Estudio de Pre-Factibilidad para el Diseño y Puesta en Marcha de una Lavandería que Preste sus Servicios a establecimientos de Alojamiento y Restaurantes de la Ciudad de Bogotá

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Estudio de prefactibilidad para el diseño y puesta en marcha de una lavandería que preste sus servicios a establecimientos de alojamiento y restaurantes de la ciudad de Bogotá

Karen Prieto & Andrés Pava.

Mayo 2017.

Universidad Distrital Francisco José de Caldas.

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2 Contenido

1 Introducción ... 6

2 Justificación ... 8

3 Objetivos ... 10

3.1 Objetivo general ... 10

3.2 Objetivos específicos ... 10

4 Estudio de mercado ... 11

4.1 Información Secundaria ... 11

4.1.1 Análisis de la Oferta ... 11

4.1.2 Estado del Sector ... 11

4.1.3 Demanda ... 13

4.1.4 Crecimiento del Sector ... 17

4.2 Información Primaria ... 18

4.2.1 Ciclo de Vida del Producto ... 22

4.3 Análisis y definición de los factores de mercado relevantes para el proyecto ... 23

4.3.1 Tendencia ... 23

4.3.2 Demanda potencial cualitativa ... 24

4.3.3 Demanda potencial cuantitativa ... 25

5 Estudio técnico ... 27

5.1 Dimensionamiento del sistema productivo ... 27

5.2 Canales de Distribución ... 30

5.3 Diseño del producto ... 30

5.3.1 Necesidades de los clientes ... 30

5.3.2 Localización ... 32

5.4 Diseño del proceso ... 33

5.4.1 Diagrama funcional ... 33

5.4.2 Diagramas de flujo ... 34

5.4.3 Metodología QFD ... 37

5.4.4 Materias primas – Insumos ... 37

5.4.5 Selección de Tecnología ... 38

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3

5.5.1 System Layout Planning – SLP ... 41

5.6 Necesidades de recursos humanos ... 43

6 Estudio económico y financiero ... 44

6.1 Punto de equilibrio ... 47

6.2 Flujo de caja (con financiación) ... 48

6.3 Flujo de caja (sin financiación) ... 49

6.4 Indicadores del proyecto ... 50

7 Responsabilidad Social Empresarial ... 52

8 Marco legal y ambiental ... 53

8.1 Matriz de impacto ambiental ... 55

1.1 ... 56

9 Sistema administrativo ... 58

9.1 Misión ... 58

9.2 Visión ... 58

9.3 Estructura organizacional ... 58

10 Conclusiones y recomendaciones ... 59

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4 Índice de tablas

Tabla 1. Demanda Anual Proyectada. Elaboración Propia ... 25

Tabla 2. Demanda Mensual, Año 2017. Elaboración Propia ... 26

Tabla 3 Necesidad de maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia ... 28

Tabla 4 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración Propia ... 28

Tabla 5 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado. ... 28

Tabla 6 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia. ... 29

Tabla 7 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración propia. ... 29

Tabla 8 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado. Elaboración propia. ... 29

Tabla 9 Evaluación de localización. Elaboración propia. ... 33

Tabla 10Matriz QFD, Requerimientos de mayor impacto para el cliente ... 37

Tabla 11 Convenciones para diligenciar el SLP ... 41

Tabla 12 Necesidad de recursos humanos para la operación de la lavandería. ... 43

Tabla 13 Proyección de demanda ... 44

Tabla 14 Costos de inversión para la puesta en marcha de la lavandería ... 45

Tabla 15 Costos unitarios. Elaboración propia ... 45

Tabla 16 Costos de personal. Elaboración propia ... 46

Tabla 17 Datos para el cálculo del punto de equilibrio. Elaboración propia ... 47

Tabla 18 Puntos de equilibrio en escenarios diferentes. Elaboración propia ... 47

Tabla 19 Flujo de caja de la lavandería industrial (Con financiación). Elaboración propia. ... 48

Tabla 20 Flujo de caja de la lavandería industrial (sin financiación). Elaboración propia ... 49

Tabla 21 Indicadores bajo el escenario 1. Elaboración propia. ... 50

Tabla 24 Normas sobre emisiones atmosféricas en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías en el distrito capital” ... 53

Tabla 25 Normas sobre vertimientos en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías en el distrito capital” ... 54

Tabla 26 Normas sobre residuos sólidos en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías en el distrito capital” ... 54

Tabla 26 Convenciones de la matriz de impacto ambiental ... 56

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5 Índice de gráficas

Gráfica 1 PIB Servicios a empresas ... 11

Gráfica 2. PIB Otras actividades empresariales ... 12

Gráfica 3. Destinos de inversión hotelera en Colombia 2005-2015 ... 14

Gráfica 4. Distribución de empresas del sector de hostelería en Colombia ... 16

Gráfica 5. Pronóstico del sector ... 18

Gráfica 6. Ciclo de vida del producto ... 23

Gráfica 7 Necesidades de los clientes ... 31

Gráfica 8 Diagrama funcional del proceso ... 33

Gráfica 9 Diagrama SLP ... 42

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6

1

Introducción

Actualmente, la ciudad de Bogotá presenta un alto dinamismo en el sector turístico, lo que ha impulsado el crecimiento de hoteles, hostales, apartahoteles, moteles y restaurantes, esto a la vez, ha generado que empresas que prestan estos servicios se preocupen por mejorar la calidad de los mismos, con el fin de ser más competitivas y productivas.

Para tal fin ha surgido la tendencia a externalizar servicios, gracias a los beneficios que una buena aplicación de ésta, puede traer para las empresas. Hoy por hoy, son muchas las empresas que han optado por entregar servicios e incluso procesos a terceros, para que los realicen por ellos, teniendo en cuenta las ventajas que esta práctica puede significarles, entre las que están la reducción de costos, la especialización en los servicios estratégicos de la compañía y mejora en la calidad de los bienes o servicios ofrecidos.

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7 Para tomar la decisión de entregar actividades o procesos de su organización, una empresa debe realizar una evaluación exhaustiva, con el fin de definir pros y contras, lo que la conducirá a tener alternativas y elementos que permitan analizar la situación y conducirla a la decisión final.

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8

2 Justificación

La ciudad de Bogotá D.C., en los últimos años ha experimentado un crecimiento económico y demográfico. Según proyecciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística, y la Secretaria Distrital de Planeación (2014), en los siguientes 4 años la población aumentará aproximadamente en 400.000 personas llegando a 2020 a un total de habitantes cercano a 8´380.301, y según un informe de Catastro Bogotá (2016) la dinámica residencial de los últimos 8 años, 2008-2016, muestra que de acuerdo al estrato el número de predios ha tenido un crecimiento del 56% para estrato 4, y que el estrato con mayor cantidad de predios es el estrato 3 con 654.240.

En cuanto a economía, el sector hotelero ha mostrado un crecimiento en la ciudad de Bogotá, en los últimos 6 años el número de habitaciones pasó de 11.000 a 17.030, según cifras del Instituto Distrital de Turismo (IDT, 2015) mostrando así un crecimiento alrededor del 50%. Mientras que el subsector de “obtención y suministro de personal, seguridad y aseo” es el que menor crecimiento ha mostrado. Según cifras de la ANDI, en 2015 presentó un crecimiento del 2.1%. Estas cifras muestran dos ritmos de crecimiento muy diferentes del sector hotelero con respecto al subsector de “obtención y suministro de personal, seguridad y aseo”.

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9 La tercerización de servicios en las empresas, es una práctica que cada vez es más utilizada, teniendo en cuenta los múltiples beneficios que trae para las mismas. Entre estos beneficios están: reducción de costos, transformación de costos fijos en variables, incremento de la productividad y disminución del personal necesario. El hecho de que las empresas concentren sus esfuerzos en el “core” del negocio incrementa la productividad y la calidad de los bienes o servicios que ofrece.

Uno de los servicios que se terceriza hoy en día, es el de lavandería para empresas del sector de servicios hoteleros y restaurantes, ya que puede significar una reducción de costos y desvío de atención en los servicios que son principales de acuerdo con el objeto de la empresa.

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10

3 Objetivos

3.1 Objetivo general

Realizar un estudio de prefactibilidad para la para la creación de una empresa que preste el servicio de lavandería industrial en hoteles, moteles, hostales, apartahoteles y restaurantes en la ciudad de Bogotá.

3.2 Objetivos específicos

 Diseñar una empresa que pueda competir en el mercado, con base en las características identificadas en los estudios realizados.

 Realizar un estudio de mercado que permita analizar y determinar la oferta y demanda del servicio de lavandería en la ciudad de Bogotá.

 Realizar el diseño de la estructura de prestación del servicio de lavandería en la ciudad de Bogotá, así como la determinación de recursos necesarios para su implementación.

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4 Estudio de mercado

Con el objetivo de analizar el estado actual del mercado y su tendencia se realiza un análisis de información secundaria, acerca del estado del sector y su crecimiento en los últimos años, y un estudio de información primaria que permitirá evidenciar las necesidades actuales de los clientes, como se encuentran con respecto a la oferta actual del mercado y cuál es el mercado que aún no está cubierto por parte de los oferentes actuales y que podría ser aprovechado por el presente proyecto.

4.1 Información Secundaria

4.1.1 Análisis de la Oferta

Con datos del sector de servicios del PIB de los últimos 15 años, es decir entre los años 2000-2015, observamos el tamaño del sector que corresponde a los ingresos por ventas de las empresas. Se observa un crecimiento del sector gradual constante. Los datos son tomados a precios constantes con el fin de poder comparar la información.

4.1.2 Estado del Sector

Gráfica 1 PIB Servicios a empresas

$ 10,000 $ 15,000 $ 20,000 $ 25,000 $ 30,000 $ 35,000 $ 40,000

2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

In gr e sos A n u al e s*

PIB Servicios a Empresas

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12 Dentro del sector servicios, el Subsector de otras actividades empresariales corresponde al 0,55% del sector. Tomando en cuenta esto se realiza un análisis correspondiente a esta porción del mercado, que permitirá una mejor aproximación del mercado en el que se encontrará la empresa.

Gráfica 2. PIB Otras actividades empresariales

4.1.2.1 Competidores

 Uniclean: En 1998 se inauguró Uniclean una lavandería con un concepto europeo al estilo Boutique, con una técnica más moderna y especializada para el lavado y planchado de sus prendas. También ofrecen el autoservicio o el servicio de lavado, secado y doblado en agua por libras al estilo americano.

 Robotina S.A.S.: ROBOTINA S.A.S. es una lavandería de ropa fundada el 07 de mayo de 2010, enfocada al servicio de lavado de ropa de hogares y empresas. Presta el servicio de lavado, secado y planchado de la ropa con técnicas de lavado en frío y en seco.

 Metropolitana: Prestan servicios de lavado, desinfección, refacción, transporte y alquiler de prendas a los sectores hospitalario, industrial, comercial, hotelero, químico,

$ 80 $ 100 $ 120 $ 140 $ 160 $ 180 $ 200

2000 2003 2006 2009 2012 2015

In gr e sos A n u al e s* Año

PIB Otras Actividades Empresariales

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13 farmacéutico, automotriz, aeronáutico y clubes sociales, contando con equipo humano calificado, maquinaria de la más alta tecnología, permanente vocación de servicio y compromiso constante con el éxito de nuestros clientes.

4.1.3 Demanda

4.1.3.1 Panorama regional

Los principales clientes de las lavanderías industriales son empresas del sector turístico como hoteles, restaurantes y personas del común.

4.1.3.1.1 Sector hotelero:

La ciudad de Bogotá ha sido catalogada recientemente como una de las 20 ciudades en el mundo con mayor crecimiento de turistas, siendo el primer destino turístico en Colombia y uno de los principales en América Latina, con un crecimiento anual de 9,61%, situación que, a la vez, ha potenciado el crecimiento de hoteles en la ciudad.

Según la Asociación hotelera y turística de Colombia – Cotelco, en octubre de 2016, la ocupación hotelera en Bogotá fue de 61,9% cifra mayor a la del promedio nacional, que fue de 59,67%.

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14 Gráfica 3. Destinos de inversión hotelera en Colombia 2005-2015

En Bogotá, a 2011, el número de hoteles ascendía a 321, según datos del observatorio de turismo de Bogotá. La localidad con mayor concentración de hoteles es Teusaquillo, con 88 establecimientos, lo que representa un 21,05% de los hoteles de la ciudad.

Asimismo, al interior de la localidad de Teusaquillo, existe un sector específico que dadas varias características presenta una fuerte aglomeración de hoteles, Quinta Paredes, el cual gracias a su ubicación estratégica en la ciudad, la cercanía con la embajada de Estados Unidos y la cercanía con Corferias ha logrado posicionarse como un sector privilegiado y de alta competencia para el establecimiento de negocios de este tipo.

En cuanto a economía, el sector hotelero ha mostrado un crecimiento en la ciudad de Bogotá, en los últimos 6 años el número de habitaciones pasó de 11.000 a 17.030, según cifras del Instituto Distrital de Turismo (IDT, 2015) mostrando así un crecimiento alrededor del 50%.

Otra de las situaciones que ha impulsado el crecimiento del turismo en Bogotá, es el reconocimiento como el destino más competitivo para la industria turística colombiana, ya que

Medellín 3%

Barranquilla 1%

Bogotá 37%

Cartagena 30%

Cali 25%

No especificado 4%

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15 “La ciudad sobresale por su infraestructura física, carreteras, aeropuerto, terminales terrestres, hoteles para todos los públicos, y grandes cadenas hoteleras; conectividad; una excelente red de servicios públicos; desarrollo empresarial; promoción nacional e internacional con amplia oferta turística diseñada para turismo local y extranjero; es gran generadora de empleo en el sector. Estas entre otras fortalezas hacen de la capital de los colombianos el número uno en competitividad turística en el territorio nacional.”

Según el DANE, los motivos de viaje más representativos en lo corrido del año 2016 fueron; Ocio y Negocios. Sin embargo, los motivos que cayeron comparados con 2015 fueron, Negocios (4,4%) y Salud (0,3%).

El Índice Anual de Ciudades Globales de Destino - GDCI 2016, muestra que entre los años 2015 – 2016, el gasto de visitantes internacionales en Bogotá creció el 19.9%, siendo el primero de América Latina.

4.1.3.1.2 Restaurantes:

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16

4.1.3.2 Panorama nacional

La ocupación hotelera sigue creciendo en Colombia. De acuerdo con el informe de indicadores hoteleros que publica Cotelco, en el mes de octubre de 2016 el porcentaje de ocupación hotelera en Colombia se ubicó en 59.67%, lo que significa un crecimiento de 80 puntos básicos con respecto al mes de octubre de 2015.

La oferta hotelera en Colombia está principalmente en Bogotá con 14.9% de la oferta nacional. El país tuvo una tasa de crecimiento anual de 0.93% en los últimos 10 años.

Para el 2014, de los países de América Latina, Colombia ocupó el quinto lugar en participación, con un 0,23% del total de llegadas de turistas en el mundo.

La distribución de negocios dedicados al sector de hostelería en el país, es como muestra la gráfica, siendo Bogotá la ciudad donde más se concentran empresas que ofrecen este tipo de servicios.

Gráfica 4. Distribución de empresas del sector de hostelería en Colombia

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17 El crecimiento de la oferta de hoteles en el país, ha llevado a que los administradores opten por tercerizar algunos de los servicios, para reducir costos y poderse ocupar de los procesos estratégicos del negocio.

4.1.3.3 Panorama internacional

El turismo en el mundo ha estado en constante crecimiento, teniendo en cuenta las variedades de este servicio que han aparecido, como es el turismo por salud, ecoturismo, además de los viajes de negocios.

Debido al gran número de hoteles en el mundo, es muy común que se opte por la externalización de diversos procesos de los hoteles, que pueden ser realizados por empresas dedicados a estas actividades específicas. Uno de los servicios que más externalizan los hoteles, es el de lavandería.

4.1.4 Crecimiento del Sector

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18 Gráfica 5. Pronóstico del sector

4.2 Información Primaria

Para la recolección de información primaria se diseñó una encuesta, a ser aplicada a establecimientos de alojamiento y restaurantes de Bogotá.

Se preguntó a las 20 empresas encuestadas sobre la tercerización de servicios, un 70% de éstas aseguró tenerlos, mientras que el 30% aseguró no hacerlo.

Al preguntarles por el servicio que tenían tercerizado, en caso de tenerlo, el servicio más tercerizado por las empresas es el de seguridad y vigilancia, con un 70%, seguido por aseo, con un 40%.

Sobre la pregunta acerca de la facilidad que representa entregar el servicio de lavandería a otras empresas, el 100% de los encuestados coincidieron en responder que es más fácil entregarle esta labor a otra empresa.

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19 Respecto a la preferencia de realizar ellos mismos la labor de limpieza de la lencería de sus negocios, un 65% no prefieren hacerlo, mientras que el restante 35%, asegurar preferir hacerlo internamente en la empresa.

El 100% de los encuestados asegura preferir que la ropa le sea recogida y entregada en las instalaciones de la empresa, para que se realice el proceso de limpieza.

Acerca de los medios que las empresas de servicio de lavandería ofrecen para la contratación del servicio, el 90% lo hacen por medio telefónico y el 10% restante por medio de la página web de la empresa.

Para acceder al servicio de lavandería, los usuarios que prefieren hacerlo por medio del teléfono son un 85%, mientras que un 50% prefiere realizar la solicitud por medio de la página web. Sobre la preferencia del domicilio de los productos, un 90% de los encuestados coinciden en asegurar que prefieren que la empresa les otorgue tanto la recepción como la entrega de éstos, y un 10% sólo la entrega.

Respecto a la necesidad de que tanto las recepciones como las entregas sean realizadas en horarios específicos, el 50% requiere que así sea, mientras al otro 50% no les impacta.

El 90% de los encuestados no cuentan con un vehículo para el transporte de los productos que requieren lavado, mientras que el restante 10% sí cuenta con un vehículo para tal fin.

A 50% de los encuestados, las empresas que les proveen el servicio de lavandería les ofrecen el servicio de recepción o entrega a domicilio.

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20 la razón del 20% de los encuestados y el no contar con espacio suficiente en las instalaciones de la empresa, representa un 15%.

El 52,63% de los encuestados se entera de la existencia y oferta de proveedores a través de internet, un 26,32% por medio de publicidad y un 21,05% por referidos.

El costo adicional que tienen los domicilios, es de un 10% adicional sobre el valor del servicio, para un 60% de los encuestados y para el restante 40%, el valor adicional está entre 10% y 20%. Al preguntarle a los encuestados si las empresas con las que han contratado el servicio, les ofrecen promociones, para un 55% no ofrecen ningún tipo de descuento, para un 15% hay promociones por volumen, para un 5 % hay descuentos por temporada y el restante 25% no tiene tercerizado ningún servicio.

Se le preguntó a los encuestados si se sienten seguros al entregar el lavado de los productos de sus empresa a terceros, un 95% aseguró estarlo, mientras el 5% restante no.

Al preguntarles a los encuestados si estarían interesados en contratar el servicio de lavandería a domicilio, el 95% respondió sí.

El 100% de los encuestados espera que la lavandería cuente con pólizas para garantizar indemnizaciones por daños en su ropa.

Los elementos para los cuales las empresas contratarían el servicio, son ropa de cama, cortinas, toallas, batas, manteles y uniformes de los trabajadores.

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21 La frecuencia de pago cuando los encuestados han usado el servicio, es para el 55% de los casos, cada vez que usan el servicio.

Al preguntar a los encuestados si conocen empresas que ofrezcan el servicio de lavandería industrial, un 61,11% no aseguró conocer, mientras un 27,78% sí conoce, y a la pregunta adicional sobre el nombre de estas empresas, la respuesta fue: Uniclean, Lavandería metropolitana, Lavandería Industrial La Mejor.

Luego se le preguntó a los encuestados con qué empresas han contratado el servicio, donde un 55% respondió no tener servicios tercerizados, un 20% ha contratado el servicio con la Lavandería Metropolitana, un 15% con Uniclean y un 10% con La Mejor.

Acerca de los tiempos de entrega que ofrecen las lavanderías, el 60% de los encuestados respondió que es de 48 horas, un 30% entre una semana y un 10% más de una semana.

La característica que los encuestados más valoran de las empresas que les han prestado el servicio, es el cuidado de la prenda, con un 57,89%, mientras que el tiempo de entrega es la segunda característica que más valoran, con un 42,11%.

La frecuencia con la que han solicitado el servicio, es de una vez por semana en el 50% de los casos, varias veces por semana en el 45% y una vez al mes para el 5%.

La época del año en la que más solicitan el servicio, es de Octubre a Diciembre para un 78,95% de los encuestados, seguido de Junio a septiembre para un 10,53% de los encuestados y finalmente de Enero a marzo, con un 10%.

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22 Sobre la posibilidad de que se realicen entregas parciales, el 68,42% está dispuesto a aceptarlas, mientras un 31,58% no.

Se preguntó a los encuestados si en alguna época del año le cobran más, a lo que un 68,42% contesto que no, mientras un 26,32% contestó sí, entre octubre y diciembre.

Sobre la posibilidad de pagar un costo adicional por entregas en menor tiempo, un 47,37% probablemente lo haría, un 21,05% lo haría, un 21,05% probablemente no lo haría y un 10,53% definitivamente no lo haría.

Un 70% de los encuestados estaría dispuesto a pagar un 10% sobre el valor estándar del servicio, un 15% pagaría un 20% adicional.

Al 55% de los encuestados les han cobrado una tarifa diferencial por prendas/productos que requieren cuidados especiales, mientras a un 40% no.

El 55% de los encuestados no estaría dispuesto a pagar adicional por algún aspecto, el 25% lo haría por cuidados especiales de las prendas/productos y el 20% por la limpieza.

4.2.1 Ciclo de Vida del Producto

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23 A nivel Nacional y a nivel local se encuentra en crecimiento el sector, se encuentran un gran volumen de lavanderías estándar y un auge de lavanderías industriales. No se cuenta actualmente en nuestro país con una regulación para este tipo de empresas por lo cual se presenta un alto grado de informalidad en el sector.

En la siguiente gráfica se detalla cómo se encuentra el ciclo de vida de este sector a Nivel Internacional, a Nivel Nacional y a Nivel Local.

Gráfica 6. Ciclo de vida del producto

4.3 Análisis y definición de los factores de mercado relevantes para el proyecto

4.3.1 Tendencia

(24)

24

 La concentración de área construida destinada a hoteles en Colombia, es mayor en la ciudad de Bogotá, con un 41,8%.

 Según estudios del Instituto Distrital de turismo, en Bogotá, el alojamiento es uno de los sectores más activos, entre 2009 y 2013 creció un 35%.

 La localidad de Bogotá que concentra mayor parte de hoteles, es Teusaquillo, con un 28%.

 Entre 2009 y 2013, la oferta de hoteles en Teusaquillo, incrementó un 54%.

 El auge de hoteles en la localidad de Teusaquillo, también se vio impulsado por la aglomeración de hoteles el sector de Quinta Paredes, cercano a la embajada de Estados Unidos, a Corferias y a entidades gubernamentales.

 La mayor parte de las personas encuestadas consideran que es mejor entregar el proceso de limpieza de la lencería de sus empresas a un tercero.

Por lo anterior, el mercado meta del proyecto, son los hoteles de la localidad de Teusaquillo, en la ciudad de Bogotá. Inicialmente se espera penetrar en esta localidad, pero luego, la idea es atacar otras localidades, como Chapinero, la cual también concentra gran número de hoteles, apartahoteles y moteles, además de la cercanía que tienen con la localidad de Teusaquillo, lo cual representa una ventaja para el negocio.

4.3.2 Demanda potencial cualitativa

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25 servicio sigue siendo contratado por teléfono y las características que más valora cuando realiza la contratación del servicio, son la limpieza y los tiempos de entrega.

En orden de importancia, las características que más valoran los usuarios son:

 Limpieza

 Tiempo de entrega

 Cuidado de la prenda

4.3.3 Demanda potencial cuantitativa

Según los resultados de la encuesta aplicada, la totalidad de los usuarios, consideran que es más fácil entregar la labor de limpieza de la lencería de su empresa a otros para que la realicen empresas dedicadas a esto.

Teniendo en cuenta el número de camas que se calcula en promedio en los hoteles de la ciudad, que es de 71, el número de hoteles, apartahoteles y moteles que Bogotá tenía para el año 2011 así como el número de restaurantes existentes en Bogotá.

Con base en el estudio de mercado se realiza el dimensionamiento del sistema productivo. La demanda teórica que se atenderá en los siguientes años de acuerdo a las tendencias del sector es la siguiente:

Tabla 1. Demanda Anual Proyectada. Elaboración Propia

Demanda Estimada 5 años

Año Demanda (kg/día)

2017 13726

2018 14153

2019 14580

(26)

26

2021 15434

Para tener una mejor aproximación de la capacidad con la que se deberá contar instalada al momento de iniciar el proyecto, el análisis de demanda del primer año, es decir el año 2017, se realizó con un mayor detalle, obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 2. Demanda Mensual, Año 2017. Elaboración Propia

Demanda Año 2017

Mes Demanda

(kg/día)

Enero 13.867

Febrero 10.743

Marzo 10.295

Abril 9.608

Mayo 8.236

Junio 12.522

Julio 15.913

Agosto 9.997

Septiembre 14.758

Octubre 12.353

Noviembre 11.799

(27)

27

5 Estudio técnico

5.1 Dimensionamiento del sistema productivo

(28)

28 Tabla 3 Necesidad de maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia

Proceso de Lavado 2017

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Tiempo

calendario

Turnos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Horas por Turno 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Horas al día 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24

Tiempo No Disponible

tiempo Servicio técnico 5% 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16

Servicio Ocupacional 4% 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84

Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 10.743 10.295 9.608 8.236 12.522 15.913 9.997 14.758 12.353 11.799 14.698

Capacidad Maquina por Hora 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170 170

# Maquinas Necesarias 4 3 3 3 3 4 5 3 4 4 4 4

Tabla 4 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración Propia

Proceso de Secado 2017

calendario

Turnos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Horas 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Horas al día 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24

Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 10.743 10.295 9.608 8.236 12.522 15.913 9.997 14.758 12.353 11.799 14.698

Capacidad Maquina por Hora 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150

# Maquinas Necesarias 5 4 4 3 3 4 5 4 5 4 4 5

Tabla 5 Necesidad de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado.

Proceso de Planchado y Doblado 2017

calendario

Turnos 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Horas 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

Horas al día 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24 24

T paradas

Capacidad Requerida kg/Día 13.867 10.743 10.295 9.608 8.236 12.522 15.913 9.997 14.758 12.353 11.799 14.698

Capacidad Maquina kg/Hora 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

(29)

29 De acuerdo al análisis de capacidad instalada requerida para el primer año, se observa un pico de la demanda en los meses de Enero y Julio, por lo cual la adquisición de las maquinas debe realizarse de forma que se asegure la disponibilidad en estos meses.

Realizando este mismo análisis para los años siguientes se obtienen los siguientes resultados:

Tabla 6 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Lavado. Elaboración propia.

Proceso de Lavado Años

2017 2018 2019 2020 2021

Tiempo calendario

Turnos 3 3 3 3 3

Horas por Turno 8 8 8 8 8

Horas al día 24 24 24 24 24

Tiempo Servicio técnico 5% 2,16 2,16 2,16 2,16 2,16

Servicio Ocupacional 4% 21,84 21,84 21,84 21,84 21,84

Capacidad Capacidad Requerida por Día 13.867 14.153 14.580 15.007 15.434

Capacidad Máquina por Hora 150 150 150 150 150

# Máquinas Necesarias 5 5 5 5 5

Tabla 7 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Secado. Elaboración propia.

Proceso de Secado 2017

2017 2018 2019 2020 2021

Tiempo calendario

Turnos 3 3 3 3 3

Horas 8 8 8 8 8

Horas al día 24 24 24 24 24

# Máquinas Necesarias 5 5 5 5 5

Tabla 8 Necesidad Anual de Maquinaria, Proceso de Planchado y Doblado. Elaboración propia.

Proceso de Planchado y Doblado 2017

2017 2018 2019 2020 2021

tiempo calendario

Turnos 3 3 3 3 3

Horas 8 8 8 8 8

Horas al día 24 24 24 24 24

(30)

30

5.2 Canales de Distribución

Teniendo en cuenta las características de la empresa, y del servicio que esta presta, el canal de distribución que se utilice debe estar enfocado en el cliente, en atender sus necesidades para así lograr una diferenciación con respecto de los demás competidores del mercado. Se trabajará con un servicio a domicilio tanto para la recepción de los pedidos como para la entrega, respetando siempre los plazos de entrega pactados al momento de la venta del servicio.

5.3 Diseño del producto

5.3.1 Necesidades de los clientes

A partir de los datos recopilados en la información primaria y secundaria, se determinan las necesidades y expectativas de los clientes respecto al servicio de lavandería industrial. Estas necesidades son plasmadas en el diagrama radar, herramienta que permite determinar los requerimientos de la población objetivo y compararlos con los de la competencia y el ideal. Se tuvieron en cuenta ocho factores:

 Corto tiempo de entrega

 Cuidado de la prenda

 Horarios específicos

 Limpieza

 Bajo costo

 Canales de distribución

(31)

31

 Descuentos

5.3.1.1 Índices óptimos

El ideal es que los clientes estén 100% satisfechos con cada uno de los factores del servicio de lavandería.

5.3.1.2 Competencia

Basados en los resultados de la encuesta realizada a 20 usuarios, se determina el % de satisfacción con el factor, que actualmente es ofrecido por la competencia.

5.3.1.3 Proyecto

De acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta y el ideal del mercado, el proyecto busca posicionarse entre los resultados de los 2 actores anteriores, inicialmente establece unas metas para penetrar en el mercado y lograr acogida por parte de los clientes.

Gráfica 7 Necesidades de los clientes

Necesidades de los clientes

Corto tiempo de entrega 100%

Descuentos 80% 60% 40% 20%

Cuidado de la prenda

Canales de

Horarios específicos

Canales de distribución

Bajo costo

(32)

32

5.3.2 Localización

La selección de localización forma parte del proceso de formulación estratégica de la empresa. Una buena decisión puede contribuir a la realización de los objetivos empresariales. La toma de esta decisión se debe realizar contemplando todos los factores que en ella intervienen y seleccionando una serie de alternativas entre las cuales se realizará la selección de la ubicación de la empresa.

Para este análisis se tendrán en cuenta los factores de:

 Estrato: Se refiere al estrato socioeconómico del sector en que se ubicará la empresa y que posteriormente se reflejara en costos fijos de servicios públicos, etc.

 Tamaño Requerido: La disponibilidad de lugares con el tamaño necesario para la ubicación de la empresa

 Distancia Mercado Meta: Distancia hacia la ubicación final de los clientes principales, con el fin de disminuir costos de transporte y reducir tiempos de entrega.

 Vías de Acceso: Se refiere al estado y a la facilidad de acceso al sector donde se encuentra ubicada la empresa.

 Disponibilidad Mano de Obra: Disponibilidad de personas que puedan trabajar posteriormente en la organización.

(33)

33 Tabla 9 Evaluación de localización. Elaboración propia.

De acuerdo al resultado obtenido en la evaluación de factores para la selección de la localización, la lavandería se ubicará en la localidad de Fontibón.

5.4 Diseño del proceso

5.4.1 Diagrama funcional

(34)

34

5.4.2 Diagramas de flujo

5.4.2.1 Proceso de transporte recepción-lavandería (A)

Inicio

Transportar al lugar de recepción indicado por el

cliente

¿Son aptos para recibir los productos? Recibir la lencería Devolver al cliente

Transportar a la lavandería

Entregar en la lavandería

Fin No

Si

(35)

35

5.4.2.2 Proceso de lavado (B)

Inicio

Clasificar prenda/ lencería

¿Requiere remojo o restregado?

Remojar Restregar

Lavar

¿Limpio?

Planchar Si

No No

¿Apto para empacar?

Empacar

Fin Si No

(36)

36 lavandería. En esta clasificación, el operario determina de acuerdo con las característica de la prenda, si requiere remojar o restregar, sigue con el planchado y finalmente el empaque para ser entregado al encargado del transporte.

5.4.2.3 Proceso de transporte Lavandería - Lugar de recepción indicado por el cliente ( C )

Inicio

Recibir la ropa empacada para

entregar

¿Es apta para entrega?

Transportar al lugar de destino

Entregar al cliente

Fin Si B

(37)

37

5.4.3 Metodología QFD

A través del uso de la metodología QFD se busca relacionar las demandas de los clientes identificadas previamente en el estudio de mercado con las características del diseño para implementar aquellas características que tendrán un mayor impacto en los requerimientos del cliente.

Tabla 10Matriz QFD, Requerimientos de mayor impacto para el cliente

5.4.4 Materias primas – Insumos

Para el proceso de limpieza se requieren 2 grupos diferentes de materia prima, 1 el que será utilizado durante el proceso de lavado y el otro que corresponde al proceso de empaque que se realiza al final del proceso de lavado. Para el proceso de lavado las materias primas a utilizar son:

 Percloroetileno: Es el disolvente de limpieza más utilizado. Entre las ventajas de su uso esta que es un disolvente no inflamable, no hay peligro de contaminación por gérmenes dañinos y tiene una alta velocidad de evaporación.

Mejor Igual Peor

15% 9 9 3 3 0 24 3,6 X

15% 1 1 3 9 1 15 X

10% 9 9 1 1 0 20 2 X

20% 0 0 0 9 9 18 3,6 X

15% 0 0 1 6 6 13 1,95 X

10% 9 9 1 6 0 25 2,5 X

10% 0 0 0 3 0 3 0,3 X

5% 0 0 1 1 0 2 0,1 X

28 28 10 38 16

3,3 3,3 1,3 5,55 2,85

To ta l Ca lif ic ac ió n _Evaluación de Usuario P es o % Imp o rta n ci a U so D ete rg en te s O rg án ic o s H o ra ri o E xte n d id o En tr eg a a D o mi ci lio D u ra ci ó n d el S er vi ci o Descuentos Importancia Técnica Importancia Ponderada Bajo Costo Cuidado de la Prenda

Horarios Especificos Limpieza Es ta n d ar iz ac ió n d e P ro ce so s

Corto Tiempo de Entrega

Canales de Distribución Canales de Comercialización

Componentes

(38)

38

 Detergente.

 Suavizantes.

 Blanqueadores.

 Desmanchadores.

 Agua.

 Bolsas Plásticas.

5.4.5 Selección de Tecnología

Dentro del proceso de lavado se pueden identificar 3 subprocesos claves en los cuales se debe realizar selección de tecnología. Los equipos a utilizar en cada uno de estos subprocesos posterior a un análisis entre el precio y la capacidad ofrecida son los siguientes:

 Lavado

Lavadora – Centrifugadora BW1700 Capacidad para 170kg/hr.

(39)

39

 Secado

Secadora ST1302

Capacidad para 150kg/hr. Tiempo de Ciclo: 15 min.

Diseñada para secar con la máxima eficiencia energética.

(40)

40 Calandra PC 120

Cilindro de 1200 mm de diámetro Calefacción: vapor, aceite térmico, gas

Plegador FL-LITE 1, 2 ó 4 vías

(41)

41

5.5 Distribución en Planta

5.5.1 System Layout Planning – SLP

Siguiendo las siguientes convenciones, y teniendo en cuenta las necesidades de proximidad de las áreas dentro de la organización, se procede a realizar el diagrama del SLP.

Tabla 11 Convenciones para diligenciar el SLP

Relación Motivo

A Absolutamente necesario 1 Intercambio de MP, materiales, PT E Especialmente importante 2 Relación administrativa

(42)

42 Gráfica 9 Diagrama SLP

Una vez identificadas las necesidades de proximidad, se procede a la elaboración del plano de las instalaciones de la empresa, obteniendo:

(43)

43

5.6 Necesidades de recursos humanos

Para la operación de la lavandería industrial, serán necesarios los siguientes cargos:

Tabla 12 Necesidad de recursos humanos para la operación de la lavandería.

Cargo

Gerente Secretaria

(44)

44

6 Estudio económico y financiero

En este estudio se analiza la viabilidad económica del proyecto. Se toma en cuenta la información de Precio de Venta, Horizonte del proyecto, Porcentaje de Mercado, Flujo de Ingresos, Escenarios de Inversión, Costos del Proyecto (Directos e Indirectos), Costos de Inversión para el final calcular algunos Indicadores (VPN, TIR, RBC) con el fin de determinar si es viable o no realizar el proyecto.

Horizonte del Proyecto: Para esta evaluación se tomará un horizonte de proyecto de 5 años,

a partir de la entrada en funcionamiento de la planta.

Porcentaje de Mercado: Los valores de la demanda del proyecto, fueron obtenidos a través

del estudio de mercado.

Tabla 13 Proyección de demanda

Año Demanda

(kg/mes)

2018 13514

2019 14153

2020 14580

2021 ₁₅₀₀₇

2022 ₁₅₄₃₄

Estos valores están expresados en Kilogramos a lavar por mes, ya que de esta forma es como se realizará el cobro del servicio.

Precio de Venta: El precio se definió teniendo en cuenta los valores presentes en el mercado

(45)

45

Costos de inversión: Para la entrada en funcionamiento de la planta, se requiere una

inversión inicial en terreno, adecuaciones al terreno, maquinaria, equipo de oficina, material de oficina y los vehículos que serán indispensables para la prestación del servicio ya que la lavandería prestará únicamente servicio a domicilio. Se realizaron cotizaciones de los elementos requeridos y a continuación se relacionan sus valores.

Tabla 14 Costos de inversión para la puesta en marcha de la lavandería

Inversión inicial Valor

Terreno $ 950,000,000.00

Adecuaciones Iniciales $ 15,000,000.00

Introductor $ 10,000,000.00

Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00 Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00 Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00 Lavadora, Secadora, Rodillo $ 87,900,000.00 Equipo Computo $ 3,500,000.00 Equipo Oficina $ 6,000,000.00 Material oficina $ 800,000.00

Vehículo $ 47,900,000.00

Total $ 1,432,700,000

Costos Unitarios: Una vez lista la planta de producción, para la prestación del servicio se requerirá los siguientes elementos, que serán los costos unitarios.

Tabla 15 Costos unitarios. Elaboración propia

Insumo Costo

Solvente $ 220

Detergente $ 112

Desmanchadores $ 6

Removedor de óxido $ 2

Jabón $ 47

Empaque $ 80.00

m3 Agua $ 108.72

(46)

46

Transporte $ 315

Total (Kilo) $ 917

Costos de Personal: Adicional a los costos de inversión y los costos indirectos de fabricación

se deben contemplar los costos de personal que trabajará directa e indirectamente en la planta.

Tabla 16 Costos de personal. Elaboración propia

Rubro Valor

Gerente $ 6,000,000

Secretaria $ 1,300,000

Auxiliar Contable $ 1,300,000

Conductor Turno 1 $ 1,300,000

Jefe de Logística $ 1,500,000

Agente Contact Center $ 1,500,000

Costos Operarios Lavado Turno 1 $ 6,000,000 Costos Operarios Lavado Turno 2 $ 6,000,000 Costos Operarios Lavado Turno 3 $ 6,600,000 Costos Operarios Planchado Turno 1 $ 6,000,000 Costos Operarios Planchado Turno 2 $ 6,000,000 Costos Operarios Planchado Turno 3 $ 6,600,000 Costos Operarios Doblado Turno 1 $ 8,400,000 Costos Operarios Doblado Turno 2 $ 8,400,000 Costos Operarios Doblado Turno 3 $ 9,240,000

Supervisor Turno 1 $ 1,600,000

Servicios públicos $ 1,200,000

(47)

47

6.1 Punto de equilibrio

Una vez calculados los costos directos e indirectos y definido el precio de venta del servicio, calculamos el punto de equilibrio del proyecto, con lo cual podremos identificar la cantidad mínima de kilogramos mensuales que se deben atender dentro de la empresa para igualar los ingresos con los costos.

Tabla 17 Datos para el cálculo del punto de equilibrio. Elaboración propia

Costos Variables (kg) $ 917

Costos Fijos $ 86,040,000

Ingresos (kg) $ 6,800

Los puntos de equilibrio, considerando 3 escenarios en precios son:

Tabla 18 Puntos de equilibrio en escenarios diferentes. Elaboración propia

Precio de Venta

Punto de Equilibrio

$ 6,800 14.626

$ 7,000 14.145

$ 7,200 13.695

(48)

48

6.2 Flujo de caja (con financiación)

Tabla 19 Flujo de caja de la lavandería industrial (Con financiación). Elaboración propia.

AÑOS 2017 2018 2019 2020 2021 2022

INGRESOS

Ingreso por ventas $ - $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128

Préstamo $ 716,350,000 $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL INGRESOS $ 716,350,000 $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128

EGRESOS

Materia Prima $ 531,232,886 $ 623,130,683 $ 641,930,711 $ 660,730,739 $ 679,530,768

Mano de Obra directa Costos Indirectos

Nómina Administrativa $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000

Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ -

TOTAL EGRESOS $ - $ 617,272,886 $ 709,170,683 $ 727,970,711 $ 746,770,739 $ 765,570,768

(-)Depreciación Planta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000

(-)Depreciación

Máquinas $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 (-)Depreciación

Vehículos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 -Intereses $ 103,011,130 $ 87,544,179 $ 69,853,080 $ 49,618,001 $ 26,473,118

Flujo de caja antes de

impuestos $ 716,350,000 $ 242,749,008 $ 357,076,115 $ 394,991,569 $ 435,451,004 $ 478,820,243 -Impuestos $ 72,824,702 $ 107,122,834 $ 118,497,471 $ 130,635,301 $ 143,646,073

Flujo de caja después

de impuestos $ 716,350,000 $ 169,924,306 $ 249,953,280 $ 276,494,098 $ 304,815,703 $ 335,174,170 Depreciación Planta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000

Depreciación Maquinas $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000

DepreciaciónVehiculos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000

-Amortización $ 107,558,771 $ 123,025,723 $ 140,716,822 $ 160,951,901 $ 184,096,784

-Inversión inicial $ 1,432,700,000

Valor de salvamento $ 734,300,000

(49)

49

6.3 Flujo de caja (sin financiación)

Tabla 20 Flujo de caja de la lavandería industrial (sin financiación). Elaboración propia

AÑOS 2017 2018 2019 2020 2021 2022

INGRESOS

Ingreso por ventas $ - $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128 TOTAL INGRESOS $ - $ 1,102,713,024 $ 1,293,470,976 $ 1,332,495,360 $ 1,371,519,744 $ 1,410,544,128 EGRESOS

Materia Prima $ 531,232,886 $ 623,130,683 $ 641,930,711 $ 660,730,739 $ 679,530,768 Mano de Obra directa

Costos Indirectos

Nómina Administrativa $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 $ 86,040,000 Otros gastos $ - $ - $ - $ - $ - TOTAL EGRESOS $ - $ 617,272,886 $ 709,170,683 $ 727,970,711 $ 746,770,739 $ 765,570,768 (-)Depreciación Planta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 (-)Depreciación

Máquinas $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 (-)Depreciación

Vehículos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 Flujo de caja antes de

impuestos $ - $ 345,760,138 $ 444,620,293 $ 464,844,649 $ 485,069,005 $ 505,293,360 -Impuestos $ 103,728,041 $ 133,386,088 $ 139,453,395 $ 145,520,701 $ 151,588,008

Flujo de caja después

de impuestos $ - $ 242,032,097 $ 311,234,205 $ 325,391,254 $ 339,548,303 $ 353,705,352 DepreciaciónPlanta $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 $ 47,500,000 Depreciacón Maquina $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 $ 73,020,000 Depreciación Vehiculos $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 $ 19,160,000 -Inversión inicial $ 1,432,700,000

Valor de salvamento $ 734,300,000

(50)

50 Los valores mostrados en las tablas anteriores muestran los flujos de caja considerando 2 escenarios. El primer escenario muestra el flujo de caja del proyecto si al inicio del mismo se obtuviera una financiación del 50%, mientras que en el segundo escenario no existe financiación. Este flujo de caja se construyó a partir del precio de venta, los costos directos e indirectos, gastos de personal y los gastos de inversión. Para la elaboración se tuvo en cuenta una depreciación lineal de los activos.

6.4 Indicadores del proyecto

Para realizar la evaluación económica del proyecto, se utilizarán los siguientes indicadores.

 Escenario 1, Precio de Venta $6.800

Tabla 21 Indicadores bajo el escenario 1. Elaboración propia.

Precio Venta $ 6,800

Escenario Financiado Sin Financiar

TIO 20% 20%

TIR 35% 25%

VPN $ 345,261,009 $ 192,155,273

RBC 2.16 1.08

Precio Venta $ 7,000

TIO 20% 20%

TIR 39% 27%

VPN $ 423,837,593 $ 270,731,857

(51)

51

Precio Venta $ 7,200

TIO 20% 20%

TIR 42% 29%

VPN $ 502,414,177 $ 349,308,441

RBC 2.27 1.15

Con los escenarios anteriormente descritos, se puede observar que el proyecto tiene en su escenario más pesimista, valor de venta $6800, una TIR del 25% que es mayor a la TIO del 20% y un Valor Presente Neto de $192.155.273 lo cual indica que al final del horizonte del proyecto propuesto el proyecto será rentable.

(52)

52

7 Responsabilidad Social Empresarial

La responsabilidad social empresarial consiste en realizar negocios siempre bajo los lineamientos normativos y legales que apliquen dependiendo la naturaleza del proyecto, además de no actuar en contra de los principios éticos. Debemos tener en cuenta que los proyectos tienen impacto en la población, en el ambiente y en el desarrollo de la sociedad en que se encuentran. Por estas razones este proyecto centra su responsabilidad en estos 3 aspectos de la siguiente manera:

Aspecto Ambiental: Por la naturaleza del proyecto tal vez, este aspecto sea el de mayor impacto. Dentro de los riesgos para el medio ambiente se encuentran vertimientos, uso adecuado de los residuos y emisiones ambientales. Para reducir este impacto el proyecto cumplirá con las normas ambientales, expuestas en el marco legal, y las cuales velan por la reducción del impacto ambiental. Adicionalmente contará con equipos de alta tecnología en el proceso de lavado, que permiten disminuir la cantidad de recursos necesarios para el proceso en comparación con otras tecnologías disponibles.

Aspecto Social: Este proyecto va a generar nuevos empleos directos, los cuales contarán con

(53)

53

8 Marco legal y ambiental

En Colombia actualmente no existe una normatividad que se refiera específicamente a la operación de lavanderías, sin embargo puede regirse bajo diferentes normas.

(54)

54 Tabla 25 Normas sobre vertimientos en Colombia. Tomado de “Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías en el distrito

capital”

(55)

55

8.1 Matriz de impacto ambiental

Los recursos naturales que se ven impactados por la actividad de la empresa son el agua y el aire principalmente, teniendo en cuenta la cantidad de emisiones y vertimientos que se generan en los procesos de lavado en húmedo, en seo, planchado y secado.

Para reducir el impacto ambiental causado por la empresa, sería conveniente realizar algún tipo de tratamiento a los vertimientos (aguas residuales), así como el uso de gas natural como combustible, en lugar de ACPM u otro tipo de combustibles fósiles que generan mayor cantidad de emisiones.

Adicionalmente, las sustancias químicas utilizadas para el proceso de desmanche deben ser tratadas de alguna forma, ya que generan residuos sólidos que afectan en gran medida al medio ambiente, así como la salud de los operarios que lo están manipulando. De igual manera, el uso de sustancias biodegradables puede llamar la atención de los clientes, toda vez que la empresa estaría demostrando su compromiso con el cuidado del medio ambiente y la Responsabilidad Social Empresarial.

(56)

56 Tabla 27 Convenciones de la matriz de impacto ambiental

Convenciones Descripción

Tipo de impacto

+ Positivo Causa impacto positivo en el medio ambiente. - Negativo Causa impacto negativo en el medio ambiente.

Magnitud

Alta Hace referencia a la magnitud física del impacto, si es alto, medio o bajo.

Media Baja

Duración

Permanente Determina si el impacto afecta de manera permanente al medio ambiente, o si el daño causado es temporal.

Temporal

Probabilidad de ocurrencia

Alta ¿Qué tan probable es que el impacto suceda y afecte al medio ambiente?

Media Baja

Cobertura

Directa Hace referencia a la cobertura que tiene el impacto, y si impacta directa o indirectamente al área en cuestión.

Indirecta

Intensidad

Alta

Fuerza con la que se presenta el impacto. Media

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57 Tabla 28 Matriz de impacto ambiental de la lavandería industrial. Elaboración propia

Actividad Aspecto ambiental asociado

Efectos en el ambiente

Tipo de im pa cto Ma gnit ud Dur ac ión P roba bil idad de oc urr enc ia C obe rtur a Inte nsidad

Recepción y almacenamiento Residuos sólidos -

Desmanche

Vertimientos -

Ruido -

Lavado en húmedo (acuoso)

Vertimientos -

Ruido -

Lavado en seco

Emisiones atmosféricas -

Vertimientos -

Residuos sólidos -

Ruido -

Secado

Ruido -

Planchado

Ruido -

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9 Sistema administrativo

9.1 Misión

Somos una empresa dedicada a prestar el servicio de lavandería industrial a hoteles de Bogotá, para contribuir con la mejora de la prestación de sus servicios, trabajamos con la más alta calidad, la mejor tecnología y teniendo en cuenta siempre el cuidado del medio ambiente con el fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

9.2 Visión

Ser en 2020 reconocidos como una empresa líder en el servicio de lavandería industrial para hoteles y otro tipo de empresas que requieran de nuestros servicios, para trabajar con ellos como un aliado estratégico.

9.3 Estructura organizacional

Ilustración 1 Organigrama de la empresa. Elaboración propia

Gerente general

Jefe de logística

Conductores

Agente de

contact center Supervisor

Operarios de lavado

Operarios de planchado

Operarios de doblado

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10 Conclusiones y recomendaciones

 El diseño y puesta en marcha de una lavandería industrial en la ciudad de Bogotá representa una oportunidad importante, teniendo en cuenta la demanda que puede satisfacer y la cantidad de clientes que pueden demandar sus servicios.

 Es de vital importancia identificar los requerimientos de los clientes para diseñar tanto el proceso como el producto de un proyecto, con el fin de generar una propuesta de valor diferenciada, que logre colmar sus expectativas.

 Luego de completar el estudio de prefactibilidad sobre la creación de una lavandería industrial que se dedique a la prestación de sus servicios a establecimientos de alojamiento y restaurantes de la ciudad de Bogotá, se puede concluir que es un proyecto viable respecto al aspecto económico y financiero.

 En el análisis de escenarios, el proyecto tiene en su escenario más pesimista, valor de venta $6800, una TIR del 25% que es mayor a la TIO del 20% y un Valor Presente Neto de $192.155.273 lo cual indica que al final del horizonte del proyecto propuesto el proyecto será rentable.

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11 Referencias

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Ministerio de comercio, industria y turismo (2016). Boletín mensual de turismo, septiembre 2016. Recuperado de http://www.mincit.gov.co/

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Universidad Distrital Francisco José de Caldas (2005). Diagnóstico ambiental del sector de lavanderías en el distrito capital. Recuperado de http://ambientebogota.gov.co/ Universidad ICESI. Análisis sectorial: Sector hotelero en Colombia. Facultad de ciencias