Integración de Design Thinking en herramientas aplicadas a Lean Manufacturing

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(1)Álvaro Castillejos Donaire. Álvaro Castillejos Donaire. INTEGRACIÓN DE DESIGN THINKING EN HERRAMIENTAS APLICADAS A LEAN MANUFACTURING. SEPTIEMBRE 2016. PROYECTO FIN DE CARRERA PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL. Página 1. Álvaro Castillejos Donaire DIRECTOR DEL PROYECTO:. Ángel Uruburu Colsa.

(2) Álvaro Castillejos Donaire. Página 2.

(3) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". AGRADECIMIENTOS Quisiera agradecer a Technical University of Lodz la posibilidad de realizar el proyecto en sus instalaciones bajo un acuerdo de intercambio de estudios durante el curso 2014/2015, y a su directora Dra. Ing. Dorota Piotrowska por la supervisión del mismo. De la misma forma, agradecer a Faurecia su colaboración con International Faculty of Engineering (Technical University of Lodz), acercando conocimientos de Lean Manufacturing al ámbito universitario e impulsando así proyectos como el que aquí se presenta.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 3.

(4) RESUMEN. RESUMEN El concepto Lean Manufacturing implica la creación de valor con los menores recursos posibles, maximizando el valor para el cliente y minimizando el gasto. Propone una serie de principios ampliamente conocidos en las empresas actuales, que han adaptado herramientas Lean a su actividad con el fin de mejorar su competitividad en el mercado. Dos de las herramientas mencionadas son Hoshin y Kanban, métodos de procedencia oriental que tuvieron protagonismo global en la segunda mitad del siglo XX. Ambas comparten la filosofía Kaizen como base de sus principios, proponiendo la mejora continua mediante pequeños e incrementales cambios que den como resultado significantes mejoras en caso de ser aplicados de forma rutinaria y sostenida, creando standars para ello. Para el caso de Hoshin, en el plano operacional se incide en la búsqueda de soluciones simples e inmediatas en el lugar de trabajo, con todas las personas involucradas, consiguiendo de esa forma el principio Lean de eliminar el gasto y mejorar el flujo. Para poner en marcha las operaciones se debe planificar desde un plano estratégico, teniendo confeccionada la filosofía de la organización, misión, visión y una serie de aspectos que se formularán en la estrategia global. Partiendo de esa base se establecen los llamados Hoshins, o Breakthrough Objectives que la organización acometerá en el siguiente periodo de tiempo y que llevarán a un nivel significativo de mejora. Haciendo partícipe a toda la plantilla y poniendo en marcha el proceso Catchball se producirá el alineamiento de la organización, considerando qué supondrá conseguir el trabajo hecho correctamente. Para ello resulta indispensable reducir la distancia entre distintos niveles de la compañía y perfeccionar los flujos de información. De esta forma se precisa un punto más la estrategia, obteniendo una planificación anual con los detalles de las sub etapas que suponen los objetivos propuestos, responsables, indicadores para su seguimiento, etc. Las actividades a pie de planta se realizarán teniendo en cuenta el output del proceso y con la aprobación de las personas involucradas siguiendo los principios Hoshin. Finalmente, aunque se trata de un proceso cíclico que no acabará aquí, se realizará la revisión y seguimiento de planes, yendo más allá de los simples informes y llegando a la causa raíz de los problemas que pudieran existir en cada caso. Kanban es un sistema de planificación Lean y Just In Time, que controla la producción en sus partes, cantidades y momentos adecuados en todas las fases de la misma. Con Kanban los operarios utilizan señales visuales para determinar detalles de lo que deben producir. Implicará establecer un sistema pull, basando directamente la producción en la actual demanda en vez de la capacidad productiva o en estimaciones de esta. También se tratará de un proceso Make to Order, empezando únicamente después del recibimiento del pedido por parte del consumidor. Habrá que tener en cuenta una serie de requerimientos previos a la implementación Kanban, así como aquellos casos en los que no resulta recomendable su aplicación. Si no es el caso, las fases en las que normalmente se divide la implementación de Kanban son: Entrenamiento de la plantilla, identificación e implementación de componentes con problemas, implementación en el resto de componentes y por último revisión del sistema Kanban. Independientemente a los conceptos mencionados anteriormente, entra en escena un método de resolución de problemas que ha tenido gran aplicación durante la última década: Design Thinking. No se trata únicamente de unos pasos a seguir, sino de una actitud y unas premisas acompañadas de herramientas de apoyo que enfocarán y organizarán el proceso para lograr. Página 4. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(5) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". procesar la información y proponer soluciones. Su éxito o fracaso dependerá de la forma en que sea aplicado y del grado de involucramiento del grupo. Se parte desde la fase Empatizar, en la que hay que ponerse en la situación del usuario, observando, participando y sumergiéndose en su realidad. Posteriormente se proponen los pasos Definir, Idear, Prototipar y Testear. Aparentemente se habla de dos realidades distintas, pero la flexibilidad de Design Thinking para adaptarse a todas las situaciones y evolucionar en distintas direcciones (se trata de un método relativamente reciente) hace que sus horizontes estén aún por descubrir y que pueda aportar a las herramientas Lean. En concreto se plantea la aplicación en la implantación de Hoshin y Kanban en el ámbito de una organización del tipo línea de producción, que pretende con ello solucionar ciertos problemas existentes y mejorar su competitividad. De esta forma y a modo de tutorial, se expone un planteamiento de cada uno de los dos procesos, en los que un grupo de consultores, llamados Design Thinkers, trabajarán en el ámbito de la compañía para facilitar su consecución: En la propuesta de implementación de Hoshin mediante los principios Design Thinking, el proceso empezará desde un entendimiento previo del factor humano en el paso llamado Empatizar. Para ello se dividirán los usuarios en grupos de interés (externos e internos) y enfocar así el estudio, aplicando los principios y herramientas de Design Thinking adecuadas en cada caso. Entre ellas se encuentran las entrevistas, mapa de empatía, mapa de actores o analogía empática. En la siguiente fase, Definir, no solo se describirán los problemas, sino que se filtrará la información recogida anteriormente. Para ello se analizará la información de las entrevistas, se cuantificarán los problemas y se buscarán sus causas y efectos entre otros. Idear, el tercer paso, supondrá la exploración de soluciones a los problemas detectados y la planificación estratégica de cómo llevarlo a cabo, desarrollando la estrategia global de la compañía en caso de que no se encuentre correctamente definida y planteando los Hoshins con sus fechas límites. Posteriormente, en Prototipar se trasladarán las ideas a la realidad, lanzando el proceso Catchball mediante ensayos previos y con las herramientas adecuadas para facilitar el camino si fueran necesarias, llevando a cabo la alineación necesaria en Hoshin. La tabla anual debe desarrollarse en el punto en que funcione la alineación. Por último, en Testear, se aplicarán a nivel de planta las actividades acorde a lo planteado anteriormente y con un seguimiento periódico con tablas de revisión como las propuestas. En el caso de la propuesta de implantación Kanban mediante la aplicación de Design Thinkig se comenzará de nuevo con un entendimiento del factor humano, detectando insights en este caso orientándose más al conocimiento en el entorno del método productivo para valorar la viabilidad de un cambio a un sistema pull, con todo lo que ello conlleva. Para ello ayudarán las herramientas propuestas por Design Thinking. El entrenamiento de la plantilla debe comenzar después del análisis de los grupos internos. También debe estar orientado a un entendimiento de los grupos de interés externos a la organización, ya que el cambio tiene que ser compatible con la realidad de los proveedores y clientes, entre otros. Posteriormente, en Definir, se filtrará la información procesando los problemas y analizando la actividad productiva, valorándolos y con una final evaluación de la idoneidad de Kanban para su resolución. En la fase Idear, se planificará la implementación Kanban en componentes problemáticos y posteriormente se hará lo propio para el resto de componentes, utilizando las herramientas planteadas y teniendo como resultado una planificación a modo de calendario con los objetivos Kanban sobre él. Antes de implantar Kanban se llevarán a cabo simulaciones de la línea de producción para el nuevo sistema en el paso Prototipar, con el fin de anticiparse a errores que puedan surgir. Por último, Álvaro Castillejos Donaire. Página 5.

(6) RESUMEN en Testear, se revisará el sistema Kanban en funcionamiento y se dará un seguimiento adecuado, sin realizar trabajos fuera de secuencia y notificando en el momento de que un problema surja en la producción. Al tratarse de un proceso cíclico, los nuevos problemas que surjan con el sistema en marcha se procesarán desde un punto de vista empático y posteriores etapas, siguiendo los principios de Design Thinking en su resolución.. Página 6. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(7) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". TABLA DE CONTENIDO 1.. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 11. 2.. OBJETIVOS..................................................................................................................... 13. 3.. PARTE CONCEPTUAL .................................................................................................. 14 3.1.. LEAN MANUFACTURING ................................................................................... 14. 3.1.1.. DESCRIPCIÓN .................................................................................................. 14. 3.1.2.. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING ................................................ 14. 3.1.3.. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING ............................................. 15. 3.1.4.. VENTAJAS Y RIESGOS DE LEAN MANUFACTURING ............................ 16. 3.2.. FILOSOFÍA KAIZEN.............................................................................................. 16. 3.2.1.. INTRODUCCIÓN DE KAIZEN ....................................................................... 16. 3.2.2.. ENFOQUE KAIZEN ......................................................................................... 17. 3.3.. HOSHIN KANRI ..................................................................................................... 18. 3.3.1.. DESCRIPCIÓN DE HOSHIN ........................................................................... 18. 3.3.2.. HOSHIN-JIT ...................................................................................................... 19. 3.3.3.. PUNTOS FUERTES Y LIMITACIONES DE HOSHIN KANRI..................... 20. 3.3.4. SUPUESTOS DEL CONCEPTO HOSHIN. CONDICIONES Y RETOS EN SU IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................................... 20 3.3.5.. PLANIFICACIÓN ............................................................................................. 21. 3.3.6.. IMPLEMENTACIÓN DE HOSHIN ................................................................. 21. 3.3.6.1.. SELECCIÓN DE HOSHINS ...................................................................... 22. 3.3.6.2. INVOLUCRAR A LA ORGANIZACIÓN. ALINEAMIENTO REALIZANDO CATCHBALL ..................................................................................... 22 3.3.6.3. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TABLAS DE PLANIFICACIÓN. IMPLEMENTACIÓN ................................................................. 23 3.3.6.4. 3.4.. REVISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PLANES ........................................... 24. KANBAN ................................................................................................................. 25. 3.4.1.. INTRODUCCIÓN KANBAN ........................................................................... 25. 3.4.2.. JIT-KANBAN .................................................................................................... 25. 3.4.3.. EN QUÉ CONSISTE KANBAN ....................................................................... 26. 3.4.4.. TARJETAS KANBAN ...................................................................................... 26. 3.4.5.. SISTEMA PULL Y MAKE TO ORDER .......................................................... 26. 3.4.6.. REQUERIMIENTOS PREVIOS PARA IMPLEMENTAR KANBAN ........... 27. 3.4.7.. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN ............................................................... 27. Álvaro Castillejos Donaire. Página 7.

(8) TABLA DE CONTENIDO 3.4.8.. FUNCIONES Y TIPOS DE KANBAN ............................................................. 28. 3.4.8.1.. PRODUCTION INSTRUCTION KANBAN (PIK) ................................... 28. 3.4.8.2.. KANBAN DE RETIRADA ........................................................................ 30. 3.4.9.. NORMAS KANBAN ......................................................................................... 32. 3.4.10. 3.5.. 4.. CUÁNDO KANBAN NO ES RECOMENDABLE ....................................... 33. DESIGN THINKING ............................................................................................... 34. 3.5.1.. DEFINICIÓN ..................................................................................................... 34. 3.5.2.. TECNOLOGÍA, NEGOCIO, PERSONAS ........................................................ 34. 3.5.3.. DISEÑO-NEGOCIO .......................................................................................... 35. 3.5.4.. PERFIL PERSONAL DE UN DESIGN THINKER.......................................... 36. 3.5.5.. PROCESO DESIGN THINKING ...................................................................... 37. 3.5.5.1.. EMPATIZAR .............................................................................................. 37. 3.5.5.2.. DEFINIR ..................................................................................................... 42. 3.5.5.3.. IDEAR ........................................................................................................ 44. 3.5.5.4.. PROTOTIPAR ............................................................................................ 45. 3.5.5.5.. TESTEAR ................................................................................................... 47. PARTE DE INTEGRACIÓN........................................................................................... 48 4.1.. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 48. 4.2. IMPLEMENTACIÓN DE HOSHIN APLICANDO EL MÉTODO DESIGN THINKING .......................................................................................................................... 48 4.2.1.. EMPATIZAR ..................................................................................................... 48. 4.2.1.1.. IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO ............................................ 48. 4.2.1.2.. IDENTIFICACIÓN DE PARTES INTERESADAS .................................. 49. 4.2.1.3.. USUARIOS INTERNOS ............................................................................ 50. 4.2.1.3.1. OBSERVAR-PARTICIPAR-SUMERGIRSE....................................... 50 4.2.1.3.2. HERRAMIENTAS DE “EMPATIZAR” APLICABLES A LOS USUARIOS INTERNOS ......................................................................................... 50 4.2.1.4.. USUARIOS EXTERNOS ........................................................................... 52. 4.2.1.4.1. HERRAMIENTAS DE “EMPATIZAR” APLICABLES A LOS USUARIOS EXTERNOS ........................................................................................ 52 4.2.1.5. 4.2.2.. CONCLUSIÓN ESTUDIO USUARIOS INTERNOS Y EXTERNOS ..... 54. DEFINIR ............................................................................................................ 54. 4.2.2.1.. ANALIZANDO, MIDIENDO Y ESTRUCTURANDO PROBLEMAS ... 54. 4.2.2.1.1. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS ........................................................... 54 4.2.2.1.2. CUANTIFICANDO PROBLEMAS ..................................................... 56 4.2.2.1.3. ÁRBOL DE PROBLEMAS .................................................................. 58 Página 8. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(9) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". 4.2.3.. IDEAR ................................................................................................................ 59. 4.2.3.1.. IDEANDO HOSHIN .................................................................................. 60. 4.2.3.1.1. PLANIFICACIÓN................................................................................. 60 4.2.3.1.2. SELECCIÓN DE HOSHINS................................................................. 61 4.2.4.. PROTOTIPAR ................................................................................................... 61. 4.2.4.1. FACILITANDO LA IMPLICACIÓN Y ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 61 4.2.4.2.. REALIZACIÓN DE CATCHBALL ............................................................ 62. 4.2.4.3.. TABLA DE PLANIFICACIÓN ANUAL .................................................. 62. 4.2.5.. TESTEAR .......................................................................................................... 63. 4.2.5.1.. APLICACIÓN A NIVEL DE PLANTA .................................................... 63. 4.2.5.2.. REVISIÓN DEL PROCESO ...................................................................... 63. 4.3. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN APLICANDO EL MÉTODO DESIGN THINKING .......................................................................................................................... 65 4.3.1.. EMPATIZAR ..................................................................................................... 65. 4.3.1.1.. ESTUDIO USUARIOS INTERNOS .......................................................... 66. 4.3.1.2.. FASE 1: ENTRENAMIENTO DE LA PLANTILLA ................................ 67. 4.3.1.3.. ESTUDIO USUARIOS EXTERNOS......................................................... 67. 4.3.2.. DEFINIR ............................................................................................................ 68. 4.3.2.1.. ANÁLISIS DE LAS ENTREVISTAS EN EMPATIZAR ......................... 68. 4.3.2.2. OBSERVAR, PARTICIPAR Y SUMERGIRSE EN LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA ............................................................................................................ 70 4.3.2.3.. ÁRBOL DE PROBLEMAS ........................................................................ 70. 4.3.2.4.. IDONEIDAD DE KANBAN PARA LOS PROBLEMAS DEFINIDOS .. 70. 4.3.3.. IDEAR ................................................................................................................ 70. 4.3.3.1. PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN EN COMPONENTES PROBLEMÁTICOS..................................................................................................... 71 4.3.3.2. PLANIFICACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN EN EL RESTO DE COMPONENTES ........................................................................................................ 71 4.3.3.3.. HERRAMIENTAS DT PARA IDEAR KANBAN .................................... 71. 4.3.3.4.. RESULTADO DE PLANIFICACIÓN KANBAN ..................................... 71. 4.3.4.. PROTOTIPAR ................................................................................................... 72. 4.3.4.1.. SIMULANDO KANBAN .......................................................................... 72. 4.3.4.2.. PUESTA EN MARCHA Y REGLAS KANBAN ...................................... 73. 4.3.5.. TESTEAR .......................................................................................................... 73. 4.3.5.1.. REVISIÓN DEL SISTEMA KANBAN ..................................................... 73. Álvaro Castillejos Donaire. Página 9.

(10) TABLA DE CONTENIDO 5.. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................................... 74. 6.. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 74. 7.. LÍNEAS FUTURAS ........................................................................................................ 74. 8.. PLANIFICACIÓN TEMPORAL Y PRESUPUESTO .................................................... 75. 9.. PROYECTO ORIGINAL ................................................................................................ 77. Página 10. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(11) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". 1. INTRODUCCIÓN En adelante se sintetiza un proyecto que será presentado en E.T.S.I. Industriales como Proyecto Fin de Carrera pero que tuvo lugar como “Master Thesis” o “Poject Master Level” en Lodz, Polonia durante un intercambio de estudios en el segundo semestre del curso 2014/2015, en la facultad International Faculty of Engineering, de Technical University of Lodz. Fue realizado, presentado y evaluado en la universidad de destino conforme a los requerimientos allí establecidos y en inglés, prácticamente el único idioma utilizado en dicha facultad. Se hará referencia en algún caso al documento original valiéndose de su numeración por capítulos. Se sintetizará a continuación el cuerpo del proyecto original, que fue dividido como es habitual en la universidad de destino en una parte conceptual o teórica de investigación (“Theoretical part”) y una parte de integración (“Practical part”) donde, se enlazan los conceptos expuestos previamente para llegar a los objetivos planteados.. ANTECEDENTES, JUSTIFICACIÓN Y ALCANCE Durante el curso mencionado la universidad de destino llega a un acuerdo de colaboración con Faurecia para compartir una serie de conocimientos y en concreto para la instalación de un laboratorio en un aula del centro, donde se impartirían en adelante clases prácticas sobre línea de producción, mejorando procesos simplificados mediante la aplicación de Value Stream Mapping, 5S, SMED, Hoshin y Kanban entre otros. Un grupo de alumnos entre los que me incluyo colaboran en la instalación del laboratorio y la preparación de las prácticas que tendrían lugar en él con los medios proporcionados por Faurecia y la supervisión de la directora del centro, Dra. Ing. Dorota Piotrowska. De esta forma y mediante la información proporcionada por la organización y artículos y libros de investigación disponibles en la universidad puede dar comienzo la elaboración del proyecto, investigando sobre conceptos que serán posteriormente relacionados, entre ellos Hoshin y Kanban. Debido a sus crecientes aplicaciones, International Faculty of Engineering se encuentra altamente interesado en la exploración de los límites del método Design Thinking, por lo que dentro del marco de acercamiento con Faurecia se decide iniciar estudios que lo enlazan con el mundo del Lean Manufacturing, centrándose el aquí presente en las herramientas Kanban y Hoshin. La combinación de conceptos como Design Thinking y herramientas de Lean Manufacturing es algo de lo que no se tenía constancia anteriormente y el principal reto consiste en estudiar sus compatibilidades desde un previo estudio por separado, para tratar de averiguar la forma en la que un método tan polivalente y ampliamente utilizado para la resolución de problemas puede ayudar a línea de producción. Todo ello sin disponer de referencias previas y explorando nuevas vías en lo relativo a la aplicación Hoshin y Kanban, centrándose especialmente en la distinta mentalidad y enfoque que puede aportar Design Thinking para superar barreras que se presentan en su implementación en empresas occidentales.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 11.

(12) INTRODUCCIÓN Se trata de una primera toma de contacto entre los dos conceptos, por lo que la investigación no pudo ser aplicada en una organización real, limitándose su alcance a un estudio teórico de una nueva forma de implantación.. Página 12. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(13) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". 2. OBJETIVOS El principal objetivo del proyecto ha sido estudiar la posibilidad de utilizar el método Design Thinking para encontrar soluciones a los problemas que puedan existir en una organización del tipo línea de producción que pretende resolverlos mediante la aplicación de Hoshin y Kanban. Enfocando para ello la implementación de cada una de estas dos herramientas de Lean Manufacturing desde los principios que propone Design Thinking, desde su punto de vista y recorriendo sus etapas. De esta forma, y en caso de que el estudio resultara viable, el objetivo marcado siguiendo las pautas de la universidad de destino fue la realización de un estudio previo de Hoshin, Kanban, Design Thinking y la filosofía que las envuelve y posteriormente la obtención de una guía a seguir por una empresa del tipo línea de producción para llevar a cabo la implementación de cada una de las dos herramientas desde este nuevo punto de vista. El enfoque es el de un grupo de consultores, llamados Design Thinkers en el proyecto original, que llegan a una organización y ayudan en el proceso mencionado. Se pretende dar un nuevo punto de vista a la implementación para facilitar el proceso.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 13.

(14) PARTE CONCEPTUAL. 3. PARTE CONCEPTUAL A continuación se estudian los métodos que forman parte del proyecto: Hoshin, Kanban y Design Thinking (DT en adelante), así como los conceptos de Lean Manufacturing y la filosofía Kaizen, necesarios para comprender los dos primeros.. 3.1. LEAN MANUFACTURING Debido a la madurez del mercado global y a la redefinición de valores por parte del cliente, las compañías se encuentran inmersas en una lucha por la supervivencia. Los clientes demandan productos mejores, más rápidamente enviados y a un precio competitivo. Las organizaciones que no pueden cumplir con estas demandas pierden mercado y pueden quedar fuera del negocio. Debido a esta presión del mercado surgió Lean Production en Toyota en los 1940s. Los conceptos Lean se conocen por una gran variedad de nombres y se encuentran reconocidos y aplicados en todo el mundo.. 3.1.1. DESCRIPCIÓN El concepto Lean implica creación de valor con los menores recursos posibles, pretendiendo maximizar valor para el cliente minimizando el gasto. Esta idea pasa por entender los procesos clave y mejorarlos de una forma continua. Cada organización sigue su método de implementación en concordancia con su filosofía con el objetivo de alcanzar sus objetivos. El pensamiento Lean cambia el enfoque de la dirección desde la optimización de tecnologías por separado, bienes y departamentos verticalmente a la optimización del flujo de productos y servicios a través de cadenas de valor recorriendo horizontalmente tecnologías, bienes y departamentos hasta los consumidores.. 3.1.2. PRINCIPIOS DE LEAN MANUFACTURING La siguiente figura ilustra la relación entre los principios de Lean Manufacturing:. Ilustración 1. Lean Manufacturing System Source:http://www.business2community.com/content-marketing/. Página 14. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(15) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". 1. Identificar valor. Se refiere al valor percibido por el cliente. La compañía debe orientar el proceso a ofrecer lo que el cliente demanda y no lo que es capaz de producir en ese momento. Se debe alinear la producción en ese sentido y evitar lo que no aporta valor. 2. Mapear la cadena de valor. Consiste en identificar claramente el proceso de valor creado e introducir la idea de flujo, tanto a nivel material como de información. 3. Crear flujos. Se deben crear flujos continuos entre actividades. Esto implica redefinir las funciones de trabajo y departamentos para que puedan contribuir a la cadena de valor y para localizar las necesidades reales de los empleados a lo largo de la cadena. Es necesario focalizar el proceso en el producto y sus necesidades en vez de en el equipamiento o la organización, de esta forma las actividades asociadas al mismo irán en la dirección correcta. 4. Establecer pull: la configuración de un flujo continuo proporciona una importante reducción de tiempos innecesarios. Un sistema pull implica producir desde el pedido del cliente recorriendo la cadena condicionado por la necesidad del mismo. 5. Perseguir la perfección. Como se puede observar en el gráfico de arriba, se trata de un proceso cíclico, que no termina y que tiene el objetivo de la perfección mejorando en cada ciclo que se recorre.. 3.1.3. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING -. Value Stream Mapping. Enfocado en mapear el proceso desde el proveedor hasta el consumidor, subrayando el flujo de producto e información e identificando demoras y procesos que no añaden valor.. -. 5S. Sistema que reduce el gasto y optimiza rápidamente la productividad, manteniendo el lugar de trabajo ordenado y utilizando señales visuales para lograr resultados.. -. SMED (Single-Minute Exchanges of Dies). Sistema para reducir tiempos de transición.. -. Hoshin. Búsqueda de simples soluciones y de aplicación inmediata en el lugar de trabajo, con todas las personas involucradas con el objetivo de eliminar el gasto y mejorar el flujo.. -. Kanban. Administración de la creación de productos con énfasis en el envío continuo y la no sobrecarga del equipo de desarrollo.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 15.

(16) PARTE CONCEPTUAL. 3.1.4. VENTAJAS Y RIESGOS DE LEAN MANUFACTURING. Ilustración 2. Advantages and risks of Lean Manufacturing Source: http://www.ecoman.ktu.lt/index.php/Ekv/article/view/2205/1715. 3.2. FILOSOFÍA KAIZEN 3.2.1. INTRODUCCIÓN DE KAIZEN Kaizen fue desarrollado por Masaaki Imai, una eminencia como consultor en materia de teoría organizacional y dirección. Él fue fundador del Kaizen Institute en 1985 en Suiza, cuyo objetivo es ayudar a compañías a implementar Kaizen y otros sistemas de Lean Management. La definición es la siguiente: Es un sistema de mejora continua en calidad, tecnología, procesos, cultura de la compañía, productividad, seguridad y liderazgo. Kaizen sugiere pequeños e incrementales cambios que den como resultado significantes mejoras si son aplicados de forma rutinaria y sostenida durante un periodo considerable en el tiempo. A través de Kaizen, trabajadores de múltiples funciones y niveles en la organización están involucrados, actuando juntos para localizar el problema o mejorar el proceso. Todos y cada uno de los empleados debe ser alentado a proponer sugerencias de mejora regularmente. Página 16. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(17) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". Todas las cuestiones no están limitadas a un área específica sino que suponen un reto en el cambio de filosofía en la organización. Como se puede observar la figura de debajo, la filosofía Kaizen envuelve numerosos componentes como los que se tratan en el presente proyecto: Hoshin y Kanban.. Ilustración 3. Kaizen graph Own Elaboration. Kaizen supone la creación de standars y mejorarlos continuamente. Para apoyar a los empleados a cumplir con ellos serán necesarios entrenamientos, materiales y supervisión, pero sobre todo disposición en todos los niveles de la organización a cambiar la forma de hacer las cosas.. 3.2.2. ENFOQUE KAIZEN La combinación de la innovación con Kaizen proporciona resultados destacados a lo largo del tiempo:. Ilustración 4. Innovation with Kaizen Source: Faurecia. Algunas consideraciones que deben ser tomadas y que definen la mentalidad Kaizen son las siguientes: 1. Abandonar el modo actual de pensar, renegar del estado actual de las cosas.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 17.

(18) PARTE CONCEPTUAL 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.. En vez de decir que algo no se puede hacer, pensar métodos para llegar a ello. Implementar adecuadamente las ideas sin retrasos. No pretender la perfección inmediata. Es mejor llegar al 60% del objetivo por ahora. Corregir el error inmediatamente. Generar nuevas ideas para las dificultades que se plantean. Perseguir la raíz de la causa del problema. Utilizar ideas de muchas personas, no esperar a que una persona proponga una lluvia de ideas. 9. Prueba primero, valida después. 10. La mejora no tiene fin.. 3.3. HOSHIN KANRI La traducción del japonés de Hoshin es la siguiente: Ho = método shin = material brillante que muestra la dirección kanri = planificación Se trata de una técnica de Strategic Quality Management (SQM) que empezó a utilizarse como un sistema de dirección en compañías japonesas en los 60. Durante los 80 el concepto llegó a Estados Unidos, cuando compañías como HP, Intel o Xerox empezaron a implementar sus propias versiones. Hoshin Kanri se presenta como un planteamiento alternativo a la planificación y desarrollo de la actividad en una compañía, demostrando ventajas sobre técnicas como Dirección por Objetivos (Akao, 1991). No se trata de un método único en los conceptos que trata acerca de establecer y seguir metas y objetivos individuales, pero sí lo es en la manera en que los consigue y desarrolla.. 3.3.1. DESCRIPCIÓN DE HOSHIN En Faurecia se maneja la siguiente descripción de Hoshin Kanri: “Hoshin es la búsqueda de la aplicación de soluciones simples e inmediatas en el lugar de trabajo, con todas las personas involucradas y con el fin de eliminar el gasto y mejorar el flujo”. Supone una seria reexaminación de la línea de producción destinada a: -. Mejorar la calidad mediante un dominio de procesos (particularmente procesos humanos). Redimensionar la línea para hacerla más adaptable a la demanda del consumidor. Reducir la variabilidad.. Hoshin hace énfasis en la eficiencia en cada estación de trabajo y en la eficiencia en la línea al completo. Al aplicarse correctamente se alcanzan los niveles más altos de calidad, productividad y rendimiento, involucrando a los operarios en el proceso. El método parte de observaciones y mediciones de disfunciones en planta de producción. Las acciones tomadas en planta conducen al progreso de la línea de producción, continuando indefinidamente. Página 18. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(19) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". Se aplica en dos niveles: -. Nivel de planificación estratégica. Un pequeño número de objetivos claves a largo plazo de la compañía serán sistemáticamente planificados. Son los llamados Breakthrough Objectives, y normalmente llevan de 2 a 5 años en completarse. Estos objetivos están dirigidos hacia la adquisición de una significante mejora en el desempeño, o a hacer cambios significativos en el método en que la organización, departamento o proceso clave de negocio opera.. -. Nivel del día a día. La mayor parte del tiempo la organización debe dedicarse a mantener el negocio en marcha, llevando a cabo las actividades que crean valor añadido de los procesos clave para el negocio que cumplen con el propósito de la organización. Estos fundamentos del día a día deben ser monitoreados en todas las partes de la organización. De esta forma los propietarios serán capaces de tomar acciones correctivas a tiempo real para una continua mejora del proceso (Kaizen).. 3.3.2. HOSHIN-JIT Aunque Hoshin y Just in Time están involucrados en la filosofía Kaizen, Hoshin puede ser implementado incluso si JIT no es aplicado en la compañía.. Ilustración 5. Hoshin, JIT in Kaizen philosophy Own Elaboration. Álvaro Castillejos Donaire. Página 19.

(20) PARTE CONCEPTUAL. 3.3.3. PUNTOS FUERTES Y LIMITACIONES DE HOSHIN KANRI. Ilustración 6. Table Strengths-Limitations of Hoshin Kanri Source: Own elaboration based on information from http://www.12manage.com/methods_hoshin_kanri_policy_deployment.html. 3.3.4. SUPUESTOS DEL CONCEPTO HOSHIN. CONDICIONES Y RETOS EN SU IMPLEMENTACIÓN -. La mejor forma de obtener los resultados deseados es asegurarse de que todos los empleados entienden la dirección a largo plazo y que están trabajando de acuerdo con un plan conectado para hacer de la visión una realidad.. -. Hay medidas de procesos fundamentales que deben ser monitoreadas para asegurar la mejora continua de los procesos clave.. -. Las actividades Breakthrough solo pueden ser llevadas a cabo cuando las actividades fundamentales se encuentran bajo un control razonable.. Página 20. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(21) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". -. No Dirección Central. Los propietarios de cada parte del plan necesitan el apoyo de la parte administrativa y las instalaciones adecuadas para mantener sus respectivos equipos conectados y dirigidos hacia el plan global. Trabajar en la implantación de Hoshin supondrá trabajo extra para la mayoría de participantes, y solo con este apoyo y teniendo en cuenta a todos se llegará al éxito.. -. Existirán posiblemente retos tanto culturales como técnicos para mantener la documentación del plan. Las tablas estándar relacionadas con la planificación Hoshin deben estar conectadas, centralmente accesibles y mantenidas actualizadas.. 3.3.5. PLANIFICACIÓN Como otros procesos estratégicos, la planificación Hoshin empieza con la formulación de la filosofía de la organización, la visión y la misión. La visión de un TQM de una organización es apoyada por su política de calidad, que está normalmente categorizada como objetivos qualitycost-delivery (QCD) y quality control in daily management (incluyendo Kaizen). Auditar y evaluar la situación actual ayuda a identificar los aspectos críticos que pasan a ser el tema de los planes estratégicos de la organización. Las diferencias entre largo, medio y anual se tendrán en cuenta en términos de transición yendo desde lo general a lo específico, estableciendo planes anuales para llegar a otros más generales. Los pocos objetivos vitales (vital few objectives) derivados del proceso de planificación serán definidos en términos de creación de valor para el cliente o ventaja competitiva y su clarificación facilitará a la desarrollo de responsabilidades de la dirección. Este será el primer paso de la planificación Hoshin.. 3.3.6. IMPLEMENTACIÓN DE HOSHIN La planificación de Hoshin a la hora de implementarlo en una organización es la que se describe en la siguiente figura:. Ilustración 7. Hoshin Planning Macro-Level Process Source: Article Strategic Planning Using Hoshin Kanri; Lisa Boisvert. Álvaro Castillejos Donaire. Página 21.

(22) PARTE CONCEPTUAL. 3.3.6.1. SELECCIÓN DE HOSHINS Un Hoshin es un breaktrhough objective que la organización acometerá en el siguiente periodo de tiempo. Una falta de este tipo de avance situaría a la organización en una posición de regresión en un entorno competitivo. Las probabilidades de éxito para el plan estratégico pueden incrementarse de forma significativa mediante la agregación de prioridades a nivel ejecutivo. Aunque también puede haber discrepancias y es necesario el acuerdo y la comunicación a distintos niveles. Los ejecutivos pueden aliviar tensiones situando Hoshins que no han sido elegidos para el año cuestión situándolos en un diagrama Gantt de forma que los empleados puedan visualizar que aunque no se realice todavía, será tenido en cuenta en el futuro.. 3.3.6.2. INVOLUCRAR A LA ORGANIZACIÓN. ALINEAMIENTO REALIZANDO CATCHBALL Catchball es la actividad que construye el puente entre la selección del Hoshin y el despliegue del mismo. Este es el punto en el que se considera seriamente qué supondrá conseguir el trabajo hecho correctamente. El output del proceso debe ser un conjunto de tablas de planificación. En Catchball la dirección y los trabajadores de primera línea desarrollan estrategias, tareas y parámetros para apoyar el cumplimiento del Hoshin.. Ilustración 8. CatchBall Process Source: http://es.slideshare.net/flevydocs/hoshin-kanri-23280357. El grupo deberá plantearse la pregunta: “¿Qué es todo lo que necesitamos para lograr….? Se requiere una comunicación continua para asegurar el desarrollo de los objetivos apropiados y esto implica su desarrollo en todos los niveles de la organización. Los procesos deben asegurar feedback en horizontes multidireccionales, lo que requiere un compromiso de la compañía por el involucramiento del empleado y establecer procesos de mejora continua. El Diagrama de Afinidad, una de las clásicas herramientas de planificación Hoshin, permite acometer un exhaustivo estudio de la pregunta planteada. Se trata de una herramienta normalmente utilizada para visualizar ideas organizadas para la consecución de una meta o solución de un problema y supone una ayuda para la colaboración y discusión en grupo. Su proceso es el siguiente: Página 22. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(23) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". Ilustración 9. Process of Affinity Diagram Source: http://www.i-nexus.com/infographic-affinity.html. El objetivo al final de este paso es la creación de la Tabla del Plan Anual. En ella se indicará cada Hoshin y las estrategias que lo componen, es decir, aquellas que se deben completar para llegar a él. Además, figurarán los responsables y medidas acordadas para el seguimiento posterior de la evolución del mismo.1 Al realizarse esta tabla se completa el objetivo de detallar un nivel más el plan, y en adelante se hará un nivel más para detallar el volumen de trabajo que se necesitará para cumplir el Hoshin. Para estrategias que no tienen precedentes en la organización, el equipo debe buscar fuera un análisis de lo que lleva acometer esa estrategia. De esta forma los planes descritos son enviados hacia abajo a través de niveles más altos de planificación, para permitir las modificaciones en las estrategias de máximo nivel. Esta “sacudida vertical” es a la que hace referencia la palabra catchball. A menudo los ejecutivos se sorprenden de los recursos necesitados cuando se presenta el conjunto de tablas integrales. El proceso completo de desarrollar el catchball suele llevar de 6 a 10 semanas, dependiendo de cómo lo enfoque el grupo de líderes.. 3.3.6.3. UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS Y TABLAS DE PLANIFICACIÓN. IMPLEMENTACIÓN La documentación del proceso de planificación y el plan como tal es importante, y el proceso de planificación Hoshin logra documentar a tiempo real. Las reuniones planificadoras utilizan. 1. Plantilla de tabla propuesta la parte de integración Hoshin, en apartado 4.2.4.3. del presente proyecto.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 23.

(24) PARTE CONCEPTUAL herramientas y tablas que se toma forma en actas de reunión. El producto del trabajo en grupo formará el plan como tal. Después de haber acordado y revisado la planificación, se producirá la implementación de la misma a nivel de planta de producción. Supervisores y líderes de equipo trabajarán en los detalles operacionales para implementar las tácticas diseñadas previamente. Una vez más se aplica el principio Catchball para asegurarse de que las actividades en planta de producción (y el resto también) están alineadas con las tácticas y la estrategia.. 3.3.6.4. REVISIÓN Y SEGUIMIENTO DE PLANES Una de las características menos atractivas, pero más potentes de la planificación Hoshin es la revisión. Yendo más allá de la presentación de informes, los directivos deben informar regularmente y comprobar los parámetros acordados previamente. En caso de no estarse cumpliendo adecuadamente, se debe acceder a la raíz de la causa para llegar a la solución. Se espera que los líderes de planificación reporten los datos con sus planes de corrección como parte del informe, habiendo tenido en cuenta tal y como propone Hoshin la opinión de toda la gente involucrada. Las reuniones de revisión no deben convertirse en momentos represivos, los errores son oportunidades de aprender. Se animará a la experimentación y la toma de riesgos e involucramiento en algunos casos será recompensada. Una reunión de seguimiento bien diseñada. -. Permite que el plan sea iterativo y permanezca flexible, sin cambiar los objetivos globales. Se centrará en los resultados y los productos, no en las actividades. Regularmente incluye una reflexión sobre el proceso de planificación como tal, no solo sus outputs. Requiere presentadores utilizando una herramienta de presentación habitual.. Eficientes reuniones de revisión realizadas regularmente recuerdan a la organización lo que es importante, reenfocando los componentes detallados del plan, y retirando las partes del plan que han sido completadas2.. 2. Plantilla propuesta como tabla de revisión en la parte de integración, apartado 4.2.5.2. del presente proyecto.. Página 24. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(25) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". 3.4. KANBAN 3.4.1. INTRODUCCIÓN KANBAN El concepto kanban viene de dos palabras japonesas, en kanji: 看板, donde kan (看) significa visual y ban (板) significa carta o tarjeta. Este método traza sus raíces a finales de los 40 y principios de los 50 en Toyota. Fue desarrollado por Taiicho Ohnno como un sistema para mejorar y mantener un alto nivel de producción. Su idea era implementar Just in Time en las plantas de producción con el objetivo de resolver ciertos problemas que estaban teniendo lugar en esos años: La mayor parte de las compañías no estaban integrando las necesidades y preferencias del consumidor y estaban produciendo cantidades no siempre ajustadas a la demanda del mercado, causando problemas como sobreproducción y exceso de stock, con las consecuencias que esto tiene en un país como Japón. La idea ganó aceptación a nivel mundial en la recesión global en los 70, revolucionando completamente la economía mediante la introducción de cambios en el sistema de producción y organización en la industria. Nuevas técnicas, enfocadas a las reducción del gasto, resolviendo la sobreproducción y problemas de stock y los asociados con la idea de calidad, permitió a Japón volverse una referencia en el sector de producción industrial.. 3.4.2. JIT-KANBAN Aunque fue implementado por Taiichi Ohno, la idea original fue concebida por Kiichero Toyoda, fundador de Toyota Motor Company, cuyo padre Sakichi Toyoda fue el fundador de Toyota Company.. Ilustración 10. Graph Kaizen-JIT-Kanban Source: Own Elaboration. La filosofía Just in Time aplicada en producción pasa por disponer de los artículos correctos, en la calidad y cantidad adecuada, en el lugar y tiempo adecuados. Esto implica una completa flexibilidad para adaptar la demanda a las fluctuaciones, resolviendo problemas de stock. De la misma forma, mejora la comunicación, la calidad, productividad y eficiencia, decreciendo costes y gastos en caso de aplicación adecuada.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 25.

(26) PARTE CONCEPTUAL. 3.4.3. EN QUÉ CONSISTE KANBAN Kanban es un sistema de planificación para producción Lean y JIT. Se trata de un sistema de información que controla la producción partes adecuadas, en sus cantidades adecuadas, en el momento adecuado en todas las fases de la producción. Con la planificación Kanban, los operarios utilizan señales visuales para determinar cuánto deben ejecutar y cuándo deben parar o cambiar. Las normas Kanban también indican qué hacer en caso de tener problemas y a quién acudir cuando estos problemas surgen. Finalmente, un Kanban bien planificado tiene indicadores visuales que permiten a los directores y supervisores observar el estado de la planificación de la línea fácilmente.. 3.4.4. TARJETAS KANBAN Una Tarjeta Kanban es una pequeña tarjeta que contiene información sobre cómo reponer una parte específica utilizada en producción. Es una señal que indica a alguien aguas arriba que mueva, adquiera o construya algún componente para la producción. Debe contener: -. Nombre del producto. Número de unidades que necesitan acción. Número de la parte del componente y descripción. Tipo de gestión del material requerido. Dónde debe ser almacenado cuando se finalice. Secuencia de montaje/producción del producto.. Normalmente tiene un espacio para escribir la fecha en la que fue entregada o abandonada y cuándo está previsto. La segunda fecha está calculada añadiendo el Lead Time a la fecha de entrega.. Ilustración 11. Exemplary Kanban card Source: http://www.velaction.com/kanban-card/. 3.4.5. SISTEMA PULL Y MAKE TO ORDER Se trata de un proceso Make to Order (MTO), empezando únicamente después del recibimiento del pedido por parte del consumidor. Además, En procesos controlados por Kanban los Página 26. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(27) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". operarios producen productos basándose en el uso actual, y no en el uso o consumo encuestado o previsto. Por tanto, para que un proceso de planificación se considerado auténtico Kanban el proceso de producción que controla debe: -. Solo produce productos para reemplzar el producto consumido por los consumidores. Solo produce productos basados en señales mandadas por los consumidores.. Kanban empieza con el pedido del consumidor y sigue la producción siguiendo los principios de un sistema pull. Con un sistema pull se puede conseguir reducir el gasto, así como los niveles de inventario, que permanecerán más estables. Las principales ventajas y desventajas de este sistema pueden apreciarse en el apartado 4.5 Pull system del proyecto original.. 3.4.6. REQUERIMIENTOS PREVIOS PARA IMPLEMENTAR KANBAN -. Desarrollar un sistema de producción mixta (producción de diferentes modelos de productos en la misma línea de producción), no produciendo grandes cantidades de un solo modelo.. -. Mantener constante la velocidad del proceso de cada pieza teniendo un flujo uniforme. El grado de estandarización debe ser plenamente elevado.. -. Minimizar tiempos de transporte entre procesos. -. La existencia de contenedores y otros artículos en la línea de producción, al principio y al final del proceso, que serán utilizados para almacenar y transportar partes desde el final de un proceso hasta el principio del siguiente y viceversa.. -. Kanban establece una ruta que refleja el flujo de los materiales, lo que implica designar lugares para evitar confusión en la manipulación de materiales.. -. Tener una buena comunicación, desde el departamento de ventas a la producción, especialmente para aquellos artículos cíclicos de temporada que requieren producción intensiva, avanzándolos con tiempo suficiente.. -. Es necesario que el personal de producción y el de control, incluso el del departamento de ventas entiendan cómo este sistema facilitará su trabajo y mejorará la eficiencia mediante la reducción de supervisión directa.. -. El sistema Kanban debe ser constantemente renovado y mejorado.. -. El sistema Kanban solo puede ser aplicado en fábricas que tengan una producción continua.. 3.4.7. IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN Típicamente, la implementación Kanban se distribuye en las siguientes fases: Álvaro Castillejos Donaire. Página 27.

(28) PARTE CONCEPTUAL  Fase 1: Entrenamiento a la plantilla Es necesario entrenar a todo el personal en los principios Kanban, entendiendo todos sus beneficios. Las características de su sistema de producción requieren trabajadores con capacidades multifuncionales, trabajo en equipo y una fuerte identificación con la compañía de forma que exista cooperación para la mejora constante. La reducción del inventario al mínimo requiere trabajar bajo mayor presión, con tiempos más ajustados y se necesita mayor perfección. El número de categorías de trabajo en las empresas orientales es significativamente menor, siendo las diferencias de salario menos importantes que en las compañías occidentales, basándose más en la experiencia que en el entrenamiento o la categoría del trabajador. Todas las grandes compañías tienen su propio sindicato, facilitando acuerdos con los trabajadores. La comunicación vertical es más fácil porque hay menores niveles y los directores están más acostumbrados a pisar las plantas de producción. También es destacable la rotación de ingenieros, directores y el staff clave por diferentes departamentos o plantas con el objetivo de conseguir versatilidad y compartir y motivar mejoras..  Fase 2: Identificación e implementación de componentes con problemas Lo más apropiado es comenzar la implementación con aquellas áreas con mayores problemas, para facilitar la producción y subrayar los problemas escondidos. El entrenamiento de la plantilla continúa en la línea de producción..  Fase 3: Implementando Kanban en el resto de componentes No solo una transformación de la organización es suficiente, también es necesario un cambio cultural. La existencia de esa cultura permite tener en cuenta todos los puntos de vista de los operarios, ya que ellos son los que conocen de primera mano el sistema..  Fase 4: Revisar el sistema kanban Además de las consideraciones sobre los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro, es importante considerar: -. Ningún trabajo será hecho fuera de secuencia. Si un problema es detectado, se debe notificar al supervisor inmediatamente.. 3.4.8. FUNCIONES Y TIPOS DE KANBAN Faurecia diferencia entre dos tipos de Kanban:. 3.4.8.1. PRODUCTION INSTRUCTION KANBAN (PIK) -. PIK sin lotes de producción. Significa que un Kanban corresponde a una caja a producir. Página 28. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(29) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". El sistema funciona como se observa en la siguiente ilustración:. Ilustración 12. PIK without batch Source: Faurecia. Un PIK (a) queda libe al final de la línea volviéndose un pedido de producción. Después, es colgado en la cola con un sistema FIFO (First in First Out). De este modo es posible mantener un sistema de retirada de pedidos de las unidades empaquetadas, utilizando la gravedad y dando una clara secuencia a respetar. En el siguiente paso, un operador coge el Kanban al final de la cola y produce exactamente la cantidad indicada por él. Finalmente, el Kanban es puesto de vuelta en la caja, que será puesta al final de la línea. Final de la línea: Normalmente llamado Shopstock, lugar donde los productos generados son almacenados y gestionados por la regla FIFO, permitiendo un contral visual.. -. PIK con lotes fijados de producción. En este tipo de Kanban, se utiliza el llamado Batch Building Box (BBB). El pedido es un pack de kanbans (lote). Diferentes referencias son fabricadas en el mismo proceso con un tiempo de cambio. El pedido de producción no de da hasta que el lote está creado, n Kanbans corresponden a n unidades empaquetadas a producir. BBB: Se emplaza al final de la línea, acumulando tarjetas Kanban con el objetivo de construir el lote completo. El tamaño del lote refleja la flexibilidad de la producción/máquina.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 29.

(30) PARTE CONCEPTUAL. Ilustración 13. PIK with fixed production batch Source: Faurecia. 3.4.8.2. KANBAN DE RETIRADA Conocido como Withdrawal Kanban, es la orden de retirada de la referencia. Se utiliza entre el secuenciador (ver ilistración abajo) y los procesos de línea de producción en un sitio para instruir el equipo de suministro interno a recoger las partes aguas arriba.. Ilustración 14. Sequencer Source: Faurecia. Dos principios deben seguirse: -. Transferencia simultanea de las partes y la correspondiente información (Kanban adjunto a las unidades o partes empaquetadas).. Página 30. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(31) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". -. Frecuentes transferencias (muchas veces por cambio).. La siguiente ilustración muestra un esquema del proceso3:. Ilustración 15. Withdrawal Kanban Source: Faurecia. A continuación se muestra una panorámica de una planta de producción que utiliza un sistema Kanban, del tipo descrito anteriormente:. 3. Para más detalle en el funcionamiento de Withdrawal Kanban acudir al proyecto original en su apartado 4.8.2.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 31.

(32) PARTE CONCEPTUAL. Ilustración 16. Kanban in use Source: Faurecia. 3.4.9. NORMAS KANBAN Fradley escribió normas que siempre son tenidas en cuenta para obtener efectividad en la aplicación de Kanban4:  Norma 1. No deben ser enviados materiales defectuosos a procesos subsecuentes.  Norma 2. Los procesos subsecuentes requerirán únicamente lo que es necesario.  Norma 3. Producir únicamente la cantidad exacta requerida por los procesos subsecuentes.  Norma 4. Balancear la producción.  Norma 5. Tener en mente que Kanban es una forma de evitar la especulación.  Norma 6. Estabilización y racionalización del proceso.. 4. Para observar la explicación de las normas ir al proyecto original, apartado 4.9.. Página 32. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(33) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". 3.4.10.. CUÁNDO KANBAN NO ES RECOMENDABLE. Según Faurecia, Kanban no es apropiado para: -. Piezas únicas o lotes de producción. Stock de seguridad. Sistemas que requieren proveedores que llevan inventario y sus costes de inventario asociados. Herramientas de planificación a largo plazo.. Álvaro Castillejos Donaire. Página 33.

(34) PARTE CONCEPTUAL. 3.5. DESIGN THINKING Design Thinking (DT) es un concepto relativamente nuevo que surgió hace aproximadamente una década. Algo más tarde fue el profesor Tim Brown, de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford y creador de la consultora Ideo.com, quien explicó por medio de un artículo en Harvard Business Review en Junio 2008 con el nombre: “Design Thinking: Thinking like a designer can transform the way you develop products, services, processes- and even strategy”. Este concepto ha sido crecientemente requerido y satisfactoriamente aplicado durante los últimos años por compañías globales, tomando ventaja de sus beneficios en diferentes áreas como desarrollo de modelos de negocio, planificación estratégica y desarrollo de ideas. La principal fortaleza de este método es su aplicabilidad y las posibilidades que ofrece con el fin de resolver problemas de distinta naturaleza. Muchos expertos coinciden en que sus límites son aún una incognita.. 3.5.1. DEFINICIÓN En palabras de Tim Brown, la descripción de Design Thinking es la siguiente: “Design Thinking es un planteamiento centrado en las personas para la innovación que se nutre de un kit de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requerimientos para el éxito del negocio”. Para Tim Brown es importante promover la creatividad a la hora de solucionar problemas, utilizando el aspecto racional y la capacidad de la gente, pero sin perder de vista las prácticas de solución de problemas más convencionales. Por tanto, DT no solo está enfocado en crear productos y servicios, también lo está en la habilidad para: ser intuitivo, reconocer patrones, construir ideas con significado emocional, significado funcional y cómo expresarlo con más que palabras o símbolos. Design Thinking cumple varias actividades innovativas desde el punto de vista de un diseñador y centrado en las personas como actor principal. Es necesario entender a todas las personas que toman parte en el proceso completo, conociendo que desean, que necesitan, que les gusta o no les gusta, etc. Desde este importante conocimiento emergerán y crecerán las ideas en el camino correcto para desarrollar el proceso siendo más tarde integrado con áreas tecnológicas y comerciales:. 3.5.2. TECNOLOGÍA, NEGOCIO, PERSONAS El diseño global tiene tres dimensiones: estética, funcional y estratégica, y un buen diseño debe conseguir un balance entre ellas. De este modo, los usos de DT y la sensibilidad de los diseñadores para combinar las necesidades de la gente con lo que es tecnológicamente viable y con las estrategias de negocio, creando valor para el cliente y una oportunidad para el mercado.. Página 34. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(35) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". Ilustración 17. DT within the combination of Business, People and Technology Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management http://dthsg.com/design-thinking-method/. Será necesario involucrar todos los niveles de la compañía, interaccionando entre ellos, ya que sus resultados dependen de los participantes en el proceso, su actitud por la búsqueda, experimentación, curiosidad o empatía. Estos resultados no son únicamente responsabilidad de un departamento o área, sino de la organización al completo. La razón es básicamente que la metodología para la implementación de DT no es una receta, se trata más bien de una guía para hacer cosas que serán exitosas o no dependiendo de cómo se aplique por las personas involucradas.. 3.5.3. DISEÑO-NEGOCIO A menudo se piensa que las diferencias entre negocio y diseño es amplia, pero también es verdad que ambos conceptos son potencialmente complementarios y tienen mucho que ofrecerse entre sí. Su entendimiento se antoja imprescindible a la hora de aplicar DT en una compañía. Sus características y formas de actuar pueden ser observadas en la siguiente tabla:. Álvaro Castillejos Donaire. Página 35.

(36) PARTE CONCEPTUAL. Ilustración 18.Table Business-Design. Source: Own elaboration based on the article: Designing for Growth: A Design Thinking Toolkit for Managers, by Jeanne Liedtka, Tim Ogilvie. 3.5.4. PERFIL PERSONAL DE UN DESIGN THINKER En su artículo, Tim Brown incluye una descripción sobre cómo debería ser y cuál debería ser la actitud de un Design Thinker, que puede ser cualquier persona con la intención de aplicar DT:  Empatía. Puede imaginarse el mundo desde múltiples perspectivas.  Pensamiento integral. No solo dependen de los procesos analíticos, también tienen la habilidad de ver todos los aspectos destacados (aunque parezcan en ocasiones conntradictorios) de un problema y crear soluciones novedosas que van más allá y mejoran las alternativas existentes.  Optimismo. No importa como de desafiantes sean las dificultades planteadas en un problema.  Experimentalismo. Las innovaciones significativas no provienen de retoques incrementales. Se deben explorar nuevas direcciones.  Colaboración. La complejidad de los productos, servicios y experiencias han reemplazado el mito de un genio creativo solitario. Un Design Thinker trabajarán en equipo con gente de distintas disciplinas.. Página 36. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(37) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". 3.5.5. PROCESO DESIGN THINKING El proceso de Design Thinking consiste en 5 pasos que serán explicados a continuación. No es lineal, en cualquier momento se puede ir adelante o atrás, incluso omitir un paso. Al principio una gran cantidad de información es acumulada, y será mayor o menor a lo largo de los pasos recorridos, especificando y buscando solución de acuerdo con los requerimientos al final. Habrá varias herramientas, la mayoría útiles en más de una fase, que ayudarán a resolver el problema, identificando lo que se necesita en cada paso. -. Se trata de un proceso de aprendizaje iterativo, Redefiniendo el problema, buscando necesidades, ideaciones, construyendo prototipos, testeando con el usuario.. -. DT consiste en fases divergentes y convergentes:. Ilustración 19. Diverging and converging phases in DT Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management http://dthsg.com/design-thinking-method/. -. Design Thinking es prototipar:. Ilustración 20. Prototyping in DT Source: Website of University of St.Gallen, Institute of Information Management http://dthsg.com/design-thinking-method/. Los pasos son los siguientes:. 3.5.5.1. EMPATIZAR El proceso empieza con un profundo entendimiento de las necesidades de los usuarios involucrados. El reto para los Design Thinkers será ponerse en su piel para ser capaces de Álvaro Castillejos Donaire. Página 37.

(38) PARTE CONCEPTUAL generar soluciones de acuerdo con sus realidades y necesidades, ya que los problemas de los usuarios raramente son los mismos que los de la persona que trata de solucionarlos. Este paso es importante para enfocar el proceso de diseño centrado en las personas. Las acciones de las que se parte son: -. Observar: Ver a los usuarios y su comportamiento en el contexto de sus vidas. Participar: Interactuar y entrevistar usuarios. Sumergirse: Experimentar lo que el usuario experimenta. Ir más allá de una simple observación, poniéndose en la medida de lo posible en la piel del usuario, siendo capaces de generar soluciones.. Se trata de recoger información que pueda resultar relevante, capturando manifestaciones físicas de las experiencias del usuario de forma que se puedan interpretar más adelante significados intangibles de esas experiencias con el fin de descubrir insights (percepciones o revelaciones significativas). Estos insights llevarán a soluciones innovativas y desde el resultado de filtrar los más importantes vendrán las mejores alternativas. La dificultad está en la distinción de los mismos, y para ello serán de gran ayuda las herramientas. Algunas de las más importantes son5:  Asumir una mentalidad de principiante Método aplicado a todo el proceso, con el fin de echar a un lado todos los prejuicios, enfocando el reto de diseño con ojos frescos. CÓMO: -. No juzgar. Cuestionar todo. Ser realmente curioso. Encontrar patrones. Escuchar..  Qué? | Cómo? | Por qué? Conduce a niveles más profundos de observación. Lleva desde observaciones concretas en situaciones particulares a las emociones más abstractas y motivos que intervienen en esa situación. Una técnica especialmente útil analizando fotografías. CÓMO: -. Establecer: Dividir una hoja en tres secciones: qué, cómo y por qué. Empezar con observaciones concretas (Qué): ¿Qué esta esa persona haciendo?Tomar nota de los detalles. Desplazamiento hacia el entendimiento (Cómo): ¿Cómo lo hace? ¿Requiere esfuerzo? Utilizar frases descriptivas con adjetivos que expresen la situación. Interpretación (Por qué): ¿Por qué lo hace? ¿Por qué de esa forma?.  Estudio de usuario con cámara. 5. Para más detalle en cualquiera de las herramientas mencionadas acudir al proyecto original en su apartado 5.5.2.1.. Página 38. Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales (UPM).

(39) INTEGRACIÓN DE "DESIGN THINKING" EN HERRAMIENTAS APLICADAS A "LEAN MANUFACTURING". Un usuario portará una cámara en su equipo, de forma que se podrá observar su experiencia en primera persona. Se podrá tener acceso a entornos inexplorados hasta el momento. CÓMO: -. Identificar sujetos de cuya perspectiva deseas aprender. Explicar el propósito del estudio, pidiendo permiso para filmar. Proveer de cámara adjunta a su ropa o en un lugar en el que no moleste. Procesar la información recogida y extractar lo importante..  Preparación de entrevistas El tiempo con los usuarios es valioso, no se llevarán unas preguntas cerradas pero sí un plan para la interacción. CÓMO: -. Brainstorm: Escribir todas las preguntas preguntas potenciales que el equipo puede generar. Identificar y ordenar temas: Estructurando el flujo de la entrevista. Perfeccionar preguntas: Encontrar áreas redundantes de conversación o preguntas fuera de lugar. Deben existitr suficientes preguntas de “¿por qué...?” o “¿Dime la última vez que…?” y abundantes cuestiones dirigidas a cómo el usuario se siente..  Entrevista para Empatía El proceso será el descrito a continuación, siguiendo el plan marcado en la preparación previa y siempre siendo flexibles para encontrar los insights que el usuario pueda mostrar, incidiendo en ellos para profundizar en el plano emocional.. Ilustración 21. Interview for empathy process Source https://dschool.stanford.edu/wp-content/themes/dschool/method-cards/interview-for-empathy.pdf.  Usuarios Extremos Sus necesidades están amplificadas y su repercusión a su alrededor suele ser notable. Su estudio puede ayudar para extractar necesidades significativas no tenidas en cuenta al considerar usuarios que representan a “la media”. Álvaro Castillejos Donaire. Página 39.