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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO Y CONTROL DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE
OPERACIONES Y LOGÍSTICA DE LA EMPRESA COMTRAYLER
S.A., MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN TABLERO DE
CONTROL DE INDICADORES; 2014
TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
MARIO ANDRÉS AGUILAR NÚÑEZ
DIRECTOR: ING. VÍCTOR CARRIÓN
ii © Universidad Tecnológica Equinoccial. 2014
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DECLARACIÓN
Yo Mario Andrés Aguilar Núñez, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
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CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo que lleva por título ”DISEÑO Y CONTROL DE LOS PROCESOS DEL ÁREA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA DE LA EMPRESA COMTRAYLER S.A., MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE UN TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES; 2014”, que, para aspirar al título de Ingeniero Industrial fue desarrollado por Mario Andrés Aguilar Núñez , bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de Ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.
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Ing. Víctor Carrión Palacios DIRECTOR DEL TRABAJO
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DEDICATORIA
Esta tesis dedico:
A Dios por darme la oportunidad de ser alguien en la vida, por hacerme importante para sus proyectos.
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por darme todo para lograr este objetivo.
A mis padres por su inmenso amor, por su apoyo en cada momento de mi vida, por las buenas y malas lecciones, y por enseñarme que siempre se debe seguir adelante a pesar de cada circunstancia de la vida.
A mis hermanas por ser un apoyo incondicional siempre.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por la formación recibida y enseñarme a competir sanamente, además de enseñarme en sus aulas las herramientas para desarrollarme en mi vida profesional.
A los maestros de la universidad que siempre entregaron más que conocimientos, sus experiencias, por su entrega para entregar a la sociedad profesionales muy bien capacitados.
A la empresa Comtrayler S.A., por permitirme ser compartir mis conocimientos y desarrollarme como profesional, a sus colaborados, dirigentes y amigos por el día a día y las experiencias compartidas.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
PAGINA
1. INTRODUCCION ... 2
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ...2
1.2 OBJETIVO GENERAL ...3
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...3
IMPORTANCIA ...3
1.4 UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN ...4
1.5 2. MARCO TEÓRICO ... 6
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL: ...6
2.1.1 USOS DE LOS CUADROS DE MANDO ... 8
2.2 GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS...9
2.2.1 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS. ... 10
2.2.2 DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y LA DE GESTIÓN POR PROCESOS ... 10
2.3 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS ... 11
2.3.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VERSUS INDICADORES DE GESTIÓN ... 14
2.4 LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS ... 14
2.4.1 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS ... 14
2.4.2 ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN DE PROCESOS ... 15
2.4.3 LA MEDICIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS: ... 15
2.4.3.1 CALIDAD DE SERVICIO ... 15
2.4.3.2 EFICIENCIA ... 16
viii
2.4.3.4 EFECTIVIDAD ... 16
2.5 FLUJOGRAMAS ... 17
2.5.1 VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA ... 17
2.5.2 SÍMBOLOS ESTANDARIZADOS ... 17
2.5.3 DISEÑO DE FLUJOGRAMAS ... 20
2.6 MANUAL DE PROCESOS ... 20
2.6.1 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS ... 20
2.6.2 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL ... 21
2.6.3 ELABORACIÓN DEL MANUAL ... 22
2.7 IDEF0 ... 24
2.7.1 VENTAJAS DE IDEF0 ... 25
2.7.2 DEFINICIONES EN IDEF0 ... 25
2.7.3 LOS DIAGRAMAS Y SUS COMPONENTES ... 28
2.7.3.1 CAJAS DE PROCESOS O FUNCIONES ... 29
2.7.3.2 FLECHAS ... 29
2.7.3.3 FLECHAS DE ENTRADA ... 30
2.7.3.4 FLECHAS DE CONTROL ... 30
2.7.3.5 FLECHAS DE SALIDA ... 31
2.7.3.6 FLECHAS DE MECANISMO ... 31
2.7.3.7 FLECHAS DE INTERFACE ... 32
2.7.4 DIAGRAMAS DE CONTEXTO ... 32
ix
3. METODOLOGÍA ... 35
3.1 LA COMPAÑÍA Y CONCEPTO DEL NEGOCIO ... 35
3.1.1 ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS ... 36
3.1.1.1 ESTABLECIMIENTO ESMERALDAS ... 36
3.1.1.2 ESTABLECIMIENTO QUITO ... 36
3.2 MISIÓN VISIÓN Y OBJETIVOS ... 37
3.2.1 MISIÓN ... 37
3.2.2 VISIÓN ... 37
3.2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ... 37
3.2.3.1 OBJETIVO FINANCIERO ... 37
3.2.3.2 OBJETIVO COMERCIAL ... 38
3.2.3.3 OBJETIVO DE GESTIÓN ... 38
3.3 METODO DE OBSERVACION ... 38
3.4 METODO DE ANALISIS ... 38
3.5 METODO DE LA MODELACION ... 39
3.6 METODO DE MEDICION ... 39
4. RESULTADOS ... 41
4.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ... 41
4.2 GIRO DE ACTIVIDADES ... 41
4.3 DIAGRAMA DEL PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA ... 42
4.4 CADENA DE VALOR ... 42
4.5 PLANIFICAR ... 43
4.6 REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS ... 43
x
4.8 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO QUE SE QUIERE MEJORAR ... 46
4.9 RECOPILAR DATOS PARA PROFUNDIZAR EN EL CONOCIMIENTO DEL PROCESO ... 47
4.9.1 PEDIDO DE EMBARQUE ... 47
4.9.2 RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS ... 47
4.9.3 CARGUE Y DESPACHO ... 47
4.9.4 TRANSPORTE ... 48
4.9.5 DESCARGA Y ENTREGA ... 48
4.9.6 FACTURACIÓN AL CLIENTE ... 48
4.9.7 FACTURACIÓN AL PROVEEDOR ... 48
4.9.8 LIQUIDACIÓN Y FACTURACIÓN A TRANSPORTISTAS ... 49
4.9.9 COBROS Y PAGOS ... 49
4.10IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS ... 49
4.11MAPEO DE LOS PROCESOS DE OPERACIONES EN IDEF0 ... 60
4.11.1 INPUTS (ENTRADAS) ... 60
4.11.2 OUTPUTS (SALIDAS) ... 60
4.11.3 CONTROLS (CONTROLES) ... 60
4.11.4 MECANISMOS (RECURSOS) ... 61
4.11.5 DIAGRAMA IDEF0 (A-0) ... 61
4.11.6 DIAGRAMA IDEF0 (A0)... 61
4.12REALIZACIÓN CUADRO DE CONTROL DE INDICADORES ... 64
4.12.1 INDICADORES ... 65
4.12.1.1 INDICADORES DE EFICACIA ... 65
4.12.1.2 INDICADORES DE CALIDAD ... 66
xi
4.13VALORACIÓN DE IMPORTANCIA DE LOS ÍNDICES ... 68
4.14VERIFICAR ... 69
4.15OBJETIVOS METAS ... 69
4.16TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES ... 71
4.16.1 INGRESO DE LA INFORMACIÓN TABULADA AL TABLERO DE CONTROL ... 71
4.16.2 APLICACIÓN DE TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES ... 71
4.17ACCIONES CORRECTIVAS Y TOMA DE DECISIONES ... 73
4.17.1 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE EFICACIA ... 73
4.17.2 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE CALIDAD ... 76
4.17.3 ACCIONES DE MEJORA A INDICADORES DE EFICIENCIA ... 78
4.18APLICACIÓN DESPUÉS DE CORRECTIVOS ... 81
4.19ANÁLISIS COSTO / BENEFICIO ... 83
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 85
5.1 CONCLUSIONES ... 85
xii
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
Tabla 1. Utilidades del Cuadro de Mando Integral ... 7
Tabla 2. Gestión Por Funciones vs. Gestión por procesos ... 11
Tabla 3. Símbolos utilizados en flujogramas y sus significados ... 18
Tabla 4. Ejemplo de cuadro de formato de manual de procesos... 23
Tabla 5. Descripción de las actividades delas flechas ... 29
Tabla 6. Requerimientos de los clientes internos y externos de la empresa. ... 44
Tabla 7. Atributos del objetivo a desarrollar ... 45
Tabla 8. Ponderación de las áreas de la empresa ... 46
Tabla 9. Proceso de orden de carga ... 50
Tabla 10. Proceso de carga de equipo y mercadería ... 52
Tabla 11. Proceso de transporte ... 54
Tabla 12. Proceso de descarga y entrega de mercadería ... 56
Tabla 13. Proceso de entrega de equipos ... 58
Tabla 14. Información tabulada años 2011 y 2012 ... 70
Tabla 15. Semaforización del estado de indicadores ... 71
Tabla 16. Indicador de eficacia 1. ... 73
Tabla 17. Indicador de eficacia 2. ... 75
Tabla 18. Indicador de calidad 1. ... 76
Tabla 19. Indicador de calidad 2 ... 77
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
Figura 1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ... 6
Figura 2. Representación de los diagramas ... 28
Figura 3. Representación de cajas de procesos o funciones ... 29
Figura 4. Flecha de entrada ... 30
Figura 5. Flecha de control ... 30
Figura 6. Flecha de salida ... 31
Figura 7. Flecha de mecanismo ... 31
Figura 8. Ejemplo de flecha de interface ... 32
Figura 9. Esquema de diagrama de contexto ... 32
Figura 10. Ejemplo de IDEF0 ... 33
Figura 11. Organigrama funcional de la empresa ... 41
Figura 12. Diagrama Proceso General de la empresa ... 42
Figura 13. Cadena de Valor ... 43
Figura 15. Esquema del proceso de carga de equipo y mercadería ... 53
Figura 16. Esquema del proceso de transporte ... 55
Figura 17. Esquema del proceso de descarga y entrega de mercadería ... 57
Figura 18. Esquema del proceso de descarga y entrega de equipo ... 59
Figura 19. Diagrama IDEF0 (A-0) del proceso general de la empresa ... 62
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ÍNDICE DE ANEXOS
PÁGINA ANEXO 1
91 Guía de remisión
ANEXO 2
92 Orden de combustible
ANEXO 3
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RESUMEN
Este trabajo se realizó en la empresa Comtrayler S.A., la misma que se dedica al servicio de transporte pesado y logística por carretera , las empresas de transporte se manejan en el país a través de la oferta y la demanda, pero se lo realiza de forma empírica, lo cual hace incurrir muy fácilmente en gastos y entregar servicios sin calidad a los clientes, por lo que este trabajo permite crear procesos en las áreas más importantes, las que afectan directamente al cumplimientos de los requisitos del cliente.
Al determinar los procesos en el área de logística y operaciones, podemos determinar su secuencia e interacción para determinar procesos claves los cuales nos permiten observar de mejor manera cuando existen falencias en el proceso.
Una vez determinados los procesos, utilizando herramientas como un tablero de control de indicadores de los procesos, podemos medir el cumplimiento de los objetivos que son los requisitos de los clientes. Una vez medidos podemos encontrar fácilmente que proceso necesita atención y además tomar decisiones, es decir crear acciones las cuales nos permitirán actuar en caso de que no se esté cumpliendo un proceso.
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ABSTRACT
This work was done in the company Comtrayler SA, the same service that is dedicated to heavy transport and logistics road. Transport companies in our country are managed through supply and demand, but it performs empirically, which makes it very easily incur costs and deliver quality services without customer’s quality, so that this work can create processes in key areas, which directly affect the fulfillment of customer requirements.
In determining the processes in the area of logistics and operations, we can determine their sequence and interaction to determine key processes which enable us to observe better when there are flaws in the process.
Once certain processes, using tools such as a dashboard of indicators of processes, we can measure the achievement of the objectives are the requirements of customers. Once measured can easily find that process needs further attention and take decisions , create actions which allow us to act in if it is not fulfilling process.
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1. INTRODUCCION
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
La empresa Comtrayler S.A., dedicada al servicio de transporte pesado, desde los principales puertos del país hasta las bodegas de sus clientes principalmente de la ciudad de Quito y otras ciudades del país.
Con el fin de realizar un mejoramiento de sus procesos operativos, requiere de un análisis de los procesos y procedimientos actuales. Para documentarlos, diseñarlos y estandarizarlos de acuerdo a las necesidades de la empresa.
A causa de los antecedentes descritos, se hace necesario el graficar y mapear los procesos de la empresa, para que permita visualizar el funcionamiento del área, con el objetivo de que se mejore el desempeño de funciones en cada uno de las actividades y que se realice un cuadro de control, mediante indicadores que servirán como fuente de retroalimentación y capacitación.
De esta forma se pretende estandarizar los procesos de la empresa Comtrayler S.A., para facilitar a los trabajadores, el aprendizaje de las actividades que se realizan, las normativas legales mediante la capacitación constante, la interacción entre dueños de procesos.
Lo que permitirá un flujo constante de información y retroalimentación en beneficio de la mejora de los procesos hacia los clientes, los cuales son el pilar fundamental de la organización basada en gestión de procesos.
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1.2 OBJETIVO GENERAL
Controlar los indicadores de procesos del área de logística y operaciones de la empresa Comtrayler S.A., mediante un tablero de control el cual determinara la satisfacción de los clientes y la optimización de los recursos de la empresa.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un levantamiento de los procesos del área de Operaciones de la empresa Comtrayler S.A.
• Determinar los procesos, su secuencia e interacción, necesarios para el diseño de los procesos del área de Operaciones de la empresa Comtrayler S.A.
• Definir indicadores de Gestión por procesos, los cuales proporcionen información al personal, para evaluarlos y controlarlos.
• Diseñar un sistema de control de procesos en el área de logística y operaciones de la empresa Comtrayler S.A. el cual permitirá incrementar la calidad del servicio a los clientes.
3.1 IMPORTANCIA
4 Es de suma importancia para las empresas de transporte pesado, tener una estructura de procesos, con los cuales se pueden ubicar falencias en el desempeño de los activos, se pueda identificar a personal deficiente, problemas de logística por ubicación geográfica, cumplimiento de normas legales, de tránsito, entre otros.
Con este sistema de gestión por procesos que se pretende encontrar oportunidades de mejora, los gerentes podrán ubicar fácilmente problemas y establecer controles, con los cuales mejoraran el servicio a los clientes y también maximizaran utilidades, que es el principal propósito de empresas de transporte.
El establecer procesos, en una empresa de servicios facilita, la retroalimentación por parte del personal y también el “feedback” de los clientes, creando sinergia entre empresas, por lo tanto el desarrollo del sistema de gestión y control por procesos es una base documental para la resolución de problemas, así como para manejar controles estadísticos y así determinar la situación real de la empresa.
3.2 UNIVERSO DE LA INVESTIGACIÓN
En el siguiente trabajo se considerará el área de Logística y Operaciones de la empresa COMTRAYLER S.A., que estén incluidas en el alcance realizado por el departamento de operaciones, los cuales intervienen en el desarrollo y calidad del servicio brindado.
6 PERSPECTIVA FINANCIERA RENTABILIDAD, CRECIMIENTO, PERSPECTIVA DEL CLIENTE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, NUEVOS CLIENTES. PERSPECTIVA DEL DESARROLLO APRENDIZAJE, AÑADIR NUEVAS HABILIDADES PERSPECTIVA DEL PROCESO EFICACIA, MANTENER Y UTILIZAR ACTIVOS
2. MARCO TEÓRICO
2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
Según (Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy, Sofie Roy, 2004), el concepto de mando integral (CMI) apareció a principios de los años noventa. Para el año dos mil estudios indicaban que países como los EE.UU., Reino Unido y países de Escandinavia, usaban o al menos tenían intención de utilizar el cuadro de mando.
Actualmente existen más de 100 programas informáticos del uso del tablero y su desarrollo va en crecimiento. Muchas empresas han tenido éxito y muchas también han tenido grandes fracasos a causa de tratar de implementar sistemas de gestión como el TQM (Total Quality Managment o gestión de la calidad total), BPR (Bussiness Process Reengineering o coste basado en la actividad).
Esto ha pasado porque sus directivos han tratado de tomar como una moda, mas no como una herramienta de gestión, no aplicaron los conceptos a consciencia, y esto también puede pasarle al CMI: las ideas se rechazan porque no se aplican adecuadamente.
7 En cuanto a desarrollar que es un CM, Nils-Goran Olve et al. (2004) indica que el mismo es un formato para describir las actividades de la empresa mediante una serie de medidas de (en general) cuatro perspectivas.
Un CMI describe estas actividades usando un pequeño número de medidas en cada una de ellas. Describir loa actividad actual o sus objetivos para el siguiente periodo.
Muchas personas dirán que el CMI, es otro informe sobre resultados que combina datos financieros y no financieros, pero en realidad pero en realidad este es más complejo que lo que se ve a simple vista:
El CMI es integral: busca descripción completa de lo que necesitamos saber sobre el negocio de la empresa.
Se rentabilidad actual puede ser una gran medida a consecuencia de la aplicación del control de mando integral, ya que se añadirán nuevas habilidades, que afectaran a las finanzas y a la eficacia los próximos periodos. Desde sus comienzos los CMI han sido adoptados como un nuevo enfoque del control de la gestión y demuestra ser útil para:
Tabla 1. Utilidades del Cuadro de Mando Integral
- Comunicar intenciones estratégicas, permitiendo que jefes y empleados materialicen las estrategias planificadas.
- Discutir actividades vinculadas a alcanzar metas estratégicas
- Supervisar y recompensar las actividades realizadas según la planeación estratégica.
8 La idea del CMI surge para no solo basar los resultados de la empresa en índices económicos tradicionales y también para contar con herramientas de control que no fueran solo financieros, pues las organizaciones actuales enfocan también su estrategia a:
• Índices de satisfacción del cliente y que es importante para los mismos.
• Las relaciones de los clientes con los proveedores, creando una red de beneficio mutuo, importante para futuras ganancias y para agregar valor al negocio.
• La calidad como fundamento al éxito empresarial.
• Dar el valor adecuado al talento humano, como el recurso más importante de una empresa.
2.1.1 USOS DE LOS CUADROS DE MANDO
Según Nils-Goran Olve et al. (2004) indican que los cuadros de mando son herramientas de comunicación y se pueden utilizar prácticamente en cualquier actividad. Introducir un CMI significa también diseñar un sistema de control de gestión a medida.
Los CMI sirven para alinear las actividades empresariales con la visión y las estrategias de una empresa, controlando resultados que arroje el cuadro de mando y llevando a cabo las acciones necesarias para cumplir la estrategia acordada.
Los CMI tienen dos características que los distinguen:
• El uso restringido de las medidas que se usan en cada una de las cuatro perspectivas de una actividad empresarial: sus resultados financieros, su
interrelación con los clientes, sus procesos internos y su aprendizaje y
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• La insistencia de que las perspectivas y medidas deben estar vinculadas. Esta tiene una lógica estratégica: relaciones causa – efecto entre actividades presentes y éxito duradero.
Los cuadros de mando pretenden cambiar el comportamiento a través de la comunicación, a efecto de llevar a cabo la planeación estratégica prevista. Se espera que esta lógica lleve a un éxito empresarial futuro los cuales afectan al comportamiento de la organización en su diario existir.
2.2 GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS
Según (López, 2006), cualquier actividad o conjunto de ellas, que utiliza un elemento de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, deben identificar sus procesos e interrelaciones. Eventualmente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.
Esta identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en las empresas y sus interrelaciones se conoce como “gestión basada en procesos”.
Para identificar procesos se realiza lo siguiente:
• Identificar las actividades que son necesarias para lograr un resultado deseado.
• Establecer responsabilidades e instrucciones claras para la gestión de las actividades.
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• Identificar las interfaces de la actividad clave dentro y entre las funciones de la organización.
• Reconocer los factores tales como los recursos a emplear, los métodos, materiales, equipos que interactúan con las actividades.
• Evaluar si las actividades tienen relevancia dentro de la organización y no son simples actividades que no afectan la productividad, el producto final o la satisfacción del cliente.
2.2.1 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN ORIENTADA A PROCESOS
• Posibilidad de reducción de costos y tiempos, mediante una utilización efectiva de los recursos de la organización.
• Mejora de los resultados de su consistencia y predictibilidad.
• Posibilidad de que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
2.2.2 DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y LA DE GESTIÓN POR PROCESOS
11 Tabla 2. Gestión Por Funciones vs. Gestión por procesos
GESTIÓN FUNCIONAL GESTIÓN POR PROCESOS
Organización por departamentos o
áreas. Organización orientada a los procesos.
Los departamentos condicionan la ejecución de las actividades.
Los procesos de valor añadido condicionan la ejecución de las actividades.
Autoridad basada en jefes departamentales.
Autoridad basada en los responsables del proceso.
Principio de jerarquía y control. Principio de autonomía y autocontrol. Orientación interna de las actividades
hacia el jefe o departamento.
Orientación externa hacia el cliente interno o externo.
Principios de burocracia, formalismo y centralización en la toma de
decisiones.
Principio de eficiencia, flexibilidad y
descentralización en la toma de decisiones. Ejercicio del mando por control basado
en la vigilancia.
Ejercicio del mando por excepción, basado en el apoyo o la supervisión.
Principio de eficiencia: ser más
productivo. Principio de eficacia: ser más competitivos. Cómo hacer mejor lo que venimos
haciendo.
Para quien lo hacemos y que debemos hacer.
Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento.
Las mejoras tienen un ámbito interfuncional y generalizado: el proceso.
(Sescam, 2002)
3.3 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS
12 Son los indicadores los que vigilan una serie importante y discreta de pasos, eventos o acciones que intervienen en la satisfacción al cliente. Los mejores indicadores son aquellos que están vinculados estrechamente con el resultado del servicio o producto entregado al cliente, su satisfacción y también la efectividad al realizar el mismo.
Uno de los papeles claves dentro de un cuadro de mando según (Schafer-Poeschel Verlag, 2003) son los indicadores, según la cual indica que es prácticamente imposible realizar un buen “Managment” sin indicadores.
Cuando se valora y evalúa el rendimiento de cada una de las personas, de cada departamento o de toda la empresa por medio de indicadores, esto marca el comportamiento con respecto a la consecución de los valores de los objetivos: “aquello que se mide se considera importante”.
Esto produce efectos positivos. Porque un mecanismo así favorece a la consecución de los objetivos acordados, y también su mala aplicación o no control produce efectos negativos para la empresa y sus objetivos estratégicos trazados y su postergación del éxito a largo plazo.
El concepto de contemplar sincrónicamente la consecución de objetivos y de controlarlos con la ayuda de perspectivas diferentes ha demostrado ser muy eficaz.
Cuando se estructura un sistema equilibrado de objetivos se crea, en consecuencia, también un sistema equilibrado de indicadores asevera (Schafer-Poeschel Verlag, 2003) .
13 (Schafer-Poeschel Verlag, 2003) Dice que la utilización de indicadores debe ser útil para concretar aún más la estrategia incorporada al sistema de objetivos de un CMI y hacerla accesible a una medición. Pero estos solo se pueden identificar claramente si existe una comprensión de los objetivos propiamente dichos.
De este modo, la elección de los indicadores se convierte en un modo propuesto de plantear un problema y asevera que los indicadores no sirven para nada si los objetivos en los que se basan son no son los adecuados.
Cuando una empresa establece un sistema de medición y control de indicadores, debe tener en cuenta que algunos indicadores algunas veces parecen ser irrelevantes o llamados blandos como la imagen, la satisfacción de los empleados, la calidad del servicio entregado; de los que generalmente son importantes para una empresa como la participación en el mercado, existencia de créditos, entre otros.
Pero eso debe cambiar ya que si se quiere que un sistema de control de medición de indicadores funcione, se deben igualar en valor los indicadores ya que estos a la final tienen la misma importancia para cumplir los objetivos estratégicos en los cuales se basan los indicadores asevera (Schafer-Poeschel Verlag, 2003).
Para el manejo de indicadores debemos estar conscientes que no existen indicadores universales, tampoco indicadores que sean estándares en ese aspecto (Schafer-Poeschel Verlag, 2003), insiste que los indicadores deben ser únicos y propios de cada empresa porque representa la estrategia específica de la empresa que se basa en la situación única de salida de la empresa.
14 2.2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VERSUS INDICADORES DE GESTIÓN
Si los objetivos estratégicos no agregan valor a los clientes, los indicadores pierden su relevancia de control. Por eso (Schafer-Poeschel Verlag, 2003) advierte que los objetivos estratégicos requieren una elevada exigencia. Su dificultad radica en encontrar el nivel correcto de exigencia de su cumplimiento. Los objetivos demasiado altos desmotivan y los que son demasiado bajos no estimulan lo suficiente para su cumplimiento.
Se debe tener claro que los objetivos estratégicos no deben entrar en conflictos ya que por cumplir uno se descuida otro, y cuando ocurra esto, se debe dar un valor objetivo para encontrar una relación equilibrada entre objetivos conflictivos. El equilibrio debe encontrarse al regular los valores de objetivos.
3.4 LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
La medición en las empresas de servicio debe ser una constante, se encuentra en todas partes, se requiere cuantificar un gran conjunto de información:
(García, 2007) Ofrece una definición: “Acto o proceso de comparar cuantitativamente los resultados con las exigencias, para llegar a un cálculo cuantitativo del desempeño”.
2.2.4 IMPORTANCIA DE LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
• La medición permite cuantificar con certeza
• La medición permite conocer las oportunidades de mejora en un proceso.
• La medición permite analizar y explicar un hecho.
• La medición hace tangibles los procesos de la calidad.
• Nos ayuda a fijar metas y a monitorear las tendencias.
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• Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo.
• Nos proporciona los medios para saber si estamos perdiendo o ganando.
• Nos ayuda a monitorear el progreso.
2.2.5 ATRIBUTOS DE UNA BUENA MEDICIÓN DE PROCESOS
Los atributos para una buena medición de procesos deben ser los siguientes;
• Pertinentes: es decir que estos sean útiles y necesarios para la toma de decisiones.
• Precisos: deben determinar que la medida obtenida refleje fielmente la magnitud de un hecho. Esta debe involucrar una precisión operativa, un buen instrumento de medida y personal capacitado para efectuar la medición.
• Oportunos: la medida de aspectos de interés debe ser oportuna para poder tomar decisiones adecuadas antes de que las circunstancias se vuelvan inmanejables.
• Confiables: la medida y sus instrumentos deben ser confiables puesto que se requieren mediciones repetidas para poder compararlas con el tiempo.
2.2.6 LA MEDICIÓN EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS
La medición en las empresas de servicio es un elemento fundamental para tomar decisiones y también nos sirve para conocer:
2.4.3.1 Calidad de servicio
16 En las empresas de servicios se pueden tener muchos indicadores que reflejen si se está cumpliendo los requerimientos a los clientes según lo ofertado. Podemos tener como indicadores de calidad:
• Nº requerimientos del cliente (mes) / Nº requerimientos cumplidos (mes)
• Porcentaje de cumplimiento de entregas a tiempo.
2.4.3.2 Eficiencia
En la relación de los servicios o productos realizados con los costos invertidos en su producción.
Es decir que los costos operativos son los esperados según la producción realizada, estos no sufren desperdicios y son razonables con los presupuestos previstos. Podemos tener indicadores de eficiencia como:
• ($) total servicio de lavandería / Nº de kilos de ropa lavada = costo kilo de ropa lavada
2.4.3.3 Eficacia
Determinan el cumplimiento de los objetivos del servicio. Permiten evaluar el desempeño de personal, equipos y de métodos utilizados en un trabajo determinado. Un ejemplo de indicador de servicio sería:
• Nº clientes satisfechos / Nº clientes atendidos
2.4.3.4 Efectividad
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3.5 FLUJOGRAMAS
Para (García, 2007) es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras similares. Los cuales permiten conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos. Documentos y unidades administrativas comprometidas.
2.2.7 VENTAJAS DEL FLUJOGRAMA
El uso de los flujogramas representa innumerables ventajas para la institución:
• Facilita ejecución de trabajos
• Describe los diferentes pasos del proceso
• Impide las improvisaciones
• Permite visualizar todos los procesos
• Identifica las debilidades y fortalezas del proceso
• Permite un equilibrio de las cargas laborales
• Genera un sentido de responsabilidad
• Establece los límites del proceso
• Plantea la diferencia de lo que se hace contra de lo que debería hacerse
• Genera calidad y productividad
2.2.8 SÍMBOLOS ESTANDARIZADOS
18 Tabla 3. Símbolos utilizados en flujogramas y sus significados
SÍMBOLO SIGNIFICADO
Operación o Acción: se representa una operación o actividad, por ejemplo, recibir, elaborar, entregar, etc. Se incluye en el rectángulo una descripción de la actividad.
Límites: indica el principio y el fin del proceso, dentro del símbolo se escribe la palabra inicio o fin.
Inspección: indica que el proceso se ha detenido. Involucra una inspección por alguien diferente a quien desarrolla la actividad, este símbolo requiere una firma de aprobación.
Decisión: plantea la posibilidad de elegir una alternativa para continuar en una u otra vía, incluye una pregunta clave.
19 Tabla 3. Símbolos utilizados en flujogramas y sus significados continuación…
Espera: este símbolo se utiliza para indicar espera antes de realizar una actividad.
Documentación: representa un documento relativo al proceso, el cual es el resultado del proceso o sobre el cual se basa el mismo.
Transporte: la flecha ancha significa movimiento del OUTPUT, Por ejemplo, él envió de producto terminado a bodega.
Corrector: se utiliza para efectuar un enlace de una página a otra donde se continúa el flujograma.
(García, 2007)
20 2.2.9 DISEÑO DE FLUJOGRAMAS
Para la correcta elaboración de flujogramas se deben tener en cuenta los siguientes aspectos dice (García, 2007).
• Emplear el mínimo de símbolos, para simplificar el flujograma.
• En lo posible utilizar una sola hoja para facilitar su manejo.
• El tamaño de los símbolos debe ser uniforme.
• Las líneas de unión se representan por líneas rectas.
• El texto dentro delo símbolo debe ser breve.
• La representación debe ser clara y explícita y no dando lugar a confusión.
3.6 MANUAL DE PROCESOS
Es prioritario según (García, 2007) contar con un instrumento que aglutine los procesos, las normas, las rutinas y los elementos necesarios para el adecuado manejo de la institución.
Se justifica la elaboración de manuales de procesos cuando el conjunto de actividades y tareas se tornan complejas y se dificulta para los niveles altos de dirección y su adecuado registro, seguimiento y control.
Este es un documento que registra el conjunto de procesos, discriminado en actividades y tareas que realiza un servicio, un departamento o toda la empresa.
2.2.10 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS El manual de procesos tiene los siguientes objetivos:
• Servir de guía para la correcta ejecución de las actividades y tareas de los empleados de la empresa.
• Ayudar a brindar servicios más eficientes.
21
• Estandarizar el trabajo realizado.
• Evitar las improvisaciones en las labores.
• Ayudar a orientar al personal nuevo y a su entrenamiento o capacitación.
• Facilitar la supervisión y evaluación del trabajo.
• Proporcionar información a la empresa sobre la marcha de los procesos.
• Servir de punto de referencia para auditorias y actividades de control interno.
2.2.11 CARACTERÍSTICAS DEL MANUAL
Los manuales de procesos deben reunir algunas características como:
• Satisfacer las necesidades reales de la empresa
• Contar con los instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de procesos.
• Redacción breve, simplificada y comprensible.
• Facilitar el uso al cliente interno y externo.
• Tener revisiones y actualizaciones continuas.
Es importante indicar que el manual de procesos representa el paso a paso de las actividades y tareas que debe realizar el empleado.
Este no debe ser confundido con el manual de funciones, que es el conjunto de actividades propias a un cargo para determinar niveles de jerarquía y responsabilidad
22 2.2.12 ELABORACIÓN DEL MANUAL
Para una correcta elaboración del manual, se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
• Jefes de departamento y servicios.
• Tomar en cuenta toda la información relacionada con la naturaleza de cada función, entendida esta como el conjunto de actividades y tareas definidas para el cargo.
• A cada empleado se le pide describir lo que realiza.
23
Tabla 4. Ejemplo de cuadro de formato de manual de procesos
(García, 2007)
Departamento: Financiero Proceso: Pago a proveedores
SECUENCIA DEPENDENCIA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.- Solicitud de pago Jefatura Financiera Jefe Financiero Se recibe solicitud de pago.
2.-Revision de los soportes de la solicitud de pago (facturas, honorarios, servicios y otros)
Jefatura Financiera Jefe Financiero
Se verifica el cumplimiento de los requisitos tales como: Visto Bueno ordenador del gasto, auditoria y otros.
3.- Verificar la disponibilidad de los recursos de tesorería. Presupuesto.
Jefatura Financiera Jefe Financiero Se verifica la disponibilidad de los recursos en tesorería.
4.- Se remite a contabilidad para la codificación
Contabilidad Auxiliar de Contabilidad
Se codifica y se realizan las respectivas retenciones a que haya lugar.
5.- Autorización de Giro Jefatura Financiera Jefe Financiero
Se autoriza el pago por parte del Jefe Financiero y se remite a tesorería para la elaboración del pago.
6.- En caso de no giro Contabilidad Auxiliar de Contabilidad
24 Para (García, 2007), esta información debe ser manejada por el responsable de cada proceso, analizada por el jefe del departamento o servicio correspondiente y coordinada por el encargado del sistema de gestión en caso de una empresa compleja.
Si este departamento no existe, se deberá definir un equipo que lleve a cabo el proyecto con la ayuda de la alta dirección, este equipo deberá ser formado por lo menos con una persona que conozca y tenga las siguientes responsabilidades:
• Levantar, documentar, analizar, formular, implantar y controlar los procesos.
• Participar activamente en todas las tareas del equipo.
• Aportar información sobre el proceso e iniciativas de mejoramiento.
• Rendir los informes a la alta dirección.
• Diseñar el manual de procesos
• Efectuar el seguimiento y capacitación a los usuarios.
3.7 IDEF0
Según (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), La traducción literal de las siglas IDEF es “Integration Definition for Function Modeling” (Definición de la integración para la modelización de las funciones).
25 través de la estructura del modelo. De esta manera, la comunicación se produce dando a lector un tema bien definido con una cantidad de información detallada y disponible para profundizar en el modelo. Así vemos que las principales ventajas que presenta este sistema son estas:
2.2.13 VENTAJAS DE IDEF0
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), indica las ventajas de IDEF0 se detallan a continuación:
• Es una forma unificada de representar funciones o sistemas.
• Su lenguaje es simple pero riguroso y preciso.
• Permite establecer unos límites de representación de detalle establecido universalmente.
2.2.14 DEFINICIONES EN IDEF0
La herramienta IDEF0, para (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), tiene las siguientes definiciones las mismas que servirán para su mejor entendimiento:
• Diagrama A-0: Diagrama de contexto de IDEF0 de una sola caja, que contiene la función de alto nivel (Top-Level), que va a ser modelada, junto con sus inputs, outputs, controles y mecanismos.
• Flecha: Línea directa compuesta por uno o varios segmentos que modela un canal abierto o conducto datos u objetos desde una fuente a un uso.
• Existen cuatro tipos de flechas: Flechas de input, Flechas de output, Flechas de control y Flechas de mecanismo.
26
• Segmento de flecha: Segmento de línea que empieza o termina en una caja, una rama o una línea sin final conectado.
• Flecha de límite: Flecha con un extremo no conectado a ninguna caja o diagrama.
• Caja: Rectángulo que contiene un nombre y un número usado para representar una función.
• Nombre de caja: Verbo o frase verbal ubicada en el interior de una caja IDEF0 para describir la función modelada.
• Número de caja: El número que va desde 0 a 6 que se sitúa dentro de la esquina inferior derecha de una caja IDEF0, para identificar dicha caja en un diagrama.
• Rama: Flecha ramificada en dos o más partes que describe el mismo objeto o dato.
• Número C: Número creado cronológicamente que se usa para identificar inequívocamente un diagrama y para trazar su historia. Puede ser usado como expresión de referencia de detalle para especificar una versión concreta del diagrama.
• Flecha de llamada: Tipo de flecha de mecanismo que permite compartir detalles entre modelos o dentro de un modelo uniéndolos.
• Caja hijo (filial): Caja de un diagrama hijo (filial).
• Diagrama child: Diagrama que detalla una diagrama padre (parental).
27
• El diagrama de una caja A-0 es un diagrama de contexto requerido; los diagramas con número de nodos A-1, A-2,... son diagramas de contexto opcionales.
• Flecha de control: Tipo de flecha que expresa control de IDEF0, es decir, aquellas condiciones requeridas para producir un output correcto. Los datos u objetos modelados como controles pueden ser transformados por la función creando así un output.
• Las flechas de control se suelen asociar con la parte superior de una caja IDEF0. Ejemplos desde el punto de vista del gestor del sistema: políticas, manuales de calidad, presupuestos y procedimientos.
• Descomposición: División de una función de modelización en las funciones que la componen.
• Expresión de referencia de detalle (DRE o ERD): Expresión escrita bajo la esquina inferior derecha de una caja IDEF0 para mostrar que está detallada y para indicar qué diagrama la detalla.
• Diagrama: Unidad de un modelo IDEF0 que presenta los detalles de una caja.
• Número de nodo de diagrama: La parte del nodo de referencia del diagrama que corresponde con el número de nodo de su caja padre (parental).
28 2.2.15 LOS DIAGRAMAS Y SUS COMPONENTES
Los diagramas o cajas se representan como se detalla en la Figura 2.
Figura 2. Representación de los diagramas (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
Es un método diseñado para modelar decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema. IDEF0, se deriva de un lenguaje grafico estableciendo, el análisis estructurado y diseño técnico. Esta herramienta de modelado fue diseñado por la fuerza aérea de los Estados Unidos, para promover la buena comunicación entre el analista y el cliente, afirma (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002).
IDEF0, es bueno y útil para establecer el alcance de un análisis, además como herramienta de comunicación, mejorando la participación de expertos en el dominio y consenso de toma de decisiones a través de dispositivos gráficos simplificados.
29 determina lo que el sistema está haciendo bien y mal. Y sirve como una primera tarea de esfuerzo para el desarrollo de un sistema.
2.2.15.1 Cajas de Procesos o Funciones
Los procesos o funciones es una actividad que ocurre en un periodo de tiempo y produce un resultado debido a una entrada, su representación gráfica es una caja rectangular como indica la Figura 3.
Figura 3. Representación de cajas de procesos o funciones (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
2.2.15.2 Flechas
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002, pág. 9), se refieren a las fechas (ICOM), como la representación de la información que define a una actividad, estas actúan sobre las actividades o salen de ella para actuar en otras. Estas actividades involucran:
Tabla 5. Descripción de las actividades delas flechas
DESCRIPCIÓN NOMBRE ORIGINAL NOMBRE
TRADUCIDO
Transformación INPUTS entradas
Normas especificas CONTROLS controles
Salidas OUTPUTS salidas
Usado por MECHANISMS mecanismos
30 2.7.3.3 Flechas de Entrada
Estas flechas representan materiales o información a ser consumido o transformado por el proceso, función o actividad producida como el resultado de una salida. Estas también son opcionales porque también existen controles que también son considerados como datos de salida, aseveran (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002, pág. 9). Estas fechas son ubicadas a la izquierda de la caja como se muestra en la Figura 4.
Figura 4. Flecha de entrada
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002) 2.7.3.4 Flechas de Control
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002), indican que las flechas de control son las que gobiernan o regulan los procesos, funciones o actividades. Permitiendo que las salidas tengan un alto “performance” y resultado dentro de la organización. Las flechas de control son consideradas como datos de entrada para el modelo, estas fechas son ubicadas en la parte superior de la caja como se muestra en la Figura 5.
Figura 5. Flecha de control
31 2.7.3.5 Flechas de Salida
Estas son consideradas como materiales o información producidas por el proceso, función o actividad. Estas son consideradas como producto de la información de entrada. Estas flechas son ubicadas a la derecha de la caja como se muestra en la Figura 6.
Figura 6. Flecha de salida
(Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002) 2.7.3.6 Flechas de Mecanismo
Son aquellas que identifican al talento humano o recurso físico necesario para llevar a cabo las funciones o actividades indican (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002, pág. 10), y estas son ubicadas en la parte inferior de la caja como indica la Figura 7.
32 2.7.3.7 Flechas de Interface
Son aquellas fechas que permiten unir dos procesos, funciones o actividades a través de un flujo de información, la más representativa y utilizada es aquella fecha de salida que se convierte en entrada para función o actividad, como se representa en la Figura 8.
Figura 8. Ejemplo de flecha de interface (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002)
2.2.16 DIAGRAMAS DE CONTEXTO
También indican (Guevara Injoque & Flores Nazario, 2002, pág. 11), que a estos diagramas se los conoce como diagrama principal o como diagrama padre. Este permite definir a los procesos o funciones a ser modeladas y cuál es la relación con la empresa, A este diagrama de contexto también se lo reconoce por el número cero al momento de su creación, como se muestra en la Figura 9.
33 2.7.4.1 Ejemplo diagrama de contexto en IDEF0
El siguiente ejemplo representado en la Figura 10. Representa un proceso para gestionar un evento, esta muestra sus entradas, salidas, controles y recursos.
35
3. METODOLOGÍA
3.8 LA COMPAÑÍA Y CONCEPTO DEL NEGOCIO
Comtrayler S.A., es una empresa de sector del transporte pesado, que desde diciembre del 2006, inició su formación, constituyendo e integrando capital privado para su nacimiento, a partir de mayo del 2007, inicio operaciones obteniendo el permiso de operación otorgado por la actual Agencia Nacional de Tránsito y Transporte Terrestre.
Comtrayler S.A., presta servicios a varias empresas manufactureras y comercializadoras en el país, empresas como: AYMESA S.A., CORPORACIÓN LA FAVORITA, BEBELANDIA S.A.; TELEVENT S.A. (TVENTAS); TOYOTA DEL ECUADOR; NEOHYUNDAI, entre otras empresas que exportan e importan materia prima y productos de primera necesidad en volúmenes considerables. Comtrayler S.A., ofrece servicios de transporte pesado por carretera a nivel nacional y trabaja en diferentes rutas, principalmente desde los puertos más importantes a todo el país, o según donde los clientes lo requieran.
Comtrayler S.A., tiene doce camiones de sus socios, los cuales van siendo remodelados según las especificaciones y requerimientos de los clientes, los servicios que brinda Comtrayler S.A., son:
• Transporte interno desde y hacia cualquier ciudad del Ecuador.
• Transporte camas bajas, plataformas, contenedores y niñeras.
• Transporte de todo tipo de carga pesada y extra pesada.
36 3.8.1 ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS
Comtrayler S.A., tiene dos establecimientos registrados en su registro único de contribuyente y son los siguientes:
3.1.1.1 Establecimiento Esmeraldas
El establecimiento, se encuentra en la siguiente ubicación:
- Calle Plinio Palomino 505 y Parada 10, en la ciudad de Esmeraldas, provincia de Esmeraldas.
Para sus actividades de logística COMTRAYLER en Esmeraldas cuenta con un jefe de operaciones y un despachador. Quienes realizan las actividades de planificación, logística y entrega de documentación a los conductores de los tracto camiones de la empresa que transportan los requerimientos de los clientes.
3.1.1.2 Establecimiento Quito
El establecimiento se encuentra ubicado en la siguiente dirección:
- Salinas N17-246 y Santiago, Ed. Jácome Of. 201, diagonal al SRI., en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha.
Las actividades que se ofrecen en la ciudad de Quito son:
• Gerencia General
• Gerencia De Operaciones Y Logística
37
• Contabilidad
• Mantenimiento
• Pago Proveedores
• Facturación De Clientes
• Despacho varios
• Mensajería
3.9 MISIÓN VISIÓN Y OBJETIVOS
3.9.1 MISIÓN
La misión de COMTRAYLER S.A., es proveer de servicios de transporte pesado y logística por carretera a nivel nacional, satisfaciendo los requerimientos de los clientes, aportando recursos a la sociedad, creando fuentes de trabajo y cumpliendo con los requisitos legales y técnicos que está sujetos por los diferentes organismos de control.
3.9.2 VISIÓN
La visión de COMTRAYLER S.A., es ser una de las tres empresas más importantes de carga pesada, en el segmento de contenedores y carga seca, principalmente desde y hacia el puerto ubicado en la provincia de Esmeraldas. 3.9.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos se definieron para tres años para los periodos 2012, 2013 y 2014, los cuales se dividen en:
3.9.3.1 Objetivo financiero
38 3.2.3.2 Objetivo comercial
Incrementar en un treinta por ciento la cartera actual de clientes en volumen, al final del periodo.
3.2.3.3 Objetivo de gestión
Implementar un sistema de Gestión por procesos hasta el 2014.
3.10 MÉTODO DE OBSERVACIÓN
Para lograr que se relacionen las actividades se deben observar las actividades de la empresa, es decir describir que hace cada persona en el área a estudiar, en el caso de Comtrayler S.A., se observaron las actividades bajo el siguiente esquema.
• Definir ¿Qué se hace?
• Definir ¿Quién lo hace?
• Definir ¿Cómo se lo hace?
• Definir ¿Qué se utiliza para realizar la actividad?
• Definir ¿Definir la finalidad de la actividad?
Respondiendo esas interrogantes, el personal deberá anotar como se realiza las actividades, esa información inicial servirá para definir los procesos y posteriormente mejorarlos.
3.11 MÉTODO DE ANÁLISIS
39 definirlo, revisar los recursos que intervienen en el proceso y empezar a ver el alcance y la interrelación con los demás procesos.
3.12 MÉTODO DE MODELACIÓN
Con este método se podrá describir esquematizada mente la visión de la realidad de los procesos, este método describe cómo opera de forma práctica o teórica el proceso utilizando métodos auxiliares o artificiales, en el caso de Comtrayler S.A., se utilizara el método de diagramas de flujo inicialmente y la modelación con IDEF0, para observar y lograr entender los procesos y su relación.
3.13 MÉTODO DE MEDICIÓN
Con este método se establecerán valores numéricos a los indicadores de gestión de los procesos aplicados al tablero de control, es decir con la información recopilada se dará valores numéricos a las propiedades de los indicadores, para que los resultados estén unidades métricas aceptables para la empresa y el objeto del estudio, además de los resultados que se pretendan alcanzar.
41
4. RESULTADOS
4.1 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
La estructura de la empresa está basada en jerarquía de acuerdo a la asignación de funciones.
Figura 11. Organigrama funcional de la empresa
4.2 GIRO DE ACTIVIDADES
Comtrayler S.A., tiene como principales actividades, el transporte de carga pesada por carretera desde y hacia cualquier destino y ruta en el Ecuador. Se inició operaciones con sus principales clientes desde el mes de mayo del 2007. Las áreas más importantes con las que COMTRAYLER opera son las siguientes:
• Operaciones
• Mantenimiento
GERENCIA GENERAL (Mario Aguilar)
Coordinador Administrativo y
Operaciones
(Mario Andrés Aguilar)
Asistente de Operaciones (Miguel Ávila) Asistente Administrativa (Fernanda Yucailla) Contador General (Fabián Correa) Asistente Contable (Javier Fuentes) Choferes de Vehículos Pérez Jorge – Quinga
42
• Administración y Recursos Humanos
• Contabilidad
4.3 DIAGRAMA DEL PROCESO GENERAL DE LA EMPRESA
Las actividades y el procesos general de la empresa se determinaron, mediante la colaboración de la gerencia, al hacer referencia a cómo funciona el servicio general de la empresa el mismo que se encuentra reflejado en la
Figura 12., el cual detalla secuencialmente como funciona en forma general
el proceso macro de la empresa Comtrayler S.A.
Figura 12. Diagrama Proceso General de la empresa
4.4 CADENA DE VALOR
43
Figura 13. Cadena de Valor
4.5 PLANIFICAR
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar.
4.6 REQUERIMIENTOS DE LOS CLIENTES INTERNOS Y
EXTERNOS
44
5
6
REQUERIMIENTO DE CLIENTES
COMTRAYLER S.A.
1
2
3
4
REQUERIMIENTO GENERA VALOR
CLIENTE
EXTERNO
COMTRA
YLER S.A. SI
NO
Generar un costo tolerable por entrega
tardia de contenedores a Naviera.
Tener un control de entrega de los equipos o contenedores de la Naviera, que
afecta al costo de la empresa y la imagen del cliente.
X
X
X
X
X
La empresa debera mantener un indice de sinistralidad minimo tanto en sus
camiones, y de igual manera con la carga de los clientes
Evitar costos y gastos adicionales en el
cumplimiento del servicio
No incurrir en gastos extras en el cumplimiento del servicio.
X
X
La siniestralidad de los camiones y de la
carga debe ser minima
Cumplir con la orden de despacho diaria
Cumplir con los horarios de descarga
La carga debe llegar sin novedades
X
X
El material del cliente, debe llegar de la misma forma que lo despacharon en
puerto.
X
X
X
El cliente requiere que el proveedor de transporte cumpla con el
requerimiento de carga, es decir que cargue, el dia que ha sido indicado.
DESCRIPCION
Es decir que ademas haber cargado el día indicado, tambien debe llegar a las
horas asignadas a las bodegas para el despacho
X
X
45
4.7 OBJETIVOS DE LA EMPRESA PARA DESARROLLAR
SUS CONTROLES, METAS Y ESTRATEGIAS
Uno de los objetivos de la empresa para el 2013, es implementar un sistema de gestión por procesos.
De este objetivo, se determinara metas las que servirán para determinar los indicadores que llevaran al cumplimiento de este objetivo, mediante el control de los procesos.
Tabla 7. Atributos del objetivo a desarrollar
Para dar cumplimiento especifico de la empresa Comtrayler S.A., se va a establecer metas relacionadas con el enfoque al cumplimiento de los requerimientos del cliente.
Por ese motivo a continuación se establecerán los requerimientos explícitos e implícitos que los clientes han manifestado deben ser cumplidos y además
Perspectiva Estratégica: Finalidad (Qué se va
hacer? )
Propuesta de valor
(Para qué se va
1 2 3 Coordinador del Objetivo: Ejecutor: Objetivo Relacionado:
FORMULACIÓN DEL OBJETIVO
A T R IB U T O S D E L O B J E T IV O D E P R IM E R N IV E L Procesos
Diseñar un sistema de control de procesos de la empresa Comtrayler S.A. el cual permitirá incrementar la calidad del servicio a los clientes.
Iniciativas
Estratégicas (Cómo
se va hacer?)
Estableciendo indicadores de eficacia, calidad y eficiencia
Mediante el control de los indicadores establecidos
Gerencia de Operaciones
Para dar cumplimiento al objetivo especifico de la empresa Comtayler S.A.
Asistente de
46 los requerimientos de la empresa para que estos objetivos sean cumplidos, utilizando el mínimo de los recursos.
Los objetivos de la empresa en relación a la satisfacción de sus clientes, serán tomados en base de los requerimientos expresados por los clientes internos y externos, por lo que después de desarrollar los indicadores, se deberá cumplir al menos el 95% de los índices, ya que por el volumen manejado es conveniente no salirse de ese minino, lo que no afectara los requerimientos de los clientes.
4.8 IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO QUE SE QUIERE
MEJORAR
Para establecer el proceso que se quiere mejorar, se ha consultado a la gerencia, sobre que procesos actualmente son los que afectan directamente a la calidad del servicio del cliente y que se considera proceso crítico o clave. La gerencia ha ponderado su respuesta según el siguiente cuadro.
Tabla 8. Ponderación de las áreas de la empresa
COMTRAYLER S.A.
ÁREA PONDERACIÓN
ADMINISTRACIÓN 7
CONTABILIDAD 7
OPERACIONES 10
COMERCIAL 7
LOGÍSTICA 8
47 claves de la empresa los cuales afectan directamente a los requerimientos del cliente.
4.9 RECOPILAR DATOS PARA PROFUNDIZAR EN EL
CONOCIMIENTO DEL PROCESO
La recolección de información de la empresa, es necesaria para poder trabajar en los indicadores y en el tablero de control.
4.9.1 PEDIDO DE EMBARQUE
El cliente comunica el requerimiento de servicio de transporte, vía telefónica o vía correo electrónico, en el cual detalla la cantidad de carga que se debe evacuar, en el que constan especificaciones como: pesos, siglas de identificación, contenido de carga, número de vehículos, etc.
El gerente de operaciones, responde indicando la disponibilidad de las unidades y confirma que se va a realizar el transporte según los requerimientos del cliente.
4.9.2 RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS
Se solicita al agente de aduanas contratado por el cliente la documentación necesaria para que la carga pueda salir, las cartas de salida se entregan al personal de la empresa para que se ubique la carga con las personas encargadas de APE y se proceda al ingreso de los camiones con el número de orden correspondiente a la carga a ser evacuada.
4.9.3 CARGUE Y DESPACHO
48
4.9.4 TRANSPORTE
El conductor del camión, recibe los documentos, que emite el despachador, y recibe las indicaciones y destinos de la carga, o a su vez se enfila dependiendo si la carga va a tener custodia armada, cuando se encuentre con disposición de iniciar el transporte, el conductor es el encargado de conducir el camión por la ruta establecida y cumplir con los horarios de acuerdo al punto de destino y la ubicación geográfica del mismo.
4.9.5 DESCARGA Y ENTREGA
Después del transporte, el encargado del despacho, envía un correo indicando la información de la carga al cliente y al personal encargado de recibir la carga en bodegas del cliente o en el sitio asignado por el mismo.
Si la carga se transportó utilizando un contenedor, este equipo deberá ser devuelto en el puerto de origen o en los lugares autorizados por la naviera propietario del equipo.
El equipo debe ser entregado en las mismas condiciones que salió del puerto con la carga del cliente, el transportista deberá solicitar el EIR “Documento de Recepción de Intercambio de Equipos”.
4.9.6 FACTURACIÓN AL CLIENTE
El departamento de operaciones, se encargará de entregar un cuadro de facturación, en el que constará el “Booking”, o denominado “BL”, con el número de viajes realizados o carga evacuada y se indicará el valor de cada movimiento que se realice.
El departamento de contabilidad emitirá la factura al cliente con esta información.
4.9.7 FACTURACIÓN AL PROVEEDOR
49 La empresa se encarga de revisar la factura con su personal encargado, los mismos que aprobarán la compra y se emitirá la respetiva retención dentro de los plazos establecidos por Ley.
4.9.8 LIQUIDACIÓN Y FACTURACIÓN A TRANSPORTISTAS
Debido a los requerimientos de los clientes, la empresa debe vincular a transportistas que no pertenecen a la empresa, estos deben proceder a facturar por el servicio que prestan al cliente por medio de la empresa Comtrayler S.A.
Este proceso de facturación es un proceso clave ya que la responsabilidad que asumen estos transportistas vinculados es alta ya que la empresa es responsable de todo lo que ocurra en la prestación de servicios de estos transportistas, así también como de la devolución de los equipos de la naviera.
Por lo tanto al momento de presentar la factura a la empresa, deberá presentar la guía de remisión original, con el sello de recibido del cliente en sus bodegas, además también el EIR del contenedor entregado.
4.9.9 COBROS Y PAGOS
La empresa COMTRAYLER S.A. otorga un plazo de crédito de 30 días a sus clientes dependiendo el volumen de carga, por lo que debe definir un plan de pagos a sus proveedores, el cual se divide en dos partes:
• Proveedores de insumos, mantenimiento, varios: se cancelará en un plazo no mayor a 15 días.
• Proveedores de transporte: se les cancela después de 45 días, una vez presentada la factura con sus respectivos respaldos (G/R sellada recepción cliente, EIR de ingreso original, Factura).
4.10 IMPLEMENTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS
50
Tabla 9. Proceso de orden de carga
DEPARTAMENTO: LOGÍSTICA Y OPERACIONES PROCESO: Orden de Carga
Objetivo: Recibir la orden de despacho, la cual indica los requerimientos del cliente, también se recibirá los documentos
habilitantes de los organismos de control por parte de los agentes de aduanas contratados por el cliente.
SECUENCIA DEPENDENCIA RESPONSABLE DESCRIPCIÓN
1.- Cliente envía los
requerimientos de carga
Logística y
Operaciones
Jefe de
operaciones
El cliente envía los requerimientos de carga con un día por lo menos de anticipación a la evacuación, en el cual indica la cantidad de contenedores a despachar.
2.- Entregar
orden de
despacho
Operaciones Despachador
Esmeraldas
Se imprime la orden de despacho y se entrega a los operarios de APE, para que encuentre y clasifiquen los contenedores según el orden que el cliente requiere.
3.- Determinar
custodia
Logística y
Operaciones
Jefe de
Operaciones
Cliente determina si existirá custodia armada o no, en el caso de que si exista custodia armada, se deberá indicar al conductor que se debe esperar la custodia en el parqueadero a la salida del puerto, para que puede coordinar y comenzar la ruta establecida, si no existe custodia, el conductor podrá tomar la ruta asignada y cumplir con el itinerario establecido.
4.- Recibir cartas de salida Naviera
Operaciones Despachador
Esmeraldas
Se recibirá las cartas de salida de la naviera, documentos los cuales permiten salir la carga del puerto, estos documentos se recibirán por parte del agente de aduanas con tratado por el cliente.
5.- Ingreso
camiones a
embarcar
Operaciones Despachador
Esmeraldas
51