Diseño de un manual de selección de personal basado en competencias para la Empresa Nemen S.A.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

SISTEMA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y

RECURSOS HUMANOS

TEMA:

DISEÑO DE UN MANUAL DE SELECCIÓN DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA NEMEN S.A.

AUTORA:

LORENA EUNICE PAREDES LANDÁZURI

DIRECTOR: ING. JOSÉ ALFONSO ORTIZ PAZMIÑO M.Sc

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DERECHO DE AUTORÍA

“Las opiniones vertidas en la presente Tesis de Grado son de exclusiva responsabilidad del autor y el patrimonio intelectual pertenece a la Universidad Tecnológica Equinoccial.”

Lorena Eunice Paredes Landázuri C.C. 171520719-5

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CERTIFICACIÓN

Certifico que bajo mi dirección la Srta. Lorena Eunice Paredes Landázuri ha desarrollado el presente trabajo de investigación que se ajusta a las normas establecidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial, por tal razón autorizo su presentación para seguir con los trámites correspondientes.

Master José Alfonso Ortiz Pazmiño

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AGRADECIMIENTO

“Somos lo que hacemos día a día, de modo que la excelencia no es un acto sino un hábito.”

El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecer a Dios por darme la sabiduría para llegar hasta donde he llegado.

A mis queridos padres por su apoyo incondicional, amor y paciencia, pilares fundamentales en mi vida.

A la Empresa “Nemen S.A.” por darme la oportunidad de realizar mí trabajo y aportar para su crecimiento y desarrollo.

A mi director de tesis, Máster José Ortiz por su gran ayuda y paciencia, quien con sus conocimientos, su experiencia y su motivación me ha dirigido de la mejor manera.

También me gustaría agradecer a la Universidad Tecnológica Equinoccial y a mis maestros que dedicaron parte de su valioso tiempo para contribuir con mi formación académica.

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DEDICATORIA

Este trabajo que con esfuerzo, responsabilidad y mucha dedicación lo empecé, lo culmino con la satisfacción del deber cumplido, es por eso que se lo dedico a MIS PADRES ya que ellos fueron el pilar fundamental de apoyo, mi principal fuente de motivación, superación y éxito y que con su apoyo me dieron la fuerza necesaria para culminar mis estudios.

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ÍNDICE GENERAL ÍNDICE GENERAL

DERECHO DE AUTORÍA... i

CERTIFICACIÓN ... ii

AGRADECIMIENTO ... iii

DEDICATORIA ... iv

ÍNDICE GENERAL ... v

ÍNDICE DE TABLAS ... ix

ÍNDICE DE FIGURAS ... x

ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xii

ÍNDICE DE ANEXOS ... xiii

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I ... 3

1 EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ... 3

1.1 Planteamiento del problema ... 3

1.1.1 Árbol del Problema ... 4

1.2 Formulación del Problema ... 4

1.3 Sistematización ... 4

1.4 Objetivos: ... 5

1.4.1 General ... 5

1.4.2 Específicos ... 5

1.5 Justificación ... 5

CAPÍTULO II ... 7

2 MARCO TEÓRICO ... 7

2.1 Antecedentes ... 7

2.2 Fundamentación ... 8

2.2.1 Modelo por competencias ... 8

2.2.1.1 ¿Qué son las competencias? ... 8

2.2.1.2 Gestión del Talento Humano por competencias ... 12

2.2.1.3 Etapas para la implementación del modelo de Gestión de Talento Humano por competencias ... 13

2.2.1.4 Mapa de las competencias... 14

2.2.2 La selección de personal ... 16

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vi

2.2.2.2 Importancia de la selección de personal ... 18

2.2.2.3 Las bases de la selección de personal ... 19

2.2.2.4 Técnicas de Selección ... 21

2.2.2.4.1 Entrevistas ... 21

2.2.2.4.2 Pruebas de conocimiento o capacidad ... 23

2.2.2.4.3 Pruebas psicológicas ... 24

2.2.2.4.4 Pruebas de personalidad ... 25

2.2.2.4.5 Técnicas de simulación ... 25

2.2.3 Manual de Selección ... 26

2.2.3.1 Ventajas de la disposición y uso de Manuales ... 26

2.2.3.2 Partes componentes de un manual ... 27

2.2.4 Factores que inciden en la productividad de la empresa ... 28

2.2.5 El Factor Humano como elemento clave en la productividad de la empresa ... 28

2.3 Marco Conceptual ... 29

2.3.1 Recurso humano ... 29

2.3.2 Competencias ... 29

2.3.3 Directorio de competencias ... 29

2.3.4 Evaluación de desempeño ... 30

2.3.5 Capacitación de personal ... 30

CAPÍTULO III ... 31

3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 31

3.1 Tipo de investigación ... 31

3.2 Métodos de la investigación ... 31

3.3 Población y muestra ... 32

3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información ... 33

3.5 Tratamiento y análisis de datos... 33

3.6 Análisis e interpretación de resultados ... 34

3.6.1 Encuestas aplicadas a los trabajadores de Nemen S.A. ... 34

3.6.2 Organigrama Actual ... 41

3.7 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE “NEMEN S.A.” ... 42

3.7.1 Matriz FODA ... 42

CAPÍTULO IV ... 44

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vii

4.1 INTRODUCCIÓN: ... 44

4.1.1 Título de la propuesta ... 44

4.1.2 Antecedentes de la propuesta ... 44

4.1.3 Justificación ... 45

4.1.4 Objetivos ... 45

4.1.4.1 Objetivo General ... 45

4.1.4.2 Objetivos Específicos ... 46

4.1.5 Análisis de Factibilidad ... 46

4.1.5.1 Aspecto Legal ... 46

4.1.5.2 Aspecto Económico ... 46

4.1.5.3 Aspecto Tecnológico ... 47

4.1.5.4 Fundamentación Científico – Técnico ... 47

4.2 PROPUESTA DE DICCIONARIO POR COMPETENCIAS ... 47

4.3 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD ... 52

4.4 PROCEDIMIENTOS PROPUESTOS ... 53

4.4.1 Organigrama propuesto ... 53

4.4.2 Mapa de Proceso del sistema de Recursos Humanos propuesto .... 54

4.4.2.1 Hoja de Requisición de Personal ... 54

4.4.2.2 Solicitud de empleo ... 55

4.4.3 Cadena de Valor Procedimiento de Reclutamiento Propuesta ... 56

4.4.4 Cadena de Valor Procedimiento de Selección Propuesta ... 57

4.4.5 Cadena de Valor Procedimiento de inducción Propuesta ... 58

4.4.6 Diagramas de flujos del proceso de Reclutamiento de personal basado en competencias (Ver formato en anexo 4, página 114) ... 59

4.4.7 Diagramas de flujos del proceso de Selección de personal basado en competencias (Ver formato en anexo 4, página 114) ... 63

4.4.8 Diagramas de flujos del proceso de Inducción de personal basado en competencias (Ver formato en anexo 4, página 114) ... 67

4.4.9 Diagrama de ciclo: Proceso de Reclutamiento (Ver formato en Anexo 5, página 115) ... 71

4.4.10 Diagrama de ciclo: Proceso de Selección (Ver formato en anexo 5, página 115) ... 75

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viii 4.4.12 Hojas de Procedimientos de Reclutamiento Propuesta (Ver formato

en anexo 6, página 116)... 83

4.4.13 Hojas de Procedimientos de Selección Propuesta (Ver formato en anexo 6, página 116) ... 84

4.4.14 Hojas de Procedimientos de Inducción Propuesta (Ver formato en anexo 6, página 116) ... 85

4.4.15 Descripción y perfil de los cargos propuesta (Ver formato en anexo 7, página 117) ... 86

CAPÍTULO V ... 103

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 103

5.1 CONCLUSIONES ... 103

5.2 RECOMENDACIONES ... 104

BIBLIOGRAFÍA ... 105

WEBGRAFÍA ... 107

(10)

ix

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.- Clasificación de las pruebas de conocimiento ... 24

Tabla 2.- ¿Los puestos de trabajo están claramente definidos? ... 34

Tabla 3.- ¿Al ingresar en la empresa fue sometido a un proceso de selección? . 35 Tabla 4.- Pruebas de ingreso en el proceso de selección ... 36

Tabla 5.- Aplicación de Test psicológicos... 37

Tabla 6.- Al ingresar le informaron sobre la empresa ... 38

Tabla 7.- Pruebas médicas en el proceso de selección ... 39

Tabla 8.- Cómo usted se enteró de la vacante? ... 40

Tabla 9.- Matriz FODA ... 42

Tabla 10.- Matriz Estratégica FODA ... 43

Tabla 11.- Hojas de Procedimientos de Reclutamiento Propuesta ... 83

Tabla 12.- Hojas de Procedimientos de Selección Propuesta ... 84

Tabla 13.- Hojas de Procedimientos de Inducción Propuesta ... 85

Tabla 14.- Gerente General... 86

Tabla 15.- Jefe de Contabilidad ... 87

Tabla 16.- Jefe de recursos humanos ... 88

Tabla 17.- Supervisor de Compras ... 89

Tabla 18.-Bodeguero ... 90

Tabla 19.- Jefe de planta de hielo ... 91

Tabla 20.- Jefe de planta de agua ... 92

Tabla 21.- Jefe de Mantenimiento ... 93

Tabla 22.- Supervisor planta de hielo ... 94

Tabla 23.- Supervisor de planta de agua ... 95

Tabla 24.- Cubitero - Envasador ... 96

Tabla 25.- Operador de Embotellado ... 97

Tabla 26.- Operador - Distribuidor ... 98

Tabla 27.- Chofer ... 99

Tabla 28.-Soldador ... 100

Tabla 29.-Jefe Técnico ... 101

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x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.- Árbol del problema ... 4

Figura 2.- Tipos de competencias ... 9

Figura 3.- Tipo de competencia por el grado de especificidad ... 10

Figura 4.- Ejemplo de tipo de competencias ... 11

Figura 5.- Modelo del perfil por competencias... 11

Figura 6.- Formación de competencias ... 15

Figura 7.- Jerarquización de las competencias ... 16

Figura 8.- Etapas del proceso de selección ... 17

Figura 9.- Selección con base en el puesto frente a selección con base en competencias. ... 18

Figura 10.- Ventajas de la selección óptima ... 19

Figura 11.- La entrevista como un proceso de comunicación ... 22

Figura 12.- Características de las pruebas psicológicas ... 25

Figura 13.- Organigrama actual Empresa Nemen S.A. ... 41

Figura 14.- Organigrama Propuesto para la Empresa Nemen S.A. ... 53

Figura 15.- Mapa de proceso del sistema de Recursos Humanos ... 54

Figura 16.- Cadena de Valor Procedimiento de Reclutamiento ... 56

Figura 17.- Cadena de Valor Procedimiento de Selección ... 57

Figura 18.- Cadena de Valor Procedimiento de Inducción ... 58

Figura 19.- Reclutamiento de Jefe de Recursos Humanos ... 59

Figura 20.- Reclutamiento de Supervisor de Compras ... 60

Figura 21.- Reclutamiento Jefe de Planta de Hielo ... 61

Figura 22.- Reclutamiento de Cubitero - Envasador ... 62

Figura 23.-Selección de Jefe de Recursos Humanos ... 63

Figura 24.-Selección de Supervisor de Compras ... 64

Figura 25.-Selección Jefe de planta de hielo... 65

Figura 26.- Selección Cubitero - Envasador ... 66

Figura 27.- Inducción Jefe de Recursos Humanos ... 67

Figura 28.-Inducción Supervisor de Compras ... 68

Figura 29.-Inducción Jefe Planta de Hielo ... 69

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xi

Figura 31.-Reclutamiento de Jefe de Recursos Humanos ... 71

Figura 32.- Reclutamiento de Supervisor de Compras ... 72

Figura 33.- Reclutamiento de Jefe de Planta de hielo ... 73

Figura 34.- Reclutamiento de Cubitero - Envasador ... 74

Figura 35.-Selección de Jefe de Recursos Humanos ... 75

Figura 36.-Selección de Supervisor de Compras ... 76

Figura 37.- Selección de Jefe de Planta de Hielo ... 77

Figura 38.- Selección de Cubitero / Envasador ... 78

Figura 39.- Inducción de Jefe de Recursos Humanos ... 79

Figura 40.- Inducción de Supervisor de Compras ... 80

Figura 41.-Inducción de Jefe de Planta de Hielo ... 81

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xii

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1.- ¿Los puestos de trabajo están claramente definidos? ... 34

Gráfico 2.- ¿Al ingresar en la empresa fue sometido a un proceso de selección? 35 Gráfico 3.- Pruebas de ingreso en el proceso de selección ... 36

Gráfico 4.- Aplicación de test psicológicos ... 37

Gráfico 5.- Al ingresar le informaron sobre la empresa ... 38

Gráfico 6.- Realizaron pruebas médicas en el proceso de selección ... 39

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xiii

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1.- Nómina de Personal ... 111

Anexo 2.- Hoja de Requisición de Personal ... 112

Anexo 3.- Formato Solicitud de Empleo ... 113

Anexo 4.- Formato Diagrama de Flujo ... 114

Anexo 5.- Formato Diagrama de Ciclo ... 115

Anexo 6.- Formato Hoja de procedimiento ... 116

Anexo 7.- Descripción de puestos ... 117

Anexo 8.- Simbología ... 118

Anexo 9.- Entrevista Estructurada ... 119

Anexo 10.- Formato de confirmación de referencias ... 120

Anexo 11.- Toma de decisión ... 121

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1

INTRODUCCIÓN

Un sistema de Gestión por competencias es un conjunto de teorías y procesos encaminados a la clasificación de cargos, que las personas necesitan para realizar tareas específicas, que permita establecer un marco que impulse a la gestión del recurso humano para contribuir de manera eficiente y eficaz a los resultados de una empresa.

A través de la coordinación del proceso de selección del recurso humano y con las competencias, las organizaciones pueden dar forma a las capacidades de su fuerza de trabajo, logrando mejorar los resultados y por ende el incremento de su productividad.

La presente Tesis investigativa es la de diseñar un manual de selección de personal basado en Competencias cuya finalidad es de incrementar la productividad en la empresa “Nemen S.A.”

Al exponer el tema se pretende brindar un conocimiento sobre la importancia de analizar los factores que intervienen en la gestión de recurso humano en la empresa, de cómo se aplicará el modelo de gestión por competencias que permita la definición de los perfiles funcionales favoreciendo el aumento de la productividad y optimización de resultados.

La importancia de la aplicación es contar con una ventaja competitiva y asegurar que la planificación del recurso humano esté acorde con los objetivos institucionales de la empresa “Nemen S.A.”.

Cabe recalcar que se han planificado cinco capítulos que servirán para la planificación y el desarrollo del informe escrito.

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2 En el Capítulo III se presenta la Metodología de la Investigación, en este apartado se explica el tipo de investigación, los métodos y técnicas a utilizarse, se determina la población a estudiarse y se explica de qué manera se tratarán y analizarán los datos obtenidos.

En el Capítulo IV se presenta la Propuesta de la Investigación en donde se establecen los procedimientos actuales y en base a estos se definen los procedimientos propuestos que permitirá que la empresa Nemen S.A. cuente con un Manual de selección de personal basado en competencias.

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3

CAPÍTULO I

1 EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 Planteamiento del problema

La Empresa NEMEN S.A. se ha enfrentado a grandes cambios en las últimas décadas debido a la globalización, la innovación tecnológica y la reestructuración; debido a esto, las estrategias organizacionales se orientan con mayor énfasis a la satisfacción del cliente y a los resultados a corto plazo; sin embargo muchas veces cae en el error de no gestionar de forma adecuada su talento humano, perdiendo la oportunidad de contar con un factor clave para formar y mantener una ventaja competitiva.

El éxito, la estabilidad y el crecimiento de una organización dependen de su capacidad para adquirir, utilizar y desarrollar el talento humano para el beneficio de la organización. Son los empleados los que producen resultados prometedores y generan un clima conductivo para el crecimiento y el desarrollo de una organización.

Se podría decir que aquellas empresas que cuenten con empleados, que posean las habilidades, competencias y destrezas adecuadas para sus puestos de trabajo, pueden afrontar los retos que impone el nuevo entorno de negocios que se caracteriza por el riesgo y la incertidumbre.

Según Alles (2006) y Ernst & Young Consultores (2008) el sistema de gestión por competencias es un medio que permita asegurar el reclutamiento y la selección de la persona adecuada en el puesto y el momento adecuado. Además al realizar una unión entre los procesos de recurso humano a las competencias deseadas, la empresa puede dar forma a las capacidades de su fuerza de trabajo y lograr resultados óptimos.

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4

1.1.1 Árbol del Problema Figura 1.- Árbol del problema

Elaborado por: Lorena Paredes

1.2 Formulación del Problema

¿Cómo afecta la falta de la aplicación de un manual de selección de personal basado en competencias en la empresa “Nemen S.A.” de la ciudad de Manta?

1.3 Sistematización

 ¿Cuál es la situación actual del área de recursos humanos de la empresa Nemen S.A.?

 ¿Cuáles serían las competencias mínimas que debe poseer los cargos en la empresa Nemen S.A. para cumplir con los objetivos de la empresa?  ¿Cuáles serían los niveles de desempeño que debe tener cada cargo de la

empresa Nemen S.A. para cumplir con los objetivos de la empresa?

 ¿Con el método óptimo para el proceso de selección basado en competencias laborales generará un mejor desarrollo organizacional?

FALTA DE UN MANUAL DE SELECCIÓN DE

PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS

PARA LA EMPRESA NEMEN S.A.

Problema de

definición de perfiles

Actividades poco

productivas

No se definen bien las expectativas durante el proceso

de selección del recursos humanos

Pocas oportunidades de capacitación al personal Disociación entre el proyecto

empresarial y las expectativas de los trabajadores

Altos índices de despidos y elevados gastos por reclutamiento, inducción y

entrenamiento del personal nuevo.

PROBLEMA

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5

1.4 Objetivos:

1.4.1 General

Diseñar un manual de procesos y procedimientos en la selección de personal basado en competencias, en la empresa “Nemen S.A.” de la ciudad de Manta, para mejorar el desempeño de su Talento Humano.

1.4.2 Específicos

 Estudiar la situación actual de la empresa “Nemen S.A.”

 Analizar el perfil de competencias de cada cargo de la empresa “Nemen S.A.”

 Diagnosticar las posibles falencias del proceso de selección de personal de la empresa “Nemen S.A.” y proponer alternativas de mejora.

 Elaborar un manual de selección por cargos para la de la empresa “Nemen S.A.”

1.5 Justificación

La importancia del Talento Humano como medio para garantizar el crecimiento sostenido de cualquier organización no puede ser subestimada, ya que es la fuerza fundamental en el que se basan todas las estrategias del mundo empresarial. Por tanto, la gestión eficaz de los empleados encabeza las prioridades de cualquier empresa que está a la espera de sobresalir en su campo. El proceso de selección del personal es una de las herramientas claves de un sistema de Gestión de Talento Humano, ya que asegura obtener la mejor competencia posible para respaldar todos los planes que permitirán el logro de las metas organizacionales.

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6 Es por esto que se genera la propuesta de diseñar un manual de procesos de selección basado en competencias, con el objeto de incrementar la productividad de la empresa “Nemen S.A.”; cuyos beneficios son:

 Elegir profesionales con las habilidades, interés y nivel de motivación requerido, para contar con colaboradores altamente productivos.

 Emplear al recurso humano con experiencia para adaptarse a la nueva cultura organizacional de la empresa “Nemen S.A.”

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CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes

Negocios Mendoza es una empresa fundada en diciembre de 1.997 de tipo Sociedad Anónima bajo la razón social de “NEMEN S.A.”, con el objeto social de la explotación de la actividad pesquera en todas sus fases, tales como captura, extracción, procesamiento y comercialización de pesca fresca y congelada.

En esta primera fase se direccionó a la elaboración de marquetas de hielo para suplir la gran demanda que existía por parte de la flota pesquera artesanal de la provincia de Manabí, para lo cual se construyó una planta con capacidad de 800 marquetas diarias.

Los accionistas fundadores fueron el Ing. Gustavo Mendoza, quien tiene una vasta experiencia en el área pesquera, puesto que se desempeñó por más de 17 años como ejecutivo de una prestigiosa empresa pesquera de la ciudad, se sumaron a su visión su hermano Ramón Mendoza Cornejo y su hijo Elvis Mendoza González. Posteriormente en el año 2.000 el Señor Ramón Mendoza Cornejo cedió sus acciones a su hermano Gustavo Mendoza Cornejo, manteniéndose hasta la actualidad los dos socios fundadores como únicos poseedores de las acciones de la empresa, es decir el Ing. Gustavo Mendoza Cornejo y su hijo Elvis Mendoza González, con el 80% y 20% de las acciones respectivamente.

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8 La empresa cuenta con un completo sistema informático contable que incluye la información financiera, inventarios y stock de mercaderías así como de producto terminado. El control de ingreso y salida del personal está regulado por un sistema biométrico que incluye equipo dactilar y de cámaras de seguridad.

La empresa está conformada por 40 empleados, los mismos que se distribuyen en 4 personas que pertenecen al área administrativa, 34 empleados que pertenecen al área operativa y 2 personas que pertenecen al área de ventas.

2.2 Fundamentación

2.2.1 Modelo por competencias

Rodríguez (2002) expresa que el Modelo de Competencias determina los conocimientos, habilidades y actitudes que debe tener una persona para un desempeño de alto valor en un determinado puesto de trabajo. La observación y medición de cada uno de estos requisitos permiten actuar sobre su desarrollo, transformándolos en factores críticos para el éxito individual y su desempeño en la empresa.

El perfil de competencias debe ser diseñado en función de cada cargo, es decir que se deben determinar las competencias necesarias que permitan el óptimo desempeño de cada puesto de trabajo y el grado en que cada competencia debe estar presente.

Es de resaltar que la lista de competencias posibles es infinita, por lo tanto es fundamental que la empresa defina cuales son las competencias que les permitirá la consecución de los objetivos estratégicos previamente planteados y por ende el cumplimiento de su misión y visión.

2.2.1.1 ¿Qué son las competencias?

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9 trabajo de una persona. Estas pueden ser aplicables a todos los empleados de una organización o pueden ser específicas dependiendo del puesto de trabajo. La identificación de las competencias de los empleados puede contribuir a mejorar el desempeño organizacional.

Con respecto a esto Ernst & Young Consultores (2008) establecen:

“Las competencias son las características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, o en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.”

Referente al tema Alles (2006) expresa:

“Competencia es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/ o a una perfomance superior en un trabajo o situación”

Existen dos tipos de competencias las competencias diferenciadoras y las competencias esenciales.

Figura 2.- Tipos de competencias

Fuente: Ernst & Young Consultores Elaborado por: Lorena Paredes

COMPETENCIAS

DIFERENCIADORAS

• Distinguen

a

un

trabajador de actuación

superior de un trabajador

con actuación mediana.

COMPETENCIAS

ESENCIALES

• Son las necesarias para

lograr

una

actuación

media

o

mínimamente

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10 Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser innatos así como adquiridos, y que marcan sus competencias para una determinada actividad.

No obstante, las competencias no tienen como objetivo estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o emocional de cada persona; sino que busca identificar las características que le permitan, al empleado, realizar de forma eficaz la tarea asignada. Es de esta manera que se definen las competencias claves para la empresa.

Las competencias claves influyen decisivamente en el desarrollo del puesto de trabajo así como en el funcionamiento de la empresa. De producirse una adecuación o ajuste entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo.

En cambio si existiese un desfase entre las características de la persona y las competencias requeridas por el puesto, su adecuación se verá afectada negativamente. De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques.

Figura 3.- Tipo de competencia por el grado de especificidad

CONOCIMIENTOS ESPECÍFICOS

• De carácter técnico

• Precisos para la realización adecuada de las actividades

HABILIDADES / CUALIDADES

• Capacidades específicas

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11 Por ejemplo:

Figura 4.- Ejemplo de tipo de competencias

El enfoque de competencias pretende alcanzar una gestión de la empresa más ajustada en el activo humano utilizando las características clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente; para lograrlo, es preciso desarrollar el perfil de los puestos desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir los pasos que se muestran en la siguiente figura:

Figura 5.- Modelo del perfil por competencias

Fuente: Ernst & Young Consultores

Ernst & Young Consultores (2008), indica que una vez precisados los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la estrategia de la empresa

CONOCIMIENTOS

•informática

•Contabilidad Financiera •Contabilidad analítica •Análisis Financiero •Consolidación contable •Fiscalidad

HABILIDADES / CUALIDADES

•Aptitud directiva •Relaciones públicas •Habilidad de comunicación •Trabajo en equipo

•Liderazgo

•Capacidad de síntesis

Definición del puesto Tareas y actividades _principales

Formación de base y experiencia requerida

para su desempeño

Competencias técnicas Conocimientos necesarios para un desempeño adecuado Competencias

referidas a capacidades /

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12 y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran. La lista de competencias servirá tanto para orientar de forma global los procesos de selección y promoción como para orientar el plan general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de talento humano en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.

2.2.1.2 Gestión del Talento Humano por competencias

El desarrollo de las competencias de cada uno de los empleados depende de los objetivos estratégicos de la empresa y los requisitos previos para el éxito. Las competencias personales, después de todo, son los que hacen posible las competencias de la empresa. No existe competencia alguna que se podría crear en una empresa sin personas, esta es la razón clave para entender la gestión por competencias.

Se puede acotar que el capital humano es un producto de tres factores: la competencia, la motivación y la condición física-mental. Si uno de los factores es cero, entonces el producto es cero.

La implementación de un sistema de gestión de talento humano por competencias tiene muchas ventajas, entre las principales según Camejo (2008) menciona:

 La oportunidad de diseñar perfiles profesionales que favorezcan la productividad.

 La creación de equipos que tengan las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

 La determinación de las debilidades y en consecuencia la oportunidad de mejorar dichos aspectos.

 Tener parámetros que permitan evaluar el desempeño del personal.  El incremento de la productividad y la optimización de los resultados.

 La concientización del personal en la responsabilidad de su autodesarrollo, convirtiéndose en un proceso de ganar-ganar desde el momento en que las necesidades de todos están atendidas. (Camejo, 2008)

(27)

13 se adapta a las necesidades de cada puesto de trabajo y por ende a las necesidades de la empresa.

2.2.1.3 Etapas para la implementación del modelo de Gestión de Talento Humano por competencias

Para la determinación de las etapas que se deben seguir para la implementación de un sistema de Gestión de Talento Humano basado en competencias se utilizará el modelo propuesto por la Prof. Liliana Rodríguez (2002) en su informe:

Sintéticamente, podemos definir las siguientes etapas para implantar un modelo de competencias:

a) Identificación de los factores clave de la organización.- Los factores clave de la organización deben reflejar su estrategia. Las habilidades, conocimientos y destrezas que la organización necesita para implementar la misma, se debería traducir, a nivel individual, en las competencias requeridas para cada cargo.

b) Definición del Directorio de Competencias.- Esta etapa consiste en elaborar el documento que recoja las competencias identificadas, la definición conceptual de las mismas, y su apertura en los distintos niveles de requerimientos (grados).

c) Identificación del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo.- En esta instancia, se asignará a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y el grado en el que la misma debe ser requerida.

(28)

14 evaluaciones del superior jerárquico, evaluación 360°, assesment center y pruebas teórico-prácticas. En este aspecto, es deseable que la competencia se certifique a partir de su aplicación en la práctica, por la experiencia, y por eso los métodos asociados a la evaluación del desempeño son los más recomendables para la validación de las mismas.

e) Identificación de la brecha existente.- El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparándolas con el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades requeridas.

f) Elaboración de planes de acción para disminuir la brecha identificada.- A partir de la identificación de la brecha en el perfil de competencias se podrán accionar los distintos procesos de gestión de Talento humano (diseñados bajo el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma y así lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su ocupante. A partir de analizar la brecha la empresa sabrá que hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su personal.

2.2.1.4 Mapa de las competencias

(29)

15

Figura 6.- Formación de competencias

Fuente: (Chiavenato, 2008)

(30)

16

Figura 7.- Jerarquización de las competencias

Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con los candidatos.

2.2.2 La selección de personal

La selección de personal es el proceso utilizado para la contratación de la o las personas que tienen las calificaciones requeridas, los conocimientos, las destrezas y las competencias adecuadas para llenar los puestos vacantes en la organización.

El proceso de selección de personal permite diferenciar entre los solicitantes que están calificados de aquellos que no lo están mediante el uso de diferentes técnicas.

COMPETENCIAS ESENCIALES DE LA ORGANIZACIÓN

• "Son las competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre las demás." (Chiavenato, 2008).

COMPETENCIAS FUNCIONALES

• "Son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así, cada una de las distintas áreas de la organización (mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología) debe construir las competencias propias de su especialización." (Chiavenato, 2008).

COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS

• "Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador" (Chiavenato, 2008).

COMPETENCIAS INDIVIDUALES

(31)

17 Al respecto Rodríguez (2002) menciona:

“La selección es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos, aquellos que demuestren poseer las capacidades más ajustadas a los requerimientos del cargo, la organización, el jefe y el grupo”.

Figura 8.- Etapas del proceso de selección

2.2.2.1 Objetivo de la selección de personal

Chiavenato (2008) en su libro Gestión del Talento Humano establece como objetivo de selección de personal:

“La selección busca, de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que existen en la organización o para las competencias que necesita...”

Además menciona que de no existir diferencias individuales entre las personas, y si estas contaran con las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la selección de personas sería innecesaria; no obstante, las variantes humanas son enormes.

PROCESO DE SELECCIÓN

Requerimiento cargo

Solicitud de empleo

Entrevista

Pruebas y exámenes de selección

Exámen médico

Análisis y decisión final

RAZONES PARA EL RECHAZO

Calificaciones insuficientes

Habilidades o conocimientos insuficientes

Malos resultados

Comportamiento o actitud poco aconsejables

Incapacidad física para el trabajo

(32)

18

Figura 9.- Selección con base en el puesto frente a selección con base en competencias.

“Las personas difieren unas de otras en su forma de comportarse, en sus relaciones, en su capacidad para aprender una tarea y en su manera de ejecutarla después de haberla aprendido, en su historia personal, en su bagaje biológico, en su inteligencia y aptitudes, en su potencial de desarrollo, en su aportación a la organización, etc.” (Chiavenato, 2008)

2.2.2.2 Importancia de la selección de personal

(33)

19

Figura 10.- Ventajas de la selección óptima

“En síntesis, la selección de personas constituye un proceso clave e indispensable dentro de las empresas, ya que supone la principal fuente de entrada y movimientos internos de profesionales dentro de la misma.” (Corral, 2007).

Es por esta razón, que Nemen S.A., debe realizar esta función dándole la importancia que requiere su gestión.

2.2.2.3 Las bases de la selección de personal

La selección de personal es un proceso de toma de decisiones; por lo cual es fundamental que se apoye en un criterio de referencia para que la comparación tenga cierta validez.

Según Chiavenato (2008), este criterio de comparación y elección debe provenir de la información sobre el puesto a cubrir o las competencias deseadas (como variable independiente) y de los candidatos que se presentan (como variable dependiente). De tal manera que el punto de partida para el proceso de la

•El empleado más productivo normalmente es el doble de productivo que el menos productivo.

Mejores resultados:

•Como la formación se está haciendo cada vez más complicada y cara, la velocidad a la que un individuo puede aprender un nuevo trabajo se vuelve más importante.

Menor tiempo de entrenamiento:

•El jefe a menudo dedica mucho tiempo a que los empleados con bajo rendimiento alcancen niveles de desempeño mínimos.

Mejor utilización del entrenamiento y coaching proporcionados por el jefe.

•Muchas organizaciones no se dan cuenta de los costes reales que conlleva contratar y formar a un nuevo empleado..

Menor rotación

•Además de formar, un gerente debe planificar, organizar y controlar los diferentes elementos de su responsabilidad.

(34)

20 selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas.

Esta información se puede reunir de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto: la descripción y el análisis del puesto proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que producirán un excelente o pésimo desempeño en el trabajo.

3. Solicitud de personal: la solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante. La solicitud de personal dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto. En muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los puestos, la solicitud es una forma que el gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y características deseables del futuro ocupante. En esas organizaciones todo el proceso de selección se basa en la información acerca de los requisitos y características apuntados en la solicitud.

(35)

21

5. Hipótesis de trabajo: en caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo, una previsión aproximada del contenido del puesto y lo que exige del ocupante (requisitos y características) en forma de una simulación inicial.

La información sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere a una ficha de especificaciones del puesto, que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el desempeño del ocupante en el puesto. A partir de ella se establecen las técnicas de selección adecuadas para investigar los atributos psicológicos y físicos que el puesto impone a su futuro ocupante.

El formato de especificaciones constituye una codificación de las características que el ocupante del puesto debe poseer. Por medio de él, el seleccionador sabe qué debe investigar de los candidatos en el transcurso del proceso de selección (Chiavenato, 2008)

2.2.2.4 Técnicas de Selección

Luego de obtener la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, se deberá conseguir la información necesaria de los candidatos que se presentan, para lo cual existen técnicas de selección que permiten conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados.

Estas técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:  Entrevistas.

 Pruebas de conocimiento o capacidad.  Pruebas psicológicas.

 Pruebas de personalidad.  Técnicas de simulación.

2.2.2.4.1 Entrevistas

(36)

22 que interactúan y en el que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato. (Ver Error! Reference source not found.

Figura 11.- La entrevista como un proceso de comunicación

Fuente: (Chiavenato, 2008) Elaborado por: Lorena Paredes

Según Chiavenato (2008) las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipos:

 Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista que busca obtener respuestas definidas y cerradas. Tiene el inconveniente de ser limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opción simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada), la opción múltiple, entre otras. Su principal ventaja radica en que el entrevistador, no se debe preocupar por los asuntos que irá investigando con el candidato ni por su secuencia, ya que la entrevista está previamente preparada. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.

 Entrevista estandarizada en las preguntas: este tipo de entrevista consta de preguntas previamente elaboradas, con la diferencia de que permite una respuesta abierta o libre por parte del candidato. El

Entrevistado

Entrevistador:

Persona que toma

las decisiones

Entrada:

 Preguntas

 Estímulos

Salida:

 Respuestas

 Reacciones

(37)

23 entrevistador se basa en una lista de verificación que preguntará y recoge respuestas o la información que proporciona el candidato.

 Entrevista dirigida: es la entrevista que se enfoca en el tipo de respuesta deseada, pero las preguntas quedan a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos, que demandan cierta libertad para que el entrevistador los capte adecuadamente. El entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida.

 Entrevista no dirigida: es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. Denominada también exploratoria, informal o no estructurada. La secuencia y orientación de la entrevista queda a criterio del entrevistador, el cual se enfoca en el nivel y la profundidad que la entrevista puede alcanzar. Entre los aspectos negativos de este tipo de entrevista se tiene el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de información.

2.2.2.4.2 Pruebas de conocimiento o capacidad

Son instrumentos que permiten evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Tiene como principal objetivo el medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos del aspirante así como el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas.

(38)

24

Tabla 1.- Clasificación de las pruebas de conocimiento

GRUPO SUBGRUPO DESCRIPCIÓN

Por su forma de aplicación

Pruebas orales

Funcionan casi como una entrevista estandarizada y estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales también específicas.

Pruebas escritas

Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.

Pruebas de realización

Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado.

En razón de su envergadura

Pruebas

generales Evalúan nociones de cultura general.

Pruebas específicas

Evalúan conocimientos técnicos y

específicos en relación con el puesto que se pretende cubrir.

En razón de su organización

Pruebas tradicionales.

Se dan en forma de disertación y exposición. No exigen planificación y pueden ser improvisadas.

Pruebas objetivas Son planificadas y estructuradas. Su

aplicación es rápida y fácil.

2.2.2.4.3 Pruebas psicológicas

Las pruebas psicológicas constituyen un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas. Estas se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas.

(39)

25

Figura 12.- Características de las pruebas psicológicas

2.2.2.4.4 Pruebas de personalidad

Las pruebas de personalidad son evaluaciones escritas, visuales o verbales administrados para evaluar el funcionamiento cognitivo y emocional de las personas.

Al respecto Chiavenato (2008) establece que para la aplicación e interpretación de una prueba de personalidad se debe contar con la presencia de un psicólogo. Debido al costo de aplicación, se utiliza este tipo de pruebas sólo cuando el puesto lo amerite.

2.2.2.4.5 Técnicas de simulación

Chiavenato (2008) indica que este tipo de técnicas se utilizan como complemento del diagnóstico, es decir, a parte de los resultados obtenidos en las entrevistas y en las pruebas psicológicas, el candidato es sometido a una situación donde dramatiza alguna situación relacionada con el puesto de trabajo, lo cual permite tener una visión más realista de su comportamiento futuro.

Pronóstico. Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos

que sirvan para prever el desempeño en el puesto.

Validez. Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana que se pretende medir. Representa

la relación que existe entre un esquema de selección y algún

criterio relevante.

Precisión. Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se

(40)

26

2.2.3 Manual de Selección

Los manuales constituyen una de las herramientas con las que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.

“Si bien existen diferentes tipos de manuales, que satisfacen distintos tipos de necesidades, puede clasificarse a los manuales como un cuerpo sistemático que contiene la descripción de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organización y los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.” (Aguilera, 2009)

2.2.3.1 Ventajas de la disposición y uso de Manuales

González & Rojas (2002) establecen las siguientes ventajas de los manuales:  Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas

situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qué áreas debe actuar o a qué nivel alcanza la decisión o ejecución.

 Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual, y la forma en que las mismas se desarrollan.

 Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.

 Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un instrumento que define con precisión cuáles son los actos delegados.

 La toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trámite a través del tiempo.

(41)

27  Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos

se basan en procedimientos homogéneos y metódicos.

 Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.

 Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales.

2.2.3.2 Partes componentes de un manual

Según González & Rojas (2002) los elementos que más interesan dentro de las partes de un manual son aquellos que serán objeto de consulta y que se encontrarán ubicados en lo que se denomina “Cuerpo Principal”: funciones, normas, instrucciones, procedimientos, lineamientos, etc. Esto depende del tipo de manual.

La primera parte del manual será la sección denominada “Contenido”, donde se enunciarán las partes o secciones integrantes del manual. La segunda sección será el “índice” en el que se indicará el número de página en que se localiza cada título y subtítulo.

La tercera sección será la “Introducción” en la que se explicará el propósito del manual y se incluirán aquellos comentarios que sirvan para proponer al lector y clarificar contenidos en los capítulos siguientes.

(42)

28

2.2.4 Factores que inciden en la productividad de la empresa

Según Anaya (2007) los factores que afectan a la productividad son:

 Curva del aprendizaje.- Todo proceso de nueva implementación está sometido a un crecimiento rápido de su productividad, esto se debe al fenómeno de la curva del aprendizaje, que no es más que la adaptación del ser humano a la nueva tarea.

 Diseño del producto.- La mejora continua en el diseño de productos, la estandarización en los procesos de producción, la homogeneidad de los componentes, son factores decisivos al momento de conseguir una mayor productividad.

 Mejora en los métodos de trabajo.- Este es un proceso continuo que se debe conseguir mediante la simplificación y mejora de los procesos operativos.

 Mejoras tecnológicas.- Aquí se incluyen las mejoras en informatización, comunicación, automatización de procesos, siempre y cuando estén económicamente justificados.

2.2.5 El Factor Humano como elemento clave en la productividad de la empresa

El talento humano es el activo más importante e indispensable en cualquier empresa, es por esto que los directivos tienen la responsabilidad de desarrollar un buen programa de capacitación y desarrollo, sin olvidarse de los elementos motivacionales, con la finalidad de que el empleado pueda desempeñar correctamente sus funciones en la búsqueda de una productividad que garantice los objetivos empresariales de la organización.

(43)

29

2.3 Marco Conceptual

2.3.1 Recurso humano

Jaime Maristany en su libro Tratado de Recursos Humanos menciona:

“Recursos Humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las organizaciones, la relación entre las personas y las organizaciones, las causas y consecuencias de los cambios en ese ámbito, y la relación de ambas con la sociedad.

En las empresas, RR.HH. es el área dedicada a los temas que tienen que ver con las personas. Es una función staff, es decir, asesora, y como tal su responsabilidad es la de dar consejo, ayudar y proveer herramientas a la línea para que ésta actúe”. (11)

Es decir que recursos humanos es la función de la organización que se ocupa de cuestiones relacionadas con las personas, como la compensación, contratación, gestión del desempeño, desarrollo de la organización, la seguridad, el bienestar, beneficios, motivación de los empleados, la comunicación, la administración y la formación.

Gestión de recursos humanos es también un enfoque estratégico e integral para la gestión de personas y la cultura de trabajo y medio ambiente. HRM eficaz permite a los empleados contribuir de manera efectiva y productivamente a la dirección general de la empresa y el cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

2.3.2 Competencias

Como dice Armando Camejo en su ensayo El modelo de gestión por competencias y la evaluación del desempeño en la gerencia de los recursos humanos:

“Las competencias son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos, saberes y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener resultados esperados...” (2)

2.3.3 Directorio de competencias

(44)

30 detalla la competencia, su definición conceptual y sus distintos niveles. Es recomendable la actualización permanente de su contenido así como de la anexión de competencias del futuro que permitan establecer la estrategia del mañana. (Rodríguez, 2002)

2.3.4 Evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se comprueba el nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel individual, los resultados obtenidos permiten identificar Identifica las debilidades del personal evaluado, las fortalezas, y las capacidades que caracterizan el desempeño de la persona.

En cuanto a la evaluación de desempeño basado en competencias, la Prof. Liliana Rodríguez en su informe La Gestión de Recursos Humanos por Competencias, menciona:

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias además de evaluar en función de los estándares de actuación en el trabajo y de los resultados más tradicionales, agregan las conductas de trabajo necesarias para realizar tareas específicas del puesto de trabajo. (13)

2.3.5 Capacitación de personal

La capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que contribuyen al desarrollo de las personas en el desempeño de una determinada actividad. En el ámbito laboral la capacitación permite, al empleado, asegurar la formación permanente en las tareas y funciones que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan, permitiendo su desarrollo integral, y en consecuencia el desarrollo de la organización.

(45)

31

CAPÍTULO III

3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 Tipo de investigación

De acuerdo a la profundidad del estudio la presente investigación se caracterizará por ser correlacional, ya que permitirá evaluar la relación que existe entre la variable independiente Sistema de Gestión de Recursos Humanos por competencias con la variable dependiente: Incremento de la productividad de la empresa “Nemen S.A.”.

De acuerdo a la intervención la investigación se caracteriza por ser observacional, ya que se encontrarán las variables, sin llegar a manipular ni a cambiar para ver resultados.

Y de acuerdo a las fuentes de consulta, la presente se caracterizará por ser de campo ya que la información se obtiene de fuentes primarias, es decir, de la empresa “Nemen S.A.” También será bibliográfica, puesto que los datos se obtendrán de fuentes secundarias, como libros, revistas, documentos escritos, y ensayos.

3.2 Métodos de la investigación

En este estudio, la metodología a utilizarse será el método deductivo, ya que este permitirá obtener datos con los cuales se tomarán decisiones para el correcto desarrollo de la tesis.

También se hará uso del método descriptivo porque se quiere caracterizar el objeto de estudio, señalar sus características y propiedades. Combinada con el método estadístico, ya que servirá para ordenar, agrupar y analizar cuantitativamente los datos obtenidos en el trabajo investigativo.

(46)

32 “Es lo contrario del exterior. Estudia un fenómeno o problema desde el todo hacia las partes, es decir analiza el concepto para llegar a los elementos de las partes del todo. Entonces diríamos que su proceso es sintético analítico.” (Recuperado de sitio web de www.encontexto.com el 25 de Abril de 2014)

Método inductivo.- Según menciona (Campaña, 2010), se inicia con la observación de fenómenos particulares con el propósito de llegar al conocimiento. “Estudia los fenómenos o problemas desde las partes hacia el todo, es decir analiza los elementos del todo para llegar a un concepto o ley. También se puede decir que sigue un proceso analítico-sintético”. (Recuperado de sitio web de www.encontexto.com el 25 de Abril de 2014)

Método descriptivo.- Según (Hernández, Fernández, & Baptista 1997) es aquel método que “selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así -y valga la redundancia- describir lo que se investiga.”

Método estadístico.- Según cita (Campaña, 2010) es aquel método cuantitativo que permite realizar el análisis de los datos para transformarlos en información y de allí extraer resultados, conclusiones y recomendaciones.

3.3 Población y muestra

Según Campaña (2010), la población o universo constituyen la totalidad de un conjunto de elementos, seres u objetos que se desea investigar y de la cual se extraerá una fracción (muestra) que se pretende reúna las mismas características de la población.

(47)

33

3.4 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información

Las técnicas que se utiliza para la recopilación de la información necesaria para la ejecución de este proyecto investigativo son:

 Entrevistas.- Aplicadas a los directivos de la empresa Nemen S.A.

 Encuestas.- Aplicados a los trabajadores de la empresa, a través de cuestionarios previamente diseñados que permitirán conocer los aspectos claves del proceso de selección.

3.5 Tratamiento y análisis de datos.

Para el tratamiento de los datos se acudirá a métodos manuales de registro y procedimientos electrónicos. Los datos se presentan en forma de enunciados en los análisis y narraciones, tablas, rayados, cuadros de información.

(48)

34

3.6 Análisis e interpretación de resultados

3.6.1 Encuestas aplicadas a los trabajadores de Nemen S.A.

1. ¿Considera usted que las funciones de su puesto de trabajo están claramente definidos?

Tabla 2.- ¿Los puestos de trabajo están claramente definidos?

Variables Frecuencia Porcentaje

Sí 30 78,95

No 8 21,05

Total 38 100,00

Fuente: Encuestas aplicadas a los trabajadores de Nemen S.A.

Gráfico 1.- ¿Los puestos de trabajo están claramente definidos?

Análisis.-

Los trabajadores de la empresa “Nemen S.A.” consideran en su mayoría que lo puestos de trabajo si fueron claramente definidos, pero hay un bajo porcentaje que manifiesta que no están caramente definidos, por lo tanto es necesaria la realización de esta investigación.

78.95% 21.05%

(49)

35

2. ¿Al ingresar en la empresa fue sometido a un proceso de selección por competencias?

Tabla 3.- ¿Al ingresar en la empresa fue sometido a un proceso de selección por competencias?

Sí 33 86,84

No 5 13,16

Total 38 100,00

Elaboración: Lorena Paredes

Gráfico 2.- ¿Al ingresar en la empresa fue sometido a un proceso de selección por competencias?

Fuente: Encuestas aplicadas a los trabajadores de Nemen S.A. Análisis.-

En un porcentaje mayoritario, los trabajadores indican que al ingresar a la empresa si fueron sometidos a un proceso de selección por competencias.

Es fundamental que la empresa cuente con un proceso lógico que le permita tener a la persona idónea y más competente en cada uno de los puestos de trabajo.

87.50% 12.50%

(50)

36

3. De las siguientes opciones señale a que pruebas de conocimiento fue sometido al momento de ingresar en la empresa:

a. Cultura general

b. Conocimientos profesionales c. Conocimientos técnicos

Tabla 4.- Pruebas de ingreso en el proceso de selección

Cultura general 23 60,53

Conocimientos profesionales 7 18,42

Conocimientos técnicos 8 21,05

Total 38 100,00

Gráfico 3.- Pruebas de ingreso en el proceso de selección

Fuente: Encuestas aplicadas a los trabajadores de Nemen S.A. Análisis.-

La totalidad de los encuestados indican haber sido sometidos a pruebas de ingreso, siendo la prueba de cultura general la que con más frecuencia se realizó. Es importante aclarar que el tipo de prueba dependerá del puesto y que es fundamental que la empresa cuente con un manual que norme las pruebas a aplicar para lograr las competencias deseadas.

60.53% 18.42%

21.05%

(51)

37

4. Al ingresar a la empresa fue sometido a test psicológicos?

Tabla 5.- Aplicación de Test psicológicos

Sí 0 0,00

No 38 100,00

Total 38 100,00%

Gráfico 4.- Aplicación de test psicológicos

Análisis.-

El total de empleados de la empresa indicaron que al ingresar no fueron sometidos a test psicológicos. Con base en la investigación realizada se puede acotar la importancia de estas pruebas en los cargos de responsabilidad de la empresa, por lo que se considerará al diseñar el manual de selección por competencias.

0.00%

100.00%

(52)

38

5. Al ingresar le informaron sobre la empresa

Tabla 6.- Al ingresar le informaron sobre la empresa

Sí 38 100,00

No 0 0,00

Total 38 100,00

Gráfico 5.- Al ingresar le informaron sobre la empresa

Análisis.-

El total de los trabajadores de Nemen S.A. recibieron una inducción previa sobre la empresa. No obstante se deberá manifestar por escrito las características que deberá cumplir dicha inducción en el modelo basado en competencias.

100.00% 0.00%

(53)

39

6. Al ingresar a la empresa fue sometido a pruebas médicas

Tabla 7.- Pruebas médicas en el proceso de selección

Sí 16 42,11

No 22 57,89

Total 38 100,00

Gráfico 6.- Pruebas médicas en el proceso de selección

Análisis.-

Un porcentaje importante o mayoritario no fue sometido a pruebas médicas al momento de ingresar la empresa; el restante manifestó que si presentó estas pruebas. Estas pruebas definen si el candidato está apto para realizar las funciones del puesto de trabajo.

42.11%

57.89%

(54)

40

7. ¿Cómo usted se enteró de la vacante?

a. Anuncio en el periódico b. Anuncio en internet c. Por familiares y amigos

Tabla 8.- Cómo usted se enteró de la vacante?

Anuncio en el periódico 14 36,84

Anuncio en internet 0 0,00

Por familiares y amigos 24 63,16

Total 38 100,00

Gráfico 7.- ¿Cómo usted se enteró de la vacante?

Análisis.-

Un rango superior de empleados conoció de la vacante a través de familiares y amigos; mientas que la diferencia fue mediante anuncios en el periódico. La empresa no utiliza como recurso de reclutamiento los anuncios en internet.

36.84%

0.00% 63.16%

(55)

41

3.6.2 Organigrama Actual

Figura 13.- Organigrama actual Empresa Nemen S.A.

Fuente: Nemen S.A.

(56)

42

3.7 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE “NEMEN S.A.”

3.7.1 Matriz FODA

En la presente tabla se presente la matriz FODA de la empresa Nemen S.A.:

Tabla 9.- Matriz FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F1

Conocimientos en los procesos de agua embotellada y

elaboración de marquetas de hielo

O1 Crecimiento rápido del mercado

F2 Maquinarias de calidad O2 Apertura de mercados regionales

F3

Disponibilidad al mejoramiento continuo por parte de los directivos de la empresa

O3

Disponibilidad de herramientas tecnológicas para captar

aspirantes

DEBILIDADES AMENAZAS

D1 Los puestos de trabajo no están

definidos A1 Incremento de la carga salarial

D2 No existe un manual de

selección de personal A2

Cambios en las preferencias de los clientes

D3 No todos los trabajadores se

les sometió a pruebas médicas A3

Entrada de nuevos competidores

Fuente: Nemen S.A.