2 UIVERSIDAD TECOLÓGICA EQUIOCCIAL
FACULTAD DE CIECIAS ECOOMICAS Y EGOCIOS
CARRERA DE IGEIERIA E FIAZAS, AUDITORIA Y CPA.
TEMA:
“DISEÑO DE U DEPARTAMETO DE COTROL ITERO E LA EMPRESA CARSACK S.A.”
AUTOR:
DIEGO IVA HARO HARO.
DIRECTOR DE TESIS:
DR. JORGE GUERRERO.
Quito –Ecuador
3 DECLARACIÓ
4 AGRADECIMIETO
En estas líneas quiero dejar plasmado un eterno e invalorable agradecimiento a Dios, la Virgen María y el Divino Niño que me han dado Salud, para luchar y alcanzar mis metas; sabiduría, para entender cuáles son estas, pero sobre todo por haberme dado una familia tan maravillosa que ha estado junto a mí a lo largo de toda mi carrera profesional y personal.
5 DEDICATORIA
Este trabajo de titulación quiero dedicárselo a todas las personas que estuvieron conmigo a lo largo de mi carrera, de manera especial a mis padres Miguel y Esperanza, pilares fundamentales en mi vida, ellos han hecho posible que yo de este paso tan importante, inculcándome valores éticos y morales, me dieron consejos y sabias enseñanzas así como amor y entrega, que me han servido para la consecución de mis metas.
A mis hermanos y cuñados por creer en mí y apoyarme siempre dándome ejemplo de profesionalismo y calidad humana, por enseñarme que con dedicación, entrega y sacrificio se obtienen éxitos en la vida.
6 TABLA DE COTEIDO
1 CAPITULO I ... 14
1.1 INTRODUCCION ... 14
1.1.1 Tema ... 14
1.1.2 Planteamiento del problema ... 14
1.1.3 El problema ... 16
1.1.4 Preguntas de investigación ... 17
1.2 ANTECEDENTES DEL TEMA ... 18
1.2.1 La compañía – Carsnack ... 18
1.3 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL TEMA ... 20
1.4 DELIMITACION DEL TEMA ... 21
1.4.1 Delimitación Temporal ... 21
1.4.2 Delimitación Espacial ... 21
1.5 OBJETIVOS ... 21
1.5.1 Objetivo general ... 22
1.5.2 Objetivos específicos ... 22
1.6 HIPOTESIS ... 23
1.6.1 Hipótesis general ... 23
7
1.8 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ... 24
1.8.1 Métodos de investigación ... 24
1.8.1.1 Métodos Teóricos ... 24
1.8.1.2 Métodos Empíricos ... 25
1.9 TECNICAS DE INVESTIGACION ... 25
2 CAPITULO II ... 26
2.1 MARCO REFERENCIAL ... 26
2.1.1 Marco teórico ... 26
2.2 IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO ... 28
2.3 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL CONTROL INTERNO ... 30
2.3.1 El ambiente de control ... 30
2.3.2 Evaluación del riesgo ... 32
2.3.3 Actividades de control... 34
2.3.4 Información y comunicación... 36
2.3.5 Supervisión ... 39
2.4 LA AUDITORIA INTERNA Y EL CONTROL INTERNO ... 42
2.5 CONTROL ACTUAL DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA FINANCIERA DE LA EMPRESA CARSNACK S.A. ... 46
8
3.1 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA ... 49
3.2 MISION, VISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA ... 50
3.2.1 Misión ... 50
3.2.2 Visión ... 50
3.2.3 Objetivos ... 50
3.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE CARSNACK S.A. ... 51
3.4 METODOS DE COMERCIALIZACION ... 51
3.5 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Y/U OPERACIONALES ... 52
3.5.1 Gerencia general... 52
3.5.2 Subgerencia general ... 53
3.5.3 Gerencia financiera ... 54
3.5.3.1 Departamento de Contabilidad – Contador ... 54
3.5.3.2 Departamento de mantenimiento ... 55
3.6 PROCESO DE IMPORTACION DE LOS PRODUCTOS ... 56
3.6.1 Compra ... 56
3.6.2 Importación ... 56
3.6.3 Transporte ... 56
3.6.4 Recepción de materiales ... 57
3.6.5 Almacenamiento ... 57
9
3.6.7 Etiquetado ... 58
3.6.8 PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD ... 58
3.6.9 Transporte ... 58
3.6.10 Recepción de materiales ... 59
3.6.11 Almacenamiento ... 59
3.6.12 Sellado ... 59
3.6.13 Etiquetado y embalaje ... 60
3.7 ANALISIS F.O.D.A ... 60
3.7.1 Fortalezas ... 60
3.7.2 Oportunidades ... 60
3.7.3 Debilidades ... 60
3.7.4 Amenazas ... 61
4 CAPITULO IV ... 62
4.1 CONTROL INTERNO EN LA EMPRESA CARSNACK S.A. ... 62
4.1.1 Antecedentes ... 62
4.1.2 Plan de organización ... 63
4.1.3 Sistema de procedimientos ... 64
4.2 OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO... 66
4.3 COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO ... 67
4.3.1 Ambiente de control ... 67
10
4.3.3 Actividades de control... 70
4.3.4 Información y Comunicación ... 72
4.3.5 Supervisión ... 74
4.4 FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES EN EL CONTROL INTERNO... 76
4.4.1 Funciones ... 76
4.4.2 Responsabilidad ... 77
4.4.2.1 La dirección (Gerente General) ... 77
4.4.2.2 Responsables de las funciones financieras ... 78
4.4.2.3 Consejo de administración ... 79
4.4.2.4 Comité de auditoría ... 79
4.4.2.5 Auditores internos ... 79
4.4.2.6 Otro personal de la entidad ... 81
4.4.2.7 Terceros ajenos a la organización ... 81
4.4.2.8 Auditores externos ... 81
4.4.2.9 Organismos de contralor ... 82
4.4.2.10 Terceros relacionados con la entidad ... 82
5 CAPITULO V ... 84
11
5.1.1 Rol del departamento de Control Interno En Carsnack S.A.: ... 84
5.1.2 Finalidad del departamento de control interno en Carsnack S.A. ... 85
5.1.2.1 Misión ... 86
5.1.2.2 Funciones ... 87
5.1.3 Ubicación del departamento de Control Interno dentro de la Organización .. 89
5.1.4 Estructura del departamento de Control interno en Carsnack S.A... 90
5.1.5 Planificación estratégica del departamento de Control Interno en Carsnack S.A. 90 5.1.5.1 Fases de planificación estratégica ... 90
5.1.5.2 Fases de Ejecución Técnica ... 91
5.1.6 Tipos de Pruebas ... 92
5.1.6.1 Pruebas de cumplimiento ... 92
5.1.6.1.1 Aplicación de las pruebas de cumplimiento ... 93
5.1.6.2 Pruebas sustantivas ... 94
5.1.7 Prácticas que realizará el departamento de Control Interno en Carsnack S.A. 95 5.1.8 Proceso de Ingresos ... 96
5.1.8.1 Proceso de ingresos documentado ... 99
12
5.1.8.3 Programa para valorar el Proceso de Ingresos ... 104
5.1.8.4 Papeles de Trabajo ... 109
5.1.9 Proceso de Egresos ... 109
5.1.9.1 Proceso de egresos documentado ... 114
5.1.9.2 Flujo diagramación ... 120
5.1.9.3 Programa para valorar el Proceso de Egresos ... 121
5.1.9.4 Papeles de trabajo ... 125
5.1.10 Proceso de Nomina ... 126
5.1.10.1 Proceso de Nomina documentado... 130
5.1.10.2 Flujo diagramación ... 136
5.1.10.3 Programa para valorar el Proceso de Nómina ... 137
5.1.10.4 Papeles de Trabajo ... 141
5.1.11 Proceso de Impuestos ... 141
5.1.11.1 Proceso de impuestos documentado ... 144
5.1.11.2 Flujo diagramación ... 149
5.1.11.3 Programa para valorar el proceso de impuestos ... 150
5.1.11.4 Papeles de Trabajo ... 154
13
5.3 Estudio Financiero y Costo Beneficio ... 155
6 CAPITULO VI ... 159
6.1 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 159
6.1.1 Conclusiones ... 159
6.1.2 Recomendaciones ... 161
6.2 Bibliografía ... 163
6.2.1 Fuentes impresas ... 163
14 1 CAPITULO I
1.1 ITRODUCCIO
1.1.1 Tema
Diseño de un Departamento De Control Interno en la Empresa Carsnack S.A.
1.1.2 Planteamiento del problema
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba:
1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un líder.
15 3. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.
4. Detectar alguna falta y las posibles causas.
5. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.
16 El control interno comprende la estructura, las políticas, los procedimientos y las cualidades del personal de una empresa, con el objetivo de proteger sus activos, asegurar la validez de la información, promover la eficiencia en las operaciones, y estimular y asegurar el cumplimiento de las políticas y directrices emanadas de la dirección.
Carsnack S.A. con el manejo de sus políticas en la distribución de sus productos, necesita una guía o un complemento para el control de las mismas, ya sea este en el ámbito humano, empresarial o comercial; siendo una empresa importadora su mejoramiento empieza desde sus proveedores por ser la base de su negocio y concluye con la satisfacción de sus clientes.
Un control interno global es la herramienta adecuada para alcanzar cada uno de los objetivos, empezando desde una negociación hasta la firma de un contrato y para ello, CARSNACK necesita observación y evaluación de su crecimiento interno.
1.1.3 El problema
Mediante el diseño de un departamento de control interno para la empresa Carsnack S.A se pretende establecer procesos que permitan a la empresa desarrollar su actividad comercial de manera más eficiente y competitiva, eliminando problemas que mantenían hasta hoy como por ejemplo:
17
• Desfases de bodega, dentro de esto se detalla la problemática desde el momento en que inicia el proceso de compra hasta el momento de desembarque del producto en la compañía.
• Que el personal no tenga funciones en concreto.
• Que no haya un proceso que permita el control administrativo – sistemático del personal.
1.1.4 Preguntas de investigación
• ¿La empresa va a facilitar la documentación necesaria para el desarrollo del proyecto?
• ¿Se podrá acceder a la información confidencial que se requiera para el desarrollo de este proyecto?
• ¿La empresa necesita verdaderamente el desarrollo de este tema?
• ¿Es posible implementar el proyecto en esta compañía?
• ¿El proyecto traerá beneficio en los costos de esta compañía?
18
• ¿Porque hasta la actualidad la empresa no ha implementado un Departamento de Control interno?
• ¿Es una empresa que tiene algún tipo ya de proceso?
• ¿Para efectos del giro de negocio de la empresa es necesario contar con un manual de procedimientos?
• ¿Qué espera la empresa con el desarrollo de este tema?
1.2 ATECEDETES DEL TEMA
En los antecedentes del tema se mencionará una breve reseña histórica de la compañía y su actividad comercial con la que se desenvuelve en el mercado.
1.2.1 La compañía – Carsnack
La Compañía fue constituida el 13 de julio de 2004 e inscrita en el Registro Mercantil el 25 de agosto de 2004, bajo la denominación de CARSNACK S.A., con el objeto de ejercer actividades de Importación, exportación, compra, venta, comercialización, distribución y representación de snacks para cines.
19 Todos los productos cumplen con las normas internacionales más exigentes, todas las normativas de calidad de institutos internacionales, normas de sanidad americanas y locales.
CARSNACK S.A., es la empresa especialista en productos para cines, algo nuevo en el Ecuador, donde la gran mayoría de negocios grandes y medianos atienden con los mismos productos a varios tipos de clientes. Es la única empresa certificada por los fabricantes de snacks para cines en Estados Unidos.
Los productos que comercializa son semilla para canguil, aceite, mantequilla, queso, vasos para bebidas frías y calientes, saborizantes para algodón de azúcar, concentrantes para granizado, saborizantes de sal y de dulce para canguil y envases plásticos.
Siendo así sus clientes más fuertes CINEMARK, MULTICINES, CINEPLEX y TEATRO IMAX, con todos sus complejos en las diferentes ciudades del país, donde se localizan. La empresa distribuye de cierta manera al 98%1 de Cines en Ecuador.
Por la diversidad y calidad de productos que tiene cuenta también con clientes pequeños y esporádicos, como dueños de cafeterías y restaurantes, de islas de comida rápida en los centros comerciales y algunos lugares de diversión y entretenimiento.
1
20 Sus proveedores son del exterior, todos los productos son importados, el aceite es comprado a ODELL`S en Nevada, Estados Unidos, siendo un aceite especial, patentado, sin colesterol; el queso líquido es elaborado por RICOS PRODUCTOS CO, en California-Estados Unidos; los vasos son diseñados por GLOBAL CUP S.A., en México, al igual que los envases plásticos, los saborizantes y concentrantes los importa a GOLD MEDAL en California-Estados Unidos, el canguil es de producción nacional a diversos productores de la pequeña y gran industria del sector.
Carlos Andrés Ribadeneira, Gerente General de la empresa lleva trabajando para la industria del cine y entretenimiento desde 1999. CARSNACK S.A. es parte del grupo CODEHOTEL, la mayor empresa proveedora de equipos para bares, restaurantes, entre otros, después de conocer bien el negocio y analizar el movimiento de la línea de productos mediante las ventas históricas, se decidió crear la compañía.
1.3 JUSTIFICACIO E IMPORTACIA DEL TEMA
Mediante el diseño de un departamento de control interno para la empresa Carsnack S.A., la empresa podrá operar de mejor manera todas sus actividades laborales, comerciales y legales.
21 las funciones de los empleados evitando una demora en la planeación, gestión y control de cada procedimiento, ya que la optimización es una herramienta básica para el desempeño de la empresa en cada ámbito interno y externo de la misma.
1.4 DELIMITACIO DEL TEMA
1.4.1 Delimitación Temporal
El proyecto tendrá una duración aproximada de 8 meses una vez designado el director del trabajo de titulación.
1.4.2 Delimitación Espacial
El diseño del Departamento de Control Interno será para la Empresa Carsnack S.A ubicada en la provincia de Pichincha, Cantón Quito en la Av. Juan de Berrezueta Esquina y José Andrade.
1.5 OBJETIVOS
22 1.5.1 Objetivo general
Diseñar un Departamento de Control Interno en la empresa Carsnack S.A, con el fin de optimizar recursos económicos y humanos dentro de la compañía.
1.5.2 Objetivos específicos
• Elaborar un manual de procedimientos para el área de bodega y logística.
• Controlar el ingreso y despacho de mercadería desde y en bodega, mediante sus procedimientos.
• Establecer mecanismos de despacho en la salida del producto terminado hacia su lugar de destino.
• Cumplir con cada una de las expectativas de la empresa para el manejo del nuevo departamento de control interno, en base a la distribución de -procedimientos las diferentes áreas.
• Crear Mecanismos que permitan Reducir costos.
23 1.6 HIPOTESIS
1.6.1 Hipótesis general
El diseño de un departamento de Control Interno en la empresa Carsnack S.A., contribuirá para el desempeño y mejoramiento de las funciones administrativas, comerciales y de venta, provocando un mejor rendimiento y competitividad en el mercado.
1.7 VARIABLES E IDICADORES
Variable Indicador
Competitividad Encuestas (aceptación en el mercado)
Funciones Administrativas Mediante consecución de objetivos
Funciones Comerciales Mediante un índice de ventas
Inventarios Kardex
24 1.8 METODOLOGIA DE LA IVESTIGACIO
1.8.1 Métodos de investigación
1.8.1.1Métodos Teóricos
• Método Analítico: será utilizada para revisar archivos, textos, estadísticas, procesos internos y descomposición del todo de la empresa.
• Método de Síntesis: será utilizado para el resultado final de la elaboración del diseño del nuevo departamento de control interno.
• Método Inductivo: será utilizado para realizar el diagnóstico de la empresa con sus ventajas y desventajas de la misma.
25 1.8.1.2Métodos Empíricos
• Método de Medición: será utilizado para la información numérica necesaria para estados financieros que se empleen.
1.9 TECICAS DE IVESTIGACIO
• Observación: Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis2.
• Entrevista: es uno de los procedimientos más utilizados en la investigación social, permite la recopilación de información mediante el diálogo directo entre el investigador y los sujetos de investigación3.
• Encuesta: La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario4.
2
http://www.rrppnet.com.ar/tecnicasdeinvestigacion.htm 3
Luzuriaga Jorge, Diseño para la elaboración del plan de tesis, Quito 2002. 4
26 2 CAPITULO II
2.1 MARCO REFERECIAL 2.1.1 Marco teórico
Los controles en el control interno, pueden ser caracterizados bien como contables o como administrativos:
• Los controles contables, comprenden el plan de organización, todos los métodos y procedimientos cuya misión es la salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los registros contables.
• Los controles administrativos, se relacionan con la normativa y los procedimientos existentes en una empresa vinculados a la eficiencia operativa y el acatamiento de las políticas de la Dirección y normalmente sólo influyen indirectamente en los registros contables.
27 administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su revisión y evaluación.
La implantación y mantenimiento de un sistema de control interno es responsabilidad de la dirección de la entidad, que debe someterlo a una continua supervisión para determinar que funciona según está prescrito. Todo sistema de control interno tiene unas limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al aplicar procedimientos de control surjan errores por una mala comprensión de las instrucciones, errores de juicio, falta de atención personal, fallo humano, etc.
Para ello, la gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
28 La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la organización.
2.2 IMPORTACIA DEL COTROL ITERO
29 procedimientos administrativos, contables y financieros que facilitan a que la empresa realice su trabajo. Detecta las irregularidades y errores, así como también propone soluciones factibles, evaluando todos los niveles de autoridad, la administración del recurso humano, los métodos y sistemas contables para que así el auditor pueda dar cuenta efectiva y veraz de las transacciones y manejos empresariales.
Dicho de otra manera la importancia del Control Interno se lo puede resumir en los siguientes puntos:
• Establece medidas para la corrección de las actividades, de tal manera que se alcancen objetivos exitosamente.
• Determina y analiza rápidamente los motivos que pueden dar origen a desviaciones para que no se vuelvan a presentar en un futuro.
• Ubica a los responsables de la administración, a partir del momento en que se establecen medidas de corrección.
• Brinda constante información sobre la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciar el proceso de planeación.
• Reduce costos en sus operaciones y ahorra tiempo al evitar errores en las mismas.
30 2.3 ELEMETOS FUDAMETALES DEL COTROL ITERO
El control interno consta de cinco componentes interrelacionados entre sí:
2.3.1 El ambiente de control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
31 Los principales factores del ambiente de control son:
• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación profesional.
El ambiente de control reinante será tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización5.
32 2.3.2 Evaluación del riesgo
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto a los niveles de la organización (internos y externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquéllos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
33 Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
• Una estimación de su importancia / trascendencia.
• Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
• Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:
• Cambios en el entorno.
• Redefinición de la política institucional.
• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
34
• Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones6.
2.3.3 Actividades de control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:
• Las operaciones
• La confiabilidad de la información financiera
6
35
• El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
• Preventivo / Correctivos
• Manuales / Automatizados o informáticos
• Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud que abarca las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
• Análisis efectuados por la dirección.
36
• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, pre numeraciones.
• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
• Segregación de funciones.
• Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control7.
2.3.4 Información y comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que
7
37 cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.
38 Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una comunicación eficaz. Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente, descendente y transversal.
La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales.
39 políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras8.
2.3.5 Supervisión
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
8
40 Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
• Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.
• Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoría interna (incluida en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.
Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
41
• Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
• El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad.
Existen controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
• El alcance de la evaluación
• Las actividades de supervisión continuadas existentes.
• La tarea de los auditores internos y externos.
• Áreas o asuntos de mayor riesgo.
• Programa de evaluaciones.
• Evaluadores, metodología y herramientas de control.
• Presentación de conclusiones y documentación de soporte
42 Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores9.
2.4 LA AUDITORIA ITERA Y EL COTROL ITERO
Muchas empresas han dejado de existir como producto de sus falencias en el control interno, y en la falta de una auditoría interna que evalúe eficazmente la misma. La falta de buenos controles internos (no meramente normativos, sino aplicados) no sólo han dado lugar a estafas o defraudaciones (sea esta por parte de ejecutivos, empleados o clientes), sino también a graves errores en materia de decisiones producto de graves errores en materia de información.
Ahora bien, cuando de custodia de activos o patrimonios se trata, la auditoría interna tradicional pone todo su acento en los activos físicos, derechos y obligaciones de las empresas, dejando desprotegidos activos tan valiosos como lo son los clientes y sus niveles
9
43 de satisfacción, el personal y su capital intelectual, y la calidad de los bienes y servicios producidos por la empresa.
Otro aspecto muy importante es la ubicación de la Auditoría Interna dentro del marco organizativo en cuanto a su grado de independencia. Que la Gerencia o Departamento de Auditoría Interna quede a un nivel de negociación o presión, impide alcanzar los objetivos que motivan su razón de ser.
En la nueva visión de la auditoría interna, ésta debe estar integrada a la Gestión Total de Calidad haciendo pleno uso de los diferentes instrumentos y herramientas de gestión a los efectos de lograr mayores niveles en la prestación de sus servicios.
La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y eficaz la función del auditor externo.
44 La necesidad de la auditoría interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que ésta aumenta en volumen, extensión geográfica y complejidad y hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la dirección. Con anterioridad, el control lo ejercía directamente la dirección de la empresa por medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar forma de ejercer el control ya no es posible hoy día, y de ahí la emergencia de la llamada auditoría interna.
El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a través de otros más específicos como los siguientes:
• Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.
• Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno (lo cual implica su relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.
45 Una segunda definición definiría al control interno como “el sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre sí, tienen por objetivo proteger los activos de la organización.
Entre los objetivos del control interno tenemos:
• Proteger los activos de la organización evitando pérdidas por fraudes o negligencias.
• Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones.
• Promover la eficiencia de la explotación.
• Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.
• Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene:
• Un plan de organización que proporcione una apropiada distribución funcional de la autoridad y la responsabilidad.
46
• Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado. Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que han de estar en proporción con sus responsabilidades.
La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control interno10.
2.5 COTROL ACTUAL DE LA ACTIVIDAD ECOOMICA FIACIERA DE LA EMPRESA CARSACK S.A.
Actualmente la empresa Carsnack S.A. mantiene controles sencillos y no formales sobre sus procesos económicos financieros tales como:
Para la facturación en ventas la persona encargada, recibe la orden de compra por parte del cliente ya sea vía fax o email; al siguiente día el personal encargado de bodega realiza el despacho, para lo que previamente se debe elaborar una guía de remisión lo cual permite la salida del producto, y posteriormente elaborar la factura correspondiente. Los cobros se los realizan de acuerdo al crédito que tienen los diferentes clientes, la empresa Carsnack S.A. otorga a sus clientes corporativos un crédito de 30 días, para los demás clientes dentro de la ciudad de Quito el cobro se lo realiza contra entrega de la mercadería y cuando es fuera
10
47 de la ciudad la empresa espera el envío de fax o correo del depósito o transferencia bancaria para poder autorizar el despacho. Una vez que se cobran los cheques o dinero en efectivo, se procede de inmediato al depósito, la persona que lo realice (cualquier empleado) debe entregar el comprobante de depósito a la persona encargada de contabilidad con la retención correspondiente, para que contabilidad cancele esa factura en el módulo de cuentas por cobrar.
De igual manera para la elaboración de cheques, cuando el producto es nacional se recibe la mercadería en bodega, se registra el ingreso del producto cotejando con la orden de requisición de materiales emitida por la bodega, y se da la aceptación de la factura del proveedor, posterior a eso contabilidad realiza el ingreso de la factura para la impresión de comprobantes de retención, si el pago es de contado se entrega el cheque de inmediato mediante un comprobante de egreso de numeración consecutiva, y si el pago es a crédito es considerado para el flujo de la semana en la que venza.
Los cheques son realizados por la contadora de la empresa, revisados por el gerente financiero y autorizados y firmados por la gerencia general.
48 transferencia bancaria, la cual es aprobada por Gerencia y la diferencia se cancela cuando el producto llegue a las bodegas de la empresa11.
Finalmente, para poder obtener estados financieros mensuales la contadora realiza todos los registros de facturación, ingresos y egresos emitidos en el mes, para posteriormente proceder a cuadrar los módulos contables de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, facturación e inventarios. Una vez realizados los asientos de ajuste y conciliaciones bancarias se procede a emitir balances, los mismos que son revisados y aprobados por el gerente y así plantear el presupuesto y las proyecciones para el siguiente mes.
11
49 3 CAPITULO III
3.1 DIAGOSTICO DE LA EMPRESA
CARSNACK S.A., es una empresa líder en la venta de snacks para los cines a nivel nacional, su producto es de una excelente calidad, ya que sus insumos de elaboración son importados de empresas en los Estados Unidos que cumplen con altos niveles de calidad.
Actualmente la empresa tiene una estructura directiva muy bien conformada, a la cabeza con su Gerente financiero y Gerente General, Siendo este último el dueño y fundador de la empresa; además de todo el personal administrativo y de apoyo en las diferentes actividades de la empresa.
50 3.2 MISIO, VISIO Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
3.2.1 Misión
Ser el proveedor más grande de comida de diversión y entretenimiento en el
Ecuador, ofreciendo productos de la más alta calidad en el mercado, satisfaciendo
las más altas expectativas de los clientes y los productos alimenticios, a través de
acciones de calidad, innovación, eficiencia, rentabilidad y servicio.
3.2.2 Visión
Mejorar día a día y mantener un plan de liderazgo en el mercado, posicionándonos como una empresa sólida y abierta a la crítica, cuando se trate de calificar nuestros
productos.
3.2.3 Objetivos
• Ser una empresa sólida en el mercado competitivo.
• Aperturar cuentas corporativas globales nuevas.
• Crear nuevas fuentes de empleo en las distintas áreas.
• Introducir nuevas líneas en las cadenas de diversión y entretenimiento.
• Brindar la estabilidad necesaria al recurso humano para contar con un sólido y
51 3.3 ORGAIGRAMA ESTRUCTURAL DE CARSACK S.A.
Elaborado por: Diego Haro H.
3.4 METODOS DE COMERCIALIZACIO
Para ganar un nuevo cliente elaboramos la presentación de ventas, enviamos al cliente
muestras físicas y coordinamos una reunión en la que se le explica quiénes somos y la
calidad de nuestro producto y servicio, si se llega a concretar la negociación se elabora un
contrato de concesión de máquinas y provisión de insumos por seguridad de ambas partes. GERENCIA GENERAL
SUBGERENCIA GENERAL
GERENCIA DE VENTAS
GERENCIA FINANCIERA
DPTO. CONTABILIDAD
52 El cliente envía la nota de pedido dos días antes se elabora la factura, estableciendo el plazo
de crédito y el monto a pagar, luego se procede al despacho en nuestros camiones cuando
ya es cliente nuestro.
3.5 FUCIOES ADMIISTRATIVAS Y/U OPERACIOALES
3.5.1 Gerencia general
• Asumir la responsabilidad total de su gestión y la gestión de la empresa frente a
los socios.
• Velar por los intereses de los socios.
• Debe precisar, distribuir y adjudicar actividades.
• Debe establecer los patrones de control y medición del camino de logro en las
actuaciones encomendadas y los resultados pretendidos.
• Ser capaz de reajustar la formalización o la puesta en práctica de las metas.
53 • Mantenerse informado e interactuar con el medio a fin de anticipar situaciones
favorables o desfavorables para la empresa.
• Tener la capacidad de motivar positivamente y de generar un clima
organizacional de compromiso y realización.
• Definir el sistema de remuneraciones de la empresa y supervisar su
cumplimiento de acuerdo al presupuesto destinado al área.
3.5.2 Subgerencia general
• Apertura del mercado nacional comenzando con Distrito Metropolitano de Quito
de todas las líneas para perchas de autoservicio que CARSNACK S.A.
comercializa y comercializara.
• Planificar, dirigir y comercializar un plan de ventas sectorizado por canal
teniendo en cuenta que la principal competencia es FRITOLAY
• Planificar, investigar y presentar la investigación de mercado respectiva para la
54 • Planificar y comercializar la línea de salsas aperturando en el año 2004 Distrito
Metropolitano de Quito y 2005 provincias.
• Será el encargado de realizar el presupuesto y planificación del material POP-
promociones y otros que creyere conveniente para el éxito de las líneas a
comercializar.
3.5.3 Gerencia financiera
3.5.3.1Departamento de Contabilidad – Contador
• Digitar en el programa contable ingresos y egresos.
• Emisión de cheques.
• Emitir comprobantes de retención.
• Entregar los cheques de proveedores.
• Revisar todas las facturas de compra y de servicios para que cumplan los
registros legales.
• Archivar todos los documentos a su cargo.
• Hacer los depósitos de todos los ingresos de la compañía.
• Velar por el buen manejo de productos y equipos a su cargo.
• Aplicar los procesos operacionales de cruzar las compras con costos.
55 • Revisar todos los egresos.
• Controlar todos los gastos y costos de la compañía.
• Dar informes adecuados para la toma de las decisiones gerenciales.
• Realizar todo lo relacionado a impuestos y documentos legales de la compañía.
• Realizar los estados financieros.
• Verificar que la contabilidad se lleve con todos los requisitos legales.
3.5.3.2Departamento de mantenimiento
• Estar pendiente del cronograma de trabajo de los técnicos de la empresa.
• Elaborar el cronograma de mantenimientos en cada complejo.
• Enviar las cartas de autorización al cliente para realizar los mantenimientos.
• Actualizar siempre los manuales de trabajo.
• Cotejar con las hojas técnicas la facturación del servicio.
56 3.6 PROCESO DE IMPORTACIO DE LOS PRODUCTOS
3.6.1 Compra
La mayoría de las compras se las realiza del exterior por lo que el primer paso es la elaboración de la orden de compra para enviar al proveedor una vez que sea aprobada por ambas partes se da el anticipo del 50% para poder iniciar el proceso.
3.6.2 Importación
En la orden de compra deben establecerse las partidas arancelarias de cada ítem a traer, una vez cotejado con las partidas de la CAE, se procede a solicitar la póliza de seguro de la mercadería que debe ser sacado antes de que la mercadería salga del puerto por etmas de cobertura, cuando llega la mercadería se debe emitir el aviso de llegada y empezar la nacionalización, cuando ya recibimos en nuestra bodega se cancela el total de la orden de compra al proveedor y se procede a ingresar los artículos en bodega.
3.6.3 Transporte
57 carga el chofer debe ya tener la guía de salida para poder cargar el contenedor, y trasladar la mercadería a las oficinas de Quito.
3.6.4 Recepción de materiales
Una vez que llega la mercadería a nuestras bodegas, se procede a descargar con el personal de bodega quien previo a la descarga debe solicitar la guía al transportista y el Packing list de la importación para cruzar con el conteo físico e ingresar a inventarios, con la firma del responsable de bodega.
3.6.5 Almacenamiento
58 3.6.6 Clasificación
La clasificación es de acuerdo al tamaño, al proveedor, a las características físicas del producto, debe ser paletizado absolutamente todo por segmentos, es decir saborizantes de sal, de dulce, salsas, todo debidamente clasificado.
3.6.7 Etiquetado
A parte de la etiqueta que llega del proveedor procedemos a etiquetar cada caja con la fecha de recepción, y cuando son productos perecibles en el caso de las salsas se pone en cada botella la fecha de elaboración y vencimiento.
3.6.8 PROCESO DE COTROL DE CALIDAD
3.6.9 Transporte
59 carga, deben tener los papeles actualizados y en regla, y no tener ningún daño físico dentro o fuera del container, debe traer solo cargas nuestras en el transcurso q dure el flete.
3.6.10 Recepción de materiales
Contabilidad debe cotejar con bodega la recepción del Packing list enviado por el proveedor para ingresar la factura.
3.6.11 Almacenamiento
Para almacenar debe estar todo embalado y paletizado según el peso de las cajas el bodeguero debe revisar cada pallet.
3.6.12 Sellado
60 3.6.13 Etiquetado y embalaje
Las etiquetas son hechas con código de barra para ingresar al inventario tomando siempre en cuenta la elaboración y el vencimiento.
3.7 AALISIS F.O.D.A
3.7.1 Fortalezas
La calidad del producto, es una de las fortalezas que tiene CARSNACK S.A., ya que es un producto internamente bien controlado desde el inicio de su compra.
3.7.2 Oportunidades
El mercado está considerado como una oportunidad, ya que la competencia es tolerable a las demandas que tiene el producto.
3.7.3 Debilidades
61 financiera, de ventas, etc., llevando esto a un desajuste en la táctica empresarial de CARSNACK S.A.
3.7.4 Amenazas
62 4 CAPITULO IV
4.1 COTROL ITERO E LA EMPRESA CARSACK S.A.
Carsnack S.A., no cuenta con un procedimiento de control interno en las áreas administrativas, financieras y/o de producción.
4.1.1 Antecedentes
Carsnack S.A., no cuenta con un procedimiento de control interno en las áreas administrativas, financieras y/o de producción.
El control interno es de importancia para la estructura administrativa - contable de la empresa. Esto nos da más confiabilidad sobre las actividades previas y los resultados finales de las operaciones de la empresa, frente a los fraudes, eficiencia y eficacia operativa.
63 El control interno administrativo no está limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de intercambios
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable a la empresa y por tal motivo es la implementación de los mismos.
4.1.2 Plan de organización
64 4.1.3 Sistema de procedimientos
El sistema de procedimientos es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos.
Es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno, mediante:
1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas, además de la formulación de los clientes operativos que sean necesarios.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
65 6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de evaluación.
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal.
66 4.2 OBJETIVOS DEL COTROL ITERO
Con un proceso integrado a los procesos, efectuado por el consejo de la administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:
• Eficacia y eficiencia de las operaciones.
• Confiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas.
Las mismas que permiten cumplir con:
• Evitar o reducir fraudes.
• Salvaguarda contra el desperdicio.
• Salvaguarda contra la insuficiencia.
• Cumplimiento de las políticas de operación sobre bases más seguras.
• Comprobar la corrección y veracidad de los informes contables.
• Salvaguardar los activos de la empresa.
• Promover la eficiencia en operación y fortalecer la adherencia a las normas
67 4.3 COMPOETES DE LA ESTRUCTURA DEL COTROL ITERO
Consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e integrados al proceso de gestión:
• Ambiente de control
• Evaluación de riesgos
• Actividades de control
• Información y comunicación
• Supervisión
4.3.1 Ambiente de control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
68 influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.
Los principales factores del ambiente de control son:
• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditorías con suficiente grado de independencia y calificación profesional.
69 mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organización.
4.3.2 Evaluación de riesgos
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
• Una estimación de su importancia / trascendencia.
• Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
70 Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
4.3.3 Actividades de control
Se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:
• Las operaciones
• La confiabilidad de la información financiera
• El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
71
• Preventivo / Correctivos
• Manuales / Automatizados o informáticos
• Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones como:
• Análisis efectuados por la dirección.
• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.
• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, pre numeraciones.
• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
• Segregación de funciones.
• Aplicación de indicadores de rendimiento.
72 del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.
4.3.4 Información y Comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.
73 que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la información relevante que generen.
74 Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados.
4.3.5 Supervisión
Pertenece a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
75 En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (autoevaluación), la auditoría interna (incluida en el planeamiento o solicitada especialmente por la dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad.
76
• El alcance de la evaluación
• Las actividades de supervisión continuadas existentes.
• La tarea de los auditores internos y externos.
• Áreas o asuntos de mayor riesgo.
• Programa de evaluaciones.
• Evaluadores, metodología y herramientas de control.
• Presentación de conclusiones y documentación de soporte
• Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
4.4 FUCIOES Y RESPOSABILIDADES E EL COTROL ITERO
4.4.1 Funciones