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Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa MARDELEC

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Academic year: 2020

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

Uniandes.

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

Tesis de grado previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración de

Empresas y Negocios.

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICO DE COMERCIALIZACIÓN PARA

CONSOLIDAR LA MICROEMPRESA MARDELEC.

AUTOR:

Karla Estefanía Campi Barcos.

Tutor:

Msc. Inés Ramos. Año

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I

CERTIFICACIÓN

En calidad de Tutor del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto de tesis cuyo título es “MODELO DE GESTION ESTRATEGICO DE COMERCIALIZACION PARA CONSOLIDAR LA MICROEMPRESA MARDELEC”, fue elaborado por la Karla Estefanía Campi Barcos y cumple con los requisitos metodológicos y científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes UNIANDES exige, por lo tanto, autorizo su presentación para los trámites pertinentes.

Atentamente

Lcda. Inés Ramos.

(3)

II

DECLARACION DE AUTORÍA

Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes –UNIANDES- declaro que el contenido de la tesis "MODELO DE GESTION ESTRATEGICO DE COMERCIALIZACION PARA CONSOLIDAR LA MICROEMPRESA MARDELEC”, presentada como requisito de graduación para obtención del título INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, es original, de mi autoría y responsabilidad, y no compromete a la política de la UNIANDES.

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III

AGRADECIMIENTO

En prima lugar le agradezco a Dios por ser mi guía y mi compañero de vida, por escucharme y apoyarme en los momentos más difíciles de mi vida, por permitirme llegar a lograr mis metas propuestas por permitirme culminar el presente proyecto y a su vez ayudarme a ser una profesional más. “Todo lo tengo en cristo que me fortalece”

A mi padre por ser mi pilar fundamental, por apoyarme a culminar mis estudios por el cual voy a ser una profesional, por el sacrificio que ha hecho para apoyarme día, día y estar siempre a mi lado y por ser un padre maravilloso.

A mi madre por darme la oportunidad de nacer y por haberme inculcado valores y principios, por motivarme a salir adelante y llegar a cumplir mi meta propuesta.

A mis abuelos los cuales han estado conmigo en las buenas y en las malas por motivarme a salir adelante por enseñarme lo bueno y lo malo de la vida.

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IV

DEDICATORIA

Dedico el presente trabajo a Dios por haberme dado la vida y la salud para poder culminar con este trabajo de tesis con éxito, y por ser el partícipe de todos mis logros.

A mi padre, Carlos Campi por el apoyo incondicional para poder cumplir mis metas y la confianza que me ha tenido.

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V

ÍNDICE

Certificación I

Declaración de autoría II

Agradecimiento III

Dedicatoria IV

Resumen ejecutivo VI

Introducción 1

1.- Capítulo I Marco Teórico y Conceptual. 6

1.1. Origen y evolución de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresas.

6

1.2.Análisis de los distintos modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresa 10

1.3.Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresa.

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1.4. Conclusión parcial del capítulo. 21

2.- Capítulo II Marco Metodológico. 22

2.1.Caracterización de la microempresa Mardelec. 22

2.2.Procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación. 22

2.3. Propuesta del investigador. 38

2.4. Conclusión parcial del capítulo. 58

3.- Capítulo III Validación del Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa MARDELEC.

59

3.1. Validación de la propuesta. 60

3.2.Conclusiones Generales. 74

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VI

RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo investigativo tiene como objetivo, la consolidación de la microempresa MARDELEC en el mercado Babahoyense, mediante la aplicación organizada de estrategias de comercialización que permitan el incremento del volumen de ventas. Convirtiéndose de esta manera en un medio productivo y rentable, con costos bajos y demostrando que existen oportunidades para que este sector prospere.

Siendo la publicidad uno de los elementos más importantes para el reconocimiento de cualquier empresa y microempresa, en nuestro país se le debe orientar de mejor manera a este sector, formado por las empresas y microempresas que se dedican a la comercialización y distribución de mármol, cerámicas, porcelanato, y todo tipo de material para decoración de interiores y exteriores.

Puesto que desde hace algún tiempo atrás se le han presentado una serie de inconvenientes como el incremento de la competencia, siendo su principal característica la deslealtad al ofrecer precios que están por debajo del margen normal, con algunas excepciones, que hace que cada día se vuelva más difícil trabajar en este sector.

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VII

ABSTRACT

This research aims to consolidate the microenterprise MARDELEC from Babahoyo, by the organized application of marketing strategies to increase sales volume, which will become into a productive and profitable institution, with low-cost., showing that there are opportunities for this sector to flourish.

Being advertisement one of the most important elements for the recognition of any business and microenterprise, in our country this sector it should be guide in a better way to this sector, formed by companies, and microenterprises dedicated to the commercialization and distribution of marble, ceramics, porcelain, and all kinds of material for interior and exterior decoration.

Since some time ago the company has suffered the increase of the number of competitors, being their main feature the disloyalty (with some exceptions), when offering prices below the normal range, that makes every day becomes more difficult to work in this sector.

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1

INTRODUCCIÓN

El actual sistema empresarial poseedor de un dinamismo cambiante en todas direcciones ha obligado a la fuerza laboral a prepararse cada día más, para mantenerse en los puestos de trabajo.

Las débiles economías han obligado a sus empresas a bajar en sus costos de operaciones para obtener rentabilidad que les permitan sobrevivir en el mercado.

Esto ha ocasionado que mucha fuerza laboral piense en la creación de sus propias microempresas o negocios las que son creadas por iniciativa del inversionista sin estudio previo de factibilidad.

Bajo este contexto surgen un sin número de problemas que hacen que estas empresas no tengan mucho tiempo de duración en el mercado ya que no logran consolidar su presencia a causa de los procedimientos empíricos y poco prácticos que utilizan en su gestión y en sus operaciones diarias.

Antecedentes de la Investigación.-para objeto de la presente investigación se toma como referencia los siguientes trabajos de pregrado titulado diseño de plan estratégico para la farmacia Gavilánez de la ciudad de Babahoyo realizado por los estudiantes Valdiviezo Moreira Flor y Coello Suarez Verónica y el trabajo investigativo de la estudiante Margarita Coello Sánchez de la Universidad Técnica de Ambato previa a la obtención del título de ingeniera comercial, sirve como base para implementar un modelo de gestión estratégico de comercialización, para la consolidación de la microempresa MARDELEC en la ciudad de Babahoyo.

Por lo que la situación problemática En la ciudad de Babahoyo hay muchas microempresas que se crean día a día y un alto porcentaje de estas son creadas por personas sin ningún conocimiento que les permita asegurar una estrategia de permanencia y consolidación en el mercado en el que se desarrolla.

La microempresas que se dedica a la marmolería, venta de cerámica y porcelanato, esta preocupada porque no cuenta con una planificación que le permita asegurar su permanencia y consolidación en el mercado babahoyense ya que muchas de sus actividades son realizadas con procedimientos empíricos de administración lo que le resta competitividad dándole por ende pocas posibilidades de continuar en esta misma ruta a que pueda mantenerse en el mercado bajo esta circunstancia el problema científico se plantea de la siguiente manera: ¿De qué manera se vincula la gestión administrativa con la consolidación en el mercado babahoyense a la microempresa MARDELEC? Por lo que el objeto de investigación estará dado bajo los procesos administrativos

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2

Campo de acción gestión estratégica de comercialización que estará bajo la línea de investigación de la competitividad estratégica y operativa.

El objetivo general de este trabajo investigativo dado por: diseñar un modelo de gestión estratégico de comercialización para la microempresa MARDELEC que le permita consolidarse en el mercado babahoyense. Este objetivo general estará regido por los siguientes objetivos específicos:

 Determinar los referentes teóricos necesarios de modelo de gestión estratégico de comercialización y de microempresa a partir de consulta con bibliografía de autores nacionales y extranjeros referentes al tema.

 Diagnosticar un modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa MARDELEC.

 Diseñar una propuesta apropiada a la solución del problema planteado.

 Validar la propuesta del diseño de un modelo de gestión estratégico de comercialización por medio de consulta a expertos.

Por todo lo declarado anteriormente la hipótesis sería la siguiente: con el diseño de un modelo de gestión estratégico de comercialización se lograra consolidar a la microempresa MARDELEC en el mercado babahoyense.

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3

Cuadro # 1

Capítulos Método Técnicas y

herramientas

Capítulo I

Marco teórico

Analítico-sintético: Analítico porque se efectúa un análisis de las diferentes ideas o conceptos vertidos por los autores que se manifiestan dentro de la investigación de modelos de gestión estratégico de comercialización.

Sintético: porque permite representar gráficamente los resultados para su fácil acertada comprensión.

Análisis cualitativo

Capítulo II

Marco

metodológico

Esquema de propuesta

Inductivo - deductivo: Inductivo porque permite estudiar la trayectoria de determinados fenómenos o hechos.

Deductiva: porque mediante el análisis se corrigen las falencias suscitadas en la investigación.

Observación directa Encuestas Capítulo III Desarrollo y Evaluación de propuesta

Abstracción científica: Porque se establecerá un modelo de gestión estratégico de comercialización para la consolidación de la microempresa MARDELEC, para el cual se realizara un cronograma que permitirá ir cumpliendo con determinadas actividades en el en la microempresa MARDELEC con el fin de obtener los resultados esperados.

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Esquema #1 de contenido

Autora: Karla Campi Barcos.

1.3. Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresas.

Capítulo I. Marco teórico y conceptual Capítulo II. Marco metodológico y planteamiento de la propuesta

1.1.Origen y evolución de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de Microempresas.

1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas sobre modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresas.

2.1. Caracterización en el sector que se desenvuelve la microempresa MARDELEC

2.2. Descripción de los procedimientos metodológicos para el desarrollo de la investigación que indiquen la situación actual de la Microempresa

2.3. Diseño de modelo de gestión estratégica a partir de los referentes teóricos tomados de capítulo I

2.4. Conclusiones parciales del capítulo.

1.4. Conclusiones parciales del capítulo.

3.2. Análisis de los resultados finales de la investigación y validación.

3.3 Conclusiones parciales del capítulo. Capítulo III. Validación y Evaluación de resultados de su aplicación.

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5

El Aporte teórico.- Está dado por un análisis de varios modelos de gestión estratégicos de comercialización cuyos autores son: Idalberto Chiavenato, Philip Kotler y Agustín Rovira los mismos que ayudan a diseñar un modelo autentico y único para la microempresa MARDELEC convirtiéndose así en una nueva alternativa estratégica de comercialización que permita a esta microempresa consolidarse en el mercado de Babahoyo y a este trabajo investigativo aportar teóricamente con un nuevo modelo aplicable a microempresas ubicadas dentro y fuera de la ciudad.

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CAPITULO I. MARCO TEORICO

1.1 Origen y evolución de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresas.

Administración.

Basado en la teoría de los autores (Chose, 2009) (Coulter, 2010) (George Terry, 2001) (Holguin, 2012) la práctica administrativa en los negocios, en el gobierno y la iglesia permaneció bastante estable hasta mediados del siglo XVIII con el nacimiento de la revolución industrial en Inglaterra. Esencialmente, la revolución industrial produjo la sustitución del poder mecánico por el poder humano. La mayor utilización de las máquinas y el mejoramiento de los sistemas de transporte y comunicación produjeron la centralización de las actividades de producción, bajo estas nuevas condiciones el medio acostumbrado para establecer y alcanzar los objetivos y dio origen a nuevos medios de administración.

Consecuente con el aporte teórico de (Abell, 1997) (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2011) Frederick W. Taylor (1856- 1915) concluyo que los trabajadores usaban siempre técnicas dilatorias porque creían que si trabajan más rápidos se quedaban sin empleo y debido a que los salarios por hora o por día destruían el incentivo individual. Pidió una “revolución mental” para fusionar los intereses de los trabajadores y de la administración en un todo mutuamente beneficioso.

Por lo cual (Heizer, 2008) (Holguin, 2012) (Amaya, 2010) la administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

Debemos enfatizar que la administración es una actividad que convierte los recursos humanos y físicos desorganizados en resultados útiles y efectivos. La administración es la más amplia, exigente y crucial de todas las actividades humanas.

En todo tipo de organización humana existe alguna forma de administración.

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servicios y relaciones humanas, estas relaciones operan después para solucionar problemas y alcanzar los objetivos, dado que no existe sustituto para una buena administración.

Cuadro #2 Concepto básico de administración

Fuente: George R Terry, principios de administración 10 ed.

Modelo.

Según el criterio de (Chiavenato, Innovaciones de la administracion, 2010) (Colinas, Estudio de mercado realizado por el complejo de entretenimiento mas grande de sudamerica, 2009) (Ivancevich, 1996) modelo es una descripción usada para representar relaciones complejas en términos fáciles de entender, es decir la representación simplificada de las propiedades claves de un objeto, circunstancia o relación; puede ser oral, material o matemático.

Estrategia.

Basado en la teoría de (Chiesa, 2004) (Colinas, Las estrategias competitivas genericas de Porter, 2009) (Herrera J. P., 2011) la estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los planeamientos comerciales con que los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen sus clientes, compiten con éxito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeño organizacional.

Consecuente con la definición de estrategia los autores (Holguin, 2012) (Hull, 2009) (Lopez F. T., 2009) argumentan que la existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la

Planeación Hombres y mujeres

Materiales Maquinarias

Métodos Dinero Mercados

Ejecución

Organización Control

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revolución industrial. Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto amplio y vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que se toman para obtener beneficios de las oportunidades que nos brindan.

Según (Abell, 1997) (Burbano, 2011) (Cuesta, 2011) (Horne, 2010) (Miguez, 2010 ) en los años 50, los economistas se dieron cuenta que ese concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y rentable.

Fundamentado en el criterio de (Polo, 2013) (Rubio, 2013) (Sanz, 2011) (Vasquez, 2010) señala que hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las empresas anteriormente utilizaban otro método que dejo de ser una alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa hasta el último momento se enfrentaban a los inconvenientes de una búsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrón general a seguir para la asignación de recursos.

Por lo cual los autores (Palacios, 2009) (Rojas F. P., 2011) (Schnarch) (Schroeder, 2009) aportan que hoy en día prácticamente ninguna empresa de cierta envergadura en los países más avanzados carece de una estrategia empresarial definida, ya que se considera un elemento básico para la gestión de la misma. Además se conoce como estrategia gerencial o directiva la toma de decisiones de alto nivel en las organizaciones con estructuras altamente piramidales.

La estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto en el mundo académico como en el mundo de los negocios. La importancia de la dirección estratégica radica en su vinculación directa con los resultados empresariales.

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La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa.

Mientras que los autores (Amaya, 2010) (Cardona, 2010) (Almonia, 2011) sostienen que las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa.

El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento.

De tal forma los autores (Orozco, 2011) (Cortina, 2012) (Herrera J. E., 2009) sostienen que la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe aun cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.

Microempresa.

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microempresas surgen de un proyecto emprendedor por parte del dueño del mismo, quien a su vez suele ser el administrador de su propia empresa.

Son negocios que venden sus productos en pequeñas cantidades y no requieren de gran inversión para su funcionamiento. Estas pequeñas empresas tienen la posibilidad de crecer y generar competitividad con sus similares. Antes del siglo XIX y la expansión de la revolución industrial, la mayoría de los negocios eran pequeños o establecidos en casa, con solo unas pocas excepciones. A finales del siglo XX y principios del siglo XXI el término SoHo y sus variantes han sido utilizados para agrupar a compañías que basan su modelo de negocios en un gran número de pequeños negocios.

Según (Cortina, 2012) (Giraldo, 2007) (Bertossi, 2009) (Riesco, 2010)el trabajador autónomo y la microempresa son los principales (y en ocasiones los únicos) modelos que eligen los emprendedores a la hora de organizarse e intentar alcanzar sus metas y objetivos. Esto se debe principalmente a que, en líneas generales, se cuenta con poca financiación para empezar los proyectos empresariales. Y algo más de todo lo que uno diga porque con esto el microempresario puede tener un mejor acceso a un proyecto con el cual podrá tener una buena idea de negocio.

1.2 Análisis de los distintos modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresa.

Modelo según Fred David

El modelo propuesto por Fred David en su libro por lo costoso y complejo que es, está enfocado a medianas y grandes empresas. Los principales actores que participan dentro de estos modelos son: los gerentes, los administradores y los estrategas.

Fred David define el modelo de la administración estratégica como: "Un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación".1 El autor divide el proceso en tres fases: Formulación, implementación y evaluación de la estrategia, los cuales a su vez se subdividen en distintas etapas y actividades, todas apuntando a la consecución de los objetivos organizacionales, por medio de la obtención de ventajas competitivas.

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Las fases del proceso son las siguientes:

Formulación de la estrategia

La raíz del proceso de formulación estratégica es el determinar y/o rediseñar la misión, visión y los valores de la organización. Dicho proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posición actual de la organización. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es la determinación de dicha posición actual; esto se realizará recogiendo información sobre el contexto donde se encuentra la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

La esencia de la formulación consiste en evaluar si una organización está haciendo las cosas de la manera correcta y como puede hacer más eficaz en lo que hace. Cada organización debe tener cuidado en lo caer prisionero en su propia estrategia, porque incluso las mejores estrategias, tarde o temprano se vuelven obsoleta. Una evaluación continua de la estrategia ayuda a que la gerencia no caiga en la autocomplacencia. Todas las organizaciones tienen que establecer y comunicar sus objetivos y estrategias con claridad y de manera totalmente consiente.

El proceso de formulación de la estrategia incluye las siguientes actividades:

Elaborar las declaraciones de misión y visión

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Realizar auditoría externa.

El objetivo de una auditoría externa es desarrollar una lista finita de actividades que podría aprovechar la empresa y de amenazas que deberían evitar, puesto que la organización radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible determinar todos los factores externos que la afectan, la auditoría busca más bien, puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categorías: Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales demográficas y ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnológicas y Fuerzas competitivas.

Realizar auditoría interna.

Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales del negocio, el proceso de auditoría interna, requiere al igual que el anterior una amplia participación y un profundo compromiso por parte de todo el personal de la organización, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetración que en la auditoría externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario. Los factores internos clave, obviamente varían en función del negocio al que se dedique la empresa. En un ambiente tan complejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una sólida base las actividades de la organización.

Establecer objetivos a largo plazo.

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Generar evaluar y seleccionar estrategias.

El análisis y la elección de las estrategias buscan determinarlas líneas alternativas de acción que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos; la información proveniente de las declaraciones de misión y visión, así como los resultados de las auditorías externas e internas son las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulación de estrategias alternativas.

Implementación de la estrategia.

Luego de la formulación de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traducción de dicho pensamiento estratégico en acciones estratégicas; esta fase tiene resultados más eficientes cuando se involucra e integra al personal en la fase de formulación estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de pertenencia, identificación con la empresa, y sobre todo compromiso para la consecución de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado deseado.

Los principales temas de administración en implementación de la estrategia incluyen el establecimiento de los objetivos anuales, las políticas concebidas, la asignación de recursos, la modificación de la estructura existente en la organización, la reestructuración y reingeniería, la revisión de los planes de retribuciones e incentivos, la reducción al mínimo de la resistencia al cambio, la armonización de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptación de los procesos de producción y operaciones, el desarrollo de una función efectiva de recursos humanos y en caso de ser necesario, la reducción de personal, además de esto es preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y la investigación y desarrollo.

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Evaluación de la estrategia.

No importa lo eficaz que haya sido la formulación de la estrategia, ni lo eficiente que haya sido su implementación, un contexto tan cambiante como el de hoy en día hace que tarde o temprano esas estrategias se vuelvan obsoletas, de manera que es vital para el estratega, disponer de mecanismos que permitan revisar, evaluar y controlar la implementación de cada una de ellas.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: Examinar bases subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo está saliendo según los planes. A la hora de evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producirá.

La evaluación eficaz de la estrategia permite que una organización capitalice sus fortalezas internas conforme se desarrolla, explote las oportunidades externas según surjan, reconozca y se defienda de las amenazas y mitigue en las habilidades internas antes que se vuelvan perjudiciales.

La evaluación de las estrategias permite a la organización definir su futuro en vez de permitir que este sea constantemente definido por fuerzas remotas que tienen poco o ningún interés en el bienestar de la empresa. Aunque no es garantía de éxito, la administración estratégica permite a la organización tomar decisión eficaces a largo plazo, llevarlas a la práctica eficientemente y emprender acciones correctivas conforme se necesiten para asegurar el éxito.

Modelo según Hill y Jones.

El modelo propuesto por los autores Hill y Jones en su libro está enfocado a medianas y grandes empresas que compiten en una solo industria o en varias de ellas.

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Los 5 pasos principales de este modelo son los siguientes:

Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas

El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la declaración de la misión de la organización, la cual consiste en unas descripción del por qué la empresa está en operación; proporcionando así el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. La declaración de la misión está conformada por tres elementos principales: una declaración de la razón de ser de la organización (normalmente denominada misión o visión); una declaración de los valores o estándares orientadores claves que impulsarán y modelarán las acciones y el comportamiento de los empleados; por ultimo una declaración de las principales metas u objetivos.

2La misión o visión Es la declaración formal de lo que la empresa logra en el mediano y largo plazo; siendo su objetivo proporcionar una plataforma que permita pensar de forma estratégica, para la formulación de la misión es necesario llegar a una definición del negocio de la organización respondiendo a las preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Cuál será? y ¿Cuál debe ser?, estas preguntas deben estar siempre orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes de la manera más eficientemente posible.

Los valores de la empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, hacer negocios y en el tipo de organización que deben construir, para ayudarle a una empresa a alcanzar su misión. Los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una compañía (siendo una fuente importante de su ventaja competitiva), es el conjunto de valores, normas y estándares que controlan la manera en que el personal trabaja para alcanzar la misión y las metas de la organización.

Hill, C y Jones G (2010) señalan que “una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. Su finalidad es especificar con precisión qué es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misión o visión”.

Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas.

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El propósito del análisis externo es identificar oportunidades y amenazas en el ambiente en que opera la empresa. El análisis externo requiere que los gerentes comprendan la manera en que la estructura y la dinámica competitiva de la industria en la cual se desenvuelven la empresa afecta el desempeño y rendimiento de sus compañías. Conocer las oportunidades y amenazas de una empresa les permite a los gerentes tomar mejores decisiones estratégicas.

Según Hill, C y Jones G (2010) “Las oportunidades surgen cuando la empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan ser más redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio de la compañía”.

Definido esto tenemos que en este análisis externo que realiza la empresa es necesario estudiar tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, conocido como el socioeconómico o macro ambiente.

Antes de explicar cómo funcionan estos tres ambientes es necesario definir lo que es una industria. Los autores definen la industria como: “un grupo de compañías que ofrecen productos y servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir, productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor.

 Ambiente de la industria: Exige una valoración de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la empresa específica o focal y la de sus principales competidores. Este ambiente requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinámica y los antecedentes de la industria. Debido al impacto que ha generado la globalización, el análisis del ambiente de la industria también debe evaluar la incidencia del mercado global en la competencia.

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parte importante de sus operaciones a países en donde el contexto nacional facilite la obtención de dicha ventaja.

 Macro ambiente: Consiste en examinar los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden afectar la organización.

Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fuerzas y debilidades.

(Giraldo, 2007) El análisis interno sirve para identificar las fortalezas y debilidades de la organización. El análisis interno en conjunto con el análisis externo les proporciona a los gerentes la información necesaria para escoger las estrategias y el modelo de negocios que le permitirá a su empresa lograr una ventaja competitiva sostenida, esta ventaja competitiva sostenida se da cuando una empresa es capaz de mantener un rendimiento superior al promedio durante varios años.

El análisis interno se puede decir que es un proceso de tres etapas, en la primera etapa los gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades para ellas mismas, y deben comprender el papel de:

 Los recursos: son el capital de las asignaciones de factores financiero, físico, social o humano, tecnológico y organizacional que le permite a una compañía crear valor para sus clientes.

 Habilidades distintivas: se refiere a la forma en que la empresa puede utilizar o aprovechar los recursos que posee de manera diferente a su competencia, es decir, es la capacidad de utilizar los recursos de manera eficiente mediante un nuevo proceso, tecnología que le permita por ejemplo, producir más productos a menor precio.

Una forma de crear valor para una empresa, aparte de diferenciar sus productos de la competencia, es reduciendo sus costos, para esta reducción de costos se utiliza la cadena de valor, la cual es una herramienta en la cual están expuestas todas las funciones de la empresa, como: comercialización, producción, servicios administración de materiales y recursos, entre otros.

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competitiva de su empresa para identificar qué es lo que está empujando la rentabilidad de su empresa y donde pueden ubicarse las oportunidades de mejoramiento, es decir, identificar de qué manera las fortalezas de la empresa alientan su rentabilidad y como cualquier debilidad lleva a una reducción de esta.

Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.

3Los autores exponen que a la comparación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina análisis SWOT (acrónimo en inglés de los cuatro términos anteriores). Con ello se busca identificar las estrategias que originarán un modelo específico que mejor se alinee a los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los gerentes estratégicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva.

 Estrategia a nivel funcional: son las que se dirigen a mejorar la eficiencia de las operaciones de una empresa, como puede ser la manufactura, la comercialización, la administración de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente, y por lo tanto, su capacidad para mantener niveles superiores en eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente.

Es importante señalar las relaciones de las estrategias funcionales, las habilidades distintivas, la diferenciación los costos bajos, la creación de valor y la rentabilidad, ya que las habilidades distintivas moldean las estrategias a nivel funcional, puesto que los gerentes pueden construir recursos y habilidades que mejoren las habilidades distintivas de una empresa. La capacidad de la empresa de lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y respuesta al cliente, determinara si su oferta de productos es diferenciada frente a la de sus rivales y si tiene una baja estructura de costos. Las empresas aumentan el valor a través de la diferenciación, mientras que al mismo tiempo reducen su estructura de costos, crean más valor para sus rivales y esto conduce a una ventaja competitiva y a una rentabilidad superior.

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 Estrategia a nivel de negocio: comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona a sí mismo en el mercado y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales. El objetivo de la estrategia a nivel de negocio es desarrollar un modelo de negocio específico que le permita a una empresa obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales en un mercado o en una industria.

Para moldear la estrategia a nivel de negocio los gerentes estratégicos deben definir el negocio de su empresa (como se hizo en el primer paso del modelo) respecto a tres decisiones, (1) las necesidades de los clientes, o lo que hay que satisfacer, (2) los grupos de clientes, o a quien hay que satisfacer, y (3) las capacidades distintivas, o la manera en que las necesidades se van a satisfacer. Estas tres decisiones constituyen el fundamento para la elección a nivel de negocio porque determinan donde y como una empresa busca competir en un negocio o industria.

 Estrategia global: Referida a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del país de origen para crecer y prosperar en un mundo en el que la ventaja competitiva se determina a nivel global.

(Abell, 1997) En las estrategias globales se exploran dos aspectos estratégicos relacionados: (1) como los gerentes deciden a que mercados extranjeros entrar, cuando hacerlo y a que escala, y (2) que clase de vehículo o medio debe utilizar la empresa para expandirse globalmente y entrar a un país extranjero.

Las empresas al entrar a un mercado extranjero se convierten en multinacionales, es decir, empresas que tienen negocios en dos o más mercados nacionales. Los medio que una empresa puede utilizar para incursionar en un mercado extranjero incluyen exportación, establecimiento de una empresa conjunta con una compañía extranjera, entre otros.

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20

 Estrategia a nivel corporativo: Resuelve las preguntas fundamentales: ¿en qué negocio o negocios debemos estar para maximizar la rentabilidad de la organización a largo plazo? Y ¿cómo debemos incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?

Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o hacer contratos en los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos negocios. Como en todas las estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Una vez que se ha elegido un conjunto de estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y mejorar el desempeño, los gerentes deben implementar esa estrategia. Para ello Charles Hill y Gareth Jones divide este tema en tres fases:

1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas de los modelos de gestión estratégicos de comercialización y de microempresa.

Analizando el modelo de Hill y Jones, el cual se interrelacionan directamente con la administración, la estrategia y operaciones, la misma que argumenta todas las microempresas y empresas se ven afectadas por la carencia de estrategias, dado que la gran mayoría de los propietarios de las microempresas emprenden sus negocios empíricamente lo cual no garantiza la consolidación de las mismas en el mercado Babahoyense.

Basado en el modelo de Fred David, el cual demuestra que a nivel global existe un inadecuado uso de los procesos administrativos ya que son relegados totalmente por los propietarios de establecimientos dedicados a la comercialización, dado que la administración no se puede sustituir en pequeñas, mediana o grandes empresas.

(29)

21

1.4 Conclusión parcial.

Luego del análisis de los modelos de gestión estratégica se concluye lo siguiente:

 Existen modelos estratégicos de comercialización aplicables para la microempresa.  Propietario emprende su actividad comercial de manera empírica.

 Falta de conocimientos en gestión administrativa y de operación de microempresas.  Carencia de optimización de los recursos materiales comercializados por la microempresa.  Exceso de competencia a nivel local en ventas de productos expendidos por la microempresa.  Falta de un estudio de mercado local y general.

 No existe la debida publicidad para dar a conocer los servicios que ofrece la microempresa.

(30)

22

CAPITULO II.MARCO METODOLÓGICO

2.1 Caracterización de la microempresa Mardelec.

La Microempresa Mardelec se inauguró el día 2 de Febrero de 2003, se encuentra ubicada en el centro de la ciudad de Babahoyo, exactamente en las calles Mejía entre Juan x Marcos y García Moreno, es dedicada a la venta de Mármol, Porcelanato, cerámica, y otras decoraciones para hogares, oficinas, y todo tipo de construcción.

La Microempresa Mardelec ofrece productos de alta calidad con un valor agregado de atención al cliente de alta calidez humana y una asesoría personalizada a cada uno de ellos, guiándolos así a una obtención más eficaz del producto que necesitan para cubrir su necesidad.

Para llegar a la mayor satisfacción de la clientela en general la microempresa Mardelec también ofrece servicio a domicilio con un valor mínimo adicional.

2.2. Procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación.

Analítico-sintético: Analítico porque se efectúo un análisis de las diferentes ideas o conceptos vertidos por los autores que se manifiestan dentro de la investigación de modelos de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa MARDELEC. S.A. dentro del mercado Babahoyense.

Sintético: porque permite realizar un análisis mediante la representación gráfica de las encuestas realizadas a un número de clientes determinado quienes son beneficiados de los productos que ofrece la microempresa para una mayor compresión e interpretación de resultados.

Inductivo - deductivo: Inductivo porque permite estudiar la trayectoria de determinados modelos de gestión estratégicos que permita consolidar la microempresa MARDELEC.

(31)

23

Abstracción científica: Porque se establecerá un modelo de gestión estratégico de comercialización para la consolidación de la microempresa MARDELEC, para el cual se realizara un cronograma que permita ir cumpliendo con determinadas actividades en la microempresa MARDELEC con el fin de obtener los resultados esperados.

La modalidad de la metodología será cualitativa-cuantitativa, porque se analizaron los conceptos de

plan estratégico de comercialización que permita consolidarse a la Microempresa MARDELEC S.A.

en el mercado Babahoyense identificando su debida estructura, además de utilizar métodos

estadísticos, matemáticos.

La técnica principal a utilizar en el desarrollo de la investigación de campo serán: las entrevistas y los cuestionarios, los instrumentos a utilizar serán las guías de entrevistas y guía de cuestionarios.

La población elegida para la aplicación del cuestionario y entrevistas está dada de la siguiente manera, la entrevista estará dirigida al propietario de la microempresa MARDELEC S.A. las encuestas serán realizadas a 119 clientes beneficiarios de los productos que ofrece la microempresa cuya información es obtenida de la base de datos de la microempresa.

A continuación se describen la cantidad de personas a las que se les aplicará las entrevistas y cuestionarios respectivamente.

Cuadro# 3:

Nombres Método Cantidad

Propietario Entrevista 1

Clientes encuesta 119

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24

Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”

Entrevista.

Lugar y fecha: Babahoyo 07 de julio del 2014.

Realizado por: Karla Campi Barcos. Dirigido a: Ing. Johnny Macías.

Cargo: Propietario de la microempresa MARDELEC S.A.

Buenos días/tardes, la siguiente Entrevista tiene como objetivo determinar si la microempresa MARDELEC cuenta con un modelo de gestión estratégico de comercialización para la consolidación. Opine esta entrevista no tiene preguntas correctas ni incorrectas. Por favor responda con total sinceridad ya que sus respuestas serán tratadas de forma confidencial.

Entrevista realizada al propietario de la microempresa MARDELEC S.A.

1. ¿Se encuentra la microempresa MARDELEC legalmente constituida por los organismos competentes?

Si, debido a que cuenta con todos los requisitos legales para su normal funcionamiento. 2. ¿Cree usted que la microempresa está sujeta a un modelo de gestión estratégico?

No, ya que hasta hace poco tiempo se creía innecesario implementar un modelo de gestión estratégico.

3. ¿Existe una organización administrativa para regular las actividades diarias dentro de la microempresa?

La microempresa cuenta con un propietario y una persona encargada de controlar que las actividades se lleven a cabo.

4. ¿Cada cuánto tiempo evalúa la producción de la microempresa?

Frecuentemente, se realiza la evaluación de la producción según el reflejo de ganancia obtenidas al final de cada mes.

(33)

25

No, debido a que algunos productores no se encuentran legalmente constituidos por los organismos competentes.

6. La microempresa MARDELEC ¿tiene ventaja sobre las demás dedicadas a la misma actividad comercial?

Si, puesto que la microempresa MARDELEC ofrece sus productos a domicilio incluyendo la mano de obra a un bajo costo.

7. ¿Cómo calificaría al número de clientes fijos con los que cuenta la microempresa?

Bueno, pero ha disminuido debido a los comerciantes ilegales que expenden los mismos productos. 8. ¿Ha evaluado continuamente el desempeño de la microempresa?

No, debido a las otras actividades laborales que realiza el propietario.

9. ¿Cree usted que la microempresa necesita un modelo de gestión estratégico que le permita consolidarse en el mercado babahoyense?

Si, ya que la empresa no cuenta con uno y en el mercado en el que se desenvuelve conlleva a implementar un modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidarse dentro del mercado.

Conclusión de la entrevista:

Luego de la entrevista realizada al propietario de la microempresa MARDELEC se deduce, que no cuenta con un modelo de gestión estratégico que le permita consolidarse en el mercado, dado a que varios factores entre los cuales se destaca la iniciación de la microempresa a raíz de un estudio empírico, que no existe sana competencia y que existen locales comerciales dedicados a la misma actividad económica que no están legalmente constituidos por los organismos competentes.

Interpretación de datos

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26

Universidad Regional Autónoma de los Andes “Uniandes”

Encuestas realizadas a los clientes considerados fijos tomados de la base de datos de la microempresa MARDELEC.

1. ¿De qué forma usted se enteró de la existencia de la microempresa Mardelec?

Detalle % Frecuencia

publicidad 16,81 20

Radio 10,08 12

referidos 26,89 50

Tv 42,02 32

Visitas 4,2 5

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

(35)

27

Interpretación de datos.

(36)

28

2. ¿Cómo califica usted la calidad de los productos que ofrece la microempresa MARDELEC?

Detalle % Frecuencia

Excelente 75,63 90

Bueno 24,37 29

Malo 0 0

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 2

Interpretación de datos

(37)

29

3. ¿Indique un tipo de cerámica que le gustaría utilizar para remodelar su vivienda?

Detalle % Frecuencia

Piedra Cid 30,25 36

Alpes 31,93 38

Marmolizada 37,82 45

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 3

Interpretación de datos.

(38)

30

4. Indique un tipo de mármol que le llame la atención para reconstruir o remodelar su vivienda

Detalle % Frecuencia

Brecia café 46,22 55

Ferrara Blanco 25,21 30

Trento Nuez 15,97 19

Pompei Coral 12,61 15

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 4

Interpretación de datos.

(39)

31

5. Si la microempresa MARDELEC le indica que no tiene por el momento el producto que usted desea ¿Qué decisión tomaría?

Detalle % Frecuencia

Pide otro tipo 21,01 25

Compra la Sugerida 42,02 50

Compra en otro lugar 36,97 44

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 5

Interpretación de datos

(40)

32

6. ¿Cuál de las siguientes características es para usted la más importante?

Detalle % Frecuencia

Precio 33,61 40

Calidad 29,41 35

Atención 29,41 35

Diseño 7,56 9

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 6

Interpretación de datos

(41)

33

7. ¿Cree usted que la microempresa MARDELEC debe mejorar su atención al cliente?

Detalle % Frecuencia

Si 95,80 114

No 4,20 5

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 7

Interpretación de datos

(42)

34

8. ¿Cómo calificaría los precios que maneja la microempresa MARDELEC?

Detalle % Frecuencia

Altos 7,56 9

Medios 42,02 50

Bajos 50,42 60

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 8

Interpretación de datos

(43)

35

9. ¿Considera usted que la microempresa MARDELEC tiene competencia en el mercado?

Detalle % Frecuencia

Si 100 119

No - 0

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 9

Interpretación de datos

(44)

36

10. ¿Elija cuál de los siguientes aspectos es la ventaja que tiene la microempresa MARDELEC de la competencia?

Detalle % Frecuencia

Precio 25,21 30

Atención 12,61 15

Ubicación 15,97 19

Servicio a Domicilio 46,22 55

Total 100 119

Autora: Karla Campi Barcos

Grafico # 10

Interpretación de datos

(45)

37

Conclusión de la entrevista.

(46)

38

2.3.Propuesta del investigador.

Tema.

Modelo de gestión estratégico de comercialización para consolidar la microempresa Mardelec.

Introducción.

Tomando como punto de partida el incremento de competitividad generada por pequeñas medianas y grandes empresas dedicadas la venta de marmolería, porcelanatos granitos etc. y todo tipo de materiales de construcción y acabados surge la necesidad de implementar un modelo de gestión estratégico de comercialización.

El modelo de gestión estratégico de comercialización tiene como objetivo consolidar a la microempresa MARDELEC en el mercado donde realiza sus actividades es decir dentro del mercado Babahoyense y el sector donde se encuentra ubicada, considerando los siguientes puntos:

 Implementación de estrategias de comercialización de ventas de sus productos.  Diseño de un modelo de gestión que optimice las actividades a realizarse.  Establecer el presupuesto a utilizar para su eficacia en ventas.

Esquema #2 de la propuesta.

ESTRATEGIAS DE MERCADEO

Autora: Karla Campi Barcos

DIRECCION ESTRATEGICA RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION DIRECCIONAMIENTO OPERATIVO PLANIFICACION  PLAZA  PRECIO  PRODUCTO  PROMOCION  ESTRUCTURA ORGANIZATIVA  DIAGNOSTICO

SITUACIONAL  MONITERIO  SEGUIMIENTO  CONTROL

(47)

39

DIRECCION ESTRATEGICA

Misión.

La microempresa MARDELEC es emprendedora con amplia experiencia, orientada a satisfacer las necesidades de los clientes. Ofrece el mejor servicio relacionado con el embellecimiento de su hogar brindándole topes de cocina y baños con los corte más modernos y los colores de vanguardia, además la más variada selección de piezas de mármol y granito para revestimiento de fachadas y pisos, existe eficacia en la instalación, emplomado y cristalizado de pisos de mármol y granitos, se destaca con los mejores acabados ya que se caracteriza por la modernidad. Proporcionando a los clientes productos de alta calidad a precios competitivos.

Visión.

Ser líderes a nivel nacional por ser una microempresa sólida y eficaz. Adquiriendo y proporcionando nuevos acabados para satisfacer las necesidades de los clientes, asesorando para la mejor atención, y para obtener su confianza y reconocimiento.

Valores.

Compromiso

Lograr los objetivos de la microempresa y la plena satisfacción de Los Clientes.

Servicio

Prestar de manera ágil y oportuna Los servicios atendiendo las necesidades y requerimientos de los clientes.

Plaza

(48)

40

Croquis de Ubicación de la microempresa MARDELEC.

Autora: Karla Campi Barcos.

La microempresa MARDELEC debe trabajar de forma directa con empresas fabricantes y distribuidoras de cerámicas, mármol y todo tipo de material para acabados de interiores y exteriores, lo cual la convierte en intermediaria dado que en la ciudad de Babahoyo no existen empresas fabricantes o distribuidores principales.

La vía utilizada para la distribución es el transporte terrestre de carga pesada.

Una vez la mercadería en la microempresa MARDELEC se ofrece el servicio a domicilio para hacer llegar al consumidor final con un costo adicional.

La forma de pagos que más se ofrece es al contado y a 30 días plazo, ya que el plazo de 60 días se lo ofrecen a los clientes más fieles.

Microempresa MARDELEC

Calle: Juan X Marcos

Calle: García Moreno

C

al

le

: Me

jía

(49)

41

Táctica de la plaza.

 Mantener su ubicación geográfica estratégica de los predios donde realiza sus actividades comerciales la microempresa MARDELEC.

 Fortalecer las relaciones comerciales directas con los principales fabricantes y distribuidores del medio.

 Ofrecer entrega a domicilio para el consumidor final en caso de requerirla.

Logística de la plaza.

El gerente y propietario de la microempresa MARDELEC es el encargado de las negociaciones directas con los fabricantes y distribuidores principales del mercado.

El contador controla la entrada y salida de la mercadería en este caso debe velar que la mercadería llegue a la microempresa en su totalidad y en óptimas condiciones.

Y el trabajador contratado hace llegar la mercadería al domicilio del consumidor final en caso de requerirlo previo a la cancelación de un costo adicional.

Precio.

Es el valor monetario que le da la microempresa MARDELEC al producto al momento de ofrecerlo en el mercado o venderlo a los consumidores y depende de la oferta, la demanda, el costo de fabricación, promoción y distribución.

(50)

42

Promedio del precio de productos.

Cuadro # 3

Producto Precio – Promedio

Cerámica Desde $ 7,00 (m2) hasta $ 20,00 (m2)

Granito Desde $ 25,00 m hasta $ 30,00 m

Mármol Desde $ 75,00 hasta $ 90,00 (plancha)

Piedra lavada Desde $ 3,00 hasta $ 5,00 (saquillo)

Piedra de enchape Desde $ 22,0 (m2) hasta $ 25,00 (m2)

Porcelanato Desde $ 12,00 hasta $ 22,00 (caja)

Cenefas Desde $ 5,00 m hasta $ 9,00 m

Tejas Desde $ 0,75 (c/u) hasta $ 1,50 (c/u)

Autora: Karla Campi Barcos.

Táctica del precio

 Precios bajos y accesibles para cualquier tipo de clase social.

 El trabajo directo con fabricantes y distribuidores, crea una disminución del costo final de cada producto.

 Precio Justo: mediante ofertas o descuentos de productos, cobros a plazo mediante tarjetas de créditos.

 Mitigar el precio.

(51)

43

Logística del precio.

El gerente o propietario de la microempresa MARDELEC deberá fortalecer las relaciones comerciales con las empresas fabricantes y distribuidores directos, dado que esto ayudara a que la línea de precios de los productos que oferta la microempresa no tenga variaciones, consecuente a esto el contador deberá encargarse del control de calidad de los productos.

Producto

Es todo bien o servicio que la microempresa MARDELEC produce para ofertar en el mercado ya sea esto para cubrir una necesidad de los consumidores o crear una nueva.

Este producto deberá tener una ventaja que lo diferencia de la competencia, entre ellas está la calidad, el diseño, la marca, la usabilidad, el empaque.

Cuadro # 4

Producto Precio Instalado

Cerámica $ 10,00 $ 13,00 (m2)

Granito $ 28,00 $ 75,00 m

Mármol $ 90,00 $ 120,00 ml

Piedra de enchape $ 22,00 $ 26,00 m2

Porcelanato $ 12,00 $ 17,00 m2

Cenefas $ 5,00 $ 7,00

Tejas $ 1,00 $ 2,00

Autora: Karla Campi Barcos.

(52)

44

Táctica del producto.

 Entrega a domicilio.

 Personas encargadas de hacer el trabajo de instalación, remodelación y construcción de dicho producto.

 Diseños de productos según los gustos y preferencia de los clientes.

 Variedades de productos en cuanto a calidad para todas las necesidades requeridas

Logística del producto.

Se realizara mediante pedido de los clientes más comunes de la microempresa MARDELEC los responsables inmediatos de la adquisición de los productos de alta calidad, de los mejores diseños de vanguardia es el gerente o propietario y el contador, mientras que l información del diseño y la calidad deberá ser impartida por un trabajador cuyo perfil sea acorde al de atención al cliente de esta manera se podrá un eficiente abastecimiento de mercaderías al inicio de cada año y durante del mismo.

Promoción

Son todas las actividades que se realiza la microempresa MARDELEC para dar a conocer la existencia del producto y atraer a la clientela y motivar a la compra del producto.

La microempresa MARDELEC fomentara su existencia mediante la publicidad en revistas, radio, redes sociales, vallas publicitarias, con el objetivo de atraer a la clientela dando a conocer sus productos, precios, descuentos y ofertas de manera anual.

Táctica de promoción.

 Acordar con radio libre para la difusión de los productos y servicios que ofrece la microempresa.

 Pautar con la revista Jacsely anualmente. Con el fin de incursionar en el campo empresarial y grandes construcciones.

 Obsequiar regalos por la compra de determinados productos en las temporadas de ventas altas.  Ofrecer descuentos según el volumen de compra por parte del cliente.

Logística de promoción.

(53)

45

parte del gerente o propietario. La secretaria y recepcionista será quien se encargue de la difusión de las promociones y ofertas mediante redes sociales y SMS, tomando información de la base de datos de los clientes de la microempresa y el contador al momento de emitir la factura deberá tomar los datos precisos para actualizar los datos continuamente.

Planificación Esquema # 3

Estructura organizativa

Organigrama propuesto para la microempresa MARDELEC.

Autora: Karla Campi Barcos

Análisis de funciones Gerente

Es el propietario del establecimiento encargado de la administración general de la microempresa MARDELEC cuyo perfil debe poseer las siguientes características:

 Debe tener experiencia en emprendimiento, con conocimientos en administración de empresas y negocios.

(54)

46

Secretaria y recepcionista.

Es la persona que trabaja directamente con el gerente y es la encargada de todo tipo de documentación que ingresa y egresa a la microempresa, cuyo perfil debe cumplir los siguientes requisitos:

 Tener experiencia en atención al cliente.

 Capacidad en el manejo de computadoras y los programas: Word, Excel, etc.  Edad entre los18-25 años.

 De sexo femenino.

Contador.

Es la persona encargada de manejar, y recaudar el dinero en efectivo, cheque, o tarjeta de crédito etc. De la microempresa MARDELEC quien deberá reunir las siguientes características:

 Suficiente experiencia en contabilidad, administración de empresas, economía y carreras afines.  De sexo indistinto ya que puede ser hombre o mujer.

 Tener un promedio de edad de 20-30 años

 Manejo de caja, efectivo, cheques y tarjetas de crédito.  Control de entrada y salida de mercaderías.

 Y experiencia en atención al cliente.

Trabajadores.

Son las personas encargadas de realizar las labores de entrega a domicilio de los productos y de realizar los decorados y acabados para satisfacer las necesidades de los clientes entre los cuales deberán cumplir los requisitos:

 Tener licencia profesional para el manejo del vehículo de la microempresa.  Basta experiencia en atención al cliente.

 Conocimientos de los precios de los productos que ofrece la microempresa.

(55)

47

Análisis Situacional FODA.

Oportunidades

 Crear nuevas alianzas con constructoras líderes del mercado a fin de ofrecer productos que cumplan las exigencias de los clientes.

 Demanda creciente en el sector de la construcción.  Apoyo por parte del gobierno al sector de la construcción

 Alianzas estratégicas con proveedores mediante programas de acercamiento y concertación con los proveedores internacionales de materia prima.

Amenazas

 Reconocimiento que tienen las empresas de la competencia reflejado por su acelerado crecimiento.

 Aumento excesivo del precio de los insumos utilizados en la fabricación de los productos que ofrece la microempresa MARDELEC.

Fortalezas

 Conocimiento tecnológico.  Equipos de fabricación modernos.

 Fabricar y comercializar a la medida según la exigencia de los clientes.

Debilidades

 No cuenta con personal especializado para la planeación, administración y toma de decisiones financieras.

 Administración deficiente de los ingresos.

 No genera información para tomar decisiones financieras, la única información que se genera es contable con la finalidad de cubrir obligaciones fiscales, lo que implica de manera indirecta todos los datos contables no reflejen la situación real de la organización.

 La microempresa MARDELEC no pone interés en investigación y desarrollo de todos sus productos.

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Direccionamiento operativo Formación de las estrategias

Liderazgo.

La misma que empieza por el gerente o propietario de la microempresa MARDELEC ya que será quien tome las decisiones pertinentes del caso en el momento que se requiera puede ser a corto o largo plazo, cabe recalcar que un buen líder dentro de las organizaciones garantiza el cumplimiento pleno de las actividades internas. Lo cual se puede fortalecer mediante incentivos motivaciones en determinadas fechas de ventas.

Eficiencia.

Los demás operadores de la microempresa MARDELEC deberán optimizar todos los recursos disponibles con el objetivo de satisfacer todas y cada una de las necesidades del cliente, evitando contratiempo, tardanzas etc. Solucionando dichos problemas de manera rápida y oportuna para lo que es necesario contar con todos los recursos necesarios entre ellos:

 Internet.

 Equipos de computación.  Materiales de oficina.

 Vehículo de transporte para la entrega a domicilio.  Materiales

 Teléfono fijo y móvil.

Responsabilidad.

Una táctica utilizable para que los empleados de la microempresa MARDELEC cumplan responsablemente con sus actividades es incentivarlos o motivarlos de tal forma que generen compromiso entre ellos y la microempresa.

Cuadro #5

Incentivo Cantidad en dólares

Bono de comisariato 60 dólares

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