UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
“UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DE TÍTULO DE
INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TEMA: MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA EMPRESA
JOYGARDENS S.A. UBICADA EN EL CANTÓN PEDRO
MONCAYO
AUTOR:
FLORES PUGA DAISSY JHOANNA
ASESOR:
ING. ENRIQUEZ JENNY
IBARRA – ECUADOR
II
CERTIFICACIÒN DEL ASESOR
Certifico que la presente tesis sobre el tema “MODELO DE GESTIÒN INTEGRAL
PARA LA EMPRESA JOYGARDENS S.A. UBICADA EN EL CANTÒN PEDRO
MONCAYO”, previo la obtención de título de Ingeniero en Empresas y Administración de
Negocios, ha sido desarrollada por la Srta. Daissy Jhoanna Flores Puga, bajo mi tutoría y
dirección, cumpliendo con todos los requisitos y disposiciones legales y académicos
establecidos por la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, por lo
que autorizo su presentación.
Atentamente,
Ing. Jenny Enriquez MBA
ASESORA
III
DECLARACIÓN DE LA AUTORÍA
DAISSY JHOANNA FLORES PUGA
Declaro que la tesis titulada “Modelo de Gestión Integral de la Empresa Joygardens S.A.
Ubicada en el cantón Pedro Moncayo” ha sido desarrollada en base a investigación íntegra,
respetando, derechos intelectuales de terceros, conforme a la citas que constan bajo cada
una de las ediciones correspondientes, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía, por
consecuencia el presente trabajo es de mi autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad y alcance
científico de esta tesis de grado.
Ibarra, Julio 2014
IV
DEDICATORIA
V
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
... 1Antecedentes de la investigación………...…1
Planteamiento del problema………...2
Formulación del problema ………2
Delimitación del problema……….2
Objeto de Investigación y campo de acción……….. …2
Identificación de la Línea de Investigación. ……… ……2
Objetivos: objetivo general y objetivo (s) específico (s) ……… ….2
Idea a Defender……… … 2
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear. ………...2
Justificación del tema……….3
Resumen de la estructura de la tesis: breve explicación de los capítulos de la tesis ……...3
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica……….3
CAPÍTULO
I ... 4
MARCO TEÓRICO
... 41.1Origen y evolución del proceso administrativo
... 4
1.1.1Antecedentes Históricos de la administración ... 4
1.2 Análisis de las distintas posiciones teorías de la Administración
... 6
1.2.1 Sector Primario ... 7
1.2.2 Gestión ... 8
1.2.3 Familia de las ISO 9000 ... 10
1.2.4 Control Interno ... 11
1.2.5 Control de Gestión ... 14
1.2.6 Auditoría de Gestión... 15
VI
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación.
... 24
1.4 Análisis crítico sobre el manejo de los diferentes sistemas de gestión en la empresa
Joygardens S.A
. ... 25
1.5 Conclusiones parciales del capítulo
... 26
CAPÍTULO II
... 27MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
... 27
2.1 Caracterización del problema de la empresa Joygardens S.A
... 272.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
de la asociación investigada
. ... 28
2.3 Resultados obtenidos de las técnicas deinvestigación
: ... 29
2.4 Identificación de Variables
... 322.6 Propuesta planteada por el investigador
: ... 34
2.7 Conclusiones parciales del capítulo
...38
CAPÍTULO III
... 39DESARROLLO DE LA PROPUESTA
... 39
3.1 Estructura organizacional del sistema de gestión integral
... 393.2 Requisitos Generales del Sistema de Gestión Integral
... 393.3 Modelo de gestión integrada
... 433.4 Conclusiones parciales del capítulo
... 67CONCLUSIONES GENERALES ... 68
RECOMENDACIONES ... 69
BIBLIOGRAFÍA ... 70
LINCONGRAFÍA………....72
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.
Sistemas de Gestión………....8
Figura 2.
Mejora Continua de Sistemas de Gestión………..10
Figura 3.
Control Interno………...20
Figura 4.
Indicadores de Gestión………...20
Figura 5.
Diagrama de Causa-Efecto ARSEIN……….….30
Figura 6.
Nivel de cumplimiento de los sistemas………...31
Figura 7.
Estructura organizativa del sistema de gestión integrado………...39
Figura 8.
Formatos de encabezados documentos de sistema de gestión integrado………41
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Parámetros de evaluación……….….32
Tabla 2. Levantamiento de información de campo……….……..…33
Tabla 3 Resultados obtenidos del levantamiento de información de campo……….….34
Tabla 4 Codificación a llevar dentro del Sistema de Gestión Integral………..….40
Tabla 5 Directrices de contenido……….…41
Tabla 6 Criterios del Sistema de Gestión integral………...43
Tabla 7Nivel de cumplimiento por gestión……….43
IX
RESUMEN EJECUTIVO
X
EXECUTIVE SUMMARY
1
INTRODUCCIÓN
Joygardens S.A. es una empresa dedicada a la producción y exportación de rosas, ubicada
en Tabacundo, provincia de Pichincha, cuenta con 10,5 ha. en producción, y que brinda
trabajo a 145 personas, por su gran crecimiento y con el objeto de mantener su imagen
corporativa en el mercado, ha buscado integrar a su gestión, certificaciones de calidad que
guíen sus procesos en función de una mejora continua.
Los modelos de gestión representan un instrumento guía para coordinar el trabajo y sus
procesos que contribuyen a mejorar la calidad del producto con reducción de costos, de
acuerdo a (García, 2008), en su Modelo de gestión estratégica basada en el Balanced
Scorecard para la empresa “ARSEIN” manifiesta; para poder desarrollar un proyecto se
debe establecer claramente las actividades que la empresa debe realizar con el objeto de
generar resultados esperados que generalmente son positivos, determinar los recursos
necesarios que permiten a la empresa llevar a cabo planes de acción y su respectiva
ejecución, esto con la ayuda del diseño de ejes estratégicos y la priorización de los
objetivos empresariales.
Para (Ramos, 2008) en su modelo de gestión basada en el Balanced Scorecard para el
Consejo Nacional de electricidad Coelec, de la Escuela Politécnica del Ejército, argumenta
que un sistema de gestión estratégica requiere un proceso lógico que debe cumplir varias
etapas, dentro de las cuales resulta necesario definir la misión y visión de la empresa, un
estudio interno y externo y con ello determinar el análisis situacional de la misma, y la
problemática de la organización; resultados que nos permitirán realizar, la restructuración
estratégica, definición de proyectos y presupuestos.
(Chimbolema, 2008), quien diseño un “Modelo de gestión estratégica para Natuflor S.A.
basada en Balanced Scorecard” manifiesta que para el diseño de un Modelo de Gestión
Estratégico que encamine a la empresa al cumplimiento de su visión, es necesario contar
con una herramienta que ayude a la toma de decisiones, involucrando a los grupos de
interés e inspirando en ellos una cultura estratégica y un alto nivel de competitividad que
permita direccionar a la empresa hacia el futuro.
2
reducir costos, parten de un diagnóstico real y profundo de la empresa como el mecanismo
que nos generará una visión veraz de la organización para poder plantear estrategias
orientadas a una mejora continua, una teoría elemental para lograr mayor competitividad
empresarial.
Este documento cuyo objeto de investigación es la Gestión Administrativa, es aplicable en
el campo de los modelos de gestión integral, está dedicado a mejorar el régimen trabajo de
empresa Joygardens S.A., logrará una mayor competitividad, productividad y eficacia al
unificar criterios y parámetros de trabajo adoptando el criterio transformador, unificado y
progresivo, de los sistemas de gestión administrativa que la empresa ha fijado como parte
de su estructura, recogiendo e integrando conceptos homogéneos para cristalizarlos en
nociones concretas aplicables a las cuatro gestiones con las que se trabaja.
El texto se presenta como una guía para mejorar el desarrollo de los procesos de gestión de
la empresa Joygardens S.A., debido a que la falta de integración de los sistemas ha
provocado limitada eficiencia, competitividad y productividad de la organización, esto a
causa de no haber fijado objetivos claros y concretos hacia donde se pretende llegar, por
ende su crecimiento administrativo es lento y con poca garantía de estabilidad.
El objetivo central que se persigue, al desarrollar un modelo de gestión integral para la
empresa Joygardens S.A. es el que permita mejorar la competitividad, productividad y
eficacia, está complementado por objetivos específicos que brindan una pauta para poder
alcanzarlo, como es la obtención del conocimiento teórico sobre lo que se intenta realizar,
seguido por un diagnóstico minucioso, profundo y real de Joygardens S.A. sobre forma de
gestión que lleva, lo que permitió desarrollar una propuesta para solucionar el problema
que la empresa enfrenta, planes que debieron ser validados por profesionales expertos con
el conocimiento suficiente en la línea de Competitividad, administración estratégica y
operativa, siendo estructurado sistemáticamente conforme a lo citado.
3
Los modelos de gestión han contribuido a las empresas para que puedan mejorar su nivel
de productividad y competitividad en función a que sirven para guiar las acciones de la
fuerza de trabajo, razón por la cual en la actualidad las organizaciones buscan sistemas de
gestión que eleven su calidad y certificaciones que fortalezcan su imagen corporativa en el
mercado, sin embargo cada una de estas tiene un objetivo en particular que perseguir, lo
que hace de este trabajo un instrumento de gran utilidad para Joygardens S.A. ya que ha
integrado armónicamente y forma flexible los diferentes criterios para poder garantizar su
cumplimiento y efectividad considerando aspectos puntuales y de gran importancia a nivel
legal, social, ambiental y de seguridad.
Este documento está elaborado por capítulos, en donde se detalla en forma lógica las
diferentes etapas acorde con los lineamientos establecidos por la universidad; en el
Capítulo I, se tiene un sustento teórico y la recopilación de información existente lo cual
sirve como referencia para la elaboración del estudio.
El Capítulo II, define la empresa y la problemática por la cual está atravesando, lo que ha
motivado la ejecución del presente estudio, en este capítulo podrá observar la metodología
aplicada en el desarrollo de la investigación y de los instrumentos que sirvieron como
apoyo para poder interpretar la información obtenida.
Se plantea además la propuesta del modelo de gestión integral en el que considera todos
los puntos de los criterios y estándar de las certificaciones; Fairtrade, Flor Ecuador, Basc,
Sart.
En el Capítulo III, se desarrolla la propuesta integrando todos los puntos que las
certificaciones demandan, en forma sistemática, coordinada y flexible, capaz de adaptar
nuevos criterios en función a cambios posteriores que las gestiones lo requieran.
4
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1.
Origen y evolución del proceso administrativo
1.1.1
Antecedentes Históricos de la administración
La administración se ha practicado durante mucho tiempo, personas que han planeado,
organizado, dirigido y controlado diferentes funciones han existido desde hace miles de
años, así podemos citar, la construcción de las pirámides de Egipto y la gran muralla China
como evidencias tangibles del gran trabajo que realizaron miles de personas.
La historia habla de dos hechos muy relevantes a nivel de la administración, el primero
Adam Smith, 1976 citado en (Robbins & Coulter, 2010) afirma que la división de trabajo y
la especialización laboral aumentan la productividad.
Otro hecho importante es la revolución industrial a finales del siglo XVIII cuando las
maquinarias sustituyeron la fuerza humana.
Enfoque clásico
Administración Científica
Frederick Winslow Taylor, 1911citado en (Robbins & Coulter, 2010) en su publicación
Principios de la administración científica,
buscó generar un cambio en la mentalidad de
los trabajadores y los gerentes al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la
producción, y afirmó que existen cuatro principios básicos que permitirán alcanzar los
resultados del trabajo que son:
1.
Desarrollo una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para remplazar
el antiguo método de la regla del dedo pulgar.
2.
Seleccione científicamente y luego capacite, enseñe y perfeccione al trabajador.
3.
Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se
haga de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado.
5
Henri Fayol – Administration Industrielle et Generale (1966), citado en (Robbins &
Coulter, 2010) Fue considerado como el “padre de la teoría administrativa moderna”. Fue
el que dividió las actividades industriales en seis grupos: Técnicas, comerciales,
financieras, de seguridad, contables y administrativas con temas referentes a la autoridad y
responsabilidad, unidad de mando, la cadena jerárquica y el espíritu del cuerpo.
(Robbins & Coulter, 2010) citado en Max Weber, principios del siglo XX, en su teoría
basada en la división del trabajo, una jerarquía claramente bien definida, normas y
reglamentos detallados y relaciones interpersonales, eran factores que educaban sobre
cómo realizar el trabajo en grupos grandes.
Enfoque cuantitativo
Evolucionó para resolver problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial, de
soluciones matemáticas y estadísticas, así también como del resultado cuantitativo de
calidad total.
(Robbins & Coulter, 2010)W. Edwars Deming y Joseph M. Juran (1950), filosofía de la
administración orientada a la mejora continua, con pocos seguidores en Estados Unidos,
pero adoptada con gran entusiasmo en Japón, al ver la importancia de implementar muchos
componentes para alcanzar la calidad y satisfacer al cliente.
Enfoque conductual
Rober Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard, 1924 citados en
(Robbins & Coulter, 2010)tenían ideas distintas, sin embargo coincidían en la idea de que
la gente es el active más importante de la organización y debía tratarse como tal, ideas base
para la selección de personal, programas de motivación y equipos de trabajo. Actualmente
esta teoría ha servido a las empresas para manejar muchos enfoques conductuales, de
motivación, liderazgo, comportamiento y desarrollo del personal.
Enfoque contemporáneo
6
1.2 Análisis de las distintas posiciones teorías de la Administración
En base a las distintas posiciones teóricas, entendemos que la administración es el arte de
diseñar procesos que guíen el trabajo efectivo y eficiente de personas para alcanzar los
objetivos deseados. Basado en un desarrollo lento, con dificultades y conflictos sostenidos
por médicos, químicos, astrónomos, ingenieros, para hacer triunfar los principios de la
ciencia contra el empirismo.
Un desarrollo del pensamiento humano, que podríamos citar en 1958 en la obra de
Mugaddimah, quien afirma “que la organización es importante para que la instauración del
régimen eficiente y que los métodos para mejorar la organización son estudiados mediante
la ciencia de la cultura” (Alonso, Caamaño, Miño, Hernández, & Ballesteros, 2003).
En 1796, por Taylor, con el desarrollo de ideas fundamentadas en la división del trabajo,
incentivos, adiestramientos para el personal, programas de producción, estandarización de
componentes, han servido a la convicción de Taylor que en cada individuo, repitiendo
siempre la misma tarea, termina siendo experto en ella y por lo tanto puede trabajar cada
vez más de prisa, producir más en menos tiempo con una reducción de costos y ganar más
gracias a un sistema de retribución de incentivos. (Robbins & Coulter, 2010)
Para Charles Babbage 1832 citado en (Bonilla & Alvarez, 2005), la historia del
pensamiento administrativo, México 2005, Jorge Bonilla, Lourdes Álvarez, copyright,
profesor de la Universidad Cambridge, pone premisas sobre el desarrollo del pensamiento
entorno a la dirección científica, fundamentada en el interés que se concentra en las
máquinas, los materiales, los equipos.
Fayol (1841-1925), fijando catorce principios importantes para el mejoramiento de la
productividad y entre los cuales habla de la división de cada unidad organizativa, que
concibe en la idea de repartir tareas entre los diferentes componentes de la unidad, y la
coordinación
entre
las
diferentes
unidades
en
que
esta
subdividida
la
organización.(Robbins & Coulter, 2010)
7
El sociólogo Max Weber (1864-1920) citado en (Robbins & Coulter, 2010), aporta una
teoría sobre el comportamiento social, referente a factores organizativos, bajo un concepto
de burocracia, relacionado a aquellas formas de la organización de características
fundamentales.
Distintas teorías que representan varias etapas fundamentales en el desarrollo del
pensamiento sobre dirección, todas han aportado una contribución más o menos
importante, guiados hacia la dirección como el elemento canalizador y orientador que
promueve el progreso y asegura el equilibrio ante las diferentes situaciones sin importar
los factores que forman parte del sistema.
1.2.1 Sector Primario
Para (Martinez, 1997) el sector primario está formado por las actividades económicas
relacionadas con la transformación de los recursos naturales en productos primarios no
elaborados. En el sector primario se encuentra minería, agricultura, ganadería, pesca,
avicultura. Podría añadirse que las principales actividades de sector primario son la
agricultura, ganadería, silvicultura, apicultura, la acuicultura, la caza y pesca.
1.2.1.1 Sector Florícola
La floricultura es la disciplina de la horticultura orientada al cultivo de flores y plantas
ornamentales en forma industrializada para uso decorativo. Los productores llamados
floricultores, producen plantas para jardín, para su uso por jardineros, paisajistas,
decoradores de interiores, venta de flores cortadas en florerías, para su uso final en florero.
Hay que entender a la floricultura como emprendimientos de producción masiva de plantas
por diferencia con la jardinería son quienes hacen uso de las producciones de floricultores.
Recuperado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Floricultura
1.2.1.2 Características de la industria y forma de comercio
8
producto terminado por fuera de la fecha natural para esa región. Esto ocurre porque se
crean ambientes apropiados en invernaderos que modifican las condiciones climáticas y/o
se hacen uso de variedades adaptadas para producción fuera de fecha natural y mantenerla
durante todo el año. Recuperado de http://es.wikipedia.org/wiki/Floricultura
1.2.2 Gestión
Para autores como Mintzberg, Stoner 1995, citado en (Cruz Lezama, 2009) el término
gestión es la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados". Para (Betancourt, 2002, Tercera Edición) “Pudiera
generalizarse como el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio
con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del
negocio”
(Villaromero, s.f) habla de la gestión como la acción de gestionar y administrar una
actividad destinada a establecer objetivos y medios para su realización con el fin de diseñar
estrategias capaces de influir en una situación dada.
1.2.2.1 Sistemas de Gestión
Un sistema de gestión ayuda a las organizaciones a establecer las metodologías, las
responsabilidades, los recursos, las actividades, etc., que le permiten una gestión orientada
hacia la obtención de “buenos resultados”, o a la obtención de los objetivos establecidos.
Con este fin, muchas organizaciones utilizan modelos de referencia para establecer,
documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar sus
respectivas organizaciones. (De Comportela, 2010)
Figura 1. Sistemas de Gestión
9
1.2.2.2 Gestión empresarial
Se habla que todo camino al éxito debe mantener un roce con el riesgo, ya que en el
desarrollo de un negocio pueden existir un sin número de ideas relativamente buenas, pero
que deben ser pensadas y analizadas una y otra vez antes de ponerlas en marcha.
El éxito o el fracaso de dicha idea está basada en la forma en la cual interactúa cada una de
las actividades y el escenario a las que se enfrentan, para lograr este objetivo y asumir la
menor cantidad de riesgos, es muy importante estudiar detalladamente las condiciones
tanto internas como externas y dar un seguimiento.(Alonso, Caamaño, Miño, Hernández,
& Ballesteros, 2003)
1.2.2.3 Gestión Administrativa
De acuerdo con Muñoz L. 2006 “La Gestión a nivel administrativo consiste en brindar un
soporte administrativa a los procesos empresariales de las diferentes áreas funcionales de
una entidad, a fin de lograr resultados efectivos y con una gran ventaja competitiva
revelada en los estados financieros”.(Morales M., 2012)
Gestión de Procesos
Puede decirse que la gestión de procesos es el conjunto de herramientas administrativas,
que va a maximizar los niveles de la productividad de una empresa, por lo tanto la gestión
de procesos se centra en la planificación, demostración, ejecución y control de diferentes
maneras, para así obtener un producto de calidad.
Procesos
(De Comportela, 2010, pág. 88) Define al proceso como “un conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados”. Más considera que desde el punto de vista operativo, que esta definición es
escasa y que sería más conveniente añadir algún aspecto.
Por ello proponemos la siguiente: “una secuencia coordinada de actividades que convierte
unas entradas (inputs) en salidas (outputs), a través del consumo de recursos, con valor
para el cliente y para la empresa”.
Es importante anotar que con un adecuado análisis de procesos se permite, además, centrar
y priorizar las oportunidades de mejora.
10
diferentes actividades desarrolladas en la organización y de cómo influyen y se orientan
hacia la consecución de los resultados. Los factores que hay que tener en cuenta son:
• Mejora de la satisfacción del cliente
• Efectos en la calidad del producto
• Influencia en los Factores Clave de Éxito (FCE)
• Influencia en la misión y estrategia
• Cumplimiento de normativas y cuestiones legales
• Riesgos económicos y de insatisfacción en los grupos de interés
• Utilización intensiva de recursos
(De Comportela, 2010)
1.2.3 Familia de las ISO 9000
La familia de las normas ISO 9000 es una de las referencias más utilizadas para establecer
sistemas de gestión de la calidad, con el objeto de mejorar el nivel de competitividad y
organizativo, con mayor eficiencia y reduciendo costes de producción.
Figura 2. Mejora Continua de Sistemas de Gestión
Fuente: (De Comportela, 2010)
La implantación de los estándares basados en la Norma ISO 9001 permite a la
organización y debe ser utilizado para:
• Estandarizar la ejecución de los procesos de la organización.
• Obtener el reconocimiento de los usuarios sobre la organización.
• Mejorar los niveles de calidad en el ámbito organizativo.
• Disponer de una forma organizativa unificada.
• Reducir los costes de la no calidad.
11
• Mejorar el nivel de calidad ofrecido al usuario.
• Actuar sobre los resultados de los procesos.
• Es la base para avanzar en la mejora organizativa.
• Debe utilizarse como puente para alcanzar los niveles de calidad total.
Se habla además, que en la versión 2008, han introducido una serie de cambios
importantes, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una
serie de normas estándar de gestión que les confieren una clara “orientación hacia los
resultados” orientados hacia el cliente. (De Comportela, 2010)
1.2.4 Control Interno
“El Control Interno puede definirse como un conjunto de procedimientos, políticas,
directrices y planes de organización, los cuales tienen por objeto asegurar una eficiencia,
seguridad y orden en la gestión contable y administrativa de la empresa”. Recuperado de:
ecuadorimpuestos.com/content/view/74/30/
(Calastre, Martinez, Sánchez, & Escamilla, 1997)
,
expresan que la importancia de la
definición del control interno no solo abarca el entorno financiero y contable sino también
los controles que permitan alcanzar las metas de eficiencia administrativa y operativa
dentro de la organización.
El control
(Oceano, (s.f)) El control es el que regula el comportamiento de la organización
empresarial, para lograr el objetivo, el director necesita mantener un adecuado
conocimiento de la evolución de la empresa, por medio de información suficiente, ágil y
fiable, tanto en lo referente al cumplimiento de los objetivos como al grado de eficiencia de
cada uno de las áreas de la empresa. Para ello es necesario poner en marcha sistemas que
aseguren obtener una información que cumpla con los siguientes requisitos:
Claridad; la información debe ser clara y precisa.
Amplitud; debe cubrir toda la empresa y cubrir hechos esenciales.
Homogeneidad: debe ser coherente.
Adaptabilidad; revisada y adaptase a condiciones cambiantes de la empresa.
Económica; su utilidad debe ser mayor que su costo.
12
Fiabilidad; debe ser comprobable y exacta.
1.2.4.1 Clasificación del Control Interno
Control interno contable
Clastre, et al. (1997) son los controles y métodos establecidos para garantizar la protección
de los activos y la fiabilidad y validez de los registros y sistemas contables. No solo como
un sistema contable puro, sino también a todos aquellos procedimientos que afectan la
situación financiera al proceso administrativo.
El control interno administrativo
Se relaciona con normas y procedimientos relativos a la eficiencia operativa y a la
adhesión a las políticas prescritas por la Dirección, estos tipos de controles no tienen una
incidencia concreta en los estados financieros por corresponder a otro marco de la
actividad del negocio, si bien pueden tener una repercusión en el área financiera-contable.
(Salazar, 2003)
Clastre, et al. (1997), en todo sistema de control interno deben definirse alcances, los
mismos varían dependiendo de las distintas características que integren la estructura del
negocio, variables que dependerán siempre de las distintas actividades del negocio,
tamaño, tipo de operaciones, ubicación geográfica entre otras.
Debe tenerse en cuenta que el Sistema de Control Interno no es una oficina, es una actitud,
un compromiso de todas y cada una de las personas de la organización, desde la gerencia
hasta el nivel organizacional más bajo, solo de esta manera se podrá obtener alertas a
tiempo y un reporte sobre el bajo rendimiento de una gestión, y así la administración podrá
volverse eficiente.
El control administrativo o gerencial constituye un control general que debe ejercerse para
que una organización pueda alcanzar sus objetivos y es preocupación universal de la
administración. (Kenneth, 1992)
1.2.4.2 Elementos del Control Interno
13
a)
Organización estructural
b)
Políticas y procedimientos contables y operativos
c)
Supervisión.
Organización estructural
La organización de una empresa debe venir reflejada en el organigrama funcional de la
misma, definiéndose en cada línea las responsabilidades de cada cual, autoridad, canales de
comunicación y los diferentes niveles de jerarquía. Para ello, las pautas que se deben
considerar son las siguientes:
a)
División de departamentos y sus responsabilidades.
b)
División de funciones
c)
El factor humano.
Políticas y procedimientos contables y operativos
Clastre, et al. (1997), es necesario que existan un conjunto de reglas y normas de actuación
que rijan tanto el proceso informativo, contable, operativo de la empresa, con el siguiente
patrón:
a)
Equipos para el proceso de transacciones; considera todas las operaciones y variables
que entran a formar parte de la operativa del negocio, así como la magnitud de las
mismas, en función a las necesidades, los sistemas tendrán un mayor desarrollo y
capacidad.
b)
Registros contables y comprobantes; estos deben confeccionarse de tal manera que se
amolden a las necesidades de la empresa y se imputarán siempre con códigos
previamente definidos.
c)
Información; los documentos y los elementos de registro son los medios, que a su vez se
requiere considerar los siguientes puntos.
Canalización de la información
Integrar la totalidad de la información
Sistematización de la información
Definición de la información
14
e)
Controles extras; además de la definición de normas es necesario establecer una serie de
controles adicionales que aseguren y maximicen la validez de la información.
Supervisión
La supervisión da lugar a que el personal desarrolle los procedimientos de acuerdo con los
planes de organización establecidos.
1.2.5 Control de Gestión
(Rober, 2004) “El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión
empresarial hacia los objetivos de la organización, es decir el control debe servir de
modelo para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos
disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello se define como un proceso de
retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una
empresa a fin de lograr los objetivos planteados”.
(De Comportela, 2010) Freites, El control de gestión es un instrumento que permite al
gerente tomar decisiones y hace posible reducir los riesgos del negocio, se lo puede utilizar
como apoyo para desarrollar la planificación estratégica, adaptar y modificar la empresa en
función de los resultados.
Con el control de gestión, el gerente de una empresa debe buscar analizar la gestión diaria
de la empresa e identificar los principales riesgos y ventajas competitivas, que lo ayudarán
a controlar y medir los resultados obtenidos y compararlos con los objetivos previstos.
1.2.5.1 Objetivos del Control de Gestión.
(Rober, 2004), los objetivos de gestión se enfocan específicamente en:
Atribuir responsabilidades a los diferentes empleados mediante el establecimiento de
objetivos y su posterior cumplimiento.
Controlar la evolución de la empresa desde un punto de vista de valores económicos e
indicadores de gestión.
Establecer un sistema de planificación estratégica en la empresa a largo plazo.
Optimizar el funcionamiento interno del sistema de información de la organización.
15
Medir la eficacia en la gestión de las estructuras jerárquicas y funcionales de la
empresa.
1.2.5.2 Factores que afectan el Control de Gestión.
(Muñiz Gonzalez, 2000)Dentro del contexto de factores que influyen en el control de
gestión de una organización tenemos factores tanto internos como externos:
Factores Internos.
El sistema de organización jerárquica de la empresa u organigrama funcional.
La forma de dirigir la organización de los propietarios.
El sistema de información que maneje la organización.
Factores Externos.
La competencia externa, que obliga a adoptar estrategias diferentes.
La legislación aplicable: Leyes, Reglamentos, Códigos, etc.
La utilización de nuevas tecnologías para promocionar los productos.
1.2.5.3 La medida de los resultados
El elemento esencial del control consiste en la medida tanto de los resultados definitivos
como de las actividades aún en curso. La importancia radica en la información de los datos
para su comparación con los criterios y estándares establecidos, para su valoración y
posible acción correctiva.
La finalidad de esta fase es la de identificar las posibles desviaciones de la actividad
respecto a los programas trazados y decidir las medidas más oportunas para eliminar los
obstáculos, los errores y las causas de los desvíos. (Alonso, Caamaño, Miño, Hernández, &
Ballesteros, 2003)
1.2.6 Auditoría de Gestión
16
“
Es un examen positivo de recomendaciones para posibles mejoras de las 5 Es.
Aprovechar al máximo el resultado de estudios específicos que proporcionen información
detallada, lo cual permite incursionar con confianza en el análisis de información
gubernamental, apoyada con indicadores de gestión que faciliten la evaluación de
desempeño
”.
(Maldonado, 2006)
Entendiéndose así, que la Auditoría de Gestión es la acción de examinar y evaluar la
gestión de la organización con el objeto de medir el desempeño de los recursos humanos,
materiales, financieros, ambientales, tecnológicos, de tiempo, o la ejecución de programas
y proyectos, y así poder determinar si dicho trabajo se está realizando, o se ha realizado, de
acuerdo a principios y criterios de efectividad y eficiencia en función a los indicadores
institucionales planteados.
1.2.6.1 Objetivos de la Auditoría de Gestión
Obtener un sistema administrativo seguro y eficaz
Funcionar con una sistemática informativa adecuada y acorde a las necesidades de la
actividad de la entidad.
Alcanzar el cumplimiento de los objetivos, procedimientos y políticas de gestión
definidas por la entidad.
Obtener una fiabilidad de los estados financieros y demás información económica
generada por la entidad.(Fernández, Gay, Puente, & Martín, 1998)
1.2.6.2 Funciones dentro del ámbito de auditoría de gestión
Análisis, revisión y evaluación de los controles operativos de la entidad.
Determinar y verificar el cumplimiento de las políticas, criterios y procedimientos
establecidos por la entidad o por las normativas legales vigentes.
Confirmar y verificar la fiabilidad y exactitud de los datos.
Fortalecimiento de los controles operativos dentro de la estructura organizativa de la
entidad con el fin de reducir procesos y costes.
1.2.6.3 Importancia de la auditoría de gestión
17
organizaciones y cuál es el nivel de eficiencia con el que la entidad opera en cada una de
sus áreas.(Fernández, Gay, Puente, & Martín, 1998)
1.2.6.4 Fases de una auditoría
(Fernández, Gay, Puente, & Martín, 1998), la Auditoría de gestión se desarrolla por fases
que inician desde el diagnóstico general, profundización de áreas, informe de control y
seguimiento.
a)
Planificación Inicial; en esta etapa podemos conocer y hacer un diagnóstico del cliente
y su entorno, que finaliza con la elaboración de un plan de trabajo basado en el
conocimiento del cliente y su negocio y del nivel de riesgo que existe, de modo que el
trabajo se centrará en aquellas áreas en donde la posibilidad que exista un nivel de
error sea mayor.
b)
Análisis del Riesgo; en esta fase se van a identificar el riesgo que se produzcan errores
en las diferentes áreas, de modo que podamos concentrar nuestro trabajo en aquellos
puntos en donde, ha de más de ser las más significativas, sean las que mayor riesgo
tengan.
c)
Ejecución del Trabajo; dado el conocimiento y el nivel de riesgo de errores en cada
área, debe buscar y definir las pruebas, evidencias y su alcance al momento de
realización de las mismas. Estas serán recogidas en base al programa de trabajo
elaborado.
d)
Resultado Final; una vez finalizados todos los procedimientos de auditoría, se debe
realizar un papel de trabajo donde se resumirán todos los aspectos más significativos
surgidos en la auditoría.
1.2.7 Las 9 E de Gestión
Según Maldonado, 2009 citado en (Valencia, 2013), el auditor interno evaluará la gestión
institucional, en cuanto a las nueve “E”, clasificadas en:
Eficiencia
18
Eficacia o Efectividad
Es el grado en que los programas, las actividades están alcanzando los objetivos, metas
propuestas; tiene que ver con que los resultados que se brindan tienen los efectos deseados.
Economía
Uso oportuno de los recursos, de acuerdo a las condiciones que se adquieren los bienes o
servicios en calidad y cantidad apropiadas, en el momento oportuno, lugar indicado y al
menor costo posible.
Ecología
Constituye un examen y evaluación al medio ambiente, el impacto al entorno y establecer
soluciones a través de una actividad, programa o proyecto institucional.
Ética
Se refiere a la moral, la conducta individual y grupal, de todo agente humano, basada en
sus obligaciones, en los principios, normas y leyes constitucionales que rigen en la
sociedad.
Excelencia
A pesar del refrán que dice “lo perfecto es enemigo de lo bueno”. Sin pretender llegar a la
perfección, una entidad puede llegar a la excelencia y ese plano el auditor puede contribuir
positivamente con sus informes.
Educación
Los viejos paradigmas que la capacitación es una pérdida de tiempo y dinero cambian por
la inversión y desarrollo institucional. Por lo tanto, al evaluar el delicado sistema de
recursos humanos, es de suma importancia para la entidad el evaluar la capacitación y
desarrollo profesional como parte del permanente proceso de educación del ser humano.
Equidad
19
“Crecimiento económico
Justicia (equidad) social y
Equilibrio ecológico”
Emancipación
Debe ser un gran elemento que contribuya dentro de la entidad a fomentar esa libertad de
pensamiento que democratice la información y libere de la dependencia tecnológica y
científica de las potenciales mundiales.
1.2.7.1 Objetivos de los Indicadores de Gestión
(Valencia, 2013) Los indicadores de gestión son razones que permiten establecer el éxito
de un proyecto, programa o una organización, los mismos son establecidos por los
gerentes y por los líderes del proyecto, por la Gerencia, son utilizados posteriormente para
evaluar los resultados, están ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o
reducción de costos.
Indicadores de rendimiento
El análisis combinado de diferentes conjuntos de datos operativos o financieros junto con
la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control. Manual de
indicadores de Gestión de la Contraloría General del Estado, citado en (Valencia, 2013).
Indicadores y parámetros de gestión
Eficiencia-Economía
Eficacia-Ética
Equidad-Ecología
Calidad-Impacto
Financieros- presupuestarios.
(Valencia, 2013)
Indicadores como instrumentos de control de gestión
20
Figura 3. Control Interno
Fuente: (Valencia, 2013)
Para medir una actividad, operación o resultado lo importante es establecer:
QUE VAMOS A EVALUAR
CUANDO EVALUAMOS
CON QUE NOS COMPARAMOS
Figura 4. Indicadores de Gestión
Fuente:(Valencia, 2013)
1.2.7.2 Componentes del control interno coso y factores de los componentes.
El marco integrado de control planteado mediante el informe COSO, el control interno
consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la dirección, e
integrados al proceso de gestión:
1)
Ambiente de control
2)
Valoración de riesgos
3)
Actividades de control
4)
Información y comunicación
5)
Supervisión ( Monitoreo)
(Valencia, 2013)
Ambiente de control
“Ambiente de control es la esencia de cualquier negocio, es su gente, sus atributos
individuales, incluyendo la integridad los valores éticos y las competencias, así como el
ambiente en que ella opera. La gente es el motor que dirige la entidad y el fundamento
sobre el cual todas las cosas descansan”. (Mantilla B., 2005)
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de
una entidad desde la perspectiva del control interno y que son determinantes, miden como
los principios imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.
CONTROL INDICADORES
CONTROL INTERNO
MISION DE LA ORGANIZACIÓNPLAN ESTRATEGICO
21
Valoración del Riesgo
“La valoración de riesgos es la identificación y análisis de los riesgos relevantes, para la
consecución de los objetivos, formando una base de cómo deben administrarse los riesgos,
dado que las condiciones económicas, industriales, reguladoras y de operación continuarán
cambiando, se necesitan adoptar mecanismos para tratar los riesgos especialmente los
asociados con el cambio” (Mantilla B., 2005)
Una valoración del riesgo de una entidad es por lo tanto una identificación, análisis y
manejo de los riesgos importantes
Una vez que los riesgos son identificados, la gerencia considera su importancia, la
probabilidad de ocurrencia, y como deberán ser manejados.
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan
las actividades de las organizaciones. Para ello debe adquirirse un conocimiento
práctico para identificar las debilidades, enfocando los riesgos tanto al nivel
organizacional y operativo.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
· Importancia.
· Probabilidad y frecuencia de la ocurrencia del riesgo.
· Mitigación
Los riesgos podrán surgir debido a:
Cambios en el ambiente de operación
Nuevo personal
Sistemas de información nuevos o reorganizados
Crecimiento rápido
Nuevas tecnologías
Nuevos productos o actividades
Actividades de Control
22
“Los procedimientos son las acciones de las personas para implantar políticas,
directamente a través de la aplicación de la tecnología y ayudar a asegurar que se lleven a
cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de control no pueden
generalizarse y deben ser la respuesta a los objetivos y a los riesgos de cada institución”.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una
de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo
expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos.
Categorías y controles de las actividades de control
Las actividades de control pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la
entidad con el que estén relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la información financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informáticos
Gerenciales o directivos
(Valencia, 2013)En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de
control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les
competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones.
Controles previos
Controles concurrentes
Controles posteriores
Información y Comunicación
23
responsabilidades”. (SAS 78 declaraciones de auditoría financiera, citado en (Valencia,
2013))
La información importante debe ser captada, procesada y transmitida oportunamente a
todos los niveles, para asumir las responsabilidades.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema que
facilita la dirección, ejecución y control de las operaciones. Los sistemas de información
permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos e información.
El sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones
de gestión y control, la calidad de aquél debe permitir: conocer aspectos de contenido,
oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.
Supervisión y Monitoreo
El proceso de vigilancia es: “un proceso que asegura la calidad del control interno sobre el
tiempo”. El manual de auditoría de gestión de la Contraloría, citado en (Valencia, 2013)
El proceso de vigilancia se completa a través de las continuas actividades de evaluación.
En muchas entidades, los auditores internos contribuyen a la vigilancia de las actividades
de una entidad.
Una responsabilidad importante de la gerencia, es establecer y mantener el control interno.
La gerencia vigila los controles para considerar si están operando como se estableció. La
vigilancia es un proceso que valora la calidad del control interno.
“El monitoreo se lleva a cabo de tres formas:
Durante la realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad
de manera separada
Por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades
(incluidas las de control)
24
1.3 Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas
sobre el objeto de investigación.
El sector productivo en el cual se desarrolla la organización a quien se pretende brindar un
sistema de gestión integral que haga de su manejo de procesos más eficiente e incremente
su productividad, es bastante amplio y complejo, además de estar expuesto al constante
cambio tecnológico, políticas gubernamentales, factores de la naturaleza, fuerzas que de
una u otra manera pueden afectar el normal desarrollo de sus actividades o a su vez, el
aprovechar ciertas condiciones y controlar posibles amenazas.
Esto tiene gran incidencia si se cumplen con las perspectivas que busca un sistema de
gestión de calidad, que engloba diferentes puntos, como el financiero cuya perspectiva, se
centra particularmente en buscar resultados, lograr el crecimiento, mayor productividad y
rentabilidad.
No debemos dejar de lado, responder las perspectivas de los clientes, tanto internos como
externos, cuya satisfacción estará sujeta a la propuesta de valor que la organización
plantee.
Plantearnos indicadores, sirven como una plataforma o motor del desempeño de la
organización, con dotación de nuevas herramientas, desarrollo de personal y la aplicación
estratégica de nuevos procedimientos permiten al sistema tener mayor capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar, resumiéndose en el logro de mayor
productividad.
Lo que es factible conseguir por medio de un sistema de gestión, (De Comportela, 2010)
que ayuda a las organizaciones a establecer las metodologías, las responsabilidades, los
recursos, las actividades, etc., que le permiten una gestión orientada hacia la obtención de
“buenos resultados”, o al alcance de los objetivos establecidos. Lo que nos conduce a
determinar que un diseño bien estructurado va a maximizar los niveles de la productividad
de una empresa, por medio de la planificación y control interno permanente en los
diferentes puntos estratégicos.
La
importancia
del
Control
Interno
como
lo
encontramos
en
25
hasta el nivel organizacional más bajo, con el uso eficiente de los recursos disponibles de
la empresa y de la información que de esta se pueda obtener, como lo manifiesta (Rober,
2004)
Una herramienta que puede ser examinada regularmente por medio de auditorías
periódicas, las cuales puede recopilar evidencias objetivas que permita evaluar el
desempeño del sistema, y la forma como se llevan a cabo las actividades, y con los
resultados arrojados, iniciar acciones que lograrán mejorar los procesos o diseñar acciones
correctivas.
Un buen diagnóstico, veraz y profundo permite determinar las capacidades y los recursos
que la empresa posee, analizar las actividades de forma individual y en su conjunto y las
interacciones que entre ellas se muestran, esto es posible por medio de la utilización de
diferentes herramientas de diagnóstico que permite conseguir ventajas estratégicas
sostenibles, resumiéndose en lograr un valor agregado que el cliente estará dispuesto a
pagar por el producto más de lo que sus factores de producción han costado.
1.4 Análisis crítico sobre el manejo de los diferentes sistemas de gestión en la empresa
Joygardens S.A.
Si hablamos de la teoría de Henri Fayol, considerado como el “padre de la teoría
administrativa moderna”. Quien dividió las actividades industriales en seis grupos:
Técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas, que se deben
cuidar y administrar, es muy importante anotar que la administración se refiere a la manera
como se diseñan los procesos para lograr un trabajo eficiente, siempre buscando mejorar la
calidad de un producto.
Para esto se debe considerar que mejorar la Calidad es un proceso estructurado para reducir
los defectos en productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los
resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una
oportunidad de mejora, que cuenta con recursos materiales, humanos, económicos y unos
plazos de trabajo.
26
Es por ello que se apunta a diseñar un lineamiento estratégico que abarque todo el entorno
empresarial tanto interno como externo que permitan aprovechar las oportunidades y
perfeccionar las fortalezas además de reducir un impacto ante las posibles amenazas que se
presenten.
1.5 Conclusiones parciales del capítulo
Un modelo de gestión correctamente definido representa una herramienta que guía
a la organización alcanzar sus metas y mejorar sus niveles de productividad por
medio de la integración de parámetros estandarizados, dinámicos y flexibles a las
necesidades de la empresa.
Un modelo de gestión exitoso indispensablemente debe contar con un diagnóstico
inicial del entorno tanto interno como externo, mediante el cual se podrán
determinar los aspectos de fortaleza de gestión y aquellos que implican debilidades
en el desarrollo de la actividad empresarial.
Para que un modelo de gestión tenga éxito es indispensable contar con el total
apoyo y permanente de la dirección como una filosofía corporativa.
27
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1Caracterización del problema de la empresa Joygardens S.A
La empresa Joygardens S.A. dedicada a la producción y exportación de rosas, con
personería jurídica, nace en 1996 como una empresa familiar con un patrimonio propio,
actualmente cuenta con 20 ha. 12.5ha en producción, distribuidas en 54 variedades. La
empresa cuenta con 145 trabajadores, 12 administrativos y 133 operativos, ubicada en la
ciudad de Tabacundo, provincia de Pichincha; por su situación geográfica, sus excelentes
suelos, calidad de agua y condiciones climáticas, produce rosas de excelente calidad tallos
largos, colores fijos y cabezas grandes, para los clientes y mercados más exigentes a nivel
internacional tales como Estados Unidos, Rusia y Europa.
Con administración autónoma, se rige por las leyes nacionales en su total cumplimiento, a
partir del año 2006, su idea por crecer y fortalecer su imagen se hace más fuerte y empieza
a buscar certificaciones de calidad que guíen sus procesos en búsqueda de una mejora, y a
ganarse un posicionamiento en el mercado internacional a la vez ha generado un conflicto
de intereses entre requisitos a cumplir en cada uno de las certificaciones, sin optimizar el
tiempo y ramificando los objetivos.
En el transcurso de estos años la empresa ha obtenido 4 certificaciones, una de ellas se la
canceló hace tres años atrás y actualmente maneja 3 certificaciones (Fairtrade, Flor
Ecuador, Basc) y la gestión en Salud y Seguridad de cumplimiento obligatorio, lo que ha
convertido a Joygardens S.A en una de las más importantes florícolas a nivel Nacional.
Sin embargo, al no existir una adecuada integración de los sistemas ha provocado
duplicidad de funciones en la elaboración de procesos, esto debido a los requerimientos
específicos y particulares de cada una de las gestiones administrativas que la empresa
maneja.
28
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
de la asociación investigada.
2.2.1 Modelo de la investigación
Cualitativa.-
Este documento representa un enfoque cualitativo en razón a su estudio
orientado a describir condiciones con características puntuales, lo que ha permitido obtener
una idea más completa sobre el escenario en las que se ejecuta el trabajo dentro de la
empresa y así lograr cualidades específicas en las que se deben trabajar.
2.2.2 Métodos, Técnicas e Instrumentos
2.2.2.1 Métodos
Método Descriptivo.-
Utilizado para describir las características encontradas del objeto de
investigación en el levantamiento de información, lo que permitió identificar la
interrelación del comportamiento entre procesos.
Método Bibliográfico.-
Por medio del cual se pudo recopilar información de gran
importancia como conceptos, teorías, principios, y pensamientos de gran significación, y
utilidad para el marco teórico, que además sirvió de base para plantear una propuesta de
valor.
Método de Observación.-
Durante la investigación de campo, en la que se levantó
información relevante, al observar el comportamiento entre las diferentes situaciones
previamente seleccionadas como manejo de procesos y desarrollo de funciones del
personal responsable de la dirección de los sistemas.
Método inductivo-deductivo.-
Una vez observado cómo trabajan o funcionan los proceso
fue necesario estudiar y razonar la coherencia y las semejanzas que tienen entre los
diferentes sistemas, con el objeto de deducir cuan factible es llevar a cabo la integración de
estas gestiones.
Método analítico.-
Un método utilizado al estudiar cada uno de los elementos o factores
que forman parte de las diferentes gestiones, y poder entender su comportamiento y la
afectación que tiene en la organización su falta de complementación.
29
2.2.2.2 Técnicas de investigación
Entrevista.-
Aplicada a los representantes de los sistemas y sus colaboradores, para poder
obtener información relevante sobre la situación actual de cada uno de los sistemas y
elaborar un diagnóstico verás de la organización en general.
Observación.-
En la cual se buscó destacar características fundamentales de los hechos
encontrados en el desarrollo normal de las actividades de la empresa.
2.2.2.3 Herramientas de investigación
Se utilizó el cuestionario como guía de la entrevista aplicada a las personas responsables de
manejo de cada uno de los sistemas adoptados por la empresa, y a sus respectivos
sub-alternos, con el objeto de obtener criterios más amplios y lograr así una mejor visión de la
situación real de la empresa, el mismo que estaba conformado por 21 preguntas abiertas,
capaz de permitir lograr otras situaciones no planteadas en el mismo.
Como herramientas, diagrama causa-efecto ARSEIN por medio del cual se pudo
determinar la causa raíz de los problemas, y de la observación aplicamos un Cheklist, este
compuesto de 17 cuestionamientos orientados a recopilar información relevante de la
capacidad administrativa de los sistemas, el mismo que fue evaluado por medio de un
porcentaje de cumplimiento en función de elementos específicos como son la planeación,
organización y control.
2.3 Resultados obtenidos de las técnicas de investigación:
2.3.1 Desarrollo de la entrevista
Las entrevistas fueron dirigidas a las jefaturas de los diferentes sistemas, quienes se
encargaron de proporcionar sus ideas y opiniones de la causa principal que generan los
problemas y con ello poder establecer propuestas para atacar y controlar las situaciones
conflicto.
30
Figura 5. Diagrama de Causa-Efecto ARSEINFuente: Entrevistas realizadas a las jefaturas de las gestiones.
MÉTODOS
MATERIALES
MEDIO
AMBIENTE
MANO DE
OBRA
MAQUINARIA
FALTA DE
COMPROMISO DE
LA GERENCIA
Falta de
planificación
Falta de
coordinación
Duplicidad de
funciones
Falta de
iniciativa
Falta de tiempo
Falta
organización
Falta de
compromiso
Equipo
defectuoso
Equipo
carente
Mal manejo
ambiental
No todas las áreas
cuentan con red
31
Análisis:
La figura 5 muestra las situaciones arrojadas mediante las entrevistas las que denotan que
existen varias causas que son el origen de la problemática, como la falta de compromiso
por parte de las jefaturas al estar cargadas de abundante trabajo y no tener una
organización centralizada que sirva de guía y regularice el cumplimiento de todas las
gestiones.
Se pudo valuar que falta mayor comunicación entre las jefaturas y su vinculación con los
procesos.
Todo esto puede ser a causa de que la gerencia no tiene el compromiso firme de lograr una
mejora, que exige cumplimiento, más no forma parte de las gestiones y los procesos
midiendo y evaluando cuan efectivos son, y de esta manera hacer que las jefaturas cumplan
a cabalidad con la responsabilidad que se les ha designado.
NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
Figura 6. Nivel de cumplimiento de los sistemas
Fuente: Entrevistas realizadas a las jefaturas de las gestiones.
Análisis:
La gráfica muestra que el nivel de cumplimiento de las gestiones no es total, lo
que se traduce a que los sistemas no están siendo manejados de una forma eficiente y se
está demostrando un quebranto en la productividad y el desarrollo de estos; un manejo
deficiente puede generar gasto de recursos excesivos.
Principalmente en la gestión Flor Ecuador, en donde los incumplimientos son mayores, de
acuerdo a la entrevista realizada, esto se debe a que su manejo se lo realiza únicamente en
base a los requerimientos específicos, más no como un instrumento que pueda contribuir a
la mejora de procesos de la organización.
12
5
15
11 9
16
6
10
0 5 10 15 20
FILTRADE FLOR ECUADOR
BASC SART
CUMPLIMIENTO
