FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
PROGRAMA DE RELACIONES PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE Licenciado en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
TEMA: Optimización de los canales de comunicación de la Contraloría General del Estado. Matriz, mediante el Diseño de un Plan de
Comunicación Interna
AUTOR: Franklin Ribadeneira Maldonado
DIRECTOR: Lic. Jorge Dousdebés Boada
QUITO- ECUADOR
Del Contenido del Presente Trabajo Se Responsabiliza el Autor Franklin Eduardo Ribadeneira Maldonado
Agradecimiento
Dedicatoria
I PROTOCOLO DE TESIS
1. Introducción I
1.1Planteamiento del Problema II
1.2 Título del Tema II
1.3 Objetivo General II
1.4 Objetivos Específicos II
1.5Justificación de la Investigación II
1.6 Idea a Defender III
1.7Variable Independiente III
1.8Variable Dependiente III
I GENERALIDADES: “ESTADO SITUACIONAL EN EL QUE SE ENCUENTRA LA CONTRALORÌA GENERAL DEL ESTADO”
1.1 Reseña Histórica 1
1.2 Etapas de la Contraloría General del Estado 2
1.2.1 Etapa de la Real Audiencia de Quito 2
1.2.2 Etapas de la República del Ecuador 2
1.3 Misión 3
1.6 Directrices Éticas 5
1.7 Políticas Institucionales 6
1.7.1 Políticas para la Gestión de la Calidad del Control 6
1.7.2 Políticas referidas a la generación de Valor Público 11
1.7.3. Ámbito de Control 12
1.7.3.1 Ámbito de Control de la Contraloría General del Estado 12
1.7.3.2 Ámbito de control de cada unidad de la Contraloría 12
1.7.3.3 Direcciones Regionales y Delegaciones Provinciales 14
1.7.4 Resumen de servicios prestados por la Contraloría 16
IIMARCO DE REFERENCIA 2.1 MARCO TEÒRICO: “APORTE DE LA COMUNICACIÒN ESTRATÈGICA EN EL REPOSICIONAMIENTO DE LA COMUNICACIÒN INTERNA A TRAVÈZ DE LA IMAGEN INSTITUCIONAL” 2.2 COMUNICACIÓN 22
2.3 La Comunicación en las Organizaciones 24
2.4 La Comunicación Interna 29
2.4.1Canales de Comunicación Interna Informal 33
2.4.2 Canales de Comunicación Interna Formal 33
2.4.3 Comunicación Descendente 33
2.4.4 Comunicación Ascendente 34
2.4.5 Comunicación Horizontal 35
2.5.2.1 Tipos de Públicos Internos 41
2.5.3 Públicos Externos 42
lllINVESTIGACIÓN 3. Metodología 43
3.1 Propósito 44
3.2 Unidad de Análisis 45
4.3 Población 45
3.4 Muestra o censo 45
3.5 Tipo de Investigación 45
3.6 Métodos de estudio 45
3.7 Fuentes y Técnicas para la recolección de información 46
3.7.1 Entrevistas a Expertos de Contraloría 46
3.8 Análisis e interpretación 47
3.9 Conclusiones 48
IVPROPUESTA: “PLAN DE COMUNICACIÒN INTERNA” 4.1 Plan de Comunicación Interna 50
4.1.1 Antecedentes 50
4.2 Objetivos 50
4.2.1 Objetivo general 50
4.2.1.1Objetivos específicos 51
4.3.2 Resultados esperados 52
4.3.3 Herramientas para el diagnóstico de comunicación 53
4.3.4Presupuesto 54
4.3.5 Matriz de evaluación 55
4.3.6 Herramientas para la gestión de la comunicación en la Contraloría 57 4.3.7 Cronograma de actividades 58
4.4 Campaña de Comunicación Interna 60
4.4.1 Objetivo general 60
4.4.2 Objetivos específicos 61
4.5 Campaña l Fase de Expectativa 61
4.6 Fase II Informativa 62
4.6.1 Fase III Desarrollo 63
4.6.2 fase IV inducción 67
4.7 Campaña ll 68
4.7.1 Fase de simulación 68
4.8 Propuesta de estrategia de relación con los medios para la Contraloría General del Estado 70
4.8.1Localización 70
4.8.2 Antecedentes 70
4.8.3 Cultura Corporativa 70
4.8.6 Ventaja competitiva 72
4.8.7 Sistema de publicidad 72
4.8.8 Matriz de evaluación de estrategias para relación con los medios de comunicación 72
o Estrategia 1 o Estrategia 2 o Estrategia 3 o Estrategia 4 o Estrategia 5 o Estrategia 6 o Estrategia 7 o Estrategia 8 4.9 Base de Medios de Comunicación76 V Conclusiones y Recomendaciones 83 5.1 Conclusiones 83
5.2 Recomendaciones 84
5.3 Bibliografía 86
1. INTRODUCCIÓN
Para obtener mejoras de los procesos de comunicación, es necesario elaborar un plan estratégico de comunicación, insertado en la cultura de la organización, que permita, a través de los medios y soportes adecuados, cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización. Para ello es necesario conseguir un firme compromiso de la alta dirección.
A fin de diseñar el Plan de Comunicación Interna para la difusión de la nueva identidad Institucional de la Contraloría General del Estado, se necesita Investigar el estado en que se encuentra la imagen de la Contraloría General del Estado en sus públicos internos, mediante un plan estratégico de comunicación interna; y, determinar al aporte de la comunicación interna en el reposicionamiento de la nueva imagen institucional a través de la Implementación y difusión de la nueva identidad de la Institución y del diseño de un plan de comunicación interna.
Con el planteamiento de la nueva Identidad Institucional de la Contraloría General del Estado, se hace necesario el desarrollo de una campaña de comunicación interna.
La falta de conocimiento de la identidad institucional en Organismos Públicos de Control (Contraloría General del Estado) hace que los públicos internos no conozcan aspectos claves de la institución y por ende no se mezclen con los objetivos estratégicos de la misma.
La implementación de una campaña de comunicación interna para posicionar la identidad institucional de la Contraloría, permitirá revertir esta situación.
1.2 TÍTULO DEL TEMA
Optimización de los canales de comunicación de la Contraloría General del Estado. Matriz, mediante el Diseño de un Plan de Comunicación Interna.
1.3 OBJETIVO GENERAL
Reposicionar la imagen institucional de la Contraloría General del Estado en sus públicos internos, mediante un plan estratégico de comunicación interna.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Reseñar el estado institucional en el que se encuentra la Contraloría 2. Determinar el aporte de la comunicación estratégica en el
reposicionamiento de la imagen institucional.
3. Determinar el estado en el que se encuentra la imagen interna de la investigación.
4. Diseñar un plan de Comunicación Interna.
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El objeto de este trabajo es diseñar una campaña de comunicación interna para posicionar en los públicos la Identidad Institucional de la Contraloría General
Una vez efectuado el presente trabajo servirá de referencia para los demás organismos del sector público que tengan problemas en estos aspectos tan importantes para el desarrollo de las instituciones.
1.6 IDEA A DEFENDER
Con el diseño de un Plan de Comunicación Interna, la Contraloría reposicionaría su imagen institucional en sus públicos internos.
1.7 VARIABLE INDEPENDIENTE
Aplicación de un Plan de Comunicación Interna.
1.8 VARIABLE DEPENDIENTE
Reposicionar la imagen institucional en los públicos internos.
Socializar la imagen institucional con acciones de comunicación interna.
CAPÍTULO I
1. GENERALIDADES: “ESTADO SITUACIONAL EN EL QUE SE ENCUENTRA LA CONTRALORÌA GENERAL DEL ESTADO”
1.1 Reseña Histórica
El 2 de diciembre de 1927, como consecuencia del asesoramiento prestado al país, por la Misión Kemmerer, entró en vigencia la Ley Orgánica de Hacienda, publicada en el Registro Oficial Nº 448 de 16 de noviembre de 1927, que crea la Contraloría General de la Nación, como departamento independiente del gobierno, con el objeto de realizar el control fiscal, compilar cuentas y constituir la oficina central de la Contabilidad del Estado.
Con el Decreto Ley 1065-A se reforma a la ley Orgánica de Hacienda de 1927; tales enmiendas son codificadas en 1960, estableciendo que la Contraloría debe tener un sistema moderno de control (Sistema Integrado de Administración Financiera y Control) con el fin de precautelar la economía, efectiva y eficiente administración de los recursos humanos, materiales y financieros, para controlar oportunamente los fondos fiscales y satisfacer las necesidades del servicio público y del desarrollo del país.
En la constitución de 1967 se le asignaron, además, funciones de fiscalización y se cambió la denominación de "Contraloría General de la Nación" por la de Contraloría General del Estado.
financieras y administrativas de cada entidad a través de exámenes especiales, auditorios financieros y auditorios operacionales.
1.2 ETAPAS DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL ESTADO
1.2.1 Etapa de la Real Audiencia de Quito
Contadurías Mayores (siglos XVI, XVII, XVIII y principios del XIX) Etapa de la Gran Colombia (1822-1824-1826-1830)
1822.- Contaduría General de Hacienda
1824.- Se suprime la Contaduría General y se crean las Contadurías Departamentales y se establece en Quito, Guayaquil y Cuenca
1826.- Se restablece la Contaduría General y se crean los puestos de Contadores Generales y Contadores Departamentales
1.2.2 Etapa de la República del Ecuador
1830.- Se establece la Contaduría General y la Contadurías Departamentales 1846.- Se instituyen las Contadurías Mayores por cada una de las ciudades de Quito, Cuenca y Guayaquil
1851.- Se establece la Contaduría General como un Tribunal Superior de Cuentas y las Contadurías Mayores como juzgados de Distrito
1861.- Se crea el Tribunal de Cuentas
1896.- Se crea el Tribunal de Cuentas de Guayaquil
1927.- Se crea la Contraloría General de la Nación (mes de diciembre)
1956.- Se expide el "Nuevo Reglamento" que establece la estructura organizacional de la Contraloría que contempla una división de 10 departamentos a cargo de un Director.
1974.- Se dicta otra organización interna de la Contraloría
1977.- Se expide la Ley Orgánica de Administración Financiera y Control (LOAFYC), por la que se denomina Contraloría General del Estado. (Esta Ley sustituyó a la Ley Orgánica de Hacienda)
1.3 MISIÒN
Somos el Organismo Técnico Superior de Control, que efectúa auditorias a las entidades públicas y privadas que reciben recursos públicos, para verificar su correcta utilización y recomendar el mejoramiento de su gestión.
1.4 VISIÒN
La Visión de futuro de la Contraloría General del Estado es la declaración del Norte
Organizacional hacia el cual nos dirigimos en unidad de criterios. “En el 2012 la Contraloría General del Estado será:
Un organismo modelo de gestión pública, moderno y confiable, fundamentado en principios de ética, transparencia, calidad y enfoque hacia los resultados, que garanticen a la ciudadanía ecuatoriana el eficiente control de los recursos públicos”.
1.5 VALORES
La Contraloría General del Estado para el cumplimiento del elemento Integridad y Valores Éticos, es fundamental un efectivo sistema de control, sin los cuales no se podrán alcanzar los objetivos propuestos, mediante la práctica de las normas éticas y de comportamiento, con la amplia difusión al personal para su aplicación, se propiciará un ambiente adecuado de control.
Estos fundamentos éticos se observarán en todas las acciones que se desarrollen tanto institucional como personalmente.
Transparencia: Es actuar con rectitud mediante un comportamiento evidente, La Contraloría General del Estado dará a conocer los resultados de la gestión fiscal, a través del proceso de rendición de cuentas. Los resultados de la gestión institucional, se dan a conocer a la sociedad y están a disposición de las entidades competentes.
Responsabilidad: Asumir y hacerse cargo de sus actos y juicios en el ejercicio de sus funciones. La Contraloría General del Estado en cumplimiento de la misión y en el ejercicio de sus funciones, responde ante la sociedad y las autoridades competentes por la acción u omisión de sus actos. Así también la Contraloría General del Estado respaldará y defenderá a sus funcionarios en las acciones que se tomen en su contra derivadas del ejercicio de sus funciones de control.
Honestidad: Disposición a obrar con honradez y justicia. La Contraloría General del Estado y sus funcionarios cumplen con el ejercicio del control de la gestión fiscal, actuando acorde con los principios, los valores y las normas establecidas y aplicándolas en su quehacer laboral y social.
Lealtad: Fidelidad en el trato y el desempeño. El servidor de la Contraloría General del Estado es fiel a los compromisos que se derivan de sus funciones y sus principios constitucionales y legales.
Compromiso: Cumplimiento óptimo de las obligaciones contraídas. La Contraloría General del Estado cumple la misión prevista en su plan estratégico, frente a las entidades sujetas a su control y a la comunidad en general, posibilitando un mejoramiento continuo en el uso de los recursos públicos. Los servidores de la entidad desarrollan las funciones encomendadas, aportan a la consecución de sus planes y hacen propia la misión y la visión de la Entidad.
1.6 DIRECTRICES ÉTICAS
Las Directrices son orientaciones acerca de cómo debe relacionarse la entidad y los servidores públicos con un sistema o grupo de interés específico para la puesta en práctica del respectivo valor al que hace referencia la directriz.
Con sus servidores públicos.
La Contraloría General del Estado cumple con la normativa legal relacionada con la gestión de recursos humanos y garantiza los derechos fundamentales de sus servidores públicos, promueve el talento humano a partir de una selección por meritos, generando oportunidades de ascenso y de reconocimiento permanente.
Las actuaciones de la Entidad para con sus servidores públicos se caracterizan por su imparcialidad y evidencia en el trato igualitario y respetuoso de la dignidad humana.
Con la ciudadanía en general.
Con los sujetos de control.
La Contraloría General del Estado obra con imparcialidad en el trato con los entes sujetos de control, toma sus decisiones en el proceso de control fiscal sin atención a preferencias de ninguna índole y basados en hechos verificables.
Con órganos de control.
La Contraloría General del Estado coordinará sus actividades con los demás órganos de control y la información que produce la Entidad en el desarrollo de su gestión, se caracteriza por su veracidad, accesibilidad y oportunidad.
Con el medio ambiente.
La Contraloría General del Estado divulga a la comunidad los diagnósticos medioambientales que produce en función de su gestión e informa, promueve acciones de protección derivadas de los mismos y busca posicionar este componente, como una responsabilidad trascendental de la Entidad.
1.7 POLÍTICAS INSTITUCIONALES
Las políticas institucionales constituyen los lineamientos que guiarán las actividades de la Contraloría General del Estado. El planeamiento, la ejecución, el control, el seguimiento y la rendición de cuentas en los diferentes componentes, corresponden a las guías establecidas y que representan la base para la toma de decisiones por el Contralor General del Estado.
1.7.1Políticas para la gestión de la calidad del control
innovación y pro actividad, adecuada infraestructura, y un personal altamente calificado y motivado con la firme determinación de cumplir con el mandato constitucional y su Ley Orgánica, para dar respuesta a las necesidades y demandas sociales”. Específicamente se determina que:
El mejoramiento continuo de las actividades es una práctica permanente y sistemática observada por todos los niveles y ejecutada en todas las dependencias de la Contraloría, para lo cual se propiciarán los espacios para su puesta en práctica.
En todo momento se centrará la atención hacia la identificación y satisfacción de las necesidades del usuario-cliente, de manera que se agregue valor público y se excedan las expectativas del usuario.
Es compromiso del Contralor General y de todos los niveles de la Contraloría, cumplir con los requisitos del sistema de gestión de calidad por procesos ISO 9001 2000 y proveer los recursos necesarios, para mantener y mejorar la calidad de los servicios entregados.
Todas las dependencias de la Contraloría, independientemente de su jerarquía, realizarán el Control de Gestión a su nivel, a través de los indicadores de eficacia, eficiencia y calidad diseñados para el efecto. Los resultados serán consolidados en el nivel superior y servirán de base para la toma de decisiones gerenciales (acciones correctivas, preventivas, mejoramiento continuo y retroalimentación del desempeño).
Todas las actividades de control y de gestión administrativa financiera, entre otras, serán ejecutadas con excelencia a través de la práctica de la cultura de la calidad.
riesgos, pedidos y denuncias recibidas, caducidad de las facultades de control y otros criterios relevantes que cada unidad considere necesarios para el efecto, de conformidad con su competencia.
Las acciones de control estarán orientadas a mejorar el manejo de los recursos públicos aplicando medidas de control ajustadas a la ética, en forma efectiva y oportuna.
Las acciones de control propenderán al mejoramiento de la gestión pública, a través del fortalecimiento del sistema de control interno y externo.
Se diseñarán metodologías específicas y capacitación al personal técnico para impulsar la ejecución de auditorías forenses, que permitan fundamentar jurídicamente los indicios de responsabilidad penal y combatir la corrupción e impunidad.
Se otorgará asesoría y asistencia técnica oportuna en la aplicación de las normas y procedimientos de control interno y externo.
Las direcciones de la institución que por asignación funcional deben atender consultas de las unidades del área de control y entidades del sector público, adoptarán las acciones necesarias para la absolución apropiada y oportuna de las mismas.
Se fortalecerá el control interno y externo con la actualización permanente de las normas, procedimientos y demás herramientas secundarias.
El procedimiento de análisis y establecimiento de responsabilidades se sujetará a los plazos previstos en la normativa vigente.
Las responsabilidades emitidas deberán respaldarse en los criterios técnicos y jurídicos suficientes y competentes.
Se fortalecerán las relaciones con organismos nacionales e internacionales pares, en el ámbito de control.
Políticas de Desarrollo humano, tecnología y de la información y comunicaciones..
Se implementará un Sistema de Gestión de Talento Humano por Competencias que garantice que nuestro personal es formado y asignado de acuerdo con sus competencias personales y profesionales, las cuales le permitirán cumplir de manera eficaz con sus tareas.
Se buscará continuamente la integración del personal de la Contraloría, para el máximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción de sus necesidades y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todos.
Para alcanzar altos niveles de productividad y competitividad, se implementará un plan de preparación y perfeccionamiento continuo del personal en las áreas técnicas y administrativas, tanto a nivel nacional como internacional.
La ética pública, entendida como el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana, serán la guía de todos nuestros actos. Se ejecutarán actividades tendientes a fortalecer la práctica y cultivo de los valores éticos y morales; el respeto a los derechos humanos y una profunda conciencia ciudadana, que coadyuvan a la búsqueda de la armonía de la Contraloría con la sociedad.
Los funcionarios que estén en posiciones de dirección y liderazgo en la Contraloría General, deben fundamentar su desempeño en el ejemplo.
El portal WEB de la Contraloría General del Estado, se constituye en el medio de comunicación interno y externo, por tal razón se desarrollarán e implantarán aplicaciones que permitan una fácil interacción con el usuario, de manera que se cumplan los requerimientos legales vigentes y por otra parte se incorporen servicios en línea en beneficio de las entidades públicas, los ciudadanos y la Institución.
Se normará el uso del correo electrónico institucional para la
comunicación interna y se dotará de todas las seguridades tecnológicas que garanticen su confiabilidad y oportunidad.
Se migrarán paulatinamente las aplicaciones hacia el empleo de herramientas de tecnología de punta, con la finalidad de que las tareas de control se realicen de una manera más óptima y eficiente.
Se emplearán herramientas de Web 2.0 como mecanismo para mejorar el trabajo interno de los funcionarios de la institución.
Capacitación y utilización de las mejoras prácticas de ITIL con la finalidad de mejorar el servicio de soporte a los usuarios.
Se utilizarán herramientas de inteligencia de negocios a ser utilizadas por el nivel directivo de la institución para apoyar a la toma de
decisiones.
Con el fin de mejorar el desempeño, las unidades de la institución impulsarán en forma permanente la capacitación de sus servidores, la cual estará alineada a sus funciones específicas, a la misión y visión institucional.
La Dirección de Capacitación apoyará al cumplimiento eficiente de los planes de las unidades de control, a través del diseño y ejecución de eventos de capacitación específica y especializada acorde con las reales necesidades de las unidades de apoyo y operativa.
Se desarrollarán soluciones e-learning que faciliten la participación del mayor número de personas en forma simultánea, a nivel nacional, y con el mínimo uso de recursos, mediante el empleo del portal de la Contraloría General del Estado.
1.7.2Políticas referidas a la generación de valor público
Los medios comunicacionales a emplearse deberán destacar y fortalecer la cultura organizacional de la Contraloría y su orientación hacia maximizar la calidad en el servicio ofrecido a los entes sujetos a su control.
• El vocero oficial de la CGE es el Contralor y sólo previo autorización serán los directores nacionales, regionales y delegados provinciales.
• Descentralizar la comunicación a nivel regional. • Rendición de cuentas permanente.
1.7.3 Ámbito de Control.
1.7.3.1Ámbito de Control de la Contraloría General del Estado.
Art. 1.- El presente acuerdo tiene por objeto reestructurar el Ámbito de Control de la Contraloría General del Estado.
Art. 2.- La Contraloría General del Estado tiene su sede en Quito, su ámbito de control comprende el territorio de la República del Ecuador, abarca a todas las instituciones del Estado previstas en el artículo 118 de la Constitución Política de la República; a las personas jurídicas de derecho privado, exclusivamente sobre los bienes, rentas u otras subvenciones de carácter público de que dispongan, cualquiera sea su monto, naturaleza o finalidad, de conformidad con lo señalado en el inciso segundo del Art. 211 de la Constitución Política de la República; y, se ejercerá a través de las direcciones nacionales, direcciones regionales, delegaciones provinciales, unidades de Auditoría Interna y firmas privadas de auditoría contratadas para el efecto por el Organismo Técnico Superior de Control.
Art. 3.- Ámbito de control.- El ámbito de control de cada unidad guarda relación con las entidades y organismos públicos que conforman los distintos sectores económicos.
1.7.3.2 Ámbito de control de cada unidad de la Contraloría:
Dirección de Auditoría 1
- Agropecuario y pesca.
- Desarrollo urbano y vivienda. - Otros organismos del Estado. - Financiero.
- Asuntos internos.
Dirección de Auditoría 2
Sectores: - Educación. - Salud. - Turismo.
- Bienestar Social.
- Industrialización y competitividad. - Comunicaciones.
- Otros organismos del Estado.
Dirección de Auditoría 3
Sectores:
- Defensa Nacional. - Finanzas.
- Recursos Naturales. - Ambiente.
- Otros organismos del Estado.
Dirección de Auditoría 4
Sectores:
- Asuntos del exterior. - Deuda pública.
- Otros organismos del Estado.
- Varios sectores: Entidades y proyectos con financiamiento internacional.
Dirección de Auditoría de Empresas
Empresas de derecho privado, corporaciones, fundaciones, sociedades civiles, compañías mercantiles cuyo capital social, patrimonio, fondo o participación tributaria este integrado con recursos públicos, ubicadas geográficamente en la provincia de Pichincha.
Dirección de Auditoría de Proyectos y Ambiental
Con exclusión del ámbito asignado a las direcciones regionales, corresponde a esta unidad el control de las entidades del sector público a nivel nacional, que realicen proyectos de obras en cualquier etapa de su ejecución y/o que deleguen los servicios públicos a la iniciativa privada, incluyendo las actividades de control ambiental, concesiones realizadas por entidades sujetas al control de la Contraloría y a las entidades de derecho privado que realicen obras financiadas con recursos públicos.
1.7.3.3Direcciones Regionales y Delegaciones Provinciales
El ámbito de control de las direcciones regionales y de las delegaciones provinciales de la Contraloría, comprende o abarca a todas las entidades y organismos del sector público, empresas de derecho privado, corporaciones, sociedades civiles, compañías mercantiles cuyo capital social, patrimonio, fondo o participación tributaria este integrado con recursos públicos, ubicadas dentro de la sección territorial asignadas a cada una de ellas, así:
Dirección Regional 2 Azuay - Delegación Provincial de Cañar.
- Delegación Provincial de Morona Santiago.
Dirección Regional 3 Tungurahua - Delegación Provincial de Pastaza.
Dirección Regional 4 Loja
- Delegación Provincial de Zamora Chinchipe.
Dirección Regional 5 Manabí - Delegación Provincial de Esmeraldas.
Dirección Regional 6 Chimborazo - Delegación Provincial de Bolívar.
Dirección Regional 7 Imbabura - Delegación Provincial de Carchi.
Dirección Regional 8 Napo - Delegación Provincial de Sucumbíos.
- Delegación Provincial de Orellana.
Dirección Regional 9 Cotopaxi
- Delegación Provincial de Santo Domingo de los Tsáchilas.
1.7.4Resumen de servicios prestados por la Contraloría.
La misión de la Contraloría, es velar para que los recursos públicos se utilicen de acuerdo a los objetivos y metas en beneficio del pueblo, esto es; mejorar las condiciones de vida de la población, una misión que obliga a que el trabajo del auditor sea lograr la excelencia en el cumplimiento de sus funciones, por lo que anualmente desarrolla un programa de control que determina los servicios que brindará la comunidad con estándares de calidad.
Los distintos servicios se hallan sintetizados en los artículos 19, 20, 21, 22, 23 y 31 de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado que expresan lo siguiente:
EXAMEN ESPECIAL
El examen especial, es uno de los principales servicios que brinda la Contraloría, como parte de la auditoría gubernamental , es, pues, como lo expresa el Art.19 de la LOC, el examen que verificará, estudiará y evaluará aspectos limitados o de una parte de las actividades relativas a la gestión financiera, administrativa, operativa y medio ambiental; con posterioridad a su ejecución, aplicará las técnicas y procedimientos de auditoría, de la ingeniería o afines, o de las disciplinas específicas, de acuerdo con la materia de examen y formulará el correspondiente informe que deberá contener comentarios, conclusiones y recomendaciones.
AUDITORIA FINANCIERA
En este tipo de fiscalización, se incluirán el examen del cumplimiento de las normas legales, y la evaluación del control interno de la parte auditada.
AUDITORIA DE GESTIÓN
La Auditoría de Gestión es otro de los servicios que brinda la Contraloría General del Estado, a través de la acción fiscalizadora dirigida a examinar y evaluar el control interno y la gestión, utilizando recursos humanos de carácter multidisciplinario, el desempeño de una institución, ente contable, o la ejecución de programas y proyectos, con el fin de determinar si dicho desempeño o ejecución, se está realizando, o se ha realizado, de acuerdo a principios y criterios de economía, efectividad y eficiencia. Este tipo de auditoría examinará y evaluará los resultados originalmente esperados y medidos de acuerdo con los indicadores institucionales y de desempeño pertinentes.
Constituirán objeto de la auditoría de gestión: el proceso administrativo, las actividades de apoyo, financieras y operativas; la eficiencia, efectividad y economía en el empleo de los recursos humanos, materiales, financieros, ambientales, tecnológicos y de tiempo; y, el cumplimiento de las atribuciones y metas institucionales.
A diferencia de la auditoría financiera, el resultado de la fiscalización mediante la auditoría de Gestión no implica la emisión de una opinión profesional, sino la elaboración de un informe amplio con los comentarios, conclusiones y recomendaciones pertinentes.
AUDITORIA DE ASPECTOS AMBIENTALES
Ambiental, publicada en el Registro Oficial N. 245 del 30 de julio de 1999 y en el artículo 91 de la Constitución Política de la República.
AUDITORIA DE OBRAS PÚBLICAS O DE INGENIERIA
Este servicio que ofrece la Contraloría, permite evaluar la administración de las obras en construcción, la gestión de los contratistas, el manejo de la contratación pública, la eficacia de los sistemas de mantenimiento, el cumplimiento de las cláusulas contractuales y los resultados físicos que se obtengan en el programa o proyecto específico sometido a examen.
INFORMES APROBADOS
Los informes de auditoría una vez aprobados y emitidos oficialmente, pueden ser requeridos por cualquier persona o institución, previa solicitud dirigida al Contralor. La Página Web recoge una síntesis de estos, dentro del ínter vínculo Informes Aprobados.
DECLARACIONES PATRIMONIALES JURAMENTADAS
Otro de los servicios que ofrece la Contraloría, es exigir y examinar las declaraciones patrimoniales juramentadas e investigar los casos en que se presuma enriquecimiento ilícito, en armonía con lo preceptuado en el artículo 122 de la Constitución Política de la República, de acuerdo a las regulaciones que se dicten para el efecto, y notificar a los organismos electorales o a la autoridad nominadora correspondiente, los casos de incumplimiento de las normas vigentes, para que se adopten las medidas legales pertinentes, sin perjuicio de las facultades de la Contraloría General del Estado en esta materia.
Superiores y Tribunales Distritales, así como de los jueces de instancia, la declaración patrimonial juramentada, deberá ser presentada a la Contraloría General del Estado, al inicio de sus funciones y cada cuatro años o, al tiempo de separarse de sus funciones, si tal separación se produce, por cualquier causa, en un período menor al señalado.
De conformidad con la Ley Orgánica Reformatoria de la Ley Orgánica de la Contraloría General del Estado, se amplía la responsabilidad y exigencia sobre este tema.
Aspiramos que con la oportunidad debida, dentro de esta página se podrá identificar todas las declaraciones patrimoniales juramentadas que ha registrado y procesado la Contraloría a través de la Dirección de Recaudación y Coactivas.
EVALUACIÓN DE COSTOS.
El numeral. 10 del Artículo 31 de la Ley Orgánica, señala como atribución de la Contraloría evaluar los costos de los estudios, prestación de servicios, adquisición de bienes y construcción de obras de las instituciones del Estado.
REGISTRO DE CAUCIONES
A fin de precautelar el desembolso ilícito de un fondo en administración o custodia, la Contraloría realiza el registro de las cauciones rendidas por los servidores públicos a favor de las respectivas instituciones del Estado.
CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES
despiertan poco interés en la opinión pública, en general. Hay oídos para escándalos del día y para las urgencias de la política, mientras las reflexiones que contienen las conclusiones y recomendaciones de todos y cada uno de los informes de auditoría y sus análisis, quedan relegados a un segundo plano. En consecuencia es importante que se ponga especial atención a éstas y se cumplan con las recomendaciones que están orientadas al mejoramiento continuo de las entidades. Es importante que creamos en nuestras condiciones y capacidades, que transformemos debilidades en fortalezas y aprendamos a caminar por senderos de la objetividad, el profesionalismo, la honestidad, disciplina, competitividad, transparencia, oportunidad, y fundamentalmente de la seriedad que conduce a la credibilidad y confianza.
La Página Web de la Contraloría expone las principales recomendaciones de los informes aprobados, a través del ínter vínculo informes aprobados.
INTERVENCIÓN COMO PARTE EN LOS JUICIOS CIVILES,
PENALES, CONTENCIOSO - ADMINISTRATIVOS
A fin de asegurar la limpieza del procedimiento judicial, la Contraloría interviene como parte en los juicios civiles, penales, contencioso administrativos y otros relacionados con el manejo de los recursos públicos que son objeto de control. La intervención del Contralor no exime la responsabilidad del funcionario a quien las leyes confieran la representación correspondientes.
CONTRATACIÓN PÚBLICA. INFORMES RAZONADOS
El informe a que se refiere este numeral será expedido en el término de quince días contados desde la fecha de recepción de la solicitud y todos los documentos justificativos. La falta de informe no impedirá la celebración del contrato una vez vencido el término señalado.
No será necesario este informe en los contratos y convenios de deuda pública interna o externa.
REGISTRO ÚNICO DE CONTRATISTAS INCUMPLIDOS Y
ADJUDICATARIOS FALLIDOS
A fin de identificar a aquellos contratistas que no cumplieron con lo preceptuado en los contratos, la Contraloría se preocupa de llevar un registro de contratistas incumplidos y adjudicatarios fallidos de todos los contratos que celebren las instituciones del sector público, en base a la solicitud y resolución emitida por la respectiva entidad contratante.
CONSULTORIAS, ASESORÍAS
Cuando las consultorías, asesorías y transferencia de tecnología, nacional e internacional, signifiquen egresos de recursos públicos, le corresponde a la Contraloría evaluar sus resultados
CAPACITACIÓN
CAPÍTULO II
2.1 MARCO TEÒRICO: “APORTE DE LA COMUNICACIÒN ESTRATÉGICA EN EL REPOSICIONAMIENTO DE LA COMUNICACIÒN INTERNA A TRAVÈZ DE LA IMAGEN INSTITUCIONAL”
2.2 COMUNICACIÓN
“El acto de comunicar es un proceso más o menos complejo, en el que dos o más personas se relacionan a través de un intercambio de mensajes con códigos similares, tratan de comprenderse e influirse de forma que sus objetivos sean adoptados en la forma prevista.”1
Se entiende como proceso a una serie de fases de un fenómeno, en el caso comunicacional, en el que intervienen dos o más actores o individuos que interactúan utilizando un lenguaje común entre ellos para persuadir al otro, según convenga.
Los elementos que intervienen en el proceso de comunicación son:
Emisor
Es el Sujeto que da origen al proceso de comunicación; es quien codifica las ideas para transmitir el mensaje a través de un lenguaje que comparta con el receptor. Además, es aquel que elige el canal por medio del cual se emite el mensaje.
Canal
Es la vía de transmisión del mensaje.
1 DASI, Fernando de Manuel, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova, “Comunicación y Negociación”, ESIC Editorial,
Mensaje
Conjunto de diferentes ideas transmitidas por el emisor mediante códigos. El mensaje, para que sea eficaz, debe ser simple; novedoso, para que despierte el interés; y, debe estar orientado hacia lo que verdaderamente motiva su emisión.
Código
“Es el conjunto de normas, lenguaje y símbolos empleados que sirven para articular y transmitir el mensaje, de forma que sea comprensible tanto para el emisor como para el receptor.”2
Los diferentes tipos de códigos que el emisor utiliza son: Oral
Escrito Cromático Simbólico Sónico
Contexto
Es el entorno donde se desarrolla la comunicación, su importancia radica en que influye en la comprensión del mensaje.
Receptor
El receptor, como su propio nombre lo dice, es el sujeto que recepta el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor: el Receptor Pasivo, puesto que sólo recepta el mensaje; y, el Receptor Activo o perceptor que, no sólo recibe el mensaje, sino que lo percibe, lo almacena; el mensaje es recibido tal y como el emisor lo envía; en
2 DASI, Fernando de Manuel, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova, “Comunicación y Negociación”, ESIC Editorial,
este tipo de receptor, se realiza lo que, comúnmente, denominamos el feedback o retroalimentación.3
Realimentación
Constituye la respuesta emitida por el receptor, convirtiéndose así, éste en emisor; es decir, inicia nuevamente el proceso de la comunicación. Además, constituye la mejor manera de evaluar la correcta recepción del mensaje. La realimentación, es fundamental para que exista un proceso adecuado de comunicación ya que sin ella, no existiría una comunicación bidireccional.
A continuación se presenta el cuadro No. 1, en el cual consta el proceso de comunicación y todos los elementos anteriormente mencionados.
CANAL
Los mensajes que se van a comunicar deben ser sencillos y concretos, para lo cual se deben escoger el código y el contexto adecuados, según el destinatario, para que éste lo pueda asimilar y aporte nueva información.
2.3 La Comunicación en las Organizaciones
La comunicación está presente en cada aspecto de la vida del ser humano, al igual que en cada una de las actividades de una organización, que es un ser vivo, tiene historia, evoluciona, cambia y se relaciona en un entorno
3Documento electrónico"http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n" EMISOR
(Codificación)
RECEPTOR Pasivo / Activo PERCEPTOR
(Decodificación) REALIMENTACIÓN
Contexto MENSAJE
Cuadro No. 1 Proceso de Comunicación
determinado. Partiendo de este hecho, se puede decir que la organización tiene la necesidad de comunicarse e involucrarse con el medio que la rodea. “Una organización es un sistema compuesto por varios subsistemas como por ejemplo los departamentos…”4. Dentro de este sistema, la Comunicación Organizacional gestiona la comunicación total de la organización y coordina que cada área de la empresa se coloque de manera que la comunicación se encuentre integrada.
Trata de enunciar adecuadamente la identidad de la empresa, lo que la empresa es: su filosofía, su misión, su visión, los objetivos que persigue y su política de responsabilidad social, para proyectar hacia sus públicos una imagen positiva de la organización.
La comunicación dirigida, dentro de la organización, se genera para buscar una integración económica y social; para lograr credibilidad, confianza y una actitud favorable de los públicos para con la empresa.
La comunicación, cuando se aplica en las organizaciones, es denominada: Comunicación Organizacional. Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y, en consecuencia, no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la Comunicación Organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio5.
Según Gary Kreps, la Comunicación Organizacional: “es el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella”6. Para autores como Carlos Ramón Padilla, la comunicación organizacional es: “la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización”.
44
Cusot, Gustavo, Comunicación Interna, USFQ, Quito, 2007
5FERNÁNDEZ, Carlos, La Comunicación en las Organizaciones, México, Editorial Trillas 1998, pág. 45
La Comunicación Organizacional, se entiende también como: un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización; todo ello, con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación; ya que, a través de ella, se conocerán los problemas, las necesidades y las áreas de oportunidad, en materia de comunicación.7
La Comunicación Organizacional debe ser tomada como una conducta permanente de la organización “… las empresas si quieren ser cada vez más competitivas, deben desarrollar y perfeccionar sus sistemas de comunicación, ya que la actividad que desarrolla dentro y fuera de ellas la realizan las personas, y éstas, actuarán mejor o peor en función de la información que reciban por medio de los canales que posea la política de comunicación de la empresa8”.
La Comunicación Organizacional tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante.
La importancia de la Comunicación Organizacional, radica en que ésta se encuentra presente en toda actividad empresarial; y por ser, además, el proceso que involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental una comunicación eficaz, porque las funciones de: planificación, organización y control, sólo cobran cuerpo mediante la Comunicación Organizacional.
7 FERNÁNDEZ, Carlos,La Comunicación en las Organizaciones, México, Editorial Trillas 1998, pág. 44
8 DASI, Fernando de Manuel, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova, “Comunicación y Negociación”, ESIC Editorial,
La Comunicación Organizacional es esencial para la integración de las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeación se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La Comunicación Organizacional es también esencial en la selección, evaluación y capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente conducente a la motivación, dependen de esta comunicación. Más aún, mediante la Comunicación Organizacional se pueden determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan a los planes.
Clasificación de la Comunicación Organizacional
Cuadro No. 2
Comunicación interna y externa
Fuente: DE MANUEL DASI, Fernando; MARTÍNEZ-VILONOVA, Rafael, Comunicación y Negociación Comercial, Editorial
Esic, 2da. Edición, España, 1996, Pág.: 60
COMUNICACIÓN GLOBAL INTERNA
COMUNICACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
OBJETIVO: Imagen positiva Clima adecuado
COMUNICACIÓN EXTERNA DE LA EMPRESA
COMUNICACIÓN GLOBAL EXTERNA
MEDIOS DE COMUNCIACION: Descendente Ascendente Lateral DIRIGIDA A: Empleados Directivos Propietarios Accionistas DIRIGIDA A: Consumidores Intermediarios Perceptores Organismos
Entorno social
MEDIOS (MIX DE COMUNICACIÓN):
Publicidad
Relaciones Públicas
Promoción Comercial
Venta personal
2.4 La Comunicación Interna
“La Comunicación Interna es el vehículo de gestión, cuyo objetivo es el de facilitar la circulación de la información de forma descendente, ascendente y horizontal, así como dinamizar al personal para mejorar el funcionamiento de la empresa”9
La Comunicación Interna, está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución. Permite establecer su desarrollo y su grado de pertenencia.
Tiene por objetivo fundamental, lograr alcanzar en los públicos una imagen interna favorable y crear un clima adecuado para dar a conocer su filosofía y los objetivos que como empresa persigue. Además, permite que los empleados entiendan las estrategias de la dirección; y, a ésta, comprender las necesidades y las aspiraciones de los empleados.
“La autora francesa Nguyen-Thanh, propone los siguientes objetivos de la Comunicación Interna:
Implicación del personal: Para cumplir con este objetivo es necesario contar con una cultura corporativa favorable. La condición esencial para que exista motivación es el conocimiento mínimo de la empresa y de su sentido de acción.
Armonía de las acciones de la empresa: La acción coherente implica el conocimiento de los objetivos estratégicos y de los planes de acción. La acción armónica exige circulación de esa información, el ascenso de la misma hacia la alta dirección de la empresa.
Cambio de actitudes: El vehículo del cambio es siempre la comunicación.
Mejora de la productividad: Transmisión de información operativa y sensibilización del personal, respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa.”10
“Una estrategia de Comunicación Interna efectiva y bien gestionada puede brindar múltiples beneficios a cualquier empresa, los cuales se traducen en una mayor competitividad de ésta:
Asegura que todo el mundo reciba los mensajes adecuados en los momentos apropiados.
Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa, facilitando que todos sus miembros “remen” en la misma dirección.
Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prácticas y el conocimiento.
Mejora la toma de decisiones.
Puede contribuir notablemente a la realización de vigilancia tecnológica, legal y comercial, que son tres puntos fundamentales en una empresa competitiva.
Fomenta la confianza.
Genera un clima de pertenencia, identificación e involucramiento en los empleados de la organización.
Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones.
Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa, así como las aportaciones relevantes de los miembros y grupos de trabajo.”11
10
Los componentes y las funciones de la Comunicación Interna, son:12
Componente empresarial: considera a la empresa como a una entidad económica social, donde las personas integrantes de ella deben aportar el máximo de eficiencia, donde la comunicación interna es el vehículo de gestión.
Componente cultural: la empresa, como tal, es una comunidad de personas que debe desarrollar su propia cultura. Esta cultura es plasmada en principios explícitos y establecidos, siendo la parte sustancial e inmaterial de la identidad de la empresa; en suma, es lo que denominamos: su filosofía. Consecuentemente, los integrantes de la empresa deben encontrar en ella un arraigo cultural que refuerce su adhesión, más allá de los objetivos puramente económicos.
Componente humanista: las personas de la empresa deben sentir que son parte integrante de la misma; por tanto, deben recibir información de la marcha de la empresa; deben participar en la medida de lo posible; y, deben estar asociados en la toma de decisiones. Las personas que sienten que no están informadas, se encuentran frustradas y, consecuentemente, no pueden dar lo mejor de sí mismas. Informar es un deber de la empresa y es una muestra de consideración hacia sus empleados.
Componente político: en la empresa, como una comunidad humana que es, se producen conflictos entre sus miembros, y es la comunicación interna, como estrategia social, la que tiene como objetivo prevenirlos y ocupar terreno antes de que otros hagan circular rumores o tergiversar la información.
Como complemento de lo anteriormente dicho, podemos determinar que la comunicación interna también tiene tres funciones13:
11ALARCÓN, José Manuel, La política de comunicación interna: oportunidades y amenazas, documento electrónico, http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/politica_comunicacion.mspx
12DE MANUEL DASI, F.; MARTÍNEZ-VILONOVA, R., Op. Cit, pág. 63-64
Función de información: el interés de las personas por el desarrollo de su trabajo, comienza cuando poseen una clara información de la función que deben realizar en el desempeño de su labor. Evita sentimientos de anonimato ya que, al estar continuamente informados, sienten que importan y que cumplen una función real dentro de la empresa. Sentirse comunicados evita la pasividad y la desmotivación de los miembros dentro de la organización.
Función de explicación: todas las personas deben conocer y comprender las razones de las órdenes que se les dan; así como, las decisiones que se toman dentro de la organización. Deben saber por qué realizan el trabajo, conocer a su nivel y con detalle adecuado, los propósitos y objetivos que persigue la empresa, para que puedan sentirse identificados con ellos. Así como todos los departamentos deben estar constantemente informados de la marcha y evolución de su trabajo.
Función de interrogación: la comunicación interna debe suscitar el hacer preguntas de aclaración, permitir la reciprocidad en la información, y abrir la posibilidad de diálogo entre las partes. Esta función, debe construir el estímulo inicial para fomentar constantemente todo tipo de comunicación entre los distintos niveles y áreas de la empresa.
2.4.1 Canales de Comunicación Interna Informal
Los canales de comunicación interna informal, son aquellos que conducen toda la información que se desplaza y se desarrolla de forma no oficial, entre las personas y sus departamentos.
2.4.2 Canales de Comunicación Interna Formal
Son los canales establecidos formalmente por la política de comunicación de la empresa y que se desarrollan de acuerdo a unas normas y organigramas previstos.
Estos canales oficiales suelen ser: comunicación descendente, comunicación ascendente y comunicación horizontal.
2.4.3 Comunicación Descendente
“La Comunicación Descendente procede de la dirección superior y progresa hacia abajo. El objetivo que persigue es el de mantener informados a los colaboradores de todos aquellos aspectos que les son necesarios para el desarrollo perfecto de su cometido.”14
La Comunicación Descendente, tiene por objetivos15:
Consolidar el conocimiento y el entendimiento de los principios y propósitos corporativos
Construir identidad en cada uno de los empleados y trabajadores
Fortalecer la labor jerárquica
Lograr la credibilidad y la confianza
La comunicación descendente, brinda información detallada a los trabajadores acerca de lo que deben hacer, lo que se espera de su
14DASI, Fernando de Manuel, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova, “Comunicación y Negociación”, ESIC Editorial, Madrid, 1996, pág. 62-65
15
trabajo; de esta manera, lo que se consigue es el respeto y la consideración entre las personas; además, empieza a generarse cierta confianza entre los jefes y sus subordinados, ya que se refuerza la jerarquía.
Esta Comunicación puede ser desarrollada a través de:
Memos, notas, circulares escritas / electrónicas
Carteleras
Revistas / boletines / folletos
Asambleas
Reuniones de dirección en las áreas
Entrevistas personales
Fiestas, torneos y eventos
Evaluaciones
Actividades de capacitación
Normas y reglamentos
Material de presentación de la organización
2.4.4 Comunicación Ascendente
“La comunicación ascendente circula desde la base de los colaboradores hacia la dirección superior.”16
Su importancia radica en conocer las necesidades, opiniones, sugerencias, ideas, propuestas, quejas, y problemas de los empleados, para tener una visión más clara sobre el entorno en el que los trabajadores se desenvuelven y así tomar decisiones de una manera acertada.
La comunicación ascendente, constituye la realimentación de la comunicación descendente. Mejora el ambiente laboral, la confianza en la dirección, el
sentimiento de pertenencia a la empresa y, por tanto, la motivación en el trabajo.
Tiene por objetivos17:
Exaltar el protagonismo de las distintas jerarquías
Favorecer la reflexión y el análisis
Aprovechar las ideas de los subordinados.
Lograr consensos
Se la puede realizar a través de:
Memos, notas, circulares escritas / electrónicas
Asambleas
Reuniones departamentales
Evaluaciones
Buzones de sugerencias
Concursos de ideas
Espacios establecidos para comunicación directa interpersonal
Encuestas de Opinión
2.4.5Comunicación Horizontal
Es la comunicación que se produce entre empleados o trabajadores del mismo nivel o de categorías directa e íntimamente relacionadas.
17
“La Comunicación Horizontal genera un espíritu de corporación y crea un ambiente de trabajo donde los objetivos de la empresa se toman en cuenta en todos sus departamentos.
Además es rápida ya que la comunicación llega de manera oficial a los departamentos que se encuentran implicados en una misma labor y lo más importante es que genera amistad y confianza entre compañeros.”18
Sus objetivos son19:
Facilitar y dinamizar los intercambios de ideas.
Construir el proyecto corporativo con la participación de todos los departamentos.
Fomentar la cohesión
Optimizar el desarrollo organizacional
Se realiza a través de:
Memos, notas, circulares escritas / electrónicas
Espacios establecidos para la comunicación directa interpersonal
Reuniones de trabajo entre departamentos
Informes
En el cuadro No. 3, se muestra el flujo de comunicación dentro de los diferentes niveles jerárquicos de una organización.
18DASI, Fernando de Manuel, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova, “Comunicación y Negociación”, ESIC Editorial, Madrid, 1996, pág. 69-70
19
Cuadro No. 3
Flujos de comunicación
Fuente: DE MANUEL DASI, Fernando; MARTÍNEZ-VILONOVA, Rafael, Comunicación y Negociación Comercial,
Editorial Esic, 2da. Edición, España, 1996, Pág.: 62
2.5 Comunicación Externa
La comunicación externa se produce cuando ésta está dirigida a los diferentes públicos externos de la organización (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios, con el objetivo de: “… que conozcan la identidad de la empresa, su imagen, filosofía, qué productos fabrica y los servicios que ofrece, y con esto, que los
GERENTE DIRECTOR COMERCIAL DIRECTOR DE PRODUCCIÓN JEFE DE DISEÑO JEFE DE VENTAS E. JEFE DE VENTAS O. V. GRANDES CUENTAS
V V
DELEGACIÓN A.
V V V V
JEFE DE TALLER
JEFE DE VENTAS O.
PRODUCCIÓN SERVICIO
Comunicación Descendente = Comunicación Horizontal =
clientes intermedios y consumidores finales prefieran adquirir dichos productos y servicios, frente a los que ofrece la competencia…20”
Algunos canales o medios de la comunicación externa son: comunicado de prensa, carpeta de prensa, artículo redactado, publinota, boletín informativo, reporte anual, teléfono, entrevista, conferencia de prensa, comida de prensa, visita de prensa, fotos, etc.
La comunicación en la empresa va direccionada a lo qué en comunicación organizacional llamamos los públicos.
2.5.1 Públicos
Los públicos de la organización son: “grupos humanos que están unidos por un interés común en relación con la organización”21
En la comunicación organizacional, la percepción que tengan los públicos es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y en la forma de retroalimentación que generará. “El concepto de público está presente en el esquema de la comunicación por cuanto es el destinatario del mensaje. Pero cuando el emisor es una empresa, no puede hablarse de un único público, sino de muchos que conviven y reciben las comunicaciones simultáneas.”22
El público, es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Es un término colectivo para designar a un conjunto de personas estrechamente relacionadas entre sí, por los intereses y afinidades que le son comunes, y que comparten un sentimiento de comunidad.
20DASI, Fernando de Manuel, MARTÍNEZ Rafael, MARTÍNEZ Vilanova, “Comunicación y Negociación”, ESIC Editorial, Madrid, 1996, pág. 87
21 CAPRIOTTI, Paul, “ La Imagen de Empresa: Estrategia para una Comunicación Integrada”, pág. 36
22 AMADO, A; ZUÑEDA, C, Comunicaciones Públicas “El modelo de la comunicación integrada”, Editorial Temas,
Para una organización es de vital importancia identificar sus públicos. En el cuadro No. 4, se muestran los posibles públicos y audiencias especializadas que puede tener una organización.
Cuadro No. 4
Públicos y audiencias especializadas
Fuente: AMADO, A; ZUÑEDA, C, Comunicaciones Públicas “El modelo de la comunicación integrada”, Editorial Temas, España, 1999, Pág.: 34
Lo importante de identificar a los públicos, será conocer cuáles son sus expectativas y relaciones con la organización. Una organización, al identificar sus públicos “…no está diferenciando los diversos grupos de personas, sino identificando diferentes posiciones en relación con ella, que desarrollarán roles específicos para cada posición.”23
23CAPRIOTTI, P., “La Imagen de la Empresa” Estrategias para una comunicación integrada”, pág: 38 Empresa
Organización
Clientes actuales Clientes anteriores
Clientes potenciales Público en
general Comerciantes y Distribuidores Públicos financieros: Accionistas Bancos Instituciones
Sociedades y
Agencias de valores
Grupos de presión
Líderes de opinión Medios en su
calidad de público especial y como
canales de comunicación Gobiernos extranjeros Comunidad Europea Organizaciones Internacionales Grupos gubernamentales, centrales, locales. Diputados y Senadores Centros de investigación Unidades de costumbres
y modas Comunidad local
Además de la identificación, es necesario que se tomen en cuenta algunas variables que permiten conocer mejor a los públicos, estas son:24
Dimensión estratégica del público, determinada en función de la importancia crítica que tendrá el público para la compañía.
Capacidad de influir en el resto de los públicos: perceptores, mediadores, neutros o detractores.
Difusión de la imagen de la empresa: generadores, transmisores, inertes y destructores.
Intereses económicos compartidos: proveedor, aliado, potencialmente aliado o competidor.
Conocimiento de la institución: funcional, formal y superficial.
Composición interna de cada público: macros y microgrupos, homogéneos y heterogéneos.
Para un análisis completo de los públicos en una organización, adicionalmente se deben tomar en cuenta dos aspectos complementarios:25
Los caracteres tipológicos comunes a cada subgrupo, que permiten establecer tipos en función de los rasgos psicológicos que le son propios.
Las posiciones tipológicas de cada público, desde un análisis dinámico de los nexos que los unen entre sí, esto es, los vectores de interrelación y de acción recíproca.
2.5.2 Públicos Internos
“Los públicos internos, están formados por las personas que se encuentran directamente vinculadas a la institución en virtud de que la constituyen a manera de componentes individuales.”26
24 AMADO, A; ZUÑEDA, C., Op. Cit., pág: 34-35 25 AMADO, A; ZUÑEDA, C., Op. Cit., pág:35
El público interno, lo constituyen aquellas personas que mantienen una relación directa con la empresa.
Una empresa tiene un conjunto de miembros que se relacionan estrechamente con ella, por un interés común, ya que el grupo de personas aporta al desarrollo de la organización con la aplicación de sus conocimientos, ejerciendo deberes que permitirán alcanzar los objetivos que la empresa espera lograr.
2.5.2.1 Tipos de Públicos Internos
El público interno lo constituyen las personas que están directamente conectadas con la organización y con quienes la organización se comunica normalmente durante el trabajo diario. Entre ellos están: directivos, empleados, accionistas, sindicatos y familiares de estos grupos.
El público interno, está constituido por todos quienes forman parte de la empresa. Los directivos, que deciden los métodos y políticas de trabajo dentro de la institución. Los empleados y trabajadores, que son quienes realizan lo establecido por los directores.
Los directivos deben estar estrechamente vinculados con el público de la institución ya que, una buena relación entre ellos, les permitirá tomar decisiones mejores, para poder orientar las labores hacia el cumplimiento de objetivos.
Los empleados, son quienes se encargan de transformar los recursos o insumos en productos o servicios de la organización. Tienen gran importancia dentro de una empresa “puesto que de ellos depende, por una parte, el que el sistema realice las acciones que le permitan alcanzar sus objetivos, y por la otra, de ellos depende también, en gran medida, la imagen que esta proyecta frente a la mayoría de los públicos externos”.27
Para que los empleados proyecten la imagen de la empresa, se debe crear un adecuado clima laboral, donde la cordialidad y la amabilidad estén presentes en el ambiente empresarial.
2.5.3 Públicos Externos
Los públicos externos son individuos, grupos u organizaciones, que no forman parte de la empresa, pero tienen un nivel de relación real o potencial con ella.28 El público externo específico, está formado por: proveedores, clientes, competidores, medios de comunicación y gobiernos; que por la naturaleza de sus actividades, mantienen un sistema de interdependencia con la organización.
Por su parte, el público externo comprende al sector más alejado de la zona de influencia directa de la empresa, aquí se encuentran: centros educativos, organizaciones barriales, iglesias, etc.
Para la organización es fundamental mantener una buena relación, tanto con su público interno como con su público externo; por lo tanto, deben existir elementos propios de la organización, con los cuales estos públicos la identifiquen.
CAPÍTULO Ill
3. METODOLOGÌA
Para diseñar el Plan de Comunicación Interna para la difusión de la nueva identidad Institucional de la Contraloría General del Estado, Matriz, es necesario realizar los siguientes procesos de investigación:
Consulta a expertos.
Encuestas a Directivos de Contraloría los mismos que tienen perfiles de alta Gerencia, entre Asesores, Directores, jefes departamentales.
Listado de directivos y cargos:
Dr. Genaro Peña ex Contralor General del Estado.
Dr. Juan Carlos Faiduttiex Contralor General del Estado
Dr. Guillermo Mora, Ex asesor Jurídico.
Dr. Guillermo Velásquez, ex Director de Recursos Humanos.
Dr. Nelson Dueñas Coordinador General encargado.
Lic. David Torres, ex Director De Comunicación Institucional.
Dr. Andreas Schloetterer, Asesor Internacional de Eventos Internacionales.
Dra. Rocío Bassante, ex Directora de Comunicación Institucional.
Ing. Santiago Flores Director de Tecnologías de la Información y Comunicaciones,
