TESIS DOCTORAL
SERIE: ARQUITECTURAMétodo del Valor Ganado(EVM):
Aplicación en la gestión de
proyectos de edificación en
España.
Programa de Doctorado en Técnicas Avanzadas en Construcción
Escuela de Doctorado e Investigación
Raúl Fuente Juridías
Dirigido por:
Dr. D. Jesús Esteban Gabriel
Dr. D. Víctor Sardá Martín
INFORME Y AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR PARA PRESENTAR LA TESIS DOCTORAL
(Planteamiento, objetivos, medios utilizados y aportaciones originales)
La tesis doctoral: “Método del Valor Ganado (EVM): Aplicación en la Gestión de Proyectos de Edificación en España” es adecuada por las cuestiones que se relacionan:
1. Existencia de objetivos concretos e interés en el tema objeto de la tesis:
En primer lugar destacaré la originalidad de la tesis. No existe prácticamente bibliografía y documentación sobre el tema y la que hay hace referencia de forma puntual a alguno de los temas tratados por el doctorando y no en concreto en aspectos relacionados con la edificación. Por otra parte destacar el objetivo principal que tiene una clara vocación de aplicación en el sector de la edificación, así como conlleva la definición de objetivos más específicos que suponen un análisis pormenorizado tanto de las herramientas actuales como de los procesos que en el ámbito de la edificación se están llevando a cabo.
2. Existencia de una estrategia metodológica adecuada a los objetivos propuestos:
Considero que la metodología seguida es adecuada a los objetivos planteados y que, como he descrito en líneas anteriores, a pesar de los diferentes y numerosos análisis que se hacen de cada una de las herramientas y procesos, siempre prevalece el rigor y el orden.
3. Interés de los resultados obtenidos:
De entre los resultados que consigue el doctorado, destacaría por su gran interés la discusión de los cambios y mejoras que serían necesarios introducir en una nueva aplicación para gestión de proyectos de edificación, así como la comprobación de la viabilidad de dichas modificaciones en distintos casos reales.
4. Características formales de la memoria doctoral:
La tesis se presenta de forma ordenada, incluyendo esquemas que completan el texto.
5. Observaciones:
ESCUELA DE DOCTORADO E INVESTIGACIÓN DE LA UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID 6. Valoración global:
De todo lo expuesto en los apartados anteriores, se deduce el interés de esta tesis, destacando de nuevo las aportaciones que hacen en el campo industrial.
El Dr. D. Jesús Esteban Gabriel y Dr. D. Víctor Sardá Martín Directores de la Tesis, de la que es autor D. Raúl Fuente Juridías
AUTORIZA la presentación de la referida Tesis para su defensa en cumplimiento del Real Decreto 99/2011, de 28 de enero, por el que se regulan las Enseñanzas Oficiales de Doctorado, y de acuerdo al Reglamento de Enseñanzas Universitarias Oficiales de Doctorado de la Universidad Europea de Madrid RD 1393/2007 y RD99/2011.
Madrid a 29 de Septiembre de 2015
Fdo.: EL DIRECTOR Fdo.: EL DIRECTOR
A Dª. Hortensia Martín Fernández Profesora Titular de Escuela Universitaria en la Escuela Universitaria de Arquitectura Técnica de Madrid de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) en el Departamento de Construcciones Arquitectónicas y Su Control (5045), por ser la persona que desde el momento en el que la conocí siempre se ha preocupado de mi carrera profesional. Gracias a sus sabios consejos conseguí terminar mi carrera de Ingeniero Técnico Industrial, una vez terminada esta, me orientó profesionalmente en el ejercicio de mi profesión, consiguió que me presentara a Profesor Asociado dentro del departamento al que pertenecía, me animó para realizar el Master Universitario en Técnicas y Sistemas de la Edificación en la Universidad Politécnica de Madrid (UPM) y una vez terminado este, no paró en su empeño de que tenía que realizar la Tesis Doctoral que ahora presentamos. Por todos tus buenos consejos te doy las gracias y ahora me pregunto ¿Cuál es el próximo reto que me propones? Espero seguir contando siempre con tus orientaciones, para mí son vitales.
A mi mujer Horten y a mi hijo Hugo, quiero agradeceros la entrega de cariño sin límites que siempre me dais. Gracias por ser mi apoyo constante y por ser lo más importante de mi vida. Sabéis que os quiero muchísimo y que este trabajo de investigación os pertenece a vosotros tanto como a mí.
que recorremos juntos. Os agradezco vuestra comprensión en los momentos de tensión vividos en la redacción de esta Tesis Doctoral, así como también vuestras muestras de cariño en los momentos de logros conseguidos. Por todo el tiempo que no he podido dedicaros como merecéis, os pido perdón, aunque soy conocedor que dicho perdón ya ha sido concedido de ante mano.
A mis directores de Tesis Dr. D. Jesús Esteban Gabriel y Dr. D. Víctor Sardá Martín, mi agradecimiento y mi admiración profundos, aunque seguramente insuficientes. Vuestras orientaciones y explicaciones han sido fundamentales, pero más aún si cabe, vuestro aliento, confianza en los muchos momentos de desánimo sufridos, y vuestra infinita paciencia durante años. Ha sido para mí un gran motivo de orgullo y satisfacción haber trabajado bajo vuestra dirección y espero, de todo corazón, poder seguir contando en el futuro, con una relación de amistad que va más allá de lo profesional.
A mi gran amigo Dr. D. Sergio Real Campo, por estar siempre pendiente del desarrollo de esta Tesis Doctoral, vigilante de que no disminuyera el ánimo, abriendo nuevos caminos cuando parecía que se acababa el que íbamos recorriendo y aportando su experiencia vivida en la redacción de su Tesis Doctoral y extrapolándola a los momentos que he vivido en el desarrollo de esta Tesis Doctoral. Nuestra amistad va más allá de las vivencias y años que hemos compartido, espero y deseo contar siempre con ella, ya que para mí es muy importante contar con tu punto de vista de los problemas que nos puedan surgir en un futuro.
Cabello Castillo, Dª. Gemma Cachero Alonso, D. Ignacio Ferrando Pérez, D. Alfredo Hernández Martín, Dª Hortensia Martín Fernández, Dª. Carolina Piña Ramírez y Dr. D. Víctor Sardá Martín, por mostrarme vuestra opinión sobre los temas que os he ido presentando. Somos algo más que profesores de la cátedra a la que pertenecemos, nos podemos considerar casi una familia, ya que nos preocupamos los unos de los otros, como si realmente fuésemos familia en lugar de compañeros de trabajo. Gracias por vuestro ánimo y por empujar en los momentos difíciles. No cambies ninguno, cada cual pone la parte necesaria para que este grupo funcione tan bien como lo ha hecho hasta el momento.
También quiero agradecer de forma más particular a mi compañera Dª Carolina Piña Ramírez y a su marido D. Carlos Hidalgo Parra, vuestra ayuda con el idioma de William Shakespeare ha sido fundamental para poder comprender correctamente toda la literatura consultada y traducida. Mi más profunda gratitud por la ayuda prestada y la paciencia infinita demostrada a lo largo de todas las consultas realizadas.
A D. Javier Sagües González-Estrada Director General de la empresa constructora Arpada, S.A., por permitirnos aplicar el Modelo de Aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en Obra de Edificación en la obra TEMPRANALES 50 desarrollada por su empresa. Permitirnos aplicar el modelo ha resultado fundamental en el desarrollo y la obtención de conclusiones de la investigación ahora presentada.
A Dª. Celia Esteban Herranz Directora Técnica de Prevención en la empresa constructora Arpada, S.A., por ser el nexo de unión con la obra TEMPRANALES 50. Quiero agradecerte la ayuda prestada y valorarte la dedicación aportada, ya que siempre has minimizado y solucionado todos los problemas que se han ido presentando a lo largo de la aplicación del modelo.
A D. Ignacio Ferré García Jefe de Obra de TEMPRANALES 50 en la empresa constructora Arpada, S. A., aunque han sido muchas las dificultades que hemos afrontado juntos en la ejecución de esta obra, quiero agradecerte tu buen talante y saber estar, nunca has perdido las formas, has atendido todas y cada una mis peticiones, siempre has dado la solución al problema que se nos iba planteando, tu dedicación a esta investigación ha sido plena y tu experiencia ha resultado vital para el buen desarrollo de la presente tesis doctoral. Después de tantos meses de trabajo juntos, sólo me queda decirte que, ha sido para mí un orgullo haber trabajado contigo y espero, de todo corazón, poder seguir contando en el futuro, con una relación de amistad que va más allá de lo profesional.
publicado por el Instituto Nacional de Técnicas Aeroespaciales (INTA), por haberme recibido en su despacho profesional y contarme su experiencia con el Método del Valor Ganado (EVM) en los proyectos ejecutados aplicando el método, sus aportaciones han sido muy valiosas a la hora de poder aplicar el Método del Valor Ganado (EVM) en Obra de Edificación.
A D. Fernando G. Valderrama CEO en RIB Spain, por recibirme personalmente y tratar el tema del Valor Ganado en obras de edificación en España y en el resto del mundo. Su aportación ha resultado ser, siempre que se le ha requerido, fundamental para seguir adelante con la investigación.
A Dr. D. Juan Fernando Espuelas Cid Profesor Titular de Proyectos Arquitectónicos. Responsable de Doctorado en la Escuela de Arquitectura, Ingeniería y Diseño de la Universidad Europea de Madrid (UEM), por su orientación y asesoramiento en los aspectos burocráticos que hemos tenido que seguir durante la realización de la Tesis Doctoral que presentamos ahora. Siempre que ha sido necesario resolver cualquier aspecto académico en el desarrollo de la investigación, ha presentado la solución necesaria.
A todos os presento mi más sincero agradecimiento, sin la parte que cada uno de vosotros me habéis aportado, no hubiera sido posible desarrollar la tesis que ahora presentamos, es por ello que este trabajo de investigación también os pertenece a todos vosotros.
A mi mujer e hijo…
“Si todo parece ir bien,
es que obviamente no sabes lo que está pasando”
Índice
Agradecimientos
Resumen
XIX
Abstract
XXIII
1. Exposición de Motivos.
1
2. Objetivos de la Investigación.
7
3. Actividades y Metodología de Realización.
9
4. Estado de la Cuestión.
13
4.1. Orígenes y evolución del Método del Valor Ganado
(EVM).
13
4.1.1. Evolución histórica del Método del Valor Ganado
(EVM).
13
4.1.2. Evolución en las publicaciones sobre el Método
del Valor Ganado (EVM).
27
4.1.2.1. Estudios empíricos del Método del Valor Ganado
(EVM).
28
4.1.2.2. Estudios no empíricos del Método del Valor
Ganado (EVM).
32
4.2. Experiencias e implementaciones del Método del
Valor Ganado (EVM) en empresas y organizaciones. 35
4.2.1. Implementación del Método del Valor Ganado
(EVM) en la National Aeronautics and Space
Administration (NASA).
35
4.2.1.2. Cuando aplica la NASA el Método del Valor
Ganado (EVM).
39
4.2.1.3. Pasos para la implementación del Método del
Valor Ganado (EVM) en la NASA.
40
4.2.1.4. Experiencia del Método del Valor Ganado (EVM)
en la NASA.
43
4.2.1.4.1. Relación entre el Método del Valor Ganado
(EVM) y la gerencia de proyectos.
43
4.2.1.4.2. Recomendaciones para mejorar el Método del
Valor Ganado (EVM) en la NASA.
46
4.2.2. Experiencias e implementaciones del Método del
Valor Ganado (EVM) en empresas.
48
4.2.3. Experiencias e implementaciones del Método del
Valor Ganado (EVM) en el sector de la construcción
en España.
51
5. Aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en obra de
edificación.
63
5.1. Introducción.
63
5.2. Descripción obra de edificación.
66
5.3. Programación inicial.
67
5.4. Revisiones realizadas.
68
5.5. Resumen datos obtenidos.
88
6. Modelo de aplicación del Método del Valor Ganado (EVM)
en obra de edificación.
103
6.1. Introducción.
103
6.2. Estructura del modelo.
105
6.3. Formato de presentación del modelo.
113
6.3.1. Informe de planificación y programación.
116
6.3.2. Informe de avance y revisión.
123
6.4. Consideraciones adoptadas en la aplicación del
Método del Valor Ganado (EVM).
131
6.5. Aplicación del modelo propuesto para el Método
del Valor Ganado (EVM) en obra de edificación de
viviendas en España.
134
6.5.1. Informe de planificación y programación.
136
6.5.2. Informe de avance y revisión.
145
6.5.3. Tablas y gráficos de aplicación del Método del
Valor Ganado (EVM).
253
6.5.3.1. Gráfico Valor Planificado (PV).
255
6.5.3.2. Grafico Valor Ganado (EV).
256
6.5.3.3. Grafico Coste Planificado & Valor Ganado.
257
6.5.3.4. Evolución de los Índices de Eficiencia en Plazo.
260
7. Discusión de Resultados.
265
7.1. Consideraciones adoptadas en la aplicación del
Método del Valor Ganado (EVM).
265
7.2. Desviaciones detectadas en la aplicación del Método
del Valor Ganado (EVM) en obra de edificación de
viviendas en España.
269
7.2.1. Ejecución de actividades.
275
7.2.2. Programación de actividades en fecha más pronto. 278
8. Conclusiones.
283
8.1. Conclusiones obtenidas en relación al objetivo
principal.
284
8.2. Conclusiones obtenidas en relación con los objetivos
específicos.
287
9. Futuras líneas de investigación.
293
10. Fuentes.
297
Índice de figuras.
317
Índice de gráficos.
319
Índice de tablas.
321
CD. Documentación:
Anexo I. Metodología y formulación del Método del Valor Ganado
(EVM).
Anexo II. Datos de aplicación Método del Valor Ganado en obra 287-
TERRAZAS DEL ENSANCHE 150.
Anexo III. Datos de aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en
obra TEMPRANALES 50.
Anexo IV. Earned Value Management Systems ANSI/EIA-748.
Anexo V. Programación inicial y ejecución real de obra 287-TERRAZAS
DEL ENSANCHE 150.
Anexo VI. Programación inicial y ejecución real de obra TEMPRANALES
RESUMEN
El Método del Valor Ganado (EVM) es considerado por el Project Management Institute (PMI) una herramienta de gestión, de planificación y supervisión que relaciona la programación inicial con la ejecución realizada en el proyecto donde se aplique, determinando los requisitos de coste y tiempo, con el fin de facilitar información para la valoración del riesgo y oportunidades.
Uno de los principales objetivos a conseguir en la gestión de un proyecto es tener datos precisos, fiables y objetivos sobre la evolución del mismo lo antes posible. Estos datos sirven para permitir tomar las acciones correctoras, si fueran necesarias, en los casos en los que existan desviaciones que se consideren perjudiciales para la correcta ejecución del proyecto con mayor rapidez que si no se consideraran dichos datos. Según se define el Método del Valor Ganado (EVM), este proporcionará los datos que se necesitan para conocer el estado en el que se encuentra el proyecto en el momento en el que se realice la revisión sobre la evolución que presenta dicho proyecto.
Se puede concluir diciendo que el Método del Valor Ganado (EVM) es considerado un sistema de control y gestión integrada que sirve para valorar, comprender y cuantificar el progreso de un proyecto en relación al coste que se está incurriendo.
El Método del Valor Ganado se lleva poniendo en práctica muchos años, sin embargo son muy pocos los profesionales que trabajan con este método en España. Esto hace que se cree la duda de por qué se ha pasado por alto tanto tiempo una técnica que ofrece importantes ventajas a los gestores de proyectos cuando muchos profesionales están al tanto de su existencia.
Con la intención de dar respuesta a la problemática detectada en España sobre la gestión en los proyectos de edificación de viviendas, se plantea como objetivo principal a conseguir el siguiente:
• Aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en obras de edificación de viviendas en España con el fin de facilitar la gestión de proyectos de edificación de viviendas en España.
la edificación de viviendas en España de una herramienta, la cual constituirá un gran avance en la gestión temporal de proyectos de edificación de viviendas en España.
Para conseguir la metodología de aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en el sector de la edificación de viviendas en España, lo primero que se hizo fue aplicar dicho método a una obra de edificación real realizada por la empresa constructora CMS,S.A., la cual fue denominada 287 - TERRAZAS DEL ENSANCHE 150. La ejecución de este proyecto ha servido, junto con el estudio de la evolución de los conocimientos del Método del Valor Ganado (EVM) desde su origen hasta el momento actual, para obtener la experiencia necesaria con el fin de poder aplicar el método y detectar las necesidades para poder aplicarlo en el sector de la edificación de viviendas en España al que va dirigido.
Una vez desarrollada la metodología y teniendo en cuenta toda la experiencia adquirida durante la investigación desarrollada hasta este momento, se ha considerado fundamental la aplicación práctica de ésta a una obra real durante la ejecución de la misma. Para ello, se ha ejecutado un segundo proyecto real realizado por la empresa constructora ARPADA, S.A. denominado TEMPRANALES 50 en el que se han podido manifestar los resultados obtenidos con la aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en el sector de la edificación de viviendas en España.
beneficios que implicaría aplicar el Método del Valor Ganado (EVM) en proyectos de edificación de viviendas en España, así como también se han podido determinar las limitaciones que se tienen en la actualidad en la gestión de proyectos de edificación de viviendas en España.
ABSTRACT
Earned Value Management (EVM) is considered by the Project Management Institute (PMI) a tool of management, planning and monitoring the initial programming execution carried out in the project where applicable, determining the requirements of cost and time in order to provide information
for risk assessment and opportunities.
One of the main objectives to be achieved in the management of a project is to have accurate, reliable and objective data on its evolution as soon
as possible. These data are used to allow for taking corrective actions, if needed, in cases where there are deviations that are considered prejudicial to the proper execution of the project faster than if the data were not considered. According to the Earned Value Management (EVM) is defined, this will provide
the data needed to determine the state in which the project is at the moment in which the review of the evolution that presents the project is made.
According to the Project Management Institute (PMI) with the application of Earned Value Management (EVM) could be found not only the current status of a project and efficiency in execution (both in cost and in time),
Can be concluded that the Earned Value Management (EVM) is a system of integrated control and management that is used to assess, understand and quantify the progress of a project, in relation to the expenses it generates.
The earned value methods are being put into practice many years, but there are very few professionals working with this method in Spain. This causes the question of why a technique that offers significant benefits to project managers has been overlooked for so long, when many professionals
are aware of its existence.
With the intention of responding to the problem detected in Spain on management in the construction of housing projects, it is proposed as main objective to achieve the following:
Implementation of the Earned Value Management (EVM) in housing construction works in Spain in order to facilitate the management of housing construction projects in Spain.
For the application of Earned Value Management (EVM) in building
projects of homes in Spain it has developed a methodology, which is the main contribution of this research, because it was not found a specific application for the sector of housing construction and is considered essential to have a methodology to determine how it should be implemented the Earned Value
breakthrough in the temporary management of housing construction projects in Spain.
To achieve the methodology for applying the Earned Value Management (EVM) in the field of housing construction in Spain, the first thing
you did was apply this method to a real work of building by the construction company CMS, SA, the which it was called 287 - TERRACES ENSANCHE 150. The implementation of this project has helped, along with the study of the evolution of knowledge Earned Value Management (EVM) from its origin to
the present time, to obtain the necessary experience in order to apply the method and identify needs to apply in the field of housing construction in Spain to which it is directed.
Once developed the methodology and taking into account the
experience acquired during the research developed until now, it has been considered important application of this practice to a real work during the execution of the same. To this end, it has implemented a real second project carried out by the construction company ARPADA, SA called TEMPRANALES 50 in which it was possible to show the results obtained with the implementation
of Earned Value Management (EVM) in the field of housing construction in Spain.
With the application of Earned Value Management (EVM) in the two
have also been able to determine the limitations that are currently in the management of housing construction projects in Spain.
This investigation concludes proposing lines of research, which arise from the investigation and considered necessary to continue making progress
1.
Exposición de motivos.
Los directivos de las grandes entidades que encargan proyectos de
construcción manifiestan que solo el 31% de ellos se completaron en los
últimos tres años dentro de un margen de desviación del 10% respecto al
presupuesto inicial, y únicamente el 25% dentro de una banda del 10% de
los plazos originales, según un estudio realizado por global de KPMG1 titulado “Global Construction Survey 2015 Climbing the curve”. Además,
más de la mitad de los responsables de proyectos de construcción se han
encontrado con uno o varios proyectos con resultados insatisfactorios el año
pasado, a pesar de la confianza que les merece la planificación y los
controles.
Climbing the curve es un estudio de KPMG elaborado a finales de
2014 a través de entrevistas presenciales realizadas a 109 altos directivos de
compañías públicas y privadas que encargan proyectos de construcción. “La
complejidad crece de forma exponencial cuanto mayor es la envergadura de
los proyectos de ingeniería y construcción”, declara Cándido Pérez Serrano,
socio responsable de Infraestructuras, Transporte, Gobierno y Sanidad de
KPMG en España. “Las mejoras aplicadas por los responsables en la
planificación y en la gestión de riesgos han sido significativas, aunque queda
trabajo por hacer para reducir el número de fallos en proyectos y lograr que
1
sean más los que se ajusten a los plazos y al presupuesto”, continúa Cándido
Pérez Serrano.
Aunque las cifras de proyectos con resultados insatisfactorios
suponen un problema, el estudio de KPMG demuestra que los responsables
de grandes proyectos de inversión están implantando procesos de
planificación y aprobación más maduros. El 84% declara que su empresa
utiliza un análisis exhaustivo tanto financiero como de riesgos en la
evaluación de los proyectos, si bien el 74%, adicionalmente, realiza un
análisis previo de la estrategia del contrato y la determinación de los plazos
de ejecución previa a la aprobación.
Los responsables encuestados también expresaron confianza en el
enfoque que adoptan con respecto al riesgo, los controles y el buen
gobierno. El 64% afirma que sus controles de gestión están “optimizados” o
“supervisados”, y casi tres cuartas partes se sienten satisfechos con la
precisión y la puntualidad de los informes de proyecto. Más de la mitad
indica también que están “satisfechos” o “mayoritariamente satisfechos”
con el rendimiento de la inversión en formación y herramientas de gestión
de proyectos.
“En la última década, los responsables han introducido aplicaciones
informáticas de última generación para mejorar los controles del proyecto
con algunos resultados positivos”, apunta Ramón Poch, socio responsable
de Infraestructuras de KPMG en España. “Pero, al mismo tiempo, el estudio
ha detectado que tan solo la mitad de las empresas dispone de sistemas de
decisiones tomadas en cada fase del ciclo de vida del proyecto, dato que
indica que hay un margen amplio de mejora”, añade.
“Y no solo se trata de la calidad de los controles”, explica Cándido
Pérez Serrano, socio responsable de Infraestructuras, Transporte, Gobierno
y Sanidad de KPMG en España, “también hay que desarrollar las habilidades
de los que gestionan los proyectos y utilizan las diversas herramientas. En
todos los niveles hay una necesidad crucial de profesionales más
capacitados”. Esta impresión se refleja en el estudio, ya que el 44%
reconoce que tiene dificultades para atraer a personal cualificado y el 45%
menciona la falta de responsables de planificación y gerentes de proyecto.
Por lo tanto, la mayoría (el 69%) afirma que sus empresas contratan
recursos externos que equivalen a más del 5% de la plantilla total por
proyecto/programa.
El estudio de KPMG también pone en el punto de mira la relación
entre la entidad que adjudica y el contratista, algo que revela un interés por
entablar relaciones de trabajo más estrechas, pues el 82% de los
participantes esperan una mayor colaboración con los contratistas en los
próximos cinco años. Sin embargo, aún parece observarse un “déficit de
confianza” ya que tan solo un tercio aproximadamente (32%) declara tener
un “alto nivel de confianza” en sus contratistas. “Los responsables de
proyectos deben seguir invirtiendo en relaciones con contratistas para
consolidar la confianza mutua y debatir los problemas o las deficiencias.
Mejorar la colaboración, además de invertir de manera continua en
herramientas y procesos de gestión de proyectos debería allanar el camino
responsable de Infraestructuras de KPMG en España. Los participantes en el
estudio provienen de América (38%); Europa, Oriente Medio y África (26%);
y Asia-Pacífico (36%). Los ingresos anuales de las empresas participantes
oscilan entre 250 millones y más de 5.000 millones de dólares
estadounidenses, con presupuestos para inversiones desde
aproximadamente 10 millones a más de 5.000 millones de dólares. El 26%
de los participantes son organismos públicos (mayoritariamente agencias
gubernamentales), y algunos de los principales sectores representados son
recursos naturales, tecnología y sanidad.
Este estudio de KPMG es una muestra representativa de los muchos
estudios que se pueden encontrar tratando sobre los retrasos y sobrecostes
que se producen en el sector de la construcción, sin embargo no existen
estudios específicos que hagan referencia a las obras de menor envergadura
como son las de edificación de viviendas. Para encontrar referencias a este
tipo de obras se tiene que consultar bibliografía más especializada como son
Tesis, Artículos Técnicos y Libros. De entre toda la documentación técnica
consultada en la presente investigación se quiere destacar las siguientes
afirmaciones:
“La importancia del sector de la construcción como generador de
riqueza en una economía es una razón suficiente como para justificar la
necesidad de abordar estudios como el que se presenta en esta Tesis
Doctoral. Si a ello se añade el hecho de la existencia, en la literatura
referente a estos temas, las razones de su elección como centro de una
investigación son aún más robustas.”2
“La sociedad del conocimiento en la que nos encontramos inmersos
apuesta por la innovación como motor que garantice su óptima evolución y
adaptación a las variables circunstancias que le rodean. En cambio, esta
apuesta es aún muy débil en el sector de la construcción. La falta de
tradición investigadora en el seno del sector, unida a la resistencia a los
cambios característica del mismo, ha favorecido su parco desarrollo.”3
“En España, sin embargo, posiblemente por la falta de herramientas
adecuadas a las características del sector de la edificación, apenas hay
tradición de control de tiempo entre los agentes de la construcción. Además,
el rápido cambio tecnológico, la disminución del margen de beneficios y el
aumento de la competencia son factores que combinados determinan una
gestión más difícil y exigente.
Por todo ello en España la implantación real de la gestión temporal
de proyectos en el sector de la edificación es en muchos casos nula, o poco
eficaz.”4
2
De Los Santos Granado, L. (2.010). Análisis Multidimensional De La Estructura Del Coste En Las Obras Y Su Integración En El Resultado De La Empresa Constructora En Función Del Establecimiento De Objetivos: Universidad Politécnica de Madrid.
3
De Montes Delgado, Mª V. (2.007). Nuevo Modelo De Presupuestación De Obras Basado En Procesos Productivos: Universidad de Sevilla.
4
Las tres afirmaciones anteriores realizadas por los Doctores Dr. D.
Luís De Los Santos Granados, Dra. Dª. Mª Victoria De Montes Delgado y Dr.
D. Víctor Sardá Martín en sus respectivas investigaciones de Tesis Doctoral,
refuerzan la idea de que existe en el sector de la construcción en España una
necesidad de seguir avanzando en estudios que mejoren la ejecución de
proyectos de edificación en España.
Teniendo en cuenta lo expuesto en el estudio mostrado y las
afirmaciones de los doctores, se plantea que es necesaria la realización de
una investigación con el fin de avanzar en una herramienta que mejore el
control durante la ejecución de los proyectos de edificación en España.
En la búsqueda de esta nueva herramienta se ha encontrado un
método, el cual es conocido como el Método del Valor Ganado (EVM). Este
método presenta numerosa bibliografía y sin embargo lo que no se ha
encontrado son suficientes número de estudios sobre la aplicación real del
mismo en obra de edificación.
Debido a que el Método del Valor Ganado (EVM) es definido como
una herramienta para conocer el estado real en el que se encuentra un
proyecto durante su ejecución, se plantea en esta investigación analizar la
efectividad del Método del Valor Ganado (EVM) en la ejecución de
proyectos de edificación en España, como herramienta para mejorar la
gestión temporal de dichos proyectos y poder detectar las desviaciones que
se producen en los mismos de forma temprana. Se pretende demostrar que
2. Objetivos de la Investigación.
Con la intención de dar respuesta a la problemática descrita en el capítulo anterior, se plantea como objetivo principal a conseguir el siguiente:
Aplicación del método Del Valor Ganado (EVM) en obras de edificación de viviendas en España con el fin de facilitar la gestión de proyectos de edificación de viviendas en España.
Con la aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en obras de edificación de viviendas en España se quiere comprobar que el Método del Valor Ganado (EVM) supone una nueva herramienta con la que gestionar la ejecución de proyectos de edificación en España.
La aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en obras de edificación de viviendas en España es la principal aportación de este trabajo de investigación. Si se demuestra que su aplicación supone un nuevo método de gestión en las obras de edificación en España, permitirá dotar al sector de una herramienta que constituirá un gran avance en la gestión temporal de proyectos de edificación en España, proponiendo una serie de medidas a tomar a la hora de controlar y ejecutar los proyectos de edificación en nuestro país.
1.
Analizar la evolución que han tenido los conocimientos en el Método del Valor Ganado (EVM) desde su origen en 1.960 hasta la actualidad y su aplicación en el sector de la construcción.2.
Identificar las variaciones metodológicas que sufrirían los actuales métodos de planificación y gestión de proyectos de edificación a razón de la implementación del Método del Valor Ganado (EVM).3.
Determinar la mejora en el control del plazo previsto a lo largo de la ejecución del proyecto de edificación del nuevo método respecto de los actuales.
4.
Identificar las actividades de un proyecto de edificación que de manera repetida producen desviaciones respecto de la planificación inicial.3. Actividades y metodología de realización.
La Metodología de la Investigación, al estar condicionada por los
objetivos planteados, consistirá en seguir el método inductivo a través de
pequeños ejemplos.
Para la consecución de estos planteamientos se propone realizar de
manera secuencial las siguientes etapas:
1. Generar el estado del conocimiento mediante la bibliografía,
tesis, artículos, ponencias y páginas web que muestran las
líneas de actuación sobre las que se ha trabajado en general.
Esto permitirá analizar la evolución que han tenido los
conocimientos del Método del Valor Ganado (EVM) en la
gestión temporal de proyectos. Este estudio, que empezará
en el año 1.960, con la aparición del Método del Valor
Ganado (EVM), y terminará en el momento actual. Todo ello
generará unas conclusiones.
2. Aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) a una obra
de edificación real. Se ha realizado esta primera aplicación
contando con la colaboración de la empresa constructora
CMS, S.A. teniendo en cuenta la metodología de aplicación
del método que hace el Project Management Institute
3. A partir de la formación e información obtenidas de las fases
anteriores, se ha abordado la definición y caracterización de
todos los apartados que constituyen la metodología de
aplicación del Método del Valor Ganado (EVM) en el sector
de la edificación en España, el cual se muestra en esta tesis
doctoral.
4. Aplicación práctica de la metodología propuesta. Para
aplicar dicha metodología se selecciona, de entre los
proyectos adjudicados a la empresa constructora ARPADA
S.A., una obra suficientemente representativa como para
poder proporcionar datos que permitan ir probando la
eficacia del modelo propuesto.
Esta etapa empírica es imprescindible en todo proceso de
investigación aplicada para poder evaluar el grado de
cumplimiento de los objetivos inicialmente planteados y
contrastar el nivel de utilidad del modelo propuesto, es
decir, su grado de eficiencia, flexibilidad e innovación.
5. Identificar las variaciones metodológicas que sufrirían los
actuales métodos de planificación y gestión de proyectos de
edificación a razón de la implementación del Método del
6. Determinar la mejora en el control del plazo previsto a lo
largo de la ejecución del proyecto de edificación.
7. Identificar las actividades de un proyecto de edificación que
producen desviaciones en la planificación inicial.
4. Estado de la Cuestión.
4.1. Orígenes y evolución del Método del Valor Ganado (EVM).
4.1.1. Evolución histórica del Método del Valor Ganado (EVM).
Desde la más remota antigüedad, el ser humano ha pretendido
controlar lo que tenía que hacer. Un ejemplo de esto nos lo muestra el pueblo
egipcio, el cual, 3000 años a.c. ya fue capaz de emplazar 2.300.000 bloques de
piedra con un peso que oscilaba entre las 2 y las 70 toneladas cada uno, para
construir las pirámides y mover a cientos de miles de personas durante la
construcción de dichas pirámides, todo lo cual indica que ya en esta época se
estaban gestionando proyectos de gran envergadura.
También en la revolución industrial, hacia finales del siglo XVIII, los
ingenieros en las fábricas querían medir el rendimiento de éstas, planteándose
cuestiones como las siguientes: ¿Se es lo suficientemente eficiente? ¿Qué
coste tiene lo que se produce? ¿Se pueden mejorar los costes de producción?
¿Se es más eficiente que la competencia?
Desde muy antiguo, el ser humano ha tratado de llevar a cabo
proyectos, pensando en cómo debería de hacerlos, iniciándolos, ejecutándolos
y finalmente cerrándolos. Se han desarrollado técnicas y herramientas que
permiten de alguna manera controlar la evolución de los proyectos, simulando
hacer posible determinar estadísticamente la probabilidad de ejecutar lo
planificado.
Las ideas fundamentales que han llevado a entender el enfoque del
valor ganado para el control de proyectos proceden de dos líneas de
razonamiento distintas: las que originaron los ingenieros industriales y las
procedentes de los gestores de proyectos.
En el siglo XIX, los ingenieros industriales buscaban una manera de
medir el desempeño de las líneas de producción, y se dieron cuenta de que
hacían falta tres mediciones para establecer si el desarrollo del proceso de
fabricación estaba siendo el adecuado y si era rentable. Se creó el concepto de
coste estándar, es decir, el coste o valor atribuible a una unidad de fabricación.
Se trata de una medida muy importante, ya que normalmente está basada en
un estudio detallado del contenido en mano de obra, los tipos de cambio, la
estructura general, el contenido de material y los costes relacionados. Estos
datos resultan de vital importancia a la hora de fijar los precios de los
productos y la rentabilidad esperada del proceso de producción. Para evaluar
la eficacia de la línea de producción, se contaban el número de productos
fabricados, se comparaba con el número planeado o esperado y, finalmente,
se calculaban los costes reales a partir de las cuentas importantes, los registros
de plazos y las tasas corrientes generales. Aplicando el coste estándar a la
fabricación real y a la planeada, se obtenían los costes estándar que se podían
comparar con los costes reales. Por lo tanto, se calculaban tres cifras:
La fabricación real a una tasa de costes estándar.
Los costes reales ocasionados.
Comparando estas cifras, se podían obtener los siguientes resultados:
Eficiencia del plazo: fabricación real a costes estándar en comparación con la fabricación planeada a costes estándar.
Eficiencia de costes: fabricación real a costes estándar en comparación con los costes reales ocasionados.
Si se obtenían malos resultados en cualquiera de estas dos mediciones,
se cuestionaba la rentabilidad del proceso y se estudiaban las acciones
correctivas necesarias. La fabricación real a costes estándar es lo que se
conoce hoy en día como valor ganado, es decir, lo que realmente se ha
producido al coste que se esperaba pagar.
Hasta la llegada de los métodos de ruta crítica (PERT y CPM) a finales
de la década de los cincuenta, se consideraba que los proyectos eran algo muy
distinto a los procesos de producción; eran aspectos únicos para los que no se
podía crear normas, y obviamente no desde el punto de vista de la observación
y la medición a largo plazo. Los métodos de ruta crítica CPM (Critical Path
Method), que se desarrolló en 1957 en los Estados Unidos de América por un
centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington
de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los Estados Unidos,
constituyeron el primer intento sistemático para planificar proyectos
detallados y controlar el progreso a través de los análisis racionales y la toma
de decisiones. Los diagramas de planificación, como el diagrama de Gantt, ya
se llevaban utilizando al menos cincuenta años, pero faltaba un enfoque
analítico. Los métodos CPM y PERT se basaban en los ordenadores de alta
velocidad que estaban empezando a utilizarse en las operaciones comerciales
que se llevaban a cabo en la época; visto con perspectiva, tal vez se confió
demasiado en lo que estos métodos podían hacer realmente, con la tecnología
disponible en ese momento. Cuando se ideó el sistema PERT, se dieron cuenta
de que si se añadían las tasas de costes a las horas y a las duraciones
relacionadas con las actividades del proyecto, se conseguiría un potente
sistema para predecir y, en última instancia, controlar los costes de los
proyectos. El Departamento de Defensa Estadounidense (DoD) y la
Administración Nacional de la Aeronáutica y el Espacio (NASA), principales
promotores de proyectos con alto riesgo tecnológico, aplicaron
inmediatamente esa idea; en 1962, e intentaron imponer a sus contratistas
más importantes la utilización de este sistema, llamado PERT/Cost. Como ya
era posible establecer una analogía con el enfoque de los ingenieros
industriales, en este enfoque aparecía el concepto de valor ganado. El plan se
podía analizar desde el punto de vista de los costes anticipados y el sistema
contable podía ofrecer los datos de gastos reales. Sólo hacía falta un método
para evaluar el trabajo realizado y esto, en teoría, sería un proceso
fecha con la estimación del trabajo realizado hasta la fecha, veremos si el
trabajo se está desarrollando a un coste superior o inferior al planeado.”1
El enfoque de valor ganado se creó en Estados Unidos en los años 60
para ayudar a dirigir proyectos de defensa que tuvieran grandes dimensiones.
La Fuerza Aérea estadounidense fue la principal responsable de su creación. En
los tiempos de mayor crecimiento de los contratos de defensa en los años 50 y
60, se hizo evidente para el Departamento de Defensa (DoD) que, en la medida
en que los proyectos se hacen más grandes y complejos, se hace más difícil
hacer el seguimiento. Este problema se agrava por el hecho de que estos
proyectos grandes se desarrollan en organizaciones con múltiples contratistas,
cada uno de los cuales emplea sus propios sistemas de planificación y control.
A comienzos de los años 60, se hizo evidente que el Departamento de
Defensa (DoD) ya no podía hacer un seguimiento adecuado de los trabajos de
sus contratistas. Por lo que se decidió que a los contratistas en proyectos
grandes y complejos se les requeriría que informasen sobre sus trabajos de un
modo coherente.
Se trabajó en la creación de reglas para la confección de estos informes,
y a partir de 1967 cada gran proyecto llevado a cabo para el Departamento de
Defensa (DoD) debía de tener asociado un sistema de control integrado de
plazos y costes, para que el Departamento pudiera monitorizar el avance en
1Oficina del Secretario de Defensa y de la Administración Nacional de la Aeronáutica y
plazo y coste del proyecto con el fin de poder solventar los grandes
sobrecostos en que habían incurrido hasta el momento los grandes proyectos
militares. Originalmente a este sistema, que representa un conjunto de
estándares, se le denominó C/SCSC (Cost /Schedule Control System Criteria) y
al documento que va asociado a este sistema se le llamó DODI 7000.2 creado
el 22 de diciembre de 1967, denominado “medición del comportamiento para
adquisiciones específicas”. El propósito de estos criterios es poder evaluar
objetivamente a los proveedores, asegurándose de que las prácticas
observadas por estos proveedores satisfagan los criterios especificados,
asegurando, por lo tanto, una mayor probabilidad de éxito en la ejecución de
los proyectos. Los criterios del DODI 7000.2 eran 35 e incorporaban dentro de
ellos el concepto del valor ganado. Se obligó a que estos criterios fuesen
observados por aquellos contratistas que deseasen ser contratados o
subcontratados en cualquier nuevo sistema superior a un determinado nivel
presupuestario. Se imponían estos 35 criterios en la forma de un sistema de
control de la gestión del contratista, siempre que hubiese por medio un
contrato de tipo coste o con incentivos económicos.
El valor ganado tuvo unos comienzos desafortunados que hizo que el
proceso no tuviera una gran aceptación. En sus primeros días, el valor ganado
no se concebía como un sistema de medición del comportamiento que se
podía utilizar y adaptar según las necesidades; al contrario, se presentó como
parte de una iniciativa del gobierno mucho más amplia y preceptiva. Cuando
se produjo el primer problema, se comprobó que el verdadero fallo era el
sistema de costes y la técnica para la evaluación y revisión de proyectos del
único incidente marcó los contratos de los treinta años siguientes a su puesta
en práctica.
Este sistema se utilizó por parte del Departamento de Defensa
Estadounidense (DoD) en sus principales adquisiciones y proyectos durante
casi treinta años, hasta 1996, produciendo una inmensa base histórica de
resultados. Sin embargo, la aplicación del valor ganado dentro del C/SCSC
estaba principalmente limitada al control de la adquisición de grandes sistemas
por el Gobierno de los Estados Unidos. Pero hay que tener en cuenta que el
Gobierno estadounidense es el cliente más importante de la industria
americana. Esto constituyó una dualidad: por un lado, la industria americana
utilizaba el valor ganado en sus contratos con la administración y, por otra
parte, la industria privada, en sus relaciones entre sí, no utilizaban de forma
generalizada este concepto de gestión.
Como el principal mercado del valor ganado se encuentra en esta
época entre los contratistas del Departamento de Defensa (DoD) y la única
documentación en la que se explica el proceso son las especificaciones
gubernamentales, se extendió la idea de que ésa era la manera “correcta”,
“oficial” o “exclusiva” en la que se podía aplicar el valor ganado. Por tanto, no
sorprende que el resto del mundo lo considerara como una peculiaridad de las
prácticas comerciales estadounidenses y no le prestaran demasiada atención.
Cuando un sistema impuesto por la Administración se utiliza durante
muchos años se empieza la burocratización y se producen desviaciones de los
criterios originales. Pero esta multitud de resultados positivos y negativos no
utilización. Desde el punto de vista de la Administración, el C/SCSC fue un éxito.
Gracias a la imposición de los criterios, se mejoró la concienciación de los
contratistas en lo relacionado con las buenas prácticas de gestión de proyectos
hasta un nivel que tal vez nunca se habría alcanzado de haber sido sólo con la
presión de la competencia. Sin embargo, visto desde la industria, se puede
decir que nunca fue aceptado o adoptado para gestionar los proyectos propios.
Esta situación se ha visto altamente influida por su mala fama de ser un
proceso costoso y burocrático, además de las dudas acerca de su capacidad de
aplicación en un entorno comercial que cada vez tiende más a los contratos
con precios fijos y a la imposición de liquidaciones por perjuicios para evitar los
excesos en los costes y las previsiones.
En 1991, y a causa, entre otras cosas, de la preocupación existente en
la Administración Estadounidense de hacer más amigable el concepto del valor
ganado para la industria se reemplazó el DODI 7000.2 por el DODI 5000.2, que
es prácticamente idéntico al anterior. La Asociación Nacional de Defensa
Industrial (NDIA), con el Management Systems Subcomité, emprendió la tarea
de revisar y reescribir los criterios formales del DODI 7000.2 para hacerlos más
compatibles con la industria privada. Se le llamó versión industrial del Earned
Value Management System EVMS, es decir, del Sistema de Gestión del Valor
Ganado.
En 1993 se produjo un cambio revolucionario en el enfoque del valor
ganado cuando Gary Christly, de la Oficina del Subsecretario de Defensa,
1. Subrayar la importancia del contratista y no la del gobierno. El
cumplimiento de los C/SCSC debería basarse en la gestión real
del contratista y no imponer un método. En lugar de revisiones
y auditorías automáticas impuestas por contrato, las revisiones
de los C/SCSC deberían solicitarse sólo en casos de falta de
disciplina o de certificaciones incorrectas.
2. Reducir el nivel de vigilancia exigido tanto por el gobierno
como por el contratista.
3. Situar el valor ganado en un contexto adecuado como
herramienta integrante de costes, previsión y gestión
tecnológica. Así, el enfoque pasó de centrarse en los informes
del valor ganado a hacerlo en la gestión con la ayuda del valor
ganado.
4. Limitar y adaptar los informes a lo que realmente se puede y
se va a utilizar.
5. Garantizar una planificación exhaustiva y un entendimiento
común de las dos partes a través de la aplicación de una
revisión básica tras la firma del contrato.
También se produjeron otros cambios significativos. La política del
oficina de políticas de adquisición, por lo que se reconoció que eran los
gestores del proyecto, y no los contables, quienes se hacían cargo del proceso
y de la política. Pronto se publicó una directriz normativa en la que el objetivo
de las revisiones del valor ganado pasaba de auditar los procesos a realizar
revisiones básicas integradas y dirigidas conjuntamente por el gobierno y el
contratista. El Departamento de Defensa (DoD) recalcó su determinación de
que fuera la industria quien se encargara de este proceso, por lo que solicitó a
cinco asociaciones industriales que propusieran una orientación mediante
normas industriales para reemplazar el cumplimiento de los 35 criterios
iniciales.
El resultado fue que en 1996 la industria estableció una norma que
reducía los criterios iniciales de 35 a 32. En general, no se realizaron cambios
importantes ya que los 32 criterios son equivalentes a los 35 anteriores. Sin
embargo, se produjeron algunos cambios importantes que reconocían que las
necesidades de la industria comercial no eran las mismas que las del gobierno.
En concreto, se realizaron dos cambios muy importantes:
1. Ya no se requería que la Estructura de División del Trabajo
(EDT) se basara en los productos expresándolos en términos
de resultados del contrato, sino que fuera compatible con los
métodos de gestión utilizados.
2. El sistema de notificación de los costes de los materiales tenía
En general, los criterios dejaron de basarse en el estricto cumplimiento
del procedimiento para pasar a centrarse en la utilización de los métodos más
adecuados y administrativamente efectivos dependiendo de las circunstancias.
El DODI 5000.2 tiende a ser un poco abstracto, de modo que para
hacer que fuera más eficaz, el Departamento de Defensa (DoD) realizó un
documento llamado Joint Implementation Guide, que ofrece instrucciones
detalladas y razonables para cumplir con los requerimientos del C/SCSC (Cost
/Schedule Control System Criteria).
El DODI 5000.2 y la Joint Implementation Guide, supusieron que en el
año 1997 se incorporara la revisión de la Instrucción y se creara la norma DoD
5000.2R la cual ofrece la orientación clave acerca de cómo informar de la
situación de proyectos grandes y complejos. Se centra en lograr coherencia y
una férrea disciplina de control en cinco áreas:
Organización: se dan instrucciones sobre el desarrollo de estructuras de desglose del trabajo y estructuras de desglose
organizativo.
Planificación: se destacan requisitos clave de planificación. Por ejemplo, la determinación de bases mínimas de ejecución.
Análisis: se ofrecen guías para el uso de técnicas de valor devengado para informar sobre variaciones de presupuestos y
de programación.
Informes: se dan instrucciones para la confección de informes sobre la situación del proyecto a través de notas de
cumplimiento de costes que se requieren en proyectos muy
grandes o de la situación de costes/programación, que son
menos pesadas de generar que las notas de cumplimiento de
costes y que se requieren en proyectos más pequeños.
Debido a que el DODI 5000.2 se centra en grandes proyectos las
organizaciones de fuera de la comunidad de defensa no eran conscientes de su
utilidad potencial para otros proyectos. Esta situación comenzó a cambiar a
finales de los 80. El enfoque de valor ganado se puede usar de manera
efectiva en proyectos pequeños cuando los requisitos burocráticos, tales como
los que aparecen en el DODI 5000.2, se eliminan.
En 1998 al pensarse que era una limitación restringir la utilización del
valor ganado al Departamento de Defensa (DoD), la Asociación Nacional de
Defensa Industrial (NDIA) pidió y consiguió que finalmente estos 32 criterios
fuesen aceptados por el American National Standard Institute/Electronic
Industry Association (ANSI/EIA) tomando el nombre de ANSI/EIA- 748-1998,
aprobada en julio de 1998 y adoptada el 17 de agosto de 1999 por el
Departamento de Defensa como estándar para todos los proyectos realizados
exponía lo siguiente: “Las directrices de este documento son de un alto nivel y
están orientadas al cumplimiento de metas, ya que pretenden exponer las
cualidades y los factores de funcionamiento de un sistema de gestión integrado
con la ayuda de métodos analíticos de valor acumulado que no exigen el
cumplimiento de características detalladas del sistema. Empresas distintas
tienen que poder contar con la flexibilidad para establecer y aplicar un sistema
de gestión que se adapte a su estilo de gestión y a su entorno comercial. El
sistema debe cumplir ante todo con las necesidades y las buenas prácticas
comerciales de la empresa”.2 A partir de entonces, la industria privada adoptó
lo que se denominó como la técnica del Método del Valor Ganado (EVM) no
porque fuese un mandato del gobierno sino porque representaba un conjunto
de procesos con las mejores prácticas disponibles para los jefes de proyecto en
el sector privado.
En el año 2005 el Project Management Institute (PMI), que es la
asociación sin ánimo de lucro creada en el año 1965, con sede principal en la
ciudad de Philadelphia, en el Estado de Pennsylvania de los Estados Unidos, la
cual reúne como asociados al mayor número de profesionales de la gestión de
proyectos del mundo, adopta el Método del Valor Ganado (EVM) como una
nueva práctica para la programación y control de proyectos.
Las primeras formulaciones consistían en un conjunto de políticas,
procedimientos y prácticas útiles para conseguir mayores rendimientos en el
cumplimiento de determinados objetivos. En especial se distinguía el análisis
2
inicial coste-beneficio durante las primeras fases del proyecto cuando se
estudiaba el alcance socioeconómico del conflicto. Esta visión, sin embargo,
fue superada cuando con el transcurso del tiempo estos profesionales, desde
diversos sectores, llegaron a la edición del Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®) Guide estandarte del Project Management Institute
(PMI), autentica base para el desarrollo de la gestión integrada de proyectos, y
que se organizaba alrededor del célebre trío: coste-plazo-calidad. Dentro de la
Guía Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), que agrupa las
mejores prácticas a nivel mundial en la gestión de proyectos, se hace
referencia a la utilización de la Gestión del Valor Ganado (EVM). Asimismo, el
PMI® ha editado el “Practice Standard for Earned Value Management”, que ha
sido desarrollado como un suplemento al Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®) y proporciona los principios fundamentales de la
Gestión del Valor Ganado (EVM) y su papel en facilitar una gestión de
proyectos efectiva.
Por otra parte, el PMI® crea el College of Performance Management,
que tiene como uno de sus objetivos principales “Promover la Gestión del
Valor Ganado y la Planificación y Control de Proyectos”.
Actualmente es un sistema de control que se ha adoptado por algunas
empresas para el control integrado de sus proyectos y su utilización es posible
en cualquier tipo de proyectos independientemente de su naturaleza y de su
tamaño, aunque es especialmente indicado para grandes proyectos. Este
nuevo sistema no se basa en requisitos gubernamentales, sino que reconoce
que la medición del comportamiento del Método del Valor Ganado (EVM) es
planificación y un sistema contable. Una vez desprovistos del enfoque
inspirado en el Gobierno Estadounidense que se daba al control del proyecto
global, los gestores de proyecto, con la ayuda de paquetes de software
adecuados a la planificación de proyectos, pueden empezar a utilizar la
medición del comportamiento del Método del Valor Ganado (EVM) como una
valiosa herramienta de control de proyectos, pero de la forma en la que se
adapta a ellos.
4.1.2. Evolución en las publicaciones sobre el Método del Valor Ganado (EVM).
Durante los más de cien años, desde que se empleara por primera vez
el valor ganado por parte de los ingenieros industriales a finales del siglo XIX, la
literatura publicada relacionada con el Método del Valor Ganado (EVM) no ha
sido muy amplia. En esta investigación se ha realizado una revisión analítica de
los estudios y aplicaciones relacionados con el Método del Valor Ganado
(EVM). Estos estudios se han clasificado como empíricos o no-empíricos. En los
estudios empíricos, las cuestiones clave que se han analizado incluyen la
aplicación práctica del Método del Valor Ganado (EVM). Estas cuestiones
determinan el comportamiento del índice de eficiencia de costo, la precisión
de las técnicas de control de costes y la precisión de las técnicas de control de
plazos. En los estudios no-empíricos, las cuestiones claves analizadas no
incluyen aplicaciones prácticas, estos estudios analizan al índice de eficiencia
en plazo, la precisión de las técnicas de control del plazo y la integración del
4.1.2.1. Estudios empíricos del Método del Valor Ganado (EVM).
Aplicación efectiva del Método del Valor Ganado (EVM).
Además de la aplicación de los principios de gestión de proyectos que
reseña el Project Management Institute (PMI®) en su Guía Project
Management Body of Knowledge (PMBOK®) respecto a los procesos de gestión
de proyectos, conseguir el éxito en la aplicación del Método del Valor Ganado
(EVM) requiere un número de prácticas críticas adicionales a la hora de realizar
la planificación del proyecto, dentro de la propia ejecución de dicho proyecto y
en el control de los procesos que se desarrollan en el proyecto.
Existen investigaciones3 que han determinado que los problemas
culturales crean una cierta resistencia a reportar información negativa y un
excesivo optimismo a la hora de recuperar los costos excesivos, en los que se
han incurrido, los cuales dan a conocer la gestión ineficaz del proyecto.
Particularmente, el objetivo principal del equipo de gestión del proyecto
consiste en proteger su carrera profesional evitando mostrar las “malas
noticias” del proyecto, en lugar de determinar una estimación más precisa de
lo que ocurrirá con el proyecto. Se llega a afirmar que la precisión a la hora de
determinar la nueva fecha de finalización del proyecto tiene una importancia
menor que el conseguir eliminar estos problemas culturales que impiden que
el Método del Valor Ganado (EVM) muestre datos correctos.
3Los principales autores de estas investigaciones son: Comisión Grace (1983), Beach
Dentro de la aplicación efectiva del Método del Valor Ganado (EVM)
se quiere destacar el artículo publicado por Kim et al.4 en el año 2008 en el
cual determinan que con las actuales técnicas de control de proyecto,
utilizados en Corea, no se pueden facilitar las tres medidas básicas del método,
puesto que el coste y el plazo se procesan por separado siendo complicado
relacionar la evolución de tiempo con el coste realizado. También determinan
que el éxito del Método del Valor Ganado (EVM) está asociado con un método
de organización correcto y con el desarrollo de los tres principales factores
para el éxito en la ejecución del proyecto. Estos tres factores son la aceptación,
el buen uso y un rendimiento adecuado del método.
Con el fin de solucionar el problema detectado proponen un nuevo
modelo de trabajo para obtener los tres valores necesarios en el Método del
Valor Ganado (EVM). Se muestra que estructurando bien el desglose del
presupuesto de la obra se puede obtener el valor planificado a través de
actividades que han denominado estándar y muestran cómo se debe de
obtener el valor ganado y el costo real a través de informes de avance.
El artículo termina diciendo que son numerosos los beneficios que se
obtienen con la aplicación del modelo presentado ya que según los autores se
activaría la comunicación entre las partes que ejecutan el proyecto, se puede
crear una base de datos de obras ejecutadas con este modelo, ya que en Corea
4
Kim, S., Park, C., Lee, S., Son, J. (2008). “Integrated cost and schedule control in the Korean construction industry based on a modified work-packaging model.” Can. J. of
