TABLA DE CONTENIDOS... 1

Texto completo

(1)

Tabla de Contenidos

TABLA DE CONTENIDOS... 1

LA VIOLENCIA PSICOLÓGICA (MOBBING) EN LAS ORGANIZACIONES... 2

1.QUÉ ES EL MOBBING... 2

2.COMPONENTES DEL MOBBING... 3

3.EL PROCESO Y LOS GRADOS DEL MOBBING... 7

4.ANTECEDENTES... 7

5.CONSECUENCIAS... 9

6.LA MEDIDA DEL MOBBING... 10

6.INTERVENCIÓN... 11

7.CONCLUSIONES... 11

Referencias... 12

EL MOBBING Y SUS IMPLICACIONES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS ... 16

INTRODUCCIÓN... 16

1.QUÉ SE ENTIENDE POR MOBBING EN LAS ORGANIZACIONES... 17

2.POR QUÉ APARECE EL MOBBING EN LAS ORGANIZACIONES... 18

3.CONSECUENCIAS DEL MOBBING EN LAS ORGANIZACIONES Y MEDIDAS DE INTERVENCIÓN... 19

4.LA INTERVENCIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS... 22

4.CONCLUSIÓN... 25

(2)

La violencia psicológica

(mobbing) en las

organizaciones

Tradicionalmente, los estudios sobre violencia en las organizaciones han analizado el comportamiento de personas que no trabajan en la organización (vg. clientes, pacientes, alumnos, presos, etc., hacia los empleados. Pero durante las últimas décadas se ha añadido trabajos acerca de la violencia entre personas que pertenecen a la misma organización, abordándose dos problemas principales: el acoso sexual y la discriminación en el trabajo. No obstante, en la actualidad, aparecen con cierta frecuencia actos de violencia psicológica o mobbing (v. NIOSH, 1993; Chappell y Di Martino, 1998; Third

European Survey on Work Conditions, 2000). Qué es, por qué ocurre, cuáles son sus

consecuencias, cómo puede medirse, y cuáles son las intervenciones más adecuadas son algunas de las preguntas que pretendemos responder en este trabajo.

1. Qué es el mobbing

La palabra mob (del latín mobile vulgus) indica un grupo de personas que, de modo escandaloso, se dedica a actividades violentas ilegales. Mob ha sido traducido como multitud, turba, muchedumbre y to mob como “acosar, atropellar, atacar en masa a alguien”. Durante los años sesenta, el etólogo Konrad Lorenz ya utilizó el término mobbing para describir la conducta grupal de los animales caracterizada por amenazas y ataques de un grupo hacia un individuo más fuerte y al que consideran enemigo (Lorenz, 1991). A partir de la década de los años 80 se empieza a considerar estos comportamientos como un importante problema laboral. El mobbing en las organizaciones no fue tratado como objeto específico de estudio científico hasta 1984, con la publicación del informe por el National

Board of Occupational Safety and Health en Estocolmo (v. Leymann y Gustafson, 1984).

Aunque se han utilizado varios términos (v. Sáez y García, 2001), los más usuales en la investigación han sido mobbing y bullying. En Escandinavia, es más utilizado el primero y, en esencia, se refiere al efecto de los comportamientos de violencia psicológicas en la salud del trabajador hacia el cual van dirigidos tales comportamientos, es decir, se centra en la víctima (v. Leymann, 1993, 1996). Este enfoque se sirve del diagnóstico médico y psicológico, y las intervenciones se basan en el tratamiento psicoterapeútico. En el contexto anglosajón se ha empleado con mayor frecuencia el término bullying, referido a la violencia física y a las características y comportamientos del hostigador (v. Adams, 1992; Rayner y Höel, 1997; Höel, Rayner y Cooper, 1999) centrándose el interés en los efectos negativos de una inadecuada dirección y liderazgo. En general, el elemento común a los distintos términos es la manifestación por parte de unos trabajadores de comportamientos

(3)

catalogados como de violencia psicológica, repetidos y duraderos, y con consecuencias negativas sobre la salud y bienestar de otro trabajador. Suele tratase de un ataque persistente e intenso, que no está basado necesariamente en las características individuales de la víctima (v.g. edad, género, raza, creencias, nacionalidad, incapacidad, etc.) y cuyo fin es obligarle a que abandone el trabajo.

El estudio de ésta violencia psicológica o mobbing en las organizaciones se ha abordado desde los contextos de investigación del estrés y del conflicto. En el primero, partiendo del modelo de Lazarus (Lazarus y Folkman, 1984), se entiende como un conjunto de estresores psicociales entre los empleados, y en el segundo, se entiende como la consecuencia de un conflicto de larga duración donde aparece una diferencia de poder entre el agresor y una víctima que encuentra dificultad para defenderse por sí misma. Esta diferencia de poder puede ser: social (v.g. posición jerárquica), física (v.g. fuerza física), económica (v.g. dependencia económica, escasas oportunidades en el mercado laboral), y psicológica (v.g. baja autoestima y personalidad dependiente de la víctima, y liderazgo carismático y falta de habilidades sociales del agresor).

Las escasas estadísticas existentes sólo nos permiten hacernos una somera idea de la relevancia del mobbing. En los países escandinavos, este problema lo sufre al menos el 5% de la población trabajadora (v. Einarsen, Raknes, Matthiesen y Hellesøy, 1994) y se ha estimado que es un factor relevante en la explicación de entre el 10 y el 15% de los suicidios acaecidos en Suecia (Chappell y Di Martino, 1998). Resultados similares encuentran Zapf, Knorz y Kulla (1996) y Niedl (1995) quienes indican que es una de las formas más severas de estrés psicosocial en el trabajo. Por su parte, Einarsen, Matthiesen y Skogstad (1998), en un estudio realizado en Australia con empleados de hospitales, encontró que alrededor del 26% fueron víctimas de mobbing. Antes, en 1997, el sindicato del sector público UNISON encontró que el 60% de los empleados había sido testigo o experimentado mobbing en el trabajo y que había afectado al 75% de las víctimas en forma de estrés, depresión, y baja autoestima. Por último, según el estudio llevado a cabo en 1994 por el Sindicato de Trabajadores del Sector Público de Canadá, casi el 70% de los trabajadores consultados consideró la agresión verbal como la principal forma de violencia que había sufrido.

2. Componentes del mobbing

Los diferentes comportamientos a los que se refiere el mobbing han sido agrupados en varias categorías. Por ejemplo, Leymann (1986, 1990, 1993, 1996) encontró hasta 45 y los clasificó en cinco grupos: a) limitar las posibilidades de comunicación, b) atentar contra las relaciones sociales, c) atentar contra la reputación, d) atentar contra la calidad ocupacional y las posibilidades de rendimiento en el trabajo y en la vida en general, y e) atentar contra la salud (v. Sáez y García, 2001). Rayner y Höel (1997) reúnen los comportamientos de

mobbing también en cinco categorías: a) amenazas al estatus profesional (v.g. desprecio de

las opiniones, humillación profesional pública, acusación de realizar escaso esfuerzo), b) amenazas a la estabilidad personal (v.g. insultos, intimidación, devaluaciones relacionadas con la edad), c) aislamiento (v.g. impedir el acceso a oportunidades en el trabajo, aislamiento físico y social, ocultamiento de información), d) trabajo excesivo (v.g. presión excesiva innecesaria, plazos imposibles de cumplir, interrupciones innecesarias), y e) desestabilización (v.g. no dar crédito a la persona, asignar tareas sin significado, retirarle la responsabilidad, recordarle repetidamente los errores cometidos, colaborar para que cometa errores).

(4)

En distintos estudios empíricos (v.g. Niedl, 1995; Zapf et al., 1996), los comportamientos fueron analizados estadísticamente obteniendo categorías similares a las citadas antes. Niedl (1995) identificó siete tipos: ataques a la integridad de la persona, aislamiento social del trabajador, críticas directas e indirectas hacia el trabajador, sanciones por ciertas tareas, amenazas, intimidación sexual, y ataques a la vida privada de la persona. Las categorías obtenidas por Zapf et al. (1996) aparecen en el cuadro 1.

Cuadro 1. Tipología de Leymann (1993) (I)

---

1. Impacto sobre la autoestima y forma en que ocurre la comunicación

1. Tu superior restringe las oportunidade de expresarse 2. Es interrumpido constantemente

3. Los colegas/compañeros limitan sus oportunidades de expresarte 4. Se le grita y regaña en voz alta

5. Su trabajo es constantemente criticado

6. Se realizan críticas constantes sobre su vida privada 7. Es aterrorizado por teléfono

8. Es amenazado verbalmente 9. Recibe amenazas por escrito

10. Se evita el contacto con usted mediante miradas o gestos 11. Se le niega el contacto mediante indirectas e insinuaciones

2. Ataques a las relaciones sociales personales

1. Los demás no le hablan

2. Usted no puede hablar con nadie, por ejemplo se le niega el acceso a otros 3. Se le sitúa en un lugar de trabajo aislado de los demás

4. Se prohibe a los compañeros que hablen con usted 5. Es tratado como si fuera invisible

3. Ataques a tu reputación

1. La gente habla mal de usted a su espalda 2. Difunden rumores infundados sobre usted 3. Es ridiculizado

4. Es tratado como su estuviese mentalmente enfermo 5. Es obligado a pasar una evaluación psiquiátrica 6. Se ridiculiza su discapacidad

7. Imitan sus gestos, forma de caminar, voz para ridiculizarle 8. Se ridiculizan sus creencias políticas o religiosas

9. Se ridiculiza su vida privada 10. Se ridiculiza su nacionalidad

11. Es obligado a realizar trabajos que dañan su autoestima 12. Sus esfuerzos son evaluados de modo erróneo y degradante 13. Tus decisiones siempre son cuestionadas

14. Se dirigen a usted con nombres denigrantes 15. Recibe insinuaciones sexuales

(5)

Cuadro 1. Tipología de Leymann (1993) (II) (Continuación)

4. Ataques a la calidad profesional y a la situación vital

1. No existen tareas específicas para usted 2. Los supervisores le asignan tareas sin valor 3. Se le asignan tareas sin significado

4. Se le asignan tareas inferiornes a su cualificación 5. Se le encomiendan continuamente nuevas tareas

6. Se le encomiendan tareas que afectan de modo negativo a su autoestima 7. Se le asignan tareas que están por debajo de su cualificación para desacreditarle 8. Le causan daños generales que crean costes económicos para usted

9. Dañan su casa o lugar de trabajo

5. Ataques directos a la salud

1. Es obligado a realizar un trabajo físico fuerte 2. Recibe amenazas de violencia física

3. Recibe violencia ligera con el fin de amenazarle 4. Es objeto de violencia física

(6)

Cuadro 2. Conductas de mobbing (adapt. de Zapf et al., 1996).

* Ataque a la víctima con medidas organizacionales - El superior restringe a la persona las posibilidades de hablar

- Cambiar la ubicación de una persona, separándola de sus compañeros - Prohibir a los compañeros que hablen a una persona determinada - Obligar a alguien a realizar tareas en contra de sus creencias - Juzgar de manera ofensiva el desempeño de una persona - Cuestionar las decisiones de una persona

- No asignar tareas a una persona

- Trasladar a una persona a diferentes ocupaciones de modo que nunca sepa qué es lo siguiente que tiene que hacer

- Asignar tareas sin sentido

- Asignar a una persona tareas muy por debajo de su formación/capacidad * Ataque a las relaciones sociales de la víctima, mediante aislamiento social - Restringir a los compañeros la posibilidad de hablar con una persona

- Evitar la comunicación con una persona mediante indirectas - No dirigir la palabra a una persona

- Evitar que una persona te hable

- Tratar a una persona como si no existiera * Ataque a la vida privada de la víctima

- Críticas permanentes a la vida privada de una persona - Terror telefónico

- Hacer parecer estúpida a una persona

- Dar a entender que una persona tiene problemas psicológicos - Mofarse de las discapacidades de una persona

- Imitar gestos, voces y otras cualidades propias de una persona haciéndole parecer estúpida

- Mofarse de la vida privada de la persona * Violencia física

- Aproximaciones sexuales y proposiciones sexuales - Amenaza de violencia física

- Maltrato físico

* Ataque a las actitudes de la víctima

- Ataques a las actitudes y creencias políticas de la persona - Ataques a las actitudes y creencias religiosas de la persona - Mofarse de la nacionalidad de la persona

* Agresión verbal

- Gritar o insultar en voz alta a la persona - Críticas permanentes del trabajo de la persona - Amenazas verbales

* Rumores

- Hablar mal de una persona a sus espaldas

dir rumores contra una persona

El mobbing, como proceso, es iniciado por un miembro de la organización (superior, compañero, subordinado), quien implica a otros o logra que le sigan. Puede tratarse de un

(7)

compañero que procura agresión psicológica por cualquier motivo, de un superior agredido por los empleados a su cargo, o de un superior que agrede a un empleado.

3. El proceso y los grados del mobbing

Podemos distinguir cinco fases en el desarrollo del mobbing (v. Leymann 1990). La primera, denominada de conflicto, se caracteriza por la aparición de un enfrentamiento al que no se encuentra una adecuada resolución. Si se hace crónico, se pasa a la segunda fase, en la que se manifiestan comportamientos de violencia psicológica hacia la víctima, que suele percibirse como una amenaza para el grupo, y en la que pueden implicarse más personas. Esta fase se caracteriza por actitudes de evitación o de negación de la realidad por parte del trabajador víctima, de los compañeros no participantes pero que han sido testigos, de representales sindicales, e incluso de la dirección. Esto va unido a la indefensión e la inhibición de la víctima, a la dificultad para probar los hechos y a las, hasta el momento, carencias del sistema judicial para solucionar el conflicto. En la tercera fase se produce la efectiva implicación de la dirección, que suele infravalorar la situación, centrar su atención en el trabajador que es la víctima antes que en los hostigadores, dando lugar a su aislamiento y al inicio del proceso de expulsión. De este modo, se llega a la cuarta fase, en la que se le pone una etiqueta a la víctima (v.g. trabajador “difícil”, inestable, enfermo mental) y que suele coincidir con la aparición de diversos síntomas de trastornos en salud de la víctima. En la última fase, o de expulsión, el trabajador se ve abocado a abandonar la organización; los efectos del proceso pueden conducir a distintos trastornos por estrés postraumático y continuar e intensificarse después de la expulsión. Pero el mobbing no cesa aquí, por lo que podríamos hablar de una sexta fase, sigue desarrollándose en la organización, pues los hostigadores necesitan justificar su conducta previa y apoyar la decisión de la organización, destruyendo la reputación de la víctima y preservando la idea de empleado “difícil”.

Además de las etapas citadas, resulta útil distinguir la gravedad del mobbing en función de sus efectos. Así, para Davenport, Distler y Pursell (1999) es mobbing de primer grado cuando el individuo logra resistir, escapar, o consigue reincorporarse al mismo o similar puesto de trabajo. En el de segundo grado, no puede resistir ni escapar inmediatamente, sufre incapacidad mental o física, temporal o prolongada, y tiene dificultades para reincorporarse al trabajo. El mobbing de tercer grado es aquel en el que la persona afectada es incapaz de reincorporarse al trabajo y sus efectos hacen improbable la rehabilitación, a menos que sea sometido a tratamiento especializado.

4. Antecedentes

La respuesta a la pregunta de porqué aparece el mobbing en una cultura empresarial que podemos catalogar como avanzada, que profesa el valor de los recursos humanos, es compleja dado que, sin duda, tiene que ver con diferentes variables relativas al individuo (hostigador y víctima), al grupo de trabajo, a las características del puesto y de la organización, y de la sociedad considerada en su conjunto.

En cuanto a las variables relativas a los hostigadores (mobbers), en un principio, los estudios se centraron en encontrar un “perfil” de trabajador potencialmente violento partiendo del marco general de la investigación sobre agresión (v. Berkowitz, 1993) y de la

(8)

hipótesis de que ciertas variables configuraban el “carácter difícil” o “conflictivo” de determinados trabajadores. De esta forma, Olweus (1990), en estudios realizados con escolares encontró que las características de la personalidad eran relevantes en el comportamiento de los agresores y las víctimas. También se ha estudiado la influencia del abuso de alcohol, el historial de agresiones en la vida en general, la baja autoestima, la personalidad autoritaria, la incapacidad para valorar la vida y las diferencias individuales, la necesidad de destacar, la excesiva necesidad de control y de poder, y los celos y la envidia (Davenport et al., 1999); así como variables biológicas (sexo, edad, hormonas, neurotransmisores, activación fisiológica), etc. Los resultados obtenidos, son contradictorios; por ejemplo, tomando como variable el género, Einarsen y Skogstad (1996) indican que el porcentaje de agresores fue mayor entre los varones y éstos eran agredidos principalmente por varones, mientras que las mujeres lo eran tanto por varones como por mujeres. Resultados similares obtiene Leymann (1996) en Suecia, donde, según sus datos, el 3,5% de la población trabajadora es víctima de mobbing en el trabajo, sin que haya diferencia en los porcentajes entre varones y mujeres.

Respecto a las variables que tienen que ver con las víctimas (mobbed), surge la cuestión de si, de alguna forma, se les pueden atribuir la responsabilidad de lo que les ocurre; es decir, si existe algún comportamiento, actitud, característica de personalidad, o circunstancia que predisponga a un trabajador a ser atacado psicológicamente. No aparecen datos concluyentes en la bibliografía acerca del “perfil” de la víctima de mobbing, pero según distintos estudios, los de mobbed suelen percibirse con mayor frecuencia como más diferentes de los compañeros en comparación con un grupo control. Puede ser una persona considerada como una amenaza o “peligrosa” por el líder del grupo por diferentes razones: ser inteligente, creativa, comprometida con su trabajo y con la organización, emprendedora, eficiente, orientada al logro, por proponer nuevas ideas que supongan retos para quienes están situados en una posición de privilegio, etc. También parece característico de las víctimas su apariencia de personas vulnerables e indefensas, y su baja competencia social autoestima. En varios estudios aparece un alto grado de neuroticismo entre las víctimas de

mobbing (v.g. Einarsen et al., 1994; Vartia, 1996; Zapf, 1999), aunque es difícil conocer si

los síntomas son consecuencia del mobbing o causa de él.

Otro aspecto es que dado que la confianza mutua en determinados grupos de trabajo es un elemento fundamental, quien trata de ir a su aire es percibido como una amenaza (v. Zapf

et al., 1996; Einarsen, Raknes, y Matthiesen, 1994), por ejemplo, cuando no se ajustan a las

expectativas del grupo (v.g. rinde menos) o incumple normas sociales; así, en algunos casos, puede ser un problema desear cumplir individualmente con las obligaciones laborales cuando el grupo de trabajo es menos exigente.

En cuanto al género, los datos de Einarsen y Skogstad (1996) indican que no existen diferencias en la prevalencia entre varones y mujeres; y respecto a la edad, los trabajadores jóvenes suelen ser los más agredidos y agresores (Felson, 1992), lo que puede explicarse por la cultura de la organización: los jóvenes pueden sufrir y manifestar más comportamientos violentos debido al uso frecuente de bromas y novatadas (Brodsky, 1976; Collinson, 1988).

Según lo anterior, no puede decirse que exista un “perfil premórbido” o una predisposición al mobbing, de hecho, Leymann rechazó cualquier responsabilidad de las víctimas, o que fuera debido a la personalidad de los hostigadores, y responsabilizó a la organización (principalmente, los sistemas de organización del trabajo y liderazgo) de la aparición del

mobbing. También en este sentido, Zapf (1999) señala que, más que centrarnos en

variables del individuo, es necesario considerar el grupo de trabajo en el que se encuentra y los motivos por los que no logra integrarse en él. Por ejemplo, señala los cambios

(9)

relacionados con la incorporación a la organización, a un grupo, o la llegada de un nuevo líder son momentos clave que hay que cuidar especialmente.

En cuanto a los factores organizacionales, destacan, en primer lugar, la poliítica de la

organización y ejercicio del liderazgo, donde se incluye la inadecuada gestión de la

diversidad (v.g. cultura, raza, personalidad, creencias, actitudes, edad, y género), y de los sistemas de comunicación, valoración del rendimiento, toma de decisiones, resolución de conflictos, etc. Un aspecto que suele ser característico es la negación por los responsables de la organización tanto por desconocimiento del problema como por no saber cómo abordarlo. Otros factores interesantes son la cultura de la organización en cuato a la manifestación y tolerancia de los comportamientos violentos (v. Sperling, 1953; Brodsky, 1976; Collinson, 1988); el tipo de organización, dado que parece que es más frecuente y grave en el sector servicios, principalmente en la enseñanza, trabajo social, servicios sanitarios, administración pública, y los sectores de la banca y seguros (v. Einarsen y Skogstad, 1996; Leymann, 1993; Zapf, 1999; Zapf, Knorz y Kulla, 1996); por ejemplo, en el sector público es poco probable el abandono del puesto de trabajo, lo que puede explicar una mayor incidencia de mobbing así como períodos más prolongados de exposición:el

mobbing sería “el lado oscuro” de la seguridad en el empleo. También se ha señalado que

en organizaciones con estructura plana, los trabajadores que desean y necesitan promocionarse, mejorar su autoimagen, o lograr mayores ingresos económicos pueden hostigar a quienes les impiden lograrlo. Otros aspectos que puede influir son los procesos de reajustes de plantilla, reestructuración y etapas de absorción y fusión de las organizaciones ciertamente frecuentes en el entorno económico actual. La eliminación de puestos de trabajo y reasignación de funciones y de poder puede crear inseguridad en los trabajadores y aparecer conflictos por mantener su puesto de trabajo. Por último, en cuanto a las características del puesto de trabajo, Appelberg et al. (1991) encontraron que el

mobbing se asocia con la monotonía, los escasos retos de las tareas, y la sobrecarga, el

conflicto y la ambigüedad de roles. A estas características Einarsen, Raknes y Matthiesen (1994) y Vartia (1996) añaden el escaso grado de control sobre el propio trabajo, además de objetivos laboales mal establecidos.

5. Consecuencias

A la hora de valorar los efectos del mobbing sobre la persona suele distinguirse según sean víctimas primarias (lo sufren directamente) o secundarias (testigos de la situación), aunque para ambas son perjudiciales. Por ejemplo, las víctimas secundarias manifiestan insatisfacción con el clima social de trabajo y con los líderes, y en algún estudio (v.g. Namie y Namie, 2000) se ha encontrado que su percepción de las consecuencias del mobbing es más negativa que la que tienen las primarias.

En general, produce un deterioro en la salud y en la vida familiar, laboral y social, hasta llegar a enfermedad e incapacidad. El fracaso en el afrontamiento conduce a una patología propia del estrés, que se puede hacer crónica y agravar con el tiempo (v. Zapf et al., 1996; Leymann, 1996). Leymann y Gustafsson (1996) encontraron cinco grupos de síntomas claros de los siete que identifican (algunos de éstos también aparecen en Björkqvist, Österman y Hjelt-Bäck, 1994, y en López y Camps, 1999): cognitivos (trastornos de memoria, dificultades de concentración, apatía, falta de iniciativa, irritabilidad, cansancio, agresividad, sentimientos de inseguridad, y mayor sensibilidad ante las dificultades), psicosomáticos (pesadillas, diarrea, dolor abdominal, vómitos, pérdida de apetito, llanto espontáneo, y nudo en la garganta), relacionados con las hormonas del estrés y la actividad del sistema nervioso autónomo (dolor torácico, sudoración, sequedad de boca,

(10)

palpitaciones, y acortamiento de la respiración), relacionados con tensión muscular (dolor de espalda, cervical, y muscular), y trastornos del sueño (dificultad para conciliar el sueño, interrupciones del sueño, despertar fácil).

El mobbing también se ha relacionado con el burnout (v.g. Matthiesen, Raknes y Rökkum, 1989; Einarsen, Matthiesen y Skogstad, 1998) y con la insatisfacción laboral (v.g. Dougherty, Bolger, Preston, Jones y Payne, 1992; Einarsen, Matthiesen y Skogstad, 1998) y bajo bienestar psicológico (v.g. Zapf, Knorz y Kulla, 1996). Además de lo anterior, las víctimas se suelen enfrentar a un entorno traumático debido a los procesos por los que tienen que pasar en la propia organización, en el sistema sanitario, y en el judicial (v. Leymann, 1986), lo que puede empeorar su situación y obligarles en la mayoría de los casos a la jubilación anticipada.

Los efectos también se dejan notar sobre la organización concretizándose en una disminución de la productividad y de la calidad, en pérdida de clientes, aumento del porcentaje de absentismo y rotación (a veces, de individuos clave y con gran experiencia), aumento de las necesidades de formación por incorporación de nuevos empleados, y del tiempo perdido por los trabajadores (difusión de rumores, cotilleos, llamadas de teléfono, comentarios sobre su insatisfacción laboral, etc.), incremento de las compensaciones económicas a los trabajadores que abandonan la organización, de los costes por litigación o acuerdo, y por la intervención de terceras partes, así como empeoramiento de la imagen y credibilidad de la organización (como consecuencia de reclamaciones y denuncias), etc. (v. Leymann, 1990; Einarsen et al., 1994; Niedl, 1996; Wilson, 1991; Newman, 2000).

Por último, los efectos sobre la sociedad se suelen resumir en los costes, principalmente económicos, de las prestaciones por enfermedad. La mayor parte de las víctimas de

mobbing suelen ser diagnosticadas de “estrés” o depresión y suelen acabar en una

jubilación anticipada. Por ejemplo, en 1991, en Suecia, aproximadamente el 25% de los trabajadores con edades superiores a los 55 años fueron jubilados anticipadamente y una gran proporción de ellos, entre el 20% y el 40%, habían desarrollado alguna enfermedad y tenido experiencias de mobbing. Por este motivo, en el año 1994 entró en vigor en este país la Vocacional Rehabilitation Act (The Swedish Occupational Safety Ordinance, AFS, 1993), ley que establece que las organizaciones están obligadas a presentar un plan de rehabilitación vocacional cuando un empleado haya estado de baja durante un mes o diez veces en los últimos doce meses. Con esto se pretende transferir los costes del problema a su origen, que no es otro que el lugar de trabajo.

6. La medida del mobbing

La evaluación del mobbing se ha realizado principalmente con motivo de la consulta de personas que han necesitado asistencia sanitaria. Los diagnósticos realizados han sido clínicos y enfocados al tratamiento. Los datos que se consideran adecuados para realizar un correcto diagnóstico son los siguientes (López y Camps, 1999): anamnesis sociolaboral y análisis del puesto de trabajo, descripción del curso de los acontecimientos, variables sociodemográficas (género, edad, nivel de estudios, estado civil), antigüedad y puesto en la organización y en organizaciones anteriores, duración y frecuencia de los síntomas de estrés, otros diagnósticos psiquiátricos, implicaciones laborales, familiares y sociales, y cumplimiento de la definición de mobbing en sus aspectos de frecuencia y duración.

En cuanto a los instrumentos para la evaluación destacan el LIPT-Questionnaire (Leymann

(11)

cuarenta y cinco ítems, se responde según su frecuencia de aparición en los últimos seis meses. El NAQ (Negative Acts Questionnaire) de Einarsen y Raknes (1997) es una escala de veinte y dos ítems referidos a aspectos conductuales, sin hacer referencia al término hostigamiento. Evalúa la frecuencia (nunca, rara vez, mensualmente, semanal/diariamente) con la que una persona ha sido sometido a dichos comportamientos durante los últimos seis meses. Björkqvist et al. (1994) desarrollaron la Work Harassment Scale (WHS) para estudiar la violencia en el ámbito universitario. Consta de veinte y cuatro ítems que evalúa, según una escala de cinco puntos, la frecuencia con que el sujeto ha sido sometido a diferentes comportamientos por parte de sus compañeros en los últimos seis meses.

Otras técnicas que también se han utilizado con cierta frecuencia en los diferentes estudios son la entrevista, con la que se pretende obtener información acerca del proceso de afrontamiento desde que el mobbing aparece por primera vez (v. Niedl, 1996), el estudio de

casos (Adams, 1992; y Crawford, 1997), y la observación en el contexto real. (v.g. Craig y

Pepler, 1995; Salmivalli, Lagerspetz, Björkqvist, Österman y Kauniainen, 1996; Kagan, 1991).

6. Intervención

La violencia psicológica en el trabajo debe abordarse de forma multifacética, aplicando diferentes medidas para el diagnóstico, y con un enfoque eminentemente preventivo. De cara a la intervención, algunos elementos que deben considerarse, son, siguiendo a Warshaw (1998) y Davenport et al. (1999): definición de una política sobre violencia en la organizacon; evaluación de riesgos, como base de la intervención;l diseño, rediseño y

control de los procedimientos de trabajo; formación del personal en la detección de riesgos

y su tratamiento adecuado; fomento del compromiso hacia objetivos en los que se rechaza la violencia; selección de los trabajadores tomando en cuenta su habilidad para desenvolverse en la diversidad, trabajar en equipo, y resolver conflictos; formación para el

cambio; establecer sistemas de comunicación que se muestren eficaces, y de participación

de los trabajadores en la toma de decisiones; formación para percibir la resolución de

conflictos como un medio útil y necesario en todos los niveles de la organización, e instaurar programas de asistencia a los empleados con el fin de proporcionar asesoramiento y apoyo

a las víctimas.

7. Conclusiones

En los últimos años, el mobbing se ha entendido como un importante tipo de violencia, en este caso psicológica, en el trabajo, y uno de los problemas más graves en comparación con otras fuentes de estrés psicosocial. Sus consecuencias son negativas para el individuo, la organización, y la sociedad en general, por lo que cada vez está más generalizada la idea de la necesidad de realizar intervenciones. Por ejemplo, en algunos países europeos (principalmente en los escandinavos) ya existe una legislación anti-mobbing.

Aunque ocurre en todo tipo de organizaciones, los estudios indican que es más usual en cierto tipo de organizaciones, por ejemplo, las relacionadas con servicos (educación, sanidad y la adiministración), y puestos de trabajo aunque es necesario seguir investigando. En el plano individual, ocasiona consecuencias negativas, que a su vez repercuten en la organización y en la sociedad.

(12)

La investigación sobre mobbing es joven y le queda un largo camino por recorrer y debe afrontar importantes retos metodológicos. Destaca la falta de estudios acerca de su incidencia. A pesar de la alarma que pueda provocar los porcentajes hallados en distintos estudios, y que antes hemos citado, debemos tomarlos con la debida precaución pues los estudios epidemiológicos aún son escasos y utilizan diferentes conceptuaciones de

mobbing e instrumentos para su evaluación, además de que pueden haber importantes

influencias socioculturales dependiendo del país y de las características de las organizaciones.

De acuerdo con lo anterior, un problema central es la delimitación conceptual del término y la especificación de los indicadores más adecuados para su medida. Además, está abierto el debate acerca de si es un fenómeno objetivo o subjetivo, y si es necesario evaluar ambos aspectos. Por otra parte, surge la necesidad de estudiar la toleracia hacia los comportamientos violentos en el trabajo. Por último, es necesario seguir analizando la influencia de determinadas variables (v.g. características de la organización, el hostigador, la víctima, el sistema social), y las consecuencias del mobbing y plantear y validar modelos con dichas variables. Para esto último, también es imprescindible disponer de instrumentos de medida con adecuadas propiedades psicométricas.

Referencias

Adams, A. (1992a). Bullying at work: How to confront and overcome it. Londres: Virago Press.

AFS (1993). Victimization at work. Vol. 17. Stockholm: Arbetarskyddsstyrelsen.

Appelberg, K.; Romanov, K.; Hornallas, M. y Koskenvuo, M. (1991). Interpersonal conflicts at work and psychosocial characteristics of employees. Social Science Medicine, 32, 1051-1056.

Asforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47, 755-778.

Berkowitz, L. (1993). Agresión. Causas, consecuencias y control. Bilbao: Descleé de Brower.

Björkqvist, K., Österman, K.; y Hjelt-Bäck, M. (1994). Aggression among university employees. Aggressive Behavior, 20, 173-184.

Brodsky, C.M. (1976). The harassed worker. Toronto: Lexington Books, DC Health Company.

Chappell, D. y Di Martino, V. (1998). Violence at Work. Oficina Internacional del Trabajo. Ginebra. ISBN 92-2-110335-8.

Collison, D.L. (1988). “Engineering humor”: masculinity, jokingand conflict in shopfloor relations. Organization Studies, 9, 181-199.

(13)

Craig, W. y Pepler, D. (1995). Peer processes in bullying and victimization: an observational study. Exceptionality Education Canada, 5, 81-95.

Crawford, N. (1997). Bullying at work: a psychoanalytic perspective. Journal of Cummunity and Applied Social Psychology, 7, 219-226.

Davenport, N., Distler, R., Pursell, G. (1999). Mobbing. Emotional abuse in the american workplace. USA: Civil Society Publishing.

Einarsen, S. y Raknes, B.I. (1997). Harassment at work and victimization of men. Violence and Victims, 12, 247-263.

Einarsen, S. y Skogstad, A. (1996). Bullying at work: epidemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 185-201.

Einarsen, S., Matthiesen, S. y Skogstad, A. (1998). Bullying, burnout and well-being among assistant nurses. Journal of Occupational Health Safety, 14, 6, 563-568.

Einarsen, S., Raknes, B.I. y Mathiesen, S.B. (1994). Bullying and harassment at work and their relationships to work environment quality: an exploratory study. European Work and Organizational Psyhcologist, 4, 381-401.

Einarsen, S., Raknes, B.I., Matthiesen, S.M. y Hellesøy (1994). Bullying and harassment at work and their relations to work environment quality. An exploratory study. The European Work and Organizational Psychology, 4, 381-401.

Felson, R.B. (1992). “Kick’em when they’re down”: explanations of the relationships between stress and interpersonal aggression and violence. The Sociological Quarterly, 33, 1-16.

Gutek, B.A. (1985). Sex and workplace. San Francisco: Jossey-Bass.

Hirigoyen, M-F. (1999). El acoso moral. El maltrato psicológico en la vida cotidiana. Barcelona: Paidós.

Höel, H., Rayner, C.L. y Cooper, C. (1999). Workplace bullying. En C.L. Cooper and I.T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology. Vol. 14. Chichester: John Wiley and Sons.

Kagan, N. (1991). IPR: a research/training model. En P.N. Dowrick (Ed.), A practical

guide to using video in the behavioural sciences. Toronto: John Wiley.

Lazarus, R.S. y Folkman, S. (1984). Stress, appraisal and coping. Nueva York: Springer.

Ley 31/95 de 8 de noviembre de Prevención de Riesgos Laborales (B.O.E. 10 de

noviembre de 1995).

Leymann, H. (1986). Vuxenmobbning-om Psykiskt våld i arbetslivet

(14)

Leymann, H. (1990). Mobbing and psychological terror at workplaces. Violence and

Victims, 5, 119-126.

Leymann, H. (1993). Silencing of a skilled technician. Working Environment, 28-28. Leymann, H. (1996). The content and development of bullying at work. European Journal

of Work and Organizational Psychology, 5, 165-184.

Leymann, H. y Gustafsson, A. (1996). Mobbing and the development of PTSD. European

Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 2, 251-275.

Leymann, H. y Gustavson, B. (1984). Psykiskt våld i arbetslivet. Två explorativa

undersökningar [Psychological violence at workplaces. Two explorative studies].

Undersöknings-rapport 42. Stockholm: Arbetraskyddsstyrelsen.

López, S. y Camps, S. (1999). Aspectos clínicos y prevención del psicoterror laboral.

Mapfre Medicina, 10, 4, 253-260.

Lorenz, K. (1991) Here am I where are you? The behavior of the greylag goose. Nueva York [orig. 1963].

Matthiesen, S.B.; Raknes, B.I.; y Rökkum, O. (1989). Mobbing pa arbeidsplassen [Bullying at work]. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 26, 761-774.

McMillin, I. (1991). Losing control: bullying in the workplace. Nursing Times, 91, 40, 42-43.

Namie, G. y Namie, R. (2000). The bully at work. USA: Spourcebooks.

National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH) (1993). Alert: Request for assistance in preventing homicide in the workplace. Cincinati, Ohio: NIOSH.

Newman, J.H. (2000). Injustice, stress, and bullying can be expensive. Paper presented at the Workplace Bullying 2000 Conference. Oakland (California)

Niedl, K. (1995). Mobbing/bullying am Arbeitsplatz [Mobbing at work]. München, Germany: Rainer Hampp Verlag.

Niedl, K. (1996). Mobbing and wellbeing: economic and personal development implications. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 139-150.

Olweus, D. (1998). Conductas de acoso y amenaza entre escolares. Madrid: Morata. orig. [Bullying at school. What we know and what we can do. 1993].

Rayner, C. y Höel, H. (1997). A summary review of literature relatiing to workplace bullying. Journal of Community and Applied Social Psychology, 7, 181-191.

Sáez, M.C. y García, M. (2001). Violencia psicológica en el trabajo. En J. Buendía (Ed.), Empleo, estrés y salud. Madrid: Pirámide. En prensa.

(15)

Salmivalli, C., Lagerspetz, K., Björkqvist, K., Österman, K. y Kauniainen, A. (1996). Bullying as a group process: participant roles and their relations to social status within the group. Aggressive Behavior, 22,1-15.

Sperling, S.J. (1953). On the psychodynamics of teasing. American Psychoanalytic

Association Journal, 1, 458-483.

Thylefors, I. (1987). Syndbockar [Scapegoates]. Estocolmo: Natur och Kultur.

Toscano, G. y Windau, J. (1994). The changing character of fatal work injuries. Monthly

Labor Review, 117, 10, 17-28.

Vartia, M. (1996). The sources of bullying-psychological work environment and organizational climate. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 203-214.

Warshaw, L.J. (1998). La violencia en el lugar de trabajo. En Enciclopedia de Seguridad

y Salud en el Trabajo (II) (OIT). Madrid: Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Wilson, B.C. (1991). U.S. Businesses suffer from workplace trauma. Personnel Journal, July, 47-50.

Zapf, D. (1999). Organisational, work group related and personal causes of mobbing/bullying at work. International Journal of Manpower, 20, 1/2, 70-85.

Zapf, D., Knorz, C. y Kulla, M. (1996). On the relacionship between mobbing factors, job content, social work environment, and health outocomes. European Journal of Work and

(16)

El mobbing y sus

implicaciones en la gestión

de recursos humanos

Introducción

En el estudio de los factores de riesgo que pueden influir en la salud de los trabajadores se está prestando cada vez más atención a los estresores psicosociales, y en concreto, a los que tienen que ver con las relaciones interpersonales en las organizaciones que, si bien pueden ser fuente de bienestar y apoyo social, también pueden serlo de estrés y malestar, hasta el punto de ocasionar graves consecuencias para el individuo, la organización y la sociedad en general. En este sentido, el mobbing (traducido como violencia psicológica, hostigamiento, intimidación, acoso o psicoterror laboral) entre personas que trabajan en la misma organización (v. Sáez y García, 2000), se revela como un problema que deben abordar los responsables de la salud y bienestar de los recursos humanos de las organizaciones. No en vano, en una de las últimas revisiones sobre el tema de los recursos humanos se indica que es necesario encontrar los mecanismos o cursos de acción que permitan alternativas válidas para ayudar a las personas a desarrollar su proyecto de vida con menor ansiedad, acoso, miedo, insatisfacción y estrés (Rodríguez, 2000).

El problema del mobbing supone altos costes. El informe de la OIT Violence at Work elaborado por Chappell y Di Martino (1998) indica que el problema de la violencia psicológica en el trabajo es cada vez mayor y ha sido considerado en los últimos años como el más importante en comparación con los demás estresores relacionados con el trabajo. En algunos países escandinavos se considera un problema grave que padece al menos el 5% de la población trabajadora y se ha estimado que es un factor relevante en la explicación de entre el 10 y el 15% de los suicidios en Suecia (OIT, 1998). Resultados similares encuentran Zapf, Knorz, y Kulla (1996) y Niedl (1995) quienes indican que es una de las formas más severas de estrés psicosocial en el trabajo. En la última encuesta de la Fundación Europea sobre mejora de las condiciones de trabajo (Third European Survey on

Work Conditions, 2000) se indica que alrededor de 15 millones de personas sufrieron

violencia, acoso sexual o mobbing en el trabajo, y que éste último va en aumento.

No obstante, los responsables de recursos humanos todavía disponen de escasas herramientas de intervención para abordar este problema. Existe una amplia bibliografía sobre cómo abordar la aparición de casos extremos de violencia en el trabajo (atraco, homicidio, etc.), pero no ocurre así con otro tipo de comportamientos violentos “de menor

(17)

intensidad” que caracterizan el día a día en el trabajo, como es el mobbing. El objetivo de este trabajo es plantear algunas cuestiones sobre las implicaciones que para la gestión de los recursos humanos tiene el mobbing en las organizaciones, indicando algunos de los elementos más relevantes de cara a la intervención.

1. Qué se entiende por mobbing en las

organizaciones

El mobbing implica un ataque, no físico ni de contenido sexual, a cualquier empleado de la organización independientemente de sus características (por ejemplo, la edad, género, raza, creencias, nacionalidad, o incapacidad), intencional (el fin de estos ataques es obligar al trabajador a que abandone el trabajo), persistente y con cierta intensidad, y con consecuencias negativas para el individuo, la organización y la sociedad (v. Leymann y Gustafson, 1984). El trabajador víctima encuentra dificultad para defenderse por sí mismo, por lo que se trata de un conflicto asimétrico, donde existe una diferencia de poder (social, físico, económico, y psicológico) entre éste y el agresor. Uno de los problemas que surge al intentar delimitar el concepto es que es difícil conocer la intención de una persona de causar daño a otra en el trabajo, la valoración por parte de la víctima de la intención del agresor, la valoración de los testigos de la situación, y por parte de los que conocen la situación pero no son testigos (entre los que suelen encontrarse los responsables de la gestión de recursos humanos), etc. En determinados casos (v.g. vandalismo, homicidio), la intención de violencia es clara, pero cuando se trata de falta de respeto, insulto, descortesía, etc., no siempre resulta clara la intención, por lo que el hostigador suele pasar desapercibido, permanece en su puesto de trabajo, e incluso puede ser considerado como un trabajador “excelente” ya que puede ser especialmente hábil para, según las circunstancias, adaptar su comportamiento ante los responsables de la organización.

Diferentes autores (Niedl, 1995; Zapf et al., 1996; Vartia, 1991) han intentado delimitar los comportamientos característicos del mobbing (v. Sáez y García, 2000 para una revisión). Leymann (1986, 1990, 1993, 1996) encontró hasta cuarenta y cinco comportamientos implicados en este proceso y los clasificó en cinco grupos: a) limitar las posibilidades de comunicación, b) atentar contra las relaciones sociales, c) atentar contra la reputación de la persona, d) atentar contra la calidad ocupacional de la persona y contra las posibilidades de rendimiento en el trabajo y en la vida en general, y e) atentar contra la salud de la persona. El mobbing se ha evaluado fundamentalmente mediante entrevista individual, aunque disponemos también de algunas escalas (v.g. LIPT: Leymann Inventory of Psychological

Terrorization, Leymann, 1990; NAQ: Negative Acts Questionnaire; Einarsen y Raknes,

1997: WHS: Work Harassment Scale, Björkqvist, Österman, y Hjelt-Bäck, 1994).

Entendido el mobbing como un proceso, es posible distinguir varias fases (v. Leymann 1990). La primera fase, denominada conflicto, se caracteriza por la aparición de un enfrentamiento que no se resuelve adecuadamente. La segunda fase se caracteriza por la manifestación de comportamientos de violencia psicológica, de modo que lo que comenzó como un problema entre dos personas puede convertirse en un conflicto de varias contra una, y la víctima comienza a resultar una amenaza o a resultar incómoda para el grupo. La prolongación de esta fase puede deberse a actitudes de evitación o de negación de la realidad (por parte del trabajador, de otros compañeros no participantes pero testigos, sindicatos, e incluso la dirección), a la dificultad probatoria y las carencias del sistema judicial, lo que conduce a la indefensión y la inhibición del afectado a la hora de denunciar estos hechos. En la tercera fase se produce la implicación de la dirección, que suele

(18)

infravalorar la situación, centrar su atención en la víctima, y comenzar su aislamiento y el proceso de expulsión de la empresa. Dependiendo de varios factores (v.g. lugar, legislación y estilo de dirección de la organización), se suelen adoptar diferentes medidas para resolver el conflicto (v.g. cambio de puesto de trabajo, prescindir del trabajador que es víctima), que en general, suelen contribuir a su mayor culpación y sufrimiento. En la cuarta fase del proceso se etiqueta a la víctima como trabajador “difícil” o enfermo mental, y se le margina (reforzando así el ciclo negativo), lo que conduce a su resignación y a la aparición de diversos trastornos de salud que suelen conducir a la fase cinco o expulsión. Después, los hostigadores necesitan justificar su conducta previa y apoyar la decisión de la organización, por lo que continúan destruyendo la reputación de la víctima y preservando la idea de empleado “difícil”.

2. Por qué aparece el mobbing en las

organizaciones

En la aparición del mobbing destacan una serie de variables relativas al individuo (hostigador y víctima), grupo de trabajo, características del puesto de trabajo y la organización, y el entorno de la organización (v. García y Sáez, 2001).

En cuanto a las variables individuales, en un principio, se centro la atención en encontrar un “perfil” de trabajador hostigador (mobber) potencialmente violento basándose en variables sociodemográficas, psicosociales y biológicas (v.g. historial de agresiones en la vida en general, baja autoestima, personalidad autoritaria, incapacidad para valorar la diferencias individuales, excesiva necesidad de control y de poder, celos y envidia; sexo, edad, hormonas, neurotransmisores, activación fisiológica, etc.) (v. Berkowitz, 1993; Davenport, Distler y Pursell, 1999). No obstante, los resultados obtenidos no muestran conclusiones claras y no podemos decir que exista un perfil típico del agresor. Respecto a las víctimas (mobbed), en algunos estudios aparece un alto grado de neuroticismo (v.g. Einarsen, Raknes, y Matthiesen, 1994; Vartia, 1996; Zapf, 1999), aunque es difícil conocer si los síntomas son consecuencia del mobbing o causa de él. Zapf (1996) encontró que con frecuencia las víctimas se percibían más diferentes de sus compañeros que de los miembros de un grupo control, pero no existía un grupo homogéneo, es decir, puede ser tanto una persona considerada como una amenaza por el líder del grupo, una persona vulnerable, que difiere del grupo en algún aspecto, o que no se ajusta a las expectativas del grupo (v. Zapf et al., 1996; Einarsen et al., 1994). Por ejemplo, se ha encontrado que en algunos casos, puede ocasionar problemas el deseo de cumplir con rigor las obligaciones laborales mientras que el grupo es menos exigente. Dado que la confianza mutua en el grupo de trabajo suele ser un elemento fundamental, quien va contra las normas es percibido como un peligro para la estabilidad del grupo. En cuanto al género, los datos de algunos estudios (v.g. Einarsen y Skogstad, 1996) indican que no existen diferencias en la prevalencia entre varones y mujeres, y respecto a la edad, Felson (1992) encuentra que los trabajadores jóvenes suelen ser los más agredidos y también los más hostigadores, lo que puede explicarse por la cultura de la organización: los jóvenes pueden sufrir y manifestar más comportamientos violentos debido al uso frecuente de bromas y novatadas (Brodsky, 1976; Collinson, 1988). No obstante, en otros casos, más que la edad, lo que aparece relevante es la antigüedad en el puesto de trabajo, de modo que suelen ser personas que llevan en la organización varios años, pero menos que el agresor. Esto nos puede indicar que aunque los recién incorporados a la organización pueden ser acosados, no suelen suponer una amenaza tan importante para el agresor como quien tiene una cierta antigüedad en la empresa (Pearson, Anderson, y Porath, 2000).

(19)

Una visión interesante del problema es la que presenta Leymann, quien rechaza cualquier responsabilidad de las víctimas o de los hostigadores en el proceso de mobbing y considera que son determinadas características de la organización (principalmente, los sistemas de organización del trabajo y liderazgo) los principales determinantes. En este sentido, según Zapf (1999), antes que centrarnos en el individuo, por ejemplo, sería conveniente considerar variables como la integración de los individuos en el grupo de trabajo, la inadecuada gestión

y liderazgo, la actitud de los responsables de la organización ante el problema, la cultura de

la organización, y el tipo de organización y estructura organizativa, las características del

puesto de trabajo (monotonía, escasos retos, sobrecarga, conflicto y ambigüedad de rol), el

escaso control del propio trabajo, el inadecuado establecimiento de objetivos, y los sucesos de disminución del tamaño, reestructuración y fusión de organizaciones, además del

entorno de la organización, los valores y normas de la sociedad, su estructura económica,

etc.

3. Consecuencias del mobbing en las

organizaciones y medidas de intervención

Las consecuencias se han clasificado en varios tipos: sobre el individuo, la organización, y la sociedad. Los efectos del mobbing sobre la persona tanto en las víctimas primarias (quienes lo sufren directamente) como en las secundarias (testigos de la situación) son negativos. Por ejemplo, las víctimas secundarias manifiestan insatisfacción con el clima social de trabajo y con los líderes, y en algún estudio (v.g. Namie y Namie, 2000) encontramos que su percepción de las consecuencias del mobbing es mucho más negativa que la de las primarias. Los síntomas aparecidos son similares a los propios del estrés laboral (v. Zapf et al., 1996; Leymann y Gustafsson, 1996; Björkqvist, Österman y Hjelt-Bäck, 1994; López y Camps, 1999): cognitivos, psicosomáticos, relacionados con las hormonas del estrés y la actividad del sistema nervioso autónomo, relacionados con tensión muscular, y con trastornos del sueño. El mobbing también ha aparecido relacionado con el

burnout (v.g. Matthiesen, Raknes y Rökkum, 1989; Einarsen, Matthiesen y Skogstad, 1998),

con la insatisfacción laboral (v.g. Einarsen et al., 1998; Dougherty, Bolger, Preston, Jones y Payne, 1992) y con bajos niveles de bienestar psicológico (v.g. Zapf, Knorz y Kulla, 1996). Además, las víctimas se suelen enfrentar a un entorno traumático debido a los procesos por los que tienen que pasar en la propia organización, en el sistema sanitario, y en el judicial (v. Leymann, 1986), lo que puede empeorar su situación y obligarle en la mayoría de los casos a la jubilación anticipada. En general, produce un deterioro en la salud y en la vida familiar, laboral y social, hasta llegar a enfermedad e incapacidad.

En cuanto a los efectos en la organización, destacan la disminución de la productividad y la calidad, la pérdida de clientes, el aumento del absentismo por enfermedad, el alto índice de rotación (a veces, de trabajadores muy valiosos), el incremento de necesidades de formación por incorporación de nuevos empleados, las elevadas compensaciones económicas a los trabajadores, los costes por litigación e intervención de terceras partes, la disminución de la motivación y del compromiso de los empleados, el tiempo empleado por los trabajadores en tareas no laborales (difusión de rumores, cotilleos, llamadas de teléfono personales, comentarios sobre su insatisfacción y preocupación por los incidentes ocurridos o por las futuras interacciones con el agresor), los intentos de evitar al instigador (por ejemplo diseñando o utilizando nuevos itinerarios para evitar encuentros), la disminución de los esfuerzos en generar o innovar (innovación de rol) y de los comportamientos extra-roles, empeoramiento de la imagen y credibilidad de la organización (como consecuencia de reclamaciones y denuncias), aumento de hurtos, etc. (v. Leymann, 1990; Einarsen et al., 1994; Niedl, 1996; Wilson, 1991; Newman, 2000). En resumen, los empleados intentan

(20)

ajustar su esfuerzo en el trabajo a la nueva situación, principalmente, disminuyendo los esfuerzos voluntarios pero también con relación a tareas de su propia responsabilidad con el fin de compensar el tratamiento al que habían sido sometidos. El lugar de trabajo, se convirtió en un lugar desagradable en el que empleaban el mínimo tiempo.

En general, muchos casos de mobbing suelen pasar desapercibidos para los responsables del personal de las organizaciones, a excepción de los casos extremos que conducen a patología en la víctima, principalmente debido a dos razones. Por una parte, las víctimas que abandonan la organización, suelen indicar que emplearon tiempo de su trabajo en buscar otro puesto de trabajo, por lo que, a menudo, transcurrían meses, un año o más entre las situaciones de acoso y el abandono de la organización. Como consecuencia, era poco probable percibir la relación entre ambos sucesos. Por otra parte, quienes abandonaban la organización tendían a hacerlo “tranquilamente”, sin mencionar este problema, por temor a represalias por parte del agresor, o por su preocupación por parecer hipersensibles o generadores de problemas en esa organización o en otras. En otros casos, las víctimas pensaban que airear sus problemas no les beneficiaría en nada.

Por último, los efectos sobre la sociedad se suelen resumir en los costes, principalmente económicos, por enfermedad. La mayor parte de las víctimas de mobbing suelen ser diagnosticadas de “estrés” o depresión y acaban en una jubilación anticipada. En Suecia, en el año 1994 entró en vigor la Vocacional Rehabilitation Act (The Swedish Occupational

Safety Ordinance, AFS, 1993), ley que establece que los empleadores están obligados a

presentar un plan de rehabilitación profesional cuando un empleado haya estado de baja durante un mes o diez veces en los últimos doce meses. De este modo, se transfieren los costes al origen del problema: el lugar de trabajo. En resumen, como señalan Namie y Namie (2000), el mobbing es una “epidemia silenciosa” que conlleva unos costes muy elevados (v. cuadro 1).

(21)

Cuadro 1. Principales costes psicosociales y económicos del mobbing (Traducido y adaptado de

Davenport et al., 1999)

Impacto sobre

Costes psicosociales Costes económicos

Individuo

• Estrés

• Trastornos emocionales • Trastornos físicos • Accidentes, incapacidad • Aislamiento, pérdida de amigos • Sufrimiento por separación o divorcio • Pérdida de identidad laboral

• Suicidio/homicidio

• Costes médicos (aumento del consumo de medicamentos, demanda de terapia)

• Costes de accidentes • Primas de seguros

• Costes por problemas legales

• Desempleo y subempleo (búsqueda de trabajo, recolocación)

Familia

• Sufrimiento por indefensión • Confusión y conflictos

• Sufrimiento por separación y divorcio • Problemas con los hijos

• Costes de la separación o divorcio

• Pérdida de ingresos familiares • Coste de separación y divorcio

• Costes de los tratamientos (por ejemplo, terapia psicológica)

Organización • Conflictos • Cultura enferma • Moral baja

• Escasez de creatividad

• Aumento de absentismo por enfermedad • Aumento de la rotación

• Disminución de la producción • Disminución de la calidad del trabajo

• Costes por abandono de trabajadores con experiencia

• Compensaciones económicas a los trabajadores • Costes por tener trabajadores desocupados • Costes por pleitos

• Jubilaciones anticipadas

• Aumento de costes en gestión de personal

Sociedad/

Comunidad • Apatía socieal • Apatía política

• Costes en salud • Costes en seguros

• Pérdida de recaudación de impuestos por desempleo o subempleo

• Demanda de programas de ayuda pública y de programas comunitarios de salud mental • Demandas por incapacidad

(22)

4. La intervención desde el punto de vista de la

gestión de los Recursos Humanos

Las medidas de intervención desde los recursos humanos deben centrarse en la prevención. Pero antes, es necesario que se aborden determinadas cuestiones evidentemente complejas. Probablemente, la denuncia de la situación por parte del trabajador víctima es insuficiente, principalmente debido a varios factores: la tolerancia de la violencia, en cuanto a que determinados comportamientos son considerados como “normales” dentro de la empresa, la ausencia de procedimientos para realizar denuncias, la falta de interés por parte de la organización (v.g. los superiores pueden disuadir o impedir la presentación de denuncias por temor a que se cuestione su capacidad de dirección), la ausencia de políticas sobre violencia o procedimientos para su denuncia e investigación, y el temor de las víctimas a que se les responsabilice de las agresiones recibidas y a las represalias por parte del agresor.

Con vistas a la intervención, encontramos que las distintas variables aparecidas en la investigación pueden quedar reflejadas en el modelo propusto por Zapf (1996) (v. figura 1).

(23)

Figura 1. Causas y consecuencias del mobbing (trad. y adapt. de Zapf, 1996)

DETERMINANTES MOBBING CONSECUENCIAS

Organización

Liderazgo Cultura organizacional

Estresores laborales Organización del trabajo

Empleado

Personalidad Cualificación Habilidades sociales Mala fama o calificación

del empleado como problemático, difícil, etc.

Grupo social

Hostilidad Envidia Presión grupal Objetivo de inculpaciones Rumores Aislamiento social Agresión verbal Medidas organizacionales Ataques a la vida privada Agresión física Ataque a las actitudes y creencias personales

Hostiga

Problemas psicosomáticos Depresión Ansiedad Trastorno de estrés postraumático Obsesiones

(24)

En este modelo queda explícita la relación establecida entre los factores organizacionales y grupales que sirven de apoyo a la aparición del mobbing. La localización de la variable hostigador superpuesta a estas dos así lo pone de manifiesto.

A continuación resumimos algunos elementos que son integrantes desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos, siguiendo a Warshaw (1998), Davenport et al. (1999); y Pearson, Andersson, y Porath (2000).

En primer lugar, es necesaria la definición y comunicación de una política sobre violencia en el trabajo en la que se incluya la importancia del trato adecuado a los trabajadores, que condene la violencia y vaya acompañada de estrictas medidas disciplinarias en el caso de infracción. También se puede constituir una comisión ética con el fin de recoger, analizar y abordar las denuncias, definir comportamientos esperados y normas éticas, y asesorar a los responsables de la organización. Algunos autores se refieren a esto como “establecimiento de expectativas o de una línea base” sobre las relaciones interpersonales con el fin de facilitar la comprensión de la importancia de estos aspectos, fomentar una actitud positiva de la dirección hacia su evitación, y proporcionar unos parámetros para poder valorar determinados comportamientos. La ausencia de parámetros de comportamiento aceptable o su escasa claridad pueden facilitar el éxito del hostigador a la hora de defenderse.

Relacionado con lo anterior, es de vital importancia el comportamiento de los líderes. No debemos olvidar que su modo de comportamiento será imitado por otros miembros de la organización. Por otra parte, la evaluación de riesgos de origen psicosocial deber permitir identificar y valorar los factores de riesgo de violencia psicológica así como proponer medidas preventivas adecuadas (v.g. rediseño de puestos de trabajo y de la estructura organizativa, evaluación del rendimiento).

En cuanto al reclutamiento y selección de los trabajadores, además de estar basados en la cualificación técnica y otros predictores usuales, debe considerarse la inteligencia emocional, la capacidad de desenvolverse en la diversidad, de trabajar en equipo, y la capacidad de resolución de conflictos interpersonales. En el proceso de selección es de vital importancia conocer las expectativas sobre la conducta a los futuros empleados, especialmente, como hemos indicado, en el caso de los puestos en los que se requiere responsabilidades de supervisión. En este sentido, la formación del personal debe incidir en desarrollar a los trabajadores para el adecuado desempeño de sus roles, entre los que se incluye el trato respetuoso a los demás; todo el personal debe poseer la formación suficiente para detectar estos riesgos y abordarlos adecuadamente. Además, es especialmente relevante la formación en temas relacionados con habilidades de interacción personal, gestión de conflicto, negociación, etc.

Otro aspecto que es necesario considerar es la necesidad de valorar la gestión del cambio como algo natural en la organización así como de establecer comunicaciones abiertas, honestas, efectivas, y periódicas con fomento del feedback así como valorar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones con el fin de lograr el mayor grado de implicación posible en el logro de las metas. Por otra parte, es necesario contemplar el análisis y la resolución de conflictos como un medio que se debe utilizar en todos los niveles jerárquicos y crear sistemas que permitan un seguimiento que asegure que ha sido realmente resuelto. Por último, también es conveniente contar con programas de asistencia

a los empleados: proporcionar asesoramiento y apoyo a las víctimas (v.g. guardar pruebas

del hostigamiento), remitirles a profesionales de salud externos, vigilar su evolución y facilitar la reincorporación al trabajo. La existencia de estos programas es también un indicador para los trabajadores de que los responsables de la organización se preocupan por este tema.

(25)

En resumen, las medidas deben ir enfocadas fundamentalmente a la prevención, para lo cual debería existir una actitud positiva por parte de la dirección y un interés por dejar claro que no está interesada en la aparición del mobbing y que la preparación y disposición para evitar el riesgo de mobbing es parte del rol del empleado en esa organización.

4. Conclusión

Si las interacciones de los empleados en el trabajo implican comportamientos que pueden ser descritos como mobbing, podemos asegurar que las consecuencias serán negativas tanto para el individuo como para la organización y la sociedad. En los últimos años, el

mobbing se ha entendido como un importante tipo de violencia en el trabajo, siendo para

algunos (v.g. Wilson, 1991; Leymann, 1990; Zapf et al., 1996; Niedl, 1995) el problema más grave en comparación con todos los demás estresores relacionados con el trabajo. Zapf et

al. (1996) y Niedl (1995) indican que el mobbing es una de las formas más severas de

estrés en el trabajo. Cuando la persona siente que no es respetada, es humillada, acosada en el trabajo, la percepción de injusticia puede conducir a la aparición de emociones negativas. No obstante, el campo de las emociones en el trabajo es todavía es un área por explorar (Muchinsky, 2000).

Las víctimas de mobbing indican que el efecto del incidente puede persistir durante una década o más tiempo después de que haya ocurrido. Además, la sutileza con la que se produce cierto tipo de violencia junto con la ambigüedad de la intención y la incertidumbre acerca de lo que ocurrirá, pueden crear reacciones cognitivas y afectivas las víctimas, tales como confusión, miedo e incluso sentimiento de pánico.

Este tema será fundamental en las relaciones laborales de los próximos años, pero queda un amplio trabajo a quienes tienen la responsabilidad de colaborar al logro de esta mejoras. Entre las cuestiones que deberán abordar destacan las siguientes: qué perfiles describen a las víctimas y a los agresores, qué características de los puestos de trabajo que predisponen a un mayor riesgo de mobbing, qué tipo de relación mantiene el agresor y la víctima en el trabajo, cuál es la actitud y comportamiento de los responsables de las personas con relación a este problema, qué estrategias de evaluación y prevención son más eficaces, etc. Entre otras posibles, estas preguntas deben ser planteadas y contestadas por aquellos en cuya organización uno de los objetivos sea promover y desarrollar iniciativas que pretendan garantizar la salud y calidad de vida en las organizaciones. Cada vez con mayor frecuencia, los trabajadores no aceptarán el mobbing como parte normal de su trabajo y esperarán justicia y trato respetuoso, del mismo modo que tienen expectativas acerca de otros aspectos de su relación con la organización. El modelo indicado puede ayudarnos a orientar tanto la investigación como la intervención en las organizaciones, aunque es necesario estudiar las variables más relevantes que en cada entorno organizativo están determinando el problema así como las principales consecuencias que conlleva. De este modo, será posible proponer e implantar medidas de intervención apropiadas.

(26)

Referencias Bibliográficas

AFS (1993). Victimization at work. Vol. 17. Stockholm: Arbetarskyddsstyrelsen. Asforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47, 755-778.

Berkowitz, L. (1993). Agresión. Causas, consecuencias y control. Bilbao: Descleé de Brower.

Björkqvist, K., Österman, K.; y Hjelt-Bäck, M. (1994). Aggression among university employees. Aggressive Behavior, 20, 173-184.

Brodsky, C.M. (1976). The harassed worker. Toronto: Lexington Books, DC Health Company.

Chappell, D. y Di Martino, V. (1998). Violence at Work. Oficina Internacional del Trabajo. Ginebra. ISBN 92-2-110335-8.

Collison, D.L. (1988). “Engineering humor”: marculinity, jokiingand conflictc in shopfloor relations. Organization Studies, 9, 181-199.

Davenport, N.; Distler, R.; Pursell, G. (1999). Mobbing. Emotional abuse in the american

workplace. USA: Civil Society Publishing.

Dougherty, L.M.; Bolger, J.P.; Preston, D.G.; Jones, S.S. y Payne, H.C. (1992). Effects of exposure to aggressive behavior on job satisfaction of health care staff. Journal of

Applied Gerontology, 11, 160-172.

Einarsen, S. (2000). Harassment and bullying at work: a review of the scandinavian approach. Agressión and Violent Behavior, 5, 4, 379-401.

Einarsen, S. y Raknes, B.I. (1997). Harassment at work and victimization of men.

Violence and Victims, 12, 247-263.

Einarsen, S. y Skogstad, A. (1996). Bullying at work: epidemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5, 185-201.

Einarsen, S.; Matthiesen, S. y Skogstad, A. (1998). Bullying, burnout and well-being among assistant nurses. Journal of Occupational Health Safety, 14, 6, 563-568.

Einarsen, S.; Raknes, B.I. y Mathiesen, S.B. (1994). Bullying and harassment at work and their relationships to work environment quality: an exploratory study. European Work and

Organizational Psyhcologist, 4, 381-401.

Einarsen, S.; Raknes, B.I.; Matthiesen, S.M. y Hellesøy (1994). Bullying and harassment at work and their relations to work environment quality. An exploratory study. The

Figure

Actualización...

Referencias

Actualización...

Related subjects :