CONFIANZA DAV I D JOHNSTON VEINTE MANERAS DE CONSTRUIR UN PAÍS MEJOR. David Johnston

C O N F I A N Z A

V E I N T E M A N E R A S D E C O N S T RU I R

UN   PA Í S   M E JO R

R

DAV I D

J O H N S T O N

Duodécimo octavo gobernador general de Canadá, David Johnston es presidente de la Fundación Rideau Hall y asesor en los consorcios financieros Deloitte y Fairfax. Graduado en las universidades de Harvard

y Queen's, fue presidente de la Universidad de Waterloo, rector en la Universidad McGill y decano de leyes en la Universidad Western. Es autor y coautor de más de treinta libros y se le han otorgado doctorados

honorarios en treinta y seis universidades. Compañero de la Orden de Canadá, nació en Sudbury y creció en Sault Ste. Marie, Ontario. Hoy vive

cerca de Ottawa junto a su esposa, Sharon Johnston.

Título original: Trust. Twenty ways to build a better country © David Johnston, 2018

Publicado bajo acuerdo con Signal, sello de McCllelland & Stewart, división de Penguin Random House Canada Limited.

© De esta edición, Deloitte Chile. Mayo de 2020

Traducción: Ian Davidson y Marcela Fuentealba Impreso en A Impresores

A los niños, que entregan su confianza instintivamente y siempre esperan justicia.

Agradecimientos

Uno de los temas más complejos de abordar durante las crisis es la confianza. En Chile durante el 2019 y 2020 hemos vivido escenarios que han puesto en entredicho certezas en las que se basa la confianza, y que tal como describe David Johnston en este libro, radican en “verdades fundamentales” que no deberían dar espacio a

conspiraciones, mitos ni medias tintas.

Contrario a ciertos pronósticos, las crisis se pueden sortear reconociendo y cultivando la confianza, esa es justo la invitación que David Johnston nos hace en estas páginas. Un viaje que agradecemos

profundamente y que nos llena de orgullo ser parte, ya que al igual que él, creemos en el valor de la confianza entre personas, instituciones, empresas y gobierno, como la base de una sociedad que convierte las crisis en oportunidades que podrían beneficiar a

la sociedad en general, haciéndola más equitativa.

¡Volvamos a confiar!

Ricardo Briggs Luque, CEO & Regional Managing Partner

Índice

Introducción: Una invitación a confiar Primera parte: Volverse confiable

1. Nunca manipules 11 2. Sé honesto contigo mismo 19 3. Escucha primero 27 4. Sé consistente 35 5. Haz lo correcto, no solo las cosas bien 43 6. Elévate sobre las reglas escritas 53 7. Encuentra alguna fe 61 8. Sigue la regla de oro 67

Segunda parte: Construye confianza a tu alrededor

9. No presumir sino estar presente 77 10. Actuar en primera persona plural 87 11. Ser constructor de graneros 95 12. Saber que hay más de un camino correcto 105 13. Contarles el plan a todos 113 14. Depender de los que te rodean 121

Tercera parte: Crear un país confiable y digno de confianza

15. Reconocer un peligro presente 137 16. Invitar a los demás a bailar 151 17. Disculparse 159 18. Honrar a nuestros profesores 171 19. Ser diplomático del conocimiento 181 20. Empezar ahora 193

Prefacio

En este libro oportuno, el honorable David Johnston, duodécimo oc-tavo gobernador general de Canadá, aborda uno de los desafíos más importantes de este tiempo: cómo mantener la confianza en nosotros mismos y en nuestras instituciones.

Vivimos en una época en la cual la confianza en los individuos y en las instituciones está amenazada. Estudio tras estudio revelan que los canadienses confían menos que antes en sus líderes, instituciones e incluso en los demás. Y Canadá no es la única. En la mayoría de las de-mocracias la confianza ha disminuido. Sin embargo, la democracia no puede funcionar efectivamente si falta confianza.

Este libro identifica las causas del deterioro en los niveles de con-fianza en el mundo: el colapso del consenso posterior a la Segunda Guerra Mundial, la reacción a las inequidades económicas y la era di-gital de comunicación instantánea que aumenta la ira, aviva el miedo y alimenta el pesimismo. Desde ahí discute cómo podemos restaurar la

confianza

Introducción

Probablemente han escuchado o leído la expresión popular sobre la im-portancia de la valentía. La valentía, dice el dicho, es la primera de las cualidades humanas porque garantiza todas las demás. No me con-vence. Tengo en mente una cualidad que supera incluso a la valentía: la confianza.

El diccionario inglés de Oxford define confianza como una firme creencia en la fiabilidad, verdad o habilidad de algo o alguien; o como la aceptación de la verdad de una declaración sin mediar ninguna prueba. Si bien estas definiciones son técnicamente precisas al describir la con-fianza como una situación o elaboración, me parecen interpretaciones demasiado modestas. La confianza es más grande, más compleja y, bási-camente, más importante para nosotros que lo que precise la definición de un diccionario.

La confianza es el fundamento de la democracia. En Canadá y en otros países del mundo, la democracia depende del imperio de las leyes que producen justicia. Esa norma legal depende a su vez de la confianza: confianza al hacernos dignos de ella, construirla a nuestro alrededor y

crear un país más confiable.

El libro no contiene un análisis árido. A la manera de una memoria, David Johnston sigue los temas a través de la riqueza de sus propias ex-periencias: como un niño que creció en la zona rural de Ontario, como estudiante y jugador de hockey en la Universidad de Harvard, como profesor de leyes y administrador universitario, y finalmente como go-bernador general de Canadá.

La sabiduría que David Johnston ha acumulado en su distinguida y larga carrera brilla a través de cada uno de los breves capítulos. Ya sea al hacerse cargo de preguntas complejas sobre moral personal bajo la máxima “sé honesto contigo mismo”, o al ofrecer consejos prácticos como “no presumir sino estar presente”, este libro habla a todos quienes quieran ser mejores personas y construir un país mejor.

Y en el camino, nos da mucha información. Ofrece un conocimien-to estimulante del sistema educacional y del sistema de justicia, además de las responsabilidades de ser gobernador general, desde las reuniones con dignatarios extranjeros hasta supervisar la Orden de Canadá. Más aún, cuenta historias que ofrecen miradas singulares de las personas fascinantes que David Johnston ha conocido en el extraordinario curso de su vida, personas de las cuales ha aprendido y cuya sabiduría ahora comparte con nosotros.

Algunas veces sentimos que nuestras acciones individuales no lo-gran hacer una diferencia significativa y duradera en el complejo mundo en que vivimos. Este libro hace dudar de ese sentimiento. Demuestra que cada uno de nosotros, encumbrado o humilde, puede trabajar para aumentar la confianza en nosotros, nuestra sociedad y en nuestro país.

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la luz del semáforo está en rojo. Confiamos en que individuos con in-gresos similares tendrán un trato comparable al pagar impuestos. Y confiamos en que las instituciones y los funcionarios que las representan y atienden no tomarán decisiones para favorecerse a sí mismos o a sus amigos. Si no podemos contar con estas y otras incontables cuestiones básicas, nuestras vidas como individuos y nuestra vida colectiva como país caerían en el caos. Como escribió el sociólogo Niklas Luhmann, “la falta de confianza puede impedir que nos levantemos en la mañana”.

Aunque es algo que la mayoría de nosotros da por sentado, la con-fianza es una cualidad que se vuelve más fuerte si se la reconoce y cultiva atentamente. Me parece que la analogía de Hugh MacLennan¹ de la civilización como un jardín y de la gente civilizada como sus jardineros es precisa para describir la confianza en nuestra forma de vida democrá-tica, como el resultado brillante del pensamiento cuidadoso y la acción deliberada. En la novela Voices in Time, que imagina un mundo poste-rior al holocausto nuclear, MacLennan escribe:

En los relativamente raros periodos del pasado que llamamos civili-zados, la gente entendía que la civilización es como un jardín que se cultiva en la selva. Así como las flores y las plantas crecen de semillas cultivadas, la civilización crece a partir de ideas y percepciones cuida-dosamente estudiadas y diligentemente examinadas. Sin jardineros en la naturaleza, las hierbas que no necesitan cultivo se apoderan el jardín y lo destruyen.

1. Escritor canadiense (1907-1990), novelista y autor de varios ensayos, obtuvo nu-merosos premios y una gran popularidad. También fue profesor en la Universi-dad McGill. (Todas las notas son de los traductores)

en los demás ciudadanos, y entre los ciudadanos y las instituciones es-tablecidas para servirlos.

En estas relaciones, la confianza significa compartir una creencia en hechos fundamentales. La gente que confía es reacia a acomodar los hechos a sus propios puntos de vista, sino que ajusta sus perspectivas a los hechos.

En estas relaciones, la confianza implica saber que existen ciertas verdades fundamentales. La gente que confía no suele inclinarse a re-producir verdades a medias, mitos, falsedades o teorías de la conspira-ción, incluso si esas ficciones son útiles a sus intereses personales.

En estas relaciones, la confianza no significa que los miembros de una democracia deben estar de acuerdo absolutamente en todo, pero sí implica que debemos aceptar el estado real de cosas del mundo: que existe una cosa llamada verdad, que existen algo llamado hechos; que el periodismo objetivo es posible, que la historia puede aprenderse y se aprende de ella. Si uno considera que cualquier cosa puede ser verdad, que los hechos son mercancías intercambiables, que el periodismo es una farsa y la historia una estafa, entonces el imperio de la ley no puede funcionar. Y si el imperio de la ley no logra funcionar, entonces nuestra democracia y sus instituciones están condenadas.

Estos son los riesgos. No los describo para causar alarma, sino por-que es importante por-que los ciudadanos podamos examinar la confianza con la cuidadosa atención que merece. Es bastante extraño que la con-fianza no sea algo a lo que le dedicamos mucho tiempo. Tendemos a pensar poco en ella porque es un atributo curioso que casi siempre es más reconocible en su ausencia que en su presencia, algo mucho más fácil de perder que de ganar.

Esta característica es particularmente notoria entre los canadienses. Confiamos en que los demás conductores frenarán sus vehículos cuando

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algunos casos, aparente falta de voluntad– de los gobiernos democráti-cos y de otras instituciones públicas para corregir estas desigualdades

Finalmente, nuestra actual falta de confianza es producto de la era digital, que ha borrado prácticamente todos los límites que solían exis-tir respecto a la información, y que además ha hecho que la comunica-ción sea no solo instantánea, sino también constante. Esta era estaba destinada a conectarnos e informarnos, y lo ha logrado. Sin embargo, también aumenta nuestra ira, aviva nuestros miedos y complace nuestro pesimismo, lo cual comúnmente anula la conectividad e información, algo además fomentado por personas maliciosas que socavan la confian-za entre nosotros y en nuestras instituciones públicas.

Esta falta de confianza a nivel global me preocupa, y la inestabilidad de la confianza en Canadá me afecta aún más. He observado el concep-to de confianza durante gran parte de mi vida adulta. Comenzó cuando era un joven profesor universitario de Derecho, con jornada parcial en el Consejo de Investigaciones de la Comisión de Seguridad de Ontario, responsable de la elaboración de nuevas medidas de seguridad para es-tablecer en la región. Nuestros tres objetivos principales al desarrollar las normas eran fortalecer la confianza en la eficiencia e integridad de los mercados de capitales; realzar la probabilidad de que el crédito se-ría utilizado prudentemente y aumentase-ría la prosperidad, y, finalmen-te, asegurarles a los habitantes de Ontario que sus depósitos, ahorros y pensiones se encontraban seguras y que los intercambios de valores eran honestos y transparentes. Un acuerdo justo.

Con este trabajo me di cuenta de que el funcionamiento adecua-do de los mercaadecua-dos de capitales dependía, en el fonadecua-do, de la confianza de los ahorradores e inversionistas. El deber del regulador regional era crear y mantener las reglas y las condiciones asociadas necesarias para mantener esa confianza. Mi comprensión sobre la confianza aumentó Si alteramos ligeramente la analogía de MacLennan, la confianza

es una semilla floreciente que debe ser cultivada y nosotros debemos ser sus diligentes jardineros. La filósofa y experta en ética Sissela Bok apo-ya esta idea: “Cualquier cosa importante para los seres humanos crece en la atmósfera de la confianza”.

En las democracias actuales la confianza no crece. De acuerdo a Edelman –la empresa global de relaciones públicas que ha sondeado los niveles de confianza en el mundo durante los últimos veinte años–, en casi todos los países la confianza ha decaído, en algunos de ellos dra-máticamente. Esta falta de confianza es el reflejo y el resultado de tres tendencias entrelazadas.

Primero, nuestra actual falta de confianza es consecuencia del co-lapso del consenso liberal democrático en Occidente, que se mantu-vo casi intacto durante unas cinco décadas, desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Este consenso, formado sin embargo por y para hom-bres blancos, sostuvo que los empleadores pagarían sueldos decentes, beneficios generosos y pensiones saludables a amplios sectores de la fuerza de trabajo. También sostuvo que los gobiernos crearían marcos legales para regular las distintas formas de los negocios y las industrias, abordarían las disputas laborales y limitarían la cantidad y el poder de los monopolios. Y también sostuvo que los sindicatos jugarían un rol importante en el avance gradual hacia el bienestar general no solo de los trabajadores, sino también de otros grupos marginalizados, como las mujeres o la gente de color.

Segundo, nuestra actual falta de confianza es una reacción al estan-camiento de los salarios y a las desigualdades económicas generadas por la globalización de los negocios y el comercio, los cambios tecnológicos que han eliminado muchos puestos de trabajos tradicionales y han crea-do una nueva elite de súper ricos, junto a la aparente incapacidad –o, en

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jefatura de Estado, me han permitido examinar la confianza para luego obtener y aplicar esos conocimientos prácticos y ser merecedor de con-fianza como individuo, al volver confiables las organizaciones e institu-ciones que he liderado, y a desarrollar una mirada sagaz para detectar a quienes no son confiables.

En las siguientes páginas identifico y exploro veinte maneras ponsables mediante las cuales cada uno de nosotros puede reparar, res-taurar y aumentar la confianza. Estas veinte maneras se estructuran en tres partes, yendo del “yo” al “nosotros”. La primera parte enfatiza las actitudes personales, enfoques y hábitos que vuelven confiable a una persona. La segunda se concentra en las acciones que las personas pue-den realizar para fortalecer la confianza en las comunidades donde vi-ven y las empresas y organizaciones donde trabajan. Creo que los líderes y aspirantes a líderes de las comunidades, empresas y organizaciones, valorarán muchas de estas formas al llevar a cabo sus tareas. La tercera parte explica y explora otras maneras de pensar y de actuar que el sis-tema democrático entero puede desarrollar para ser confiables no solo para sus propios ciudadanos, sino también para otras naciones y sus ciudadanos. Al hablar de las democracias no me refiero solo a las ins-tituciones y funcionarios que constituyen gobiernos democráticos, sino también a la ciudadanía que es representada y atendida por estas insti-tuciones y funcionarios –ustedes y yo.

Estas veinte maneras no representan de ningún modo la última pa-labra sobre la confianza. Representan mi pensamiento actual sobre este valor fundamental, obtenido durante más de siete décadas y particu-larmente enriquecido durante los siete años que fui gobernador gene-ral. También representan una promesa que hice en mi último día como en el puesto. Escribí en una editorial del diario Globe and Mail que el aprendizaje y la confianza eran inseparables, y que cualquier sociedad a lo largo de los años, a medida que llegué a ser más consciente de su

aplicación y sus valores, más allá de las leyes financieras, dentro de ini-ciativas privadas e instituciones públicas, comunidades y países, y, fun-damentalmente, entre individuos.

Entonces, ¿qué debiéramos hacer para estabilizar y dar vida a la confianza? Aunque no podemos restaurar el consenso de posguerra, ni eliminar las imperfecciones de la globalización, ni cerrar la web, sí po-demos realizar acciones importantes. Primero debemos aceptar que la confianza genuina es una especie de fe que no lleva a la ceguera. La con-fianza se obtiene a través de nuestras acciones y decisiones, por lo que hacemos y no meramente lo que decimos, y se construye sobre la base de evidencia que puede ser observada y medida racionalmente. Como dijo la filósofa Onora O'Neil, en su participación en las Reith Lectures de la BBC en 2002, “la confianza bien puesta crece desde la indagación activa antes que de la aceptación ciega”. A partir de esta idea podemos, con los ojos bien abiertos, identificar, explorar y evaluar las actitudes, hábitos y enfoques que vuelven confiable a una persona, y a las em-presas, organizaciones e instituciones públicas que vuelven confiables a un país entero. Si logramos empezar a pensar y actuar de maneras efectivas –como individuos y profesionales, como líderes o aprendices, como representantes de empresas y organizaciones, como funcionarios de instituciones públicas–, podemos restaurar y aumentar la confianza en nuestras vidas y en la vida colectiva del país.

Este libro nace de ese espíritu de indagación activa y también de la aplicación práctica, que es igualmente importante. He comprendido la confianza como esposo, padre y abuelo; como abogado, profesor y ejecutivo universitario; como servidor público al dirigir investigaciones y comisiones, y más recientemente, en el rol de gobernador general de Canadá. Mis 77 años de vida, y los siete años como representante de la

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Primera parte

Volverse confiable

dignos de la confianza de los demás

que busca aprender y trabajar unida de manera inclusiva verá como la sensación de desconfianza es reemplazada por un sentido de esperanza. Mi esperanza es que los lectores reflexionen sobre las ideas y expe-riencias relatadas en estas páginas, que cada uno adopte las formas de la confianza que les parezcan mejores, y las aplique para construir un país mejor, más confiable y en confianza, para nosotros, las generaciones venideras y el mundo entero.

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/DVUHODFLRQHVGHFRQÀDQ]DGHSHQGHQGHUHYHODUWRWDO verdadera y simplemente las cosas, y en el compromiso

de nunca distorsionar ni engañar.

Si llamo a nunca manipular, estoy en la obligación de ser franco sobre los motivos por los cuales escribo este libro y lo que espero de los lec-tores. La razón más apremiante para escribir es que me encuentro en la parte final de mi vida. Si no escribo ahora nunca lo haré. La segunda razón es que deseo un país mejor. Sin ser arrogante, creo que tengo ideas y experiencias para compartir sobre cómo un país puede ser más cohesionado socialmente, políticamente unido y económicamente prós-pero. En suma, un país mejor.

La parte más significativa de mi existencia es la posición privile-giada que ocupé entre 2010 y 2017. Trabajar como gobernador general del país fue una oportunidad valiosa de observar a Canadá desde una perspectiva única, tanto al visitar comunidades a lo largo del territorio

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en Ontario. Para ser francos, era el junior del equipo: 24 años, profesor asistente de Derecho en Queen's University, me contrataron más que nada para llevar el portadocumentos de Purdy Crawford² durante el verano. Purdy comenzaba la carrera que lo convertiría en un legendario abogado corporativo y era el consejero asociado en el comité que refor-mó la ley.

A través de esa experiencia, reconocí que cuando se trabaja con algo tan complicado e intangible como certificados de acciones y bonos que representan riqueza, hay muchas oportunidades para que la gente pueda manipular a los demás, y que esa manipulación puede ser lo suficiente-mente turbia como para no ser detectada. Esta comprensión me llevo a dos conclusiones. Primero, los mercados de capitales y nuestra econo-mía basada en el crédito, son esencialmente una red de relaciones de confianza entre propietarios, inversionistas, empleados, legisladores y, finalmente, ciudadanos. Cuando alguien en algún punto introduce la manipulación a este sistema, se erosiona la confianza y el sistema entero comienza a tambalear. Segundo, concluí que el paso más importante que puede dar una jurisdicción como la provincia de Ontario es asegu-rar que los mercados que dependen del dinero de otras personas sean lo más abiertos posible, y que la información clave dentro de esos merca-dos sea accesible para la mayor cantidad de personas.

Después de un tiempo, Henry Langford, director de la Comisión de Valores de Ontario, pensó que era una buena idea tener un consejero investigador de medio tiempo en la organización. Ocupé este cargo y me dio la oportunidad de indagar realmente en el tema. Más adelan-te fui nombrado comisionado a medio tiempo. Al poco andar me di

2. Destacado abogado y hombre de negocios canadiense (1931-2014), reconocido también por su filantropía.

como al representar a la nación en muchos países alrededor del mundo. Esta perspectiva me permitió lograr una comprensión más clara de las muchas cosas que hacemos bien y de las tantas que debemos mejorar.

De ese ejercicio proviene la tercera razón para escribir este libro: por haber ocupado ese cargo, considero que tengo una obligación hacia los canadienses de compartir lo que vi y aprendí. Mi principal observa-ción y lecobserva-ción es que los canadienses podemos hacer de este buen país uno incluso mejor al suscitar más confianza entre cada uno de nosotros, entre las empresas y organizaciones, en las instituciones públicas y los funcionarios que representan a las personas.

Esto me lleva a la segunda parte de lo que debo revelar completa-mente: qué espero que piensen y hagan los lectores de este libro. Mi esperanza es que logren entender mejor el papel que juega la confianza en la construcción de un país mejor. También espero que las observacio-nes y consejos que propongo puedan ayudarle a cada uno a volverse más confiable y así también puedan activar organizaciones e instituciones más confiables en Canadá.

Hay más. Espero que los líderes de las organizaciones piensen y reaccionen para apoyar las formas que generan más confianza en ellas. Si alguien no es líder, espero que entienda el pensamiento y las accio-nes que las organizacioaccio-nes deben realizar para incentivarlas a pensar y actuar de maneras confiables. Ser más dignos de confianza –como personas y como organizaciones– es algo de alguna forma añadido a ser más virtuosos, aunque no es contradictorio con ello. Es un elemento práctico y esencial para crear un país mejor. Eso es lo que busco. Espero haber sido claro.

Mi primera experiencia con la manipulación y su relación con la confianza ocurrió hace más de medio siglo. Empezaba mi carrera y te-nía un rol menor en la elaboración de nuevas regulaciones sobre valores

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y adecuadas financieramente y cuáles no. Para cualquier regulador es imposible hacerlo, e intentarlo es insensato.

Pero sí puedes basarte en incluir la mayor cantidad de información relevante en un mercado abierto para que la gente pueda tomar decisio-nes completamente informadas. Quiero precisar la palabra “relevante”. La información que se hace pública debe estar conectada estrechamente y ser apropiada para lo que se realiza y se considera. Antes que excluir la información que atenta contra sus propósitos, los manipuladores la confunden dentro de una masa de información no relevante al caso en cuestión. Brandeis lo resumió claramente: “Se dice que la luz del sol es el mejor desinfectante, y que la luz eléctrica es la mejor policía”.

La democracia funciona de la misma manera. La transparencia com-pleta y verdadera de la información relevante en todos los aspectos de la sociedad democrática entrega a los ciudadanos la capacidad de filtrar lo verdadero de lo falso. Una ciudadanía informada, por lo tanto, está en una posición adecuada para influir en las leyes y políticas de las autori-dades e instituciones a las cuales elige. Cuando la noción de transparen-cia total y verdadera se rompe –si un país no tiene una prensa libre, o ha sido mermada, por ejemplo–, falta la esencia vital de la democracia. Un ciudadano no informado es un votante que puede ser manipulado para aceptar cosas raras sin siquiera saber que su voto está siendo explotado. Lo que hace posible que un dictador o a un totalitarista llegue al poder es que la gente pierde su capacidad de mantenerse informada.

Todo esto lleva a una nueva pregunta: ¿acaso los personeros de las democracias más saludables del mundo no manipulan a la gente todo el tiempo? Mi respuesta es que debe haber una gran distinción entre ma-nipulación y persuasión. Los peores líderes manipulan al no divulgar información vital, o al divulgar solo la información que apoya sus pun-tos de vista, decisiones y acpun-tos. Los mejores líderes tienden a persuadir cuenta de que la enmarañada red de engaños en los títulos de valores

nacionales era tan compleja que tenía lazos internacionales, y que por lo tanto Canadá necesitaba una instancia federal en la regulación de los mercados de valores, no solo regional.

Por lo tanto, uno de los primeros pasos que dimos como grupo pro-vincial fue preparar un informe que recomendaba la creación de un nue-vo cuerpo, la Comisión Canadiense de Valores. Esta institución podría asegurar que el gobierno de Canadá participara en la regulación de los mercados, junto con las provincias del país, tanto doméstica como inter-nacionalmente. (Aunque esa recomendación no fue considerada en ese momento, tengo fe en que lo será algún día). Para preparar ese informe y detallar varias acciones subsiguientes de la comisión, nos basamos en las ideas de Louis D. Brandeis. Legendario juez de la Corte Suprema de Estados Unidos, Brandeis escribió las leyes nacionales sobre valores en su país, las cuales surgieron durante los primeros años de la Gran Depresión. También escribió el libro El dinero de los demás y de cómo lo

utilizan los banqueros, en 1914, que describe la combinación de

codi-cia, falta de transparencia y de vigilancia que plagaba los mercados de valores en ese entonces. (Si nos adelantamos casi un siglo, los mismos factores activaron el centro de la crisis financiera global que comenzó el 2008 en Estados Unidos).

Brandeis usó su libro para hacer una pregunta fundamental acerca de la confianza en los mercados de valores: si eres responsable del dinero de otras personas, ¿lo tratas como si fuera tuyo? La mejor manera de ge-nerar una relación de confianza de este tipo, que las leyes de Ontario y de Canadá emularían, es un principio conocido como divulgación total, verdadera y simple, o transparencia. Esta regla se basa en comprender que no se puede tener una agencia gubernamental que revise cada pro-puesta para usar dineros públicos y luego determinar cuáles son éticas

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explicando que el hospital recién había descubierto que uno de sus obs-tetras había realizado procedimientos quirúrgicos siendo seropositivo de VIH. El doctor Cruess explicó que este interno de último año, quien había practicado en varios hospitales de la red afiliada a la Universidad McGill, no sabía que era seropositivo. Cuando la enfermedad se agra-vó, inmediatamente avisó a las autoridades y fue reasignado a labores no clínicas. Cruess dijo que el profesional no había hecho nada malo, que no realizaría más operaciones, y que la universidad garantizaba su licencia para tratar la enfermedad.

Al término de la conferencia de prensa, me preocupé por el daño a la reputación de la universidad, así es que llamé al doctor Cruess: “Dick, ¿por qué diablos estás ahí –el decano de Medicina de McGill–, en el hospital Royal Victoria, que es responsable de su propia práctica clíni-ca, asumiendo la responsabilidad de su problema?” Me respondió muy calmado: “Porque nadie más estaba preparado para hacerlo”. Le dije: “Gracias, Dick. Agradezco tu explicación”.

Y eso fue. Me di cuenta de que actuó así porque conocía los hechos de ese caso en particular, porque sabía que la gente lo consideraba un líder, porque era capaz de hablar sobre temas difíciles de manera clara y directa, y sobre todo porque se daba cuenta de las consecuencias que po-drían caer sobre el hospital y el servicio de salud de la ciudad si nadie era capaz de dar un paso adelante y aceptar la responsabilidad. Sí, McGill tenía una relación de internos con el hospital, pero este problema tenía poco que ver con eso. El doctor Cruess se hizo cargo de la responsabi-lidad porque se percató de lo imperativo de que alguien con autoridad actuara para mantener la confianza en el hospital, o al menos prevenir el posible desgaste de esa confianza. Otras personas tenían responsabi-lidad más directa, pero eran mucho más reticentes a dar un paso adelan-te. Como el doctor Cruess asumió su parte en el problema y no intentó al ser francos sobre sus motivaciones y objetivos –tal como intenté hacer

al comienzo de este capítulo–, revelan la mayor cantidad de informa-ción a la que tienen acceso, y hacen un compromiso consciente de evitar la manipulación y el engaño. Basta imaginar cuánto más dignos de con-fianza seríamos cada uno de nosotros, nuestras empresas, organizacio-nes e institucioorganizacio-nes públicas, si solo hiciéramos un simple compromiso consciente de nunca manipular y nunca engañar.

Cuando miro hacia atrás a mis muchos años de trabajo como ejecu-tivo universitario, pienso que me podrían haber acusado de ser mani-pulador si no fuera por el hecho clave de que intenté ser siempre franco acerca de mis motivaciones y objetivos, puse a disposición de los demás la información relevante, y le di el mérito a los otros cuando las cosas salían bien y asumí mi responsabilidad cuando no. Los líderes pueden lograr prácticamente todo lo que se propongan mientras no se atribuyan los méritos. Por otro lado, los líderes pueden prevenir la rápida erosión de la confianza al asumir la responsabilidad de sus errores, porque asu-mir la causa del problema deja fuera la tentación de intentar manipular la solución del problema.

Les sorprendería ver cuán dispuesta se vuelve la gente a abordar los problemas una vez que las autoridades asumen la culpa de ellos. Mi amigo, el doctor Richard Cruess, dio un gran ejemplo de esta lección unos treinta años atrás. Cirujano ortopédico, el doctor Cruess fue de-cano de Medicina en la Universidad McGill casi durante los mismos años en que yo fui rector. Además de ser un gran líder universitario, se convirtió en un buen y confiable amigo.

Un día entró a mi oficina la persona a cargo de las comunicaciones de la escuela y me dijo que prendiera la televisión, porque debía ver lo que estaba pasando en el hospital Royal Victoria. Prendí el aparato y ahí estaba el doctor Cruess, delante de muchas cámaras y reporteros,

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Sé honesto contigo mismo

Y de ello vendrá, como del día la noche, No podrás ser falso ante ningún hombre.

Estas tres líneas del primer acto, tercera escena, de Hamlet, la obra más famosa de William Shakespeare, son el consejo paterno que le da Po-lonio a su hijo Laertes, cuando el joven deja Dinamarca para estudiar en Alemania. Con ellas, Polonio propone algunas preguntas básicas no solo para que su hijo reflexione, sino también para nosotros: ¿Cómo separamos lo verdadero de lo falso? ¿Cómo escogemos las cualidades a las que damos valor? ¿Cómo llegamos a confiar en estos valores elegi-dos y los usamos para planificar un camino en nuestras vidas? Estas son preguntas grandes e importantes para las personas en todas las épocas. manipularlo, el hospital pudo remediar y enmendar cualquier daño que

resultara por una cuestión de confianza.

El ejemplo del doctor Cruess es una enorme lección para todos. Divulgación total y verdadera. Compartir el mérito, aceptar la respon-sabilidad. Y, sobre todo, nunca manipular y ciertamente nunca engañar. Espero haber sido claro.

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Simplemente me sentí incómodo como miembro de un club que había rechazado la membresía de un estudiante solamente por el color de su piel. Creía en la igualdad, la humildad y la empatía, por eso la decisión del club me pareció equivocada.

Insisto, mi decisión de renunciar no tuvo que ver con hacer pública una postura contra el racismo. Más que nada estaba dedicado a obte-ner buenas notas y jugar bien al hockey. Hubiera preferido que todo el asunto cayese rápidamente en el olvido. Si bien el hecho afectó mi particular conjunto de valores de manera tal que mi decisión fue clara y sin complicaciones, en ese momento no comprendí mi opción como “ser honesto conmigo mismo”. A los 18 años no tenía la autoconciencia como para decirme “ahora tengo este conjunto de valores, son diferentes a los de los demás miembros del club, por eso seguiré otro rumbo. Si hay consecuencias sobre mi actuar, que así sea”. Mi pensamiento no era tan agudo ni autoconsciente. Solamente sentí una gran incomodidad ante la situación, y fue esa incomodidad la que hizo que mi decisión fuera fácil. Al discutir honestamente sobre el tema con mis amigos, quienes con-sideraban que estaba cometiendo un error porque la situación al final se resolvería sola si yo dejaba que las cosas fluyeran, no les dije que mi conjunto de valores era mejor que el suyo. Solamente no quería formar parte de una organización que tuviera un principio de ese tipo respecto a sus miembros. Solía cerrar la conversación diciendo: “Ey, solo soy un joven de un pequeño pueblo al norte de Ontario, en Canadá. No formo parte de la cultura dominante de Estados Unidos, por lo tanto no estoy tratando de desafiar el status quo de ningún modo. Solo intento hacer lo que creo que es correcto para mí”.

Uno de esos amigos era Michael Deland. Mike jugaba en el equipo de hockey de Harvard y también era miembro de otro de los clubes de estudiantes. Más adelante, trabajó durante muchos años en la Agencia Valoro más la genialidad de Shakespeare a medida que me vuelvo

viejo. Con su forma de captar y expresar tantos problemas y dilemas clá-sicos de la vida, logró mostrarlos en muchas frases y pasajes. El poeta de Avon estudió en profundidad la naturaleza humana y encontró algunas de sus cualidades universales, las cuales exploró en uno de los medios dominantes de su tiempo. Como sabemos después en la obra teatral, es el príncipe de Dinamarca el que necesita más urgentemente el consejo que ofrece Polonio. Hamlet es un tipo que no parece tener claros sus valores, y esta falta lo deja en una lucha constante –física y emocional– y en un estado de confusión y duda. No puede decidir cómo debe respon-der al asesinato de su padre, el rey, porque no tiene principios firmes por los cuales guiar sus decisiones y definir sus actos.

No estoy diciendo que el dilema de Hamlet sea fácil de resolver. Después de todo, ¿cuántos de nosotros hemos sido visitados por el fantasma de nuestro padre? Cuando tenía la misma edad de Hamlet, también tuve que tomar una decisión apremiante. Al comienzo de mi segundo año en la Universidad de Harvard, en los años 60, antes de que los movimientos por los derechos civiles en Estados Unidos tuvieran resonancia mundial, me uní a uno de los clubs más prestigiosos para estudiantes de pregrado, conocidos como final clubs. Tiempo después de haber ingresado, un compañero proveniente de Nigeria postuló para ser miembro y resultó rechazado. Los miembros del comité de selección di-jeron que optaron por negar la entrada del estudiante nigeriano porque creían que los exalumnos del club, que eran los que lo financiaban, no estaban preparados para contar con un miembro de raza negra. En ese tiempo había muy pocos estudiantes negros en Harvard. Cuando supe de la decisión del comité, renuncié al club. Mi decisión no fue por hacer pública mi postura contra la injusticia o por corregir un error. No estaba intentando ser un santo, ni tampoco pretendía ser una especie de mártir.

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enormemente halagado y también consciente de que de alguna pequeña manera, mi decisión de tres años atrás ahora era aceptada y respetada por mis compañeros. Tres años antes nunca hubiera supuesto que sería elegido líder del curso. La consideración de mis compañeros respecto de mi acción había cambiado desde la indiferencia o el desacuerdo a una expresión tangible de confianza.

Esta decisión y sus consecuencias me enseñó una lección sobre la importancia de mantener firmemente los valores y en confiar en es-tos instines-tos morales para guiar el comportamiento. Mis valores son la igualdad de oportunidades (creo que cada cual tiene el derecho de alcanzar su potencial), la humildad (soy abierto de mente, consciente de mis limitaciones y aprecio la sabiduría de los demás) y la empatía (soy consciente de las situaciones y los sentimientos de los demás). A lo largo de los años, me he dado cuenta de que la mayoría de las decisiones per-sonales que he debido tomar han sido fáciles porque tenía una idea clara sobre qué tipo de persona era –o al menos quería ser– y puse mi confian-za en ese conocimiento. También aprendí que la mayoría de las personas confiaban en mí porque mis decisiones personales eran consistentes y se basaban en algo más profundo que los caprichos o las circunstancias.

Todo esto nos lleva a una pregunta obvia: ¿cómo podemos asegurar que recibiremos las influencias necesarias para cultivar los valores que sustenten nuestras decisiones? Durante mi discurso al asumir como go-bernador general, dije que si hubiera que recordar solo cuatro palabras de mis dichos, estas eran “valorar a los profesores”. Continué dicien-do que si tuviéramos el día completo les podría contar las historias de los cientos de profesores, mentores, entrenadores y líderes comunitarios que habían inculcado en mí los valores según los cuales había toma-do las decisiones valiosas durante toda una vida. He sitoma-do afortunatoma-do. También me doy cuenta de que profesores de todos los tipos existen de Protección Medioambiental de Estados Unidos, y fue director del

consejo presidencial de medio ambiente, luego del consejo nacional so-bre discapacidad. Mike venía de una familia exitosa y distinguida. Su padre era abogado y presidió la junta universitaria de Harvard; su abue-lo era un respetado juez formado en la misma universidad. Durante abue-los días en que tomé mi decisión y se abrió la controversia, una tarde fui invitado a cenar a la casa de los padres de Mike. Era una magnífica casa de campo, y su abuelo también estaba ahí. No discutimos en la mesa el tema de mi renuncia al club, pero después de cenar, en el jardín, el abue-lo de Mike se me acercó y puso su brazo en mi hombro. “Hijo, mi nieto me ha contado que acabas de tomar una decisión difícil y que pagaste un precio por ello”, me dijo. “Sí, juez Deland, supongo que sí”, le respondí. “Bueno, solo quería decirte que hiciste lo que crees es correcto y eso es algo importante”, replicó. No me dijo que estaba en lo correcto: dijo que había hecho lo que pensaba era correcto. Es a es una distinción crucial, porque habla de la idea esencial en la frase “sé honesto contigo mismo”. Sigue el camino que crees es verdadero para ti.

Tres años después, en mi último año de pregrado, la situación cam-bió completamente. El movimiento de derechos civiles se había vuelto más visible e influyente en todo Estados Unidos. Este cambio también se notó en Harvard. Se admitieron muchos más estudiantes afroamerica-nos de pregrado. En mi caso, fui elegido como uno de los cuatro líderes de mi clase de graduación de 1963, junto a un estudiante afroamericano, quien más adelante se volvió un prestigioso abogado en Washington D.C. El líder de la clase es responsable de reunir a los estudiantes para reuniones y captar a otros graduados como agentes para reunir dinero en la escuela en beneficio de la clase de graduación. Me sorprendió un poco que me eligieran, porque no formaba parte del diez por ciento de la elite de estudiantes pertenecientes a fraternidades o clubs. Me sentí

sé honesto contigo mismo

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que pudiese apenas manchar el sistema de honores. Esto es crucial para el proceso de reconocer y luego nutrir los valores que los canadienses queremos mantener. Concreté este tema en una carta al jefe de justicia de la Corte Suprema, quien había dirigido el consejo asesor desde la formación de la Orden de Canadá en 1967. Terminaba así:

Quiero hacer eco de los principios acordados por mi predecesor, el ho-norable Roland Michener, con el entonces primer ministro, el honora-ble Pierre Trudeau.

Mi visión es que el consejo asesor debe aparecer, y de hecho ser, completamente independiente, tanto del canciller de la Orden, por un lado, como del gobier-no, por la otra.

Sobre todo, por lo tanto, mi intención es asegurar que los principios del mérito, la imparcialidad y la transparencia se cumplan en todos los aspectos de la gestión de la Orden.

Para seguir nutriendo los valores que como canadienses queremos sostener, el país cuenta con nuevos premios, incluidos los premios de innovación, los cuales queremos impulsar para que la cultura de la in-novación sea la forma estándar entre los canadienses. Los premios a la innovación son una manera de alentar a los canadienses a trabajar con una actitud de crítica constructiva que se pregunta cómo podemos pen-sar y trabajar juntos para hacerlo mejor.

Tampoco quiero decir que cumplir firmemente con los propios valo-res sea algo fácil. Puede ser un terreno difícil de pisar. Algunas personas ven los valores fundamentales de forma diferente. Por eso hay que tener cuidado. Suelo pensar en el origen de los valores de una persona. ¿Estos fuera de la sala de clases. Están siempre alrededor nuestro, y se trata de

saber a cuáles de ellos identificar, estudiar y emular. El sistema de ho-nores canadiense es un gran medio para lograrlo. Mi consejo para cual-quier joven de este país es observar a la gente que Canadá ha honrado. Entre ellos se encuentran figuras a seguir y algunas pistas muy claras sobre el tipo de valores según los cuales podemos vivir.

Una de las razones principales por las que colaboré para formar la Fundación Rideau Hall, mientras fui gobernador general, fue para mos-trar más clara y fuertemente los nombres de los canadienses que reciben honores, de modo que más gente, en especial los jóvenes, sepan quiénes son. La Orden de Canadá es el premio más notable en nuestro sistema de honores. Con más de 3.500 honrados –miembros, oficiales y com-pañeros–, su lema es “Ellos desean un país mejor”. Pero ese es solo uno de los más de setenta tipos de honores de los cuales es responsable la oficina del gobernador general. Con el tiempo, la fundación espera pro-mover, a través de la educación, nuestro sistema de honores y, al hacerlo promover los valores que han hecho de Canadá un país especial. El esfuerzo es la forma en que la fundación señala: “Observemos a todas estas personas a las que honramos para ser conscientes de los valores que tienen y que las hacen tan especiales, y adoptemos estos valores en nuestras propias vidas”. (Tengo mucho más que decir, en un capítulo posterior, sobre honrar a este tipo de maestros).

La misión de la fundación explica por qué creo en la naturaleza no política del sistema de honores de Canadá, tanto así que aunque el go-bernador general es el responsable del proceso, al ocupar el cargo dejé en claro que no me involucraría personalmente en entregar o quitar nin-guno de los honores, sino que solo firmaría al hacer oficial las recomen-daciones del consejo deliberativo. Si bien mi oficina estaba alejada de la política, no quería generar ninguna percepción de influencia personal

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/DFRQÀDQ]DFUHFHFXDQGRDQWHVGHDFWXDUQRVWRPDPRV tiempo para entender los pensamientos y sentimientos

de los demás.

Mi abuela me dijo que las personas tienen dos oídos y solo una boca por una buena razón: debemos escuchar antes de hablar. Era una mujer sabia y una defensora temprana de lo que hoy llamamos inteligencia emocio-nal. Si bien el término ha sido bastante manoseado en el último tiempo, en su esencia la inteligencia emocional consiste en el simple acto de es-cuchar y empatizar con otra persona, además de usar lo escuchado y la empatía para sustentar las propias decisiones y actos. Bajo el riesgo de ganarme la furia de mi abuela, compartiré con ustedes algunos de mis pensamientos y experiencias con sus sabias palabras.

Mi primer pensamiento llega a sir William Osler. Es quizá el más importante defensor de escuchar primero. Ciertamente es la primera persona que mostró esta conducta crítica de la que tuve noticia. Nacido valores –las creencias que guían sus decisiones y actos– vienen de un

espacio de respeto, generosidad y amabilidad, o de otro menos agrada-ble? Este es también uno de los pocos casos en que enfatizo el uso de la primera persona singular en vez de la primera persona plural. Lo hago porque pienso que los valores que guían a cada persona son procesados durante años de experiencia, hasta ser una parte de cada uno, hasta con-vertirse en el punto de referencia cuando se está en situaciones difíciles.

Este proceso necesita de consideración y de reflexión. Los animo a tomarse un tiempo para reflexionar. Encuentra tus valores. Confía en su sabiduría. Úsalos como guía. Sé honesto contigo mismo.

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de escuchar primero. Tiene muchos beneficios, y el más importante es el impacto en la salud de los pacientes.

Es una perspectiva muy humana, cercana y personal. ¿Qué benefi-cios produce realmente el escuchar primero en las organizaciones, espe-cialmente en las públicas? Un gran beneficio es que las organizaciones reciben algunas buenas ideas que quizá no conocerían. La diversidad es una fuerza creativa, y cuando una organización reúne un grupo diverso de personas en una sala de reuniones, lo más probable que esa organi-zación reciba nuevas ideas para mejorarla. Otro beneficio de escuchar primero es que estas mismas personas se sienten más felices respecto a sus labores, lo que contribuye a crear un lugar de trabajo más produc-tivo. La mayoría de las personas quiere volver a su casa después de un largo día y sentir que ha contribuido con algo importante. Es mucho más probable que se sientan de esa manera cuando se las escucha, y no ser siempre ellas las que tienen que escuchar.

El trabajo de la organización no ha terminado aún. Después de que las ideas han llevado a decisiones, acciones y logros, la organización debe celebrar lo conquistado y dar el crédito a quienes corresponde. Como líder de una organización, ya lo dije, se logra mucho más si se insiste en nunca recibir el crédito. Incluso cuando el logro proviene de una idea propia, es sabio entregar generosamente el crédito a los demás. Por supuesto que la escucha no puede durar para siempre: hay que considerar justamente lo que se escucha (lo que significa que no siempre uno hace exactamente lo que dicen los demás) y luego decidir. Al mismo tiempo, no hay que comprometerse en la escucha vacía: no se pueden recibir las propuestas de la escucha y al final del ejercicio deshacerse de cada idea y actuar según lo que uno piensa. Mientras la primera dificul-tad, alargar la escucha, rara vez ocurre, la segunda es muy común y es un defecto fatal para la idea de escuchar primero. Si una organización en 1849 en un pequeño pueblo al norte de Toronto, en su tiempo Osler

era el médico más famoso del mundo angloparlante. Hoy es considera-do una de las figuras más influyentes en la historia de la medicina. Su reputación se debe sobre todo a su libro de referencia, Los principios y la

práctica de la medicina, el cual tuvo más de cuarenta ediciones durante un

siglo. Lo fundamental en la visión de Osler como profesor y especialista en diagnóstico, era quedarse junto a sus estudiantes en los pabellones hospitalarios y cerca de las camas de los pacientes, incluso antes de tener los historiales médicos. Allí, Osler y sus estudiantes escuchaban cuida-dosamente lo que los pacientes decían acerca de sus estados de salud. También escuchaban lo que los cuerpos de sus pacientes decían, al exa-minar y palpar con el tacto, al auscultar y oír los sonidos del corazón, pulmones y otros órganos.

Escuchar a los pacientes sirve para dos funciones cruciales. Primero, el médico reúne evidencia para diagnosticar la enfermedad, remediar esa enfermedad y, ojalá, curar al paciente. Segundo, el simple acto de escuchar alimenta la confianza del paciente en el médico, volviéndolo más proclive a seguir sus instrucciones o recomendaciones sobre el trata-miento o la intervención. La confianza que emerge de esta sintonía entre paciente y médico les sirve a ambos. Este método hoy nos parece abso-lutamente obvio, pero en ese tiempo fue considerado revolucionario en América del Norte. Hasta que apareció Osler, la medicina se enseñaba a través de libros del texto y en salas de clases, mientras que la difícil prác-tica del diagnóstico se realizaba con escasa información de los pacientes. La jerarquía entre profesores y estudiantes, y entre doctores y pacientes, era similar a la que se usaba entre los militares. Los oficiales, como los médicos, mantenían distancia con sus subordinados para mantener la disciplina inherente a la relación. Desde entonces, generaciones de mé-dicos en Canadá y en todo el mundo han adoptado el principio de Osler

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realmente dirige el lugar, estaba por retirarse y empezábamos a buscar su reemplazante entre postulantes de primer nivel. Por lo tanto, una de las preguntas principales que le hice a los candidatos fue qué harían para desarrollar un plan estratégico de la organización.

La persona que apuntó con su respuesta fue Stephen Wallace. En la segunda entrevista de los postulantes seleccionados, le pedí a cada uno que preparara un esquema sobre cómo desarrollar e implementar este plan. Stephen dio en el clavo. Le pregunté cuánto tiempo tomaría prepararlo. Respondió que, si se lo pedíamos, podía hacerlo durante un fin de semana, pero si de verdad queríamos que el plan funcionara, había que planificar al menos tres meses para que el equipo superior y la secretaría consultaran con cada parte de la organización. Y eso fue exactamente lo que hicimos. Nos reunimos con todos, escuchamos aten-tamente a cada uno, y respondimos con un plan que reflejaba las ideas y dirigía a la organización hacia varios caminos nuevos: daríamos algunos pasos arriesgados para hacer que el rol y las actividades de la oficina del gobernador general, así como las oficinas de los gobernadores lugarte-nientes y los comisionados territoriales, fueran más familiares para el pueblo de Canadá; ampliaríamos el sistema de honores e intentaríamos hacerlo más conocido; estableceríamos sistemas de comunicación in-terna para que las voces de todos los miembros del equipo pudieran ser escuchadas (el mismo plan estratégico fue el primer ejemplo de esta vía de acción); construiríamos mecanismos para permitir a la organización ajustar el plan y sus direcciones según aparecieran cambios en nuestro medio ambiente operacional.

Debo admitir que algunas de las prioridades del plan eran diferentes de las que yo habría propuesto. Pero como eran prioridades altas para quienes formaban la organización, Stephen se aseguró de que el plan las incluyera. Si no lo hubiéramos hecho, la escucha que logramos hubiera construye un sistema para escuchar y no actúa consistentemente

res-pecto de lo que se le está diciendo, entonces frustra las expectativas, reduce la confianza y hace más daño que bien. Las personas se sien-ten hastiadas y se vuelven cínicas, creen que el ejercicio de escuchar ha sido una pérdida de tiempo. Y tienen razón. Veo esta situación precisa cuando grandes organizaciones entregan cuestionarios para evaluar las opiniones de sus empleados y reunir sus ideas; luego, los líderes de esas organizaciones ejecutan pequeños o ningún cambio en consecuencia.

También hay otro factor. Quienes hablan tienen la responsabilidad de compartir sus ideas con sus pares cercanos antes de abogar para que toda la organización adopte sus sugerencias. ¿Puede que exista una gra-ve imperfección en sus ideas? Incluso si no hay un defecto, siempre hay espacio para hacer mejoras.

Mientras las organizaciones deben cultivar atmósferas en las cuales las ideas de los demás se tomen en serio, la gente que compone esas or-ganizaciones debe cultivar espacios en los cuales sus ideas se expresen seriamente. En Rideau Hall fuimos capaces de lograr ese equilibrio. Ante de empezar mi primer día como gobernador general, le pedí a la secretaria que me diera el plan estratégico de la institución. Quería leerlo. Cuando me dijo que no existía, les pedí que por favor revisara los archivos para buscar por planes anteriores. Me imaginé que no era el primer nuevo alguacil de la zona, debía haber ejemplos anteriores en los cuales podíamos basarnos como guía e inspiración para responder algunas preguntas básicas: ¿qué ha hecho esta oficina?, ¿qué se propone hacer en el futuro?, ¿cómo planifica hacerlo?, ¿cómo evalúa las acciones para cumplir sus objetivos?

Resultó que no había ningún documento, o ninguno que pudiera encontrarse. ¿Y ahora qué? También resultó que la secretaria, que co-rresponde al servidor público de mayor rango en la organización y la que

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voluntad y esfuerzo de nuestra organización por promover una cultura que enfatiza escuchar primero. Los empleados se volvieron más dis-puestos, seguros y confiados al compartir sus puntos de vista en muchos asuntos, porque se habían acostumbrado a ser tratados seriamente y a verse reflejados en las acciones de la organización.

Otro ejemplo del éxito a través de escuchar quedó en el informe independiente de nuestras operaciones, realizado por Jim Mitchell, un funcionario público de alto nivel ya retirado. El informe se realizó cuando mi mandato de cinco años fue extendido por dos años más. Mitchell concluyó que la gente de Rideau Hall era el mejor grupo de funcionarios públicos que había visto en su carrera, dado su profesiona-lismo, dedicación y el orgullo que sentían por su trabajo. También nos hizo una advertencia. Dijo que esta gente orgullosa y dedicada estaba trabajando al límite; nos advirtió que había una tendencia en nuestra or-ganización a sumar más tareas a las personas, porque teníamos muchas ambiciones y de largo plazo. No hagan más, recomendó; si por un lado están tentados de hacer más, hagan menos por el otro.

¿Cómo respondimos a esta recomendación? Como cualquier buena organización: la escuchamos.

perdido su significado. La gente reconoce ese tipo de falta de sinceridad bastante rápido, y como resultado se erosiona la confianza en la organi-zación y en sus líderes. De nuevo, si te comprometes con un ejercicio co-lectivo, las opiniones e ideas del grupo deben reflejarse en lo que decidas y hagas después. Eso significó que algunas ideas que yo no había prio-rizado se volvieron prioritarias. Muchas de ellas resultaron ser exitosas.

Felizmente, estaba equivocado. Incluso más, quedé admirado y enormemente satisfecho con el trabajo institucional que emergió con el plan, contento también porque el esfuerzo al crearlo construyó la con-fianza y la cohesión de nuestro equipo. El trabajo de un líder, si él o ella escuchan de verdad, no significa descender desde la cumbre de la montaña para presentar a la organización los mandamientos grabados en piedra. Un líder debe escuchar a las personas que él necesita para que esa organización funcione.

¿Estaba completamente satisfecho con nuestro trabajo todo el tiem-po? No, por supuesto que no. ¿Quién lo está? Es algo natural si lo que quieres es cambiar una organización. De todos modos, cuando finali-zaron los siete años del cargo, nuestra oficina fue nombrada la mejor empleadora del sector público en la región. El liderazgo de Stephen Wallace en varios frentes, pero especialmente en trabajar con todo el equipo para desarrollar e implementar el plan estratégico, fue en gran parte responsable de este éxito. Y ese plan fue el resultado de escuchar a las personas dentro de nuestra organización. Escuchar genuinamen-te, y luego actuar desde lo que escuchamos, había elevado el nivel de nuestro desempeño.

Nuestro éxito era evidente de otras maneras. Cada año, funciona-rios públicos federales reciben un llamado para completar encuestas de satisfacción en el trabajo. La tasa de respuesta de nuestra organización fue de entre 60 y 85 por ciento, lo que interpreto como resultado de la

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/DFRQÀDQ]DVHFRQVWUX\HFXDQGRWLHQHV el mismo temperamento y carácter en tu

comportamiento público y privado

Mark Carney, director del Banco de Inglaterra, tenía un dicho diverti-do y perfectamente cierto sobre la confianza: “La confianza llega a pie y regresa en Ferrari”. La versión anterior de esta máxima, de la época preautomóvil, es “la confianza llega a pie y se vuelve a caballo”. Llega a pie porque se construye lentamente, es lenta porque se basa en un com-portamiento consistente y consistentemente verificable en el tiempo. Rara vez hacemos un juicio definitivo sobre la confiabilidad de alguien basándonos en un solo encuentro o conversación. Tampoco esperamos que los demás confíen en nosotros a primera vista. La confianza se gana progresivamente y se va garantizando con la cercanía. No puede decirse lo mismo sobre la pérdida de la confianza: suele desaparecer al primer signo de duda y a la primera sospecha de mentira. Comúnmente, ese

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Sin la metáfora, la pregunta es: ¿actúo en privado de manera consis-tente a como actúo en público? ¿Cómo me comporto cuando nadie me observa o cuando negocio con una persona, frente a frente, en vez de con un gran grupo de gente? Hay que tener en cuenta, en el marco de las organizaciones y las empresas, que lo privado no siempre significa estar solo. Puede significar ser el líder en un círculo estrecho de consejeros o en una reunión de directorio. Estas situaciones pueden considerarse privadas porque el líder confía que sus palabras y comportamiento se mantendrán detrás de las puertas cerradas.

Entonces, ¿cómo uno puede asegurarse de actuar consistentemente en público y en privado, y a través de ese comportamiento estable vol-verse digno de confianza? He aprendido que se puede hacer al pensar y tomar acciones a largo plazo y considerando el panorama completo. Un buen ejemplo de pensar y actuar a largo plazo y con el panorama general viene de mis años como educador, especialmente en las reu-niones de consejo de decanos en la Universidad de Waterloo. En ese tiempo, el consejo estaba conformado por seis decanos, dos vicepresi-dentes, el rector y el presidente. Aprendí rápido que, para ser efectivo y confiable, cada miembro del consejo debía asistir a estas reuniones no como representante de intereses estrechos, de tal o cual facultad, sino de la universidad como un todo, sus estudiantes, profesores, equipo, exalumnos y en especial de su misión a largo plazo. Hay que resistir la tentación de usar esas reuniones de consejo, y otros encuentros pareci-dos, para impulsar intereses o asegurar ventajas particulares. No puedes entrar a la sala pensando “soy el decano de la facultad de Ciencias y en verdad estoy al centro del poder, por lo tanto voy a asegurar para mi fa-cultad y sus disciplinas lo más que pueda”. Si uno adopta esa actitud, los colegas escucharán educadamente en la primera reunión. En la segun-da, comenzarán a rechazar esas demandas. En la tercera, un decano de engaño nos hace posible ver por primera vez lo que ha estado

sucedien-do detrás de una maravillosa cortina de mago. No veo nada malo en la irregularidad de esta ecuación. Todas las cosas buenas llegan solo con esfuerzo y con tiempo, ¿no es así?

La experiencia me ha enseñado que la mejor manera de construir confianza es actuar consistentemente. La definición más simple de con-sistencia es mantener el mismo temperamento y características en nues-tras acciones, sean en público o en privado. Llamo a esa consistencia “correr rápido en la recta opuesta”. No es mi frase, la aprendí cuando era adolescente en un campamento de verano de liderazgo, realizado por el gobierno provincial en el lago Bark, que está junto al río Madawaska, en Ontario. Los dos directores del campamento eran tipos increíbles, mentores muy queridos para mí en ese momento y a quienes he recorda-do a lo largo de los años. El grupo entero se juntaba junto al fuego para conversar cada noche. En una de esas conversaciones, los directores ha-blaron de la importancia de correr rápido cuando nadie está mirando. Cuando uno corre en una pista o, incluso mejor, a campo traviesa, hay partes de la carrera en que se está cerca del público y otras en que no hay público, o los espectadores están muy lejos. Las preguntas que uno se hace en esos momentos son: ¿cómo lo hago cuando la gente no me está mirando o no me miran de cerca?, ¿corro igual de rápido cuando voy en la recta opuesta que cuando estoy cerca de la tribuna? Correr para la tribuna es lo opuesto a correr rápido en la recta opuesta. Es más difícil correr consistentemente en la recta opuesta porque no se tiene la adre-nalina fluyendo por las venas de la misma forma que cuando se corre cerca de la tribuna, con los partidarios aplaudiendo. Cuando uno está solo, solo con la pista o con el bosque como compañía, hay que cavar un poco más profundo.

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de largo plazo. Sí, a veces debemos tomar decisiones de corto alcance, pero incluso esas decisiones deben considerarse en el panorama general. Piensa como si operaras a través de dos ejes: uno medido por el tiempo y el otro por la amplitud del espacio.

Tampoco es que cada marco de acción deba elevarse en la torre de marfil de la academia. Lo sé. Las instituciones públicas, especialmen-te aquellas que involucran miembros electos, suelen ser criticadas por tomar decisiones y actuar a corto plazo y con poco alcance. Nuestra pregunta, entonces, se transforma: cómo pueden los miembros electos y las instituciones que lideran adoptar perspectivas de largo plazo y de largo alcance cuando sus posibilidades de transparencia –elecciones o cuentas públicas– son tan de corto plazo y alcance. El primer paso es reconocer el desafío. El cortoplacismo es un rasgo típico en la toma de decisiones de hoy, sea en política, los negocios e incluso en las familias, hoy más endeudadas que nunca. Para muchas familias, aunque no para todas, el endeudamiento proviene de decisiones basadas en cálculos de corto plazo. También hay que reconocer que ha aumentado la presión sobre las instituciones públicas a tomar decisiones de corto plazo y al-cance. Hay mucha más información disponible que nunca, circula más rápido que nunca, y demanda que tomemos decisiones más velozmente que nunca. No nos permitimos tomar tiempo para filtrar la información que recibimos y analizarla, como hacíamos antes. Todo esto tiende a llevarnos a tomar decisiones y a actuar centrándonos en lo inmediato y en lo estrecho.

Premunidos con esta comprensión doble, el siguiente paso es cons-truir y sostener instituciones que nos permitan la capacidad de ejercer una reflexión serena. Este paso explica la razón por la cual siempre he creído en el Senado de Canadá, aunque mi fe en él ha sido puesta a prueba algunas veces. Las reformas recientes a este cuerpo legislativo mayor rango te llamará a un lado y te dirá que por favor pares. Ninguna

facultad o departamento tiene automáticamente más mérito que otra. “Todos trabajamos duro”, le dirán a esa persona, “todos pensamos que nuestra facultad merece mayores recursos. Empieza a pensar en el bien mayor de la universidad entera, lo que significa pensar a largo plazo y en el panorama general”.

Esto no quiere decir que uno debe dejar totalmente de ser un ar-diente defensor de la facultad y la disciplina propia, pero sí es necesario partir por actuar y tomar decisiones que sean mejores en beneficio de la institución como un todo, especialmente cuando se participa en un foro donde se emiten juicios sobre la institución completa. Si un líder logra manejar esta conversación de forma adecuada, se logra atraer y obtener las mejores cualidades de las personas. Ellos tenderán a mirar el pano-rama completo y a largo plazo. Tenderán a darse cuenta de la confianza que se ha puesto en ellos, y dejarán de ser los simples agentes de un in-terés particular. Ellos son la institución.

Adoptar este tipo de actitud tiene beneficios reales. Por ejemplo, cuando el presidente y el rector le dicen al grupo “tenemos un gran problema entre manos. Debemos cortar el presupuesto general en cin-co por ciento. Podemos responder quejándonos de la forma en que nos trata el gobierno. Podemos hacer un recorte igual para todos, de ma-nera que todos tengan el mismo destino. O podemos tomar el desafío como una ocasión para preguntarnos a nosotros mismos lo que somos como institución y luego usar ese autoconocimiento para identificar las prioridades más evidentes y responder según el cuadro general y a largo plazo”. Cuando piensas de esta manera, como individuo y como ins-titución, eres más proclive a actuar consistentemente y a ser digno de confianza. Sí, algunas veces hay que tomar decisiones de corto plazo, pero incluso esas decisiones deben considerarse dentro de un contexto

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poder prorrogar y disolver el parlamento, salvaguardar la Constitución y el imperio de la ley, y firmar proyectos e instrumentos de ley. Al hablar con el primer ministro en sus conversaciones privadas, el gobernador general también tiene el derecho, según Bagehot, de ser consultado, de animarlo y de advertirle. La “advertencia” es la más delicada y esqui-va de estas responsabilidades. Dada su lejanía del bullicio de la políti-ca moderna, la corona dignifipolíti-cada puede observar los temas desde una perspectiva más larga y estable, la cual permite incluir un amplio rango de intereses a considerar y por eso entrega una medida de tranquilidad.

Construir y mantener instituciones que nos permiten ejercer el pen-samiento sereno, para llegar a la consistencia, me hace no ser partidario de los referéndums como instrumento democrático para la mayoría de los temas. No me gustan por muchas razones específicas. Primero, los referéndums suelen dividir a las familias, algunas veces irrevocablemen-te. Segundo, suelen enfocarse en un solo tema, lo que polariza al país. Tercero, siempre hay aspectos emocionales, a tal extremo que suelen nublar o distorsionar nuestro pensamiento personal y colectivo. Cuarto, suelen ser reacciones de corto plazo a hechos inmediatos. Quinto, no han atravesado el proceso de filtro que realizan las plataformas políti-cas, las contiendas electorales y las legislaturas. Ese proceso casi siempre mejora que lo que está bajo consideración y casi siempre entrega a los ciudadanos más oportunidades de darle forma a lo que está bajo consi-deración; casi siempre fortalecen la confianza pública en las institucio-nes a través de las cuales se da forma y se realizan mejoras.

Sobre todo, soy cauteloso ante los referéndums porque tienen conse-cuencias inesperadas. En el ecosistema tan complejo que forman el país y la sociedad, uno simplemente no puede pensar cuidadosamente qué es lo que va a pasar como resultado de la aplicación de una pregunta o re-solución. Los referéndums son la verdadera antítesis del largo plazo y el –con un respeto más claro por el principio del mérito en los

nombra-mientos, además de mayor transparencia y rigor administrativo en sus operaciones– son especialmente bienvenidas, pues fortalecen el poder del Senado para realizar esa reflexión serena sin tener un poder igual al de la Cámara de los Comunes.

Mantener las divisiones en la jefatura del Estado y la jefatura del gobierno es otra manera de usar nuestras instituciones para promover pensamientos y actos de largo plazo y de amplio alcance. Este acuerdo nos ha hecho bien. Desde mediados del siglo XIX, y con el advenimien-to de los gobiernos responsables en la Norteamérica británica, Canadá ha gozado de lo que Walter Bagehot³ llama la doble corona. El pri-mer aspecto de esta dualidad es la corona eficiente, la cual es elegida y tiene al primer ministro como jefe de gobierno, propone leyes, eleva impuestos, autoriza los gastos y despliega a las fuerzas armadas. Dadas la naturaleza de las elecciones, las encuestas de opinión constantes y la velocidad a la que se espera trabajen los gobiernos actualmente, la co-rona eficiente suele estar bajo presión para tomar decisiones oportunas y de corto plazo.

El segundo aspecto de esta dualidad es la corona dignificada, la cual se rige por una monarquía hereditaria (actualmente la reina Isabel II) como jefa de Estado y con un representante en Canadá (el gobernador general), quien es nombrado por recomendación del primer ministro a la monarca “para que escoja a su placer”. El gobernador general no solo asegura que el país siempre tenga un primer ministro y gobierno que goce de la confianza de la Cámara de los Comunes, sino también asegura

3. Periodista y ensayista inglés (1826-1877), editor del naciente The Economist (1843) y autor de varios libros sobre política y economía, entre ellos The English Consti-tution y Lombard Street: A Description of the Money Market.