Estructura Unidad 2: Cualidades de los nuevos líderes

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Estructura Unidad 2: Cualidades de los nuevos líderes

1.

Objetivos de Unidad y Apartados

2.

Apartado 2.1: Las competencias emocionales

Lección 2.1.1: Las competencias emocionales

Lección 2.1.2: Características de los “trabajadores estrella”

Lección 2.1.3: El marco referencial de las competencias emocionales.

3.

Apartado 2.2: Competencia personal

Lección 2.2.1: Conciencia de uno mismo

Lección 2.2.2: Autogestión

Lección 2.2.3: Motivación

4.

Apartado 2.3: Competencia social

Lección 2.3.1: Empatía

Lección 2.3.2: Habilidades sociales

(2)

1.-

OBJETIVOS DE UNIDAD Y APARTADOS

OBJETIVO UNIDAD

‰ Dar a conocer las competencias emocionales que aporta la teoría de la

Inteligencia Emocional, para ayudar a mejorar las destrezas de liderazgo, centrándose en las competencias emocionales que afectan al éxito en el entorno de trabajo.

C U A L I D A D E S D E L O S N U E V O S L Í D E R E S

OBJETIVO APARTADO

‰ Definir el concepto de Competencia emocional, así como su marco referencial.

L A S C O M P E T E N C I A S E M O C I O N A L E S

OBJETIVO APARTADO

‰ Definir y caracterizar las “Competencia personales”, como la conciencia de uno

mismo, la autogestión y la motivación, como competencias necesarias de los nuevos líderes de las organizaciones actuales.

C O M P E T E N C I A P E R S O N A L

OBJETIVO APARTADO

‰ Definir y caracterizar las “Competencia sociales”, como la empatía o las

habilidades sociales, como competencias necesarias de los nuevos líderes de las organizaciones actuales.

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2.-

APARTADO 2.1: LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

2.1.- LECCIÓN 2.1.1: LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES

El primero en concentrar la atención en la palabra “Competencia” fue D. Mc. Clelland, en 1973, que recomendó que las competencias y hábitos de los trabajadores “estrella” debieran estudiarse, ya que claramente añadían valor añadido a la organización.

Ya en 1998, en “La práctica de la inteligencia emocional”, D. Goleman sentó el marco referencial de la Inteligencia Emocional (IE), que refleja cómo se traduce en el éxito laboral de un

individuo el predominio de ciertas habilidades o competencias.

Este listado de habilidades o competencias de Inteligencia Emocional fueron identificadas en estudios internos llevados a cabo en cientos de empresas y organizaciones a fin de identificar a los/as trabajadores/as sobresalientes.

Goleman evidenciaba:

“La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el coeficiente intelectual para

determinar el desempeño de la alta gerencia.”

Daniel Goleman Harvard Business Review

Así mismo, Goleman define las “Competencias emocionales” como:

“Una capacidad aprendida basada en la Inteligencia Emocional, que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo”

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Plantea que ser experto en una competencia emocional como por ejemplo la resolución de conflictos, necesaria para cualquier líder de equipo, requiere de una aptitud subyacente en características fundamentales de Inteligencia Emocional como conciencia social y gestión de relaciones.

No obstante, las competencias emocionales son aptitudes aprendidas, ya que contar con capacidad para gestionar las relaciones no garantiza que hayamos dominado el aprendizaje necesario que se requiere para gestionar y resolver un conflicto, sólo significa que contamos con el potencial para llegar a ser hábiles en esas competencias, si las ejercitamos adecuadamente.

Las competencias emocionales son habilidades laborales que pueden y deben aprenderse.

Aunque nuestra Inteligencia Emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prácticas que subyacen a los cuatro grupos de Inteligencia emocional, nuestra Competencia Emocional es la que muestra qué cantidad de ese potencial hemos realizado al aprender y dominar habilidades y traducir inteligencia en capacidades laborales.

2.2.-

LECCIÓN 2.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS “TRABAJADORES

ESTRELLA”

Goleman se hace eco de investigaciones que a lo largo de las décadas han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella”, que indican que existen dos habilidades que se han vuelto cruciales para obtener el éxito en el ámbito profesional: la

gestión de equipos y la capacidad de adaptarse a cambios.

Existen un conjunto completamente nuevo de características que están comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los trabajadores estrella, entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la diversidad.

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Algunas de las competencias que diferencian a los trabajadores estrella de los otros, según Goleman son, por

ejemplo:

Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad

Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el

desarrollo de los demás

Para afrontar adecuadamente las situaciones emocionales es necesario ser un buen mediador, es decir, ser capaz de despertar la confianza de los demás y de establecer una adecuada interacción con ellos, es decir, saber escuchar, ser capaz de persuadir y saber aconsejar.

Plantea que la única habilidad cognitiva que diferencia a los directivos "estrella" de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir la capacidad de extraer la información necesaria para comprender las características más importantes y forjarse una visión global que permita planificar estrategias de acción para el futuro.

Los mejores siempre están dispuestos, por ejemplo, a quedarse un tiempo extra para ayudar a sus compañeros a concluir un proyecto y no se guardan para sí los pequeños descubrimientos que pueden facilitar el trabajo sino que los comparten abiertamente. Son personas que no compiten, sino que colaboran y comparten información con los demás, en un afán de contribuir a la mejor gestión del conocimiento en la empresa.

Sólo cuando una persona muestra un amplio conjunto del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que McClelland denominó "punto crítico", una condición que permite distinguirse como un trabajador "estrella".

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2.3.- LECCIÓN 2.1.3: EL MARCO REFERENCIAL DE LAS COMPETENCIAS

EMOCIONALES.

Tras sus investigaciones en cientos de modelos de competencia en organizaciones de los sectores público y privado en EEUU, Goleman diseñó el Inventario de Competencia Emocional (ICE), en principio, para medir todas las competencias en este marco referencial, y de esta manera evaluar las competencias de las personas en las organizaciones.

Boyatzis y Goleman afirmaron que:

“La inteligencia emocional puede observarse cuando una persona demuestra las competencias que constituyen conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y habilidades sociales en momentos y de manera apropiadas, y

con la suficiente frecuencia para resultar eficaces en una situación.”

Tras analizar datos en la primera versión del ICE, Boyatzis y Goleman revisaron el inventario de competencias, e integraron los comportamientos de innovación en la escala de iniciativa; La escala de optimismo se integró en la escala de orientación al logro, así como los objetos de compromiso y de colaboración. Además, se realizaron dos cambios de nombre menores, se cambio conciencia política por conciencia organizativa, y conciencia emocional por autoconciencia emocional.

Por ello, plantean que el ICE es una evaluación completa de las competencias emocionales, que recopila puntuaciones acerca de uno mismo, los colaboradores, los compañeros y los supervisores, sobre veinte competencias emocionales y sociales, las que componen la Inteligencia emocional referida al rendimiento en las organizaciones.

En el cuadro siguiente se detalla el Marco referencial de competencia emocional enunciado por Goleman en 1998, y la revisión en 2000 realizada por Boyatzis, Goleman y Rhee, tal y como aparece en la obra “Inteligencia emocional en el trabajo”:

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El Marco referencia de Competencia emocional(Goleman, 1998)

El Inventario de Competencia emocional (Boyatzis, Goleman y Rhee, 2000) Competencia personal: Cómo nos

relacionamos con nosotros mismos A. Conciencia de uno mismo:

Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

A1.Conciencia emocional:

Reconocer las propias emociones y sus efectos.

A2.Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias virtudes y límites. A3.Autoconfianza:

Un intenso sentido de la propia valía y capacidades.

A. Conciencia de uno mismo:

Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones.

A1.Auto Conciencia emocional:

Reconocer las propias emociones y sus efectos.

A2.Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias virtudes y límites. A3.Autoconfianza:

Un intenso sentido de la propia valía y capacidades.

B. Autogestión:

Regular los propios estados, impulsos y recursos internos.

B1.Autocontrol:

Mantener bajo control las propias emociones e impulsos conflictivos. B2.Fiabilidad:

Mantener elevados niveles de honradez e integridad.

B3.Minuciosidad:

Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

B4.Adaptabilidad:

Flexibilidad para afrontar los cambios

B. Autogestión:

Regular los propios estados, impulsos y recursos internos.

B1.Autocontrol:

Mantener bajo control las propias emociones e impulsos conflictivos. B2.Fiabilidad:

Mantener elevados niveles de honradez e integridad.

B3.Minuciosidad:

Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

B4.Adaptabilidad:

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B5.Innovación:

Sentirse cómodo y abierto ante nuevas ideas, enfoques e informaciones. C. Motivación:

Tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos C1.Motivación de logro:

Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia. C2.Compromiso:

Secundar los objetivos de un grupo u organización.

C3.Iniciativa:

Prontitud para actuar en las oportunidades.

C4.Optimismo:

Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos.

B5.Orientación hacia el logro:

La motivación principal a la hora de satisfacer un determinado criterio de excelencia.

B6. Iniciativa:

Prontitud para actuar.

Competencia social: Cómo nos relacionamos con los demás

C. Conciencia social.

D. Empatía

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

D1.Comprensión de los demás:

Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas, e interesarse

C1.Empatía

Comprender a los demás, e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.

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activamente por las cosas que les preocupan.

D2.Desarrollar a los demás:

Sentir las necesidades de desarrollo de los demás y estimular sus habilidades. D3.Orientación hacia el servicio:

Anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

D4.Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de personas. D5.Conciencia política:

Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo.

D1.Desarrollar a los demás:

Sentir las necesidades de desarrollo de los demás y estimular sus habilidades. D2.Orientación hacia el servicio:

Anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

D5.Conciencia organizativa:

Identificarse en el nivel organizativo.

E. Habilidades sociales:

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

E1.Influencia:

Utilizar tácticas de persuasión eficaces. E2.Comunicación:

Escuchar abiertamente y emitir mensajes convincentes.

E3.Resolución de conflictos:

Capacidad de negociar y resolver desacuerdos.

E4.Liderazgo:

Inspirar y dirigir a grupos y personas.

C. Habilidades sociales:

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas.

D4.Influencia:

Utilizar tácticas de persuasión eficaces. D5.Comunicación:

Escuchar abiertamente y emitir mensajes convincentes.

D7.Resolución de conflictos:

Capacidad de resolver desacuerdos. D3.Liderazgo:

Inspirar y dirigir a grupos y personas. D6.Catalizador del cambio:

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E5.Catalizador del cambio: Iniciar o dirigir los cambios. E6.Establecer vínculos:

Alimentar relaciones instrumentales E5.Colaboración y cooperación:

Trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

E8.Habilidades de equipo:

Crear sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.

Iniciar o dirigir los cambios. D8.Establecer vínculos:

Alimentar relaciones instrumentales D9.Trabajo en equipo y cooperación:

Crear una visión compartida y sinergia en el equipo de trabajo, trabajar con los demás en la consecución de una meta común.

El cuadro siguiente resume el Modelo de Competencia emocional revisado en 2000: Uno mismo

(competencia personal)

En los demás (competencia social) Reconocimiento Conciencia de uno mismo

• AutoConciencia emocional

• Valoración adecuada de uno mismo

• Autoconfianza

Conciencia social

• Empatía

• Orientación hacia el servicio

• Conciencia organizativa Regulación Autogestión • Autocontrol • Fiabilidad • Minuciosidad • Adaptabilidad

• Orientación hacia el logro

• Iniciativa

Habilidades sociales

• Desarrollar a los demás

• Influencia

• Comunicación

• Resolución de conflictos

• Liderazgo

• Catalizador del cambio

• Establecer vínculos

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3.-

APARTADO 2.2: COMPETENCIA PERSONAL

3.1.-

LECCIÓN 2.2.1: CONCIENCIA DE UNO MISMO

La Autoconciencia es una palabra sencilla para denomina un conjunto complicado de información. Se refiere al conocimiento que tenemos sobre nosotros mismos, en varios niveles diferentes: nuestras reacciones corporales y físicas, nuestras emociones, preferencias e intenciones, nuestros objetivos y valores, o cómo nos perciben los demás.

Cuanto más nos conocemos, más preparados estaremos para adaptar nuestras respuestas a los demás con mayor facilidad, y más satisfactorias serán nuestras interacciones.

Pero la autoconciencia no es una función tan simple y directa como pudiera parecer a primera vista, y menos respecto a nuestras emociones. Si digo, por ejemplo, que estoy enfadado, quizá lo esté, pero puede que también

esté equivocado. Puede que en realidad tenga miedo, esté celoso, o que sienta las dos cosas. La clave de la autoconciencia está en saber captar la abundante información de la que disponemos sobre nuestros sentimientos, valoraciones, intenciones y acciones ya que nos puede ayudar a comprender cómo respondemos, nos comportamos, comunicamos y funcionamos en diversas situaciones. Al procesamiento de toda esta información es a lo que llamamos autoconciencia.

La Conciencia de uno mismo o Autoconciencia es la “Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en una sensación

bien asentada de confianza en nosotros mismos”.

Así pues, la Inteligencia Emocional mejora cuando sintonizamos con nosotros mismos y somos más conscientes de lo que experimentamos, a medida que lo experimentamos.

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Así pues, la Autoconciencia implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y las intuiciones.

Las competencias emocionales que dependen de la autoconciencia son:

‰ Conciencia emocional: Consiste en identificar las propias emociones y los efectos que pueden tener en los demás y en nosotros mismos.

‰ Valoración adecuada de uno mismo: Consiste en conocer las propias fortalezas y debilidades o limitaciones personales.

‰ Auto confianza: Consiste en un fuerte sentido del propio valor y tener seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y sobre nuestras capacidades.

3.1.1.- La Auto confianza

La autoconfianza es una de las facetas claves de la Inteligencia Emocional, y se relaciona con tener una actitud positiva y equilibrada, que tiene que ver con partir de la creencia básica de que podemos hacer lo que es necesario para producir el resultado deseado.

Cuando surgen obstáculos, una persona segura de sí misma continúa trabajando para superar las barreras, mientras que la que no lo está

posiblemente no persevere, e incluso es posible que ni siquiera lo intente.

Superar las barreras y darnos crédito por lo que hemos alcanzado son medios eficaces de crear autoconfianza. Conseguir éxitos a pequeña escala contribuye a conseguir

otros a mayor escala.

Un nivel bajo de autoconfianza afecta al rendimiento en el trabajo, pero igualmente incompatible es la arrogancia o el exceso de confianza, y no tiene cabida en las organizaciones de hoy. De hecho, las personas dominantes que piensan que tienen derecho a tomar decisiones sin tener en cuenta su impacto en otras personas son tan ineficaces como colegas con un nivel de auto confianza bajo.

Las personas con un alto nivel de autoconfianza cometen tantos errores como cualquier otra persona, simplemente ellos no permiten que los errores controlen su actitud.

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El fracaso nos ofrece una información valiosa sobre lo que podemos hacer de forma diferente, nos ayuda a reajustar nuestra actitud y nuestro comportamiento.

Desarrollar la autoconfianza supone que, en lugar de pensar que una situación o una persona es una amenaza, la consideramos un desafío o

una oportunidad.

3.2.- LECCIÓN 2.2.2: AUTOGESTIÓN

La Autogestión consiste en manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estamos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos y por último, ser capaces de

recuperarnos con rapidez del estrés emocional.

Las competencias emocionales que dependen de la autogestión son:

‰ Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos

‰ Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad

‰ Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

‰ Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios

‰ Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoque e información

3.2.1.- El autocontrol

El autocontrol se basa en primer lugar, en mostrar una actitud positiva y el autoconocimiento suficiente para tomar la decisión correcta sobre lo que hacer con una emoción.

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El cerebro pensante puede tomar decisiones sobre las emociones, de manera que, las personas emocionalmente inteligentes expresan los sentimientos que son importantes, y manejan de forma positiva las emociones que no pueden demostrar.

Quienes muestran un autocontrol a un nivel apropiado y constante, los demás les consideran menos impacientes, más dispuestos a compartir sus ideas y a escuchar las ideas de los demás, menos conflictivos y, por lo general, son considerados como más agradables.

Cuando poseemos la dosis correcta de autocontrol, también podemos gestionar correctamente nuestros propios estados de ánimo.

La falta de autocontrol emocional puede provocarnos problemas en dos sentidos:

‰ No controlar suficientemente nuestras emociones, bien porque no sabemos

tratarlas adecuadamente o bien porque no nos importa el impacto que estas emociones tendrán en otras personas.

‰ Controlar en exceso nuestras emociones, reprimir los sentimientos, las opiniones

y la vulnerabilidad, o lo que otros interpretan como frialdad, o incapacidad para sentir o demostrar las emociones.

Muchas personas tienen problemas con las emociones negativas, no saber compartirlas con las personas de nuestro entorno o incluso intentar negar que se esté enfadado, afligido o preocupado, no es un control emocional adecuado.

Todos sentimos emociones negativas, como la furia, la tristeza o la ansiedad, pero si no las expresamos y las tratamos de forma adecuada,

se traducirán en forma de molestias físicas, mala salud, cambios en el estado de ánimo, y

ello afectará a la gestión y dirección de otras personas.

3.3.- LECCIÓN 2.2.3: MOTIVACIÓN

Desde la Inteligencia Emocional, se propone utilizar nuestras motivaciones más profundas para encaminarnos a nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten.

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‰ Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia

‰ Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización

‰ Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión

‰ Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos

3.3.1.- La Motivación de logro

En “La sociedad ambiciosa”, obra de McClelland publicada ya en 1961, ya se definía la orientación al logro como la competencia que dirige el éxito de los líderes y empresarios. En su sentido más amplio, la competencia que Goleman define como Motivación de logro hace referencia a un esfuerzo optimista por mejorar continuamente el rendimiento.

Además, la motivación de logro se puede definir como el impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.

Spencer y Spencer descubrieron en 1993 en sus investigaciones

que la necesidad de logro es la competencia que separa con más intensidad

a los líderes de rendimiento superior de los normales. El optimismo es un ingrediente clave del logro porque puede determinar las reacciones ante sucesos o circunstancias desfavorables, son activos y persistentes, tienen una actitud optimista frente a los contratiempos y operan desde la esperanza de triunfar.

Además, las personas que poseen esta competencia:

‰ Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte

para cumplir sus objetivos y sus exigencias puntos.

‰ No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.

‰ Reclaman la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir

formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan implicados.

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4.-

APARTADO 2.3: COMPETENCIA SOCIAL

4.1.-

LECCIÓN 2.3.1: EMPATÍA

Una de las competencias más valoradas en las empresas actuales es la empatía, entendida como la capacidad de interpretar los sentimientos ajenos. Gracias a esta habilidad emocional se pueden manejar y tratar de modo adecuado las emociones y sentimientos de la gente con la que nos relacionamos en el mundo laboral.

La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan.

Esta disposición facilita el ponernos en el punto de vista de los colaboradores y conocer sus necesidades, con lo que estaremos en condiciones idóneas para ayudarles con más eficacia a alcanzar sus objetivos.

No obstante, si la empatía es forzada y no surge de forma natural y sincera, termina por distanciarnos. Las personas con empatía que se basan en la confianza en sus relaciones con los demás tienden a estar más conectadas con sus sentimientos.

La empatía debe ser encauzada y dirigida adecuadamente, pues si nos arrastra a identificarnos demasiado con las necesidades de otra persona, podemos estar predispuestos a

ayudarle en prejuicio de otros.

La falta de empatía en los dirigentes, se intenta suplir mediante la afirmación de un autoritarismo rígido y distante.

Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de personas.

Las competencias emocionales que dependen de la competencia “Empatía” son:

‰ Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y puntos de vista de otras personas e interesarse activamente por las cosas que les preocupan.

‰ Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes.

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‰ Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan los distintos tipos de personas.

‰ Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de poder subyacentes en un grupo

4.2.-

LECCIÓN 2.3.2: HABILIDADES SOCIALES

Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales, interactuar fluidamente, utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas, cooperar y trabajar en equipo.

Las competencias emocionales que dependen de la competencia “Habilidades sociales” son:

‰ Influencia: Utilizar técnicas de persuasión eficaces

‰ Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes

‰ Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas

‰ Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios

‰ Resolución de conflictos: Capacidad para negociar y resolver conflictos

‰ Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común

‰ Habilidades de equipo: Ser capaz de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas

4.2.1.- Liderazgo

Desde el punto de vista le la Inteligencia Emocional, el liderazgo supone Inspirar y guiar a los individuos y a los grupos.

Las personas que poseen esta competencia, según D. Goleman, se caracterizan porque:

Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos compartidos.

Cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posición.

Son capaces de guiar el desempeño de los demás. Lideran con el ejemplo.

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El líder emocional basa su credibilidad en su capacidad para captar los sentimientos no expresados y articulados en beneficio del grupo, en ser una fuente clave de clima emocional de la organización y en que su empuje puede movilizar todo un grupo en la misma dirección.

El carisma de un líder emocional se basa en tres factores: la experiencia clara de las emociones, la capacidad de expresar esas emociones de un modo convincente y el hecho de ser más

un emisor de emociones que un receptor.

La gente muy expresiva se comunica a través de la expresión facial, la voz, los gestos y el cuerpo entero, una capacidad que les permite inspirar, convencer y movilizar a los demás.

Lo que diferencia al líder emocional del egoísta y el manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo cual requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque aunque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante los cierto tiempo, resultan mucho menos convincentes.

El cinismo socava la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad.

Los líderes más eficaces son cordiales, sociables, expresivos, democráticos y honrados, una impronta que llega a afectar a

todos sus colaboradores.

Por el contrario, los líderes menos eficaces son más duros, intransigentes, distantes, irritables, burocráticos y menos cooperadores y también lo son sus subordinados.

Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los más sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales. También destacan por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorecer la comunicación.

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Los líderes más sobresalientes se hallan muy orientados hacia su objetivo y corrigen rápidamente los comportamientos que ponen en peligro conseguir un adecuado rendimiento, pero saben distinguir lo importante de lo trivial, mostrándose aquí mucho más flexibles.

Los líderes emocionales saben bien que la cohesión grupal se fomenta con los vínculos personales, y no dudan en organizar

y participar en actividades que promueven un clima de distensión y cordialidad que favorece el rendimiento.

Este rasgo no implica que el líder no se esfuerce en definir normas de rendimiento o calidad adecuadamente elevadas e insistir en que se cumplan, exponiendo incluso públicamente el grado de eficacia de cada uno de los implicados en el caso de que sea necesario.

El líder no pasa por alto el fracaso y el error sino que aprovecha la ocasión para brindar un estímulo útil. Y en el caso de que, a pesar de que ello, el rendimiento de alguien siga siendo muy pobre, debe afrontar la situación de un modo

abierto y sincero.

El arte del liderazgo no consiste en asumir normalmente un tono duro, sino en la capacidad para establecer el clima emocional inicial a influir sobre los demás. El estilo duro no es un signo de fortaleza sino, por el contrario, de debilidad. La capacidad de ser directo y de mantener el control del poder constituye uno de los rasgos distintivos del líder maduro.

(20)

5.-

RESUMEN DE LA UNIDAD

RESUMEN DE LA UNIDAD

‰ Goleman define las “Competencias emocionales” como: “Una capacidad

aprendida basada en la Inteligencia Emocional, que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo”.

‰ Algunas de las competencias que diferencian a los “trabajadores estrella” de los

otros, según Goleman son, por ejemplo:

• Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad.

• Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política.

• Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alentar el desarrollo de los

demás

‰ La inteligencia emocional puede observarse cuando una persona demuestra las

competencias que constituyen conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y habilidades sociales en momentos y de manera apropiada, y con la suficiente frecuencia para resultar eficaces en una situación.

‰ Las competencias emocionales que definen la Inteligencia emocional son:

• La competencia personal: Autoconciencia emocional, Valoración adecuada

de uno mismo, Auto confianza, Autocontrol, Fiabilidad, Minuciosidad, Adaptabilidad, Orientación hacia el logro, Iniciativa.

• La competencia social: Empatía, Orientación hacia el servicio, Conciencia

organizativa, desarrollar a los demás, Influencia, Comunicación, Resolución de conflictos, Liderazgo, Catalizador del cambio, Establecer vínculos, Trabajo en equipo y cooperación.

‰ Las personas que poseen la competencia del Liderazgo, según D. Goleman, se

caracterizan porque:

• Articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y los objetivos

compartidos, cuando resulta necesario, saben tomar decisiones independientemente de su posición, son capaces de guiar el desempeño de los demás, y lideran con el ejemplo.

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