INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS EN MECATRÓNICA Y
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Estudio exploratorio sobre los Beneficios de las Mejores
Prácticas en la Administración de Servicios de Tecnologías de
la Información de ITIL v3 en Proyectos de Outsourcing de
Tecnologías de la Información
TESIS
PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Por:
Gerardo Ruíz Martínez
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY DIVISIÓN DE MECATRÓNICA Y TECNOLOGÍAS INFORMACIÓN
Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis del Licenciado Gerardo Ruíz Martínez sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Administración de Tecnologías de Información.
Comité de tesis:
_________________________________ Dra. María del Socorro Jaqueline Marcos Marcos Asesor Principal
________________________________ Lic. Teresa de Jesús Lucio Nieto MC.
Sinodal
________________________________ Dr. David Ángel Alanís Dávila Sinodal
_______________________________
Dra. Carmen Celina Torres Arcadia
Directora de la Maestría en Administración de Tecnologías de Información
División de Mecatrónica y Tecnologías de Información
Junio 2010
Estudio exploratorio sobre los Beneficios de las Mejores
Prácticas en la Administración de Servicios de Tecnologías de
la Información de ITIL v3 en Proyectos de Outsourcing de
Tecnologías de la Información
Por:
Gerardo Ruíz Martínez
TESIS
PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE
INFORMACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DEDICATORIA
Dios por haberme dado vida y salud para hacer realidad otro sueño más, culminar esta etapa en mi formación académica y profesional. A mis Padres: Blanca Alicia Martínez y Gustavo Ruíz porque son mi ejemplo a seguir en la vida. Y por todo su amor, sus consejos y su confianza. A mi familia, en especial a mis hermanos y cuñado(a): Gisela y Beto, Gustavo y Lety por su apoyo y su credibilidad al iniciar este camino. A José Guillermo Castillo Vázquez, amigo, te adelantaste y sé que Dios te tiene en sus brazos, pero sabes que siempre te recordaré.
AGRADECIMIENTOS
Al Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey, por permitirme estudiar mi maestría, a la par del ejercicio docente. A mi asesora, Dra. María del Socorro Marcos por su paciencia y comprensión durante todo el proceso de desarrollo de esta tesis. A mis sinodales, Lic. Teresa Lucio y el Dr. David Alanís Dávila, por brindarme el honor de ser parte de este esfuerzo, de todo corazón son personas que admiro, gracias. A los amigos de siempre y a los amigos que conocí durante los estudios de maestría tanto dentro como fuera de las aulas. A todos aquellos que compartieron conmigo este esfuerzo les agradezco su apoyo y amistad en todo momento.
RESUMEN
El presente estudio tiene como objetivo, identificar los Beneficios de las Mejores Prácticas en la Administración de Servicios de Tecnologías de la Información de
ITIL v3 en Proyectos de Outsourcing de Tecnologías de la Información,
determinando los factores que intervienen al trabajar de ésta manera, analizar y clasificar las opiniones de los profesionales de tal forma que sea más sencilla su interpretación. Tomando como antecedente la información desarrollada en el marco teórico, se procedió, investigar los beneficios, conocer sus retos, y sus aspectos más importantes a considerar que se obtienen al trabajar con la Administración de Servicios de Tecnologías de Información. Otro objetivo es integrar todos los elementos encontrados, definidos por la literatura y por los entrevistados, para hacer una serie de recomendaciones a tomar en cuenta al adoptar las mejores prácticas de ITIL v3. Se recomienda principalmente enfocarse al recurso humano, ya que sin el compromiso de los mismos la adopción de ITIL sería muy complicada, conseguir siempre el apoyo de los altos directivos o tomadores de decisiones los cuales ayudarán a definir el alcance, sus requerimientos y expectaciones, generando de esta manera una cultura de colaboración en la cual la forma de trabajo y la información fluya coordinadamente utilizando herramientas tecnológicas, enfocándose e integrando los puntos anteriores se podrá generar un valor al negocio. De los resultados obtenidos se concluyó que es importante enfocarse en el recurso humano en las empresas, en tener profesionales certificados, contar con apoyo de los directivos, definir un objetivo en común y una cultura de colaboración principalmente. Los resultados se detallan en los capítulos 4 y 5 del presente trabajo, se describen conclusiones y trabajos futuros en el capítulo 6.
Tabla
de
contenido
DEDICATORIA ...IV AGRADECIMIENTOS ... V RESUMEN ...VI LISTA DE FIGURAS ... X LISTA DE TABLAS ... X CAPITULO 1 ... 1 1.1 Introducción. ... 1 1.2 Situación problemática. ... 2 1.3 Planteamiento del problema ... 4 1.4 Objetivo de la investigación ... 5 1.5 Organización de la Tesis ... 5 CAPITULO 2 ... 7 2.1 La Tecnología de la Información en las Organizaciones ... 7 2.1.1 El Outsourcing de las Tecnologías de la Información (ITO). ... 8 2.2 La Administración de Servicios... 11 2.2.1 Servicio ... 11 2.2.2 Servicio y la Ciencia del Servicio ... 12 2.2.3 La naturaleza del trabajo en Servicios de TI ... 12 2.2.4 Administración de Servicios de TI (ITSM). ... 13 2.2.5 Modelos y Marcos de Referencia de Mejores prácticas en ITSM ... 15 2.3 Componentes del modelo de ITIL v3. ... 23 2.3.1 Beneficios de ITIL ... 26 2.3.2 Elementos clave de TI e involucramiento en los procesos de ITO. ... 27 2.3.3 La importancia de la implementación de procesos en una organización. ... 29 2.3.4 La Evolución de los Roles dentro de la Organización de TI: Los procesos de TI. ... 31 2.3.5 Extendiendo la Arquitectura Empresarial de TI hacia Procesos de Sistemas de Información. ... 32 2.3.6 Arquitectura de TI de las empresas hacia los Procesos de TI del Negocio ... 34 2.3.7 Modelos de Procesos de TI complementarios con ITIL ... 35 2.4 Conclusión del capítulo ... 39
CAPITULO 3 ... 40 3.1 Metodología ... 40 3.2 Diseño de investigación... 40 3.3 Enfoque cualitativo. ... 41 3.4 Alcance de la investigación: Exploratorio – Descriptivo. ... 42 3.5 Diseño del estudio: No experimental –Transversal. ... 43 3.6 Población y muestra ... 44 3.7 Instrumento de investigación... 44 3.7.1 La entrevista. ... 45 3.9 Planteamiento del problema y diseño de la investigación. ... 46 3.10 Plan de trabajo de campo y recolección de datos. ... 47 3.11 Análisis de datos ... 47 CAPÍTULO 4 ... 49 4.1 Análisis de la Investigación ... 49 4.2 Definición de Servicios de Tecnologías de Información ... 49
4.3 ¿Qué importancia tiene para usted y su empresa la Gestión de Servicios de Tecnologías de Información? ... 51 4.4 ¿Qué marcos de referencia conoce usted para la Administración de Servicios de Tecnologías de Información? ... 54 4.5 ¿Utilizan alguna en esta empresa, ya sea completa o parcialmente? Si no es así, ¿cómo administran los servicios de tecnologías de información? ... 56 4.6 ¿Qué beneficios obtienen al trabajar o llevar un control de Administración de Servicios de Tecnologías de Información? ... 58 4.7 ¿Con qué retos se enfrentan al trabajar con la Administración de Servicios de TI? 60 4.8 ¿Cuáles son los aspectos más importantes a considerar para usted en la Administración de Servicios de Tecnologías de la información? ... 62
4.9 ¿Considera trascendente la formación de profesionales de TI en el área de Administración de Servicios? ... 64
4.10 ¿La Cultura de colaboración ayuda al éxito de la Administración de Servicios de TI? 67 4.11 ¿Qué características principales conoce usted que contenga ITIL v3? ... 69
5.1 Introducción ... 72 5.2 Recomendaciones ... 72 CAPITULO 6 ... 75 6.1 Conclusiones ... 75 6.2 Trabajos Futuros ... 77 BIBLIOGRAFÍA ... 78
LISTA
DE
FIGURAS
Figura 2.1 Marco de Referencia de ITIL v3, adoptado por la Oficina de Comercio del Gobierno de Gran Bretaña (BOGC, 2009) ... 25 Figura 2.2 Razones para adoptar procesos estandarizados. [Fuente: IDC 2007] ... 29 Figura 2.3 Arquitectura de TI de las empresas hacia los Procesos de TI del Negocio, [Fuente: Young, 2000] ... 35 Figura 2.4 Definición de Servicios de TI. ... 51 Figura 2.5 Importancia de la Administración de Servicios de TI en la Empresa. ... 53 Figura 2.6 Marcos de Referencia para ITSM ... 56 Figura 2.7 M Marcos de Referencia para ITSM ... 57 Figura 2.8 Beneficios de trabajar con ITSM ... 60 Figura 2.9 Retos al trabajar con ITSM ... 62 Figura 2.10 Aspectos importantes a considerar en ITSM ... 64 Figura 2.11 Trascendencia de la formación de profesionales de TI en el área de Administración de Servicios ... 66 Figura 2.12 Importancia de la Cultura de Colaboración ... 69 Figura 2.13 Características principales conoce usted que contenga ITIL v3 ... 71 Figura 2.14 Mapa conceptual de las respuestas expresadas durante las entrevistas. ... 71 Figura 2.15 Modelo de recomendaciones para adoptar ITIL v3 ... 74
LISTA
DE
TABLAS
Tabla 2.1 Componentes de ITIL v3 según por British Office of Government Commerce (OGC)……….. 24.
CAPITULO
1
1.1
Introducción.
Con la rápida evolución de las Tecnologías de la Información (TI), en muchas empresas, la importancia de las TI han estado creciendo incesantemente, más y más e involucrándose principalmente con el negocio y eventualmente las TI ha llegado ser una parte vital de las competencias principales de la empresa, en la cual definitivamente tiene una gran influencia en la toma de decisiones y el desarrollo de estrategias a lo largo de su carrera según Hongxun, Honglu, y Xiang (2007). El acelerado ritmo de cambio de la globalización, comunicaciones, tecnologías disruptivas, flujos de capital y alianzas, han creado cambios fundamentales en las operaciones de negocio. La administración del cambio toma valor precisamente porque es de gran riesgo tomarla en las organizaciones y en las personas que toman las decisiones. El cambio es intrínseco y enfocado en las organizaciones”. (Ahn, 2004)
En la forma tradicional de operación de los sistemas de información, la empresa es la que compra los equipos para ellos mismos, establecer los sistemas de información, contratar personal y qué departamentos estarán a cargo del área de TI y las aplicaciones, así haciendo seguro que los sistemas de información puedan trabajar bien y servir a las principales actividades del negocio. Sin embargo la competencia se intensifica día con día, y la dedicación a las prioridades del negocio ha sido una de la doctrina más importante que ayuda a sobrevivir las empresas. (Hancox, M. and Hackney, R, 1999)
Comenta Hancox et al. (1999), la descentralización de tiempo, mano de obra y los recursos han dado resultado en la disminución de competencia de la empresa en la
industria y la disminución de la eficiencia en el trabajo. El Outsourcing de TI es una
de las mejores soluciones para esos problemas. Con la aplicación del outsourcing
existe una opción secundaria para las empresas. En una mano podrán poner su atención en dirigirse en sus habilidades principales de competencia y en la otra
mano los profesionales de outsourcing de TI harán la operación más eficiente, y
La separación de las empresas asociadas con los Sistemas de Información y dejando a la externalización de los proveedores de servicios profesionales es una necesidad estratégica. De esta manera, el mercado de servicios de outsourcing de TI está en crecimiento. Maurin (2004) comenta en su investigación que las nuevas tecnologías abren paso para tener organizaciones más descentralizadas, donde las responsabilidades de la operación se encuentran más distribuidas; pero así mismo permiten reducir el costo de las actividades de la organización, las cuales son las más sencillas de programar y automatizar; las nuevas tecnologías permiten destinar mayores recursos a los procesos no rutinarios, los cuales permiten desarrollar nuevos productos o servicios. Para funcionar correctamente, esta nueva estructura requiere un mayor número de habilidades en el trabajador, por lo que hace del trabajador una pieza más importante en la organización. La tecnología no modifica el proceso de toma de decisión, sino que cambia la naturaleza de la toma de decisiones. Las actividades de los trabajadores son muy variadas, cada una de ellas requiere de cierto nivel de habilidades del trabajador; la nueva tecnología permite tratar de automatizar las actividades programables, que no requieren de un grado complejo para ejecutarla; no sustituye a las actividades complejas en la organización sino que sólo cambia la naturaleza de las actividades que realiza el personal. La cual recae en una tendencia a solicitar un mayor número de trabajadores especializados o con conocimiento técnico, aumentando el valor de su trabajo.
1.2
Situación
problemática.
La historia del outsourcing puede ser trazada tiempos atrás en la evolución natural de la especialidad de las habilidades y el uso de capturar recursos para el rendimiento intensivo de trabajo. Las altas habilidades y la intensa labor continúan hasta la fecha. El outsourcing de Tecnologías de Información (ITO) obviamente recae altamente en la habilidad y ha estado creciendo rápidamente desde 1970s. Hoy, los avances en telecomunicaciones, la ubicuidad de internet y la habilidad de los recursos tecnológicos han hecho de ITO un gran negocio de clase mundial, comenta Matthews (2007).
Las razones principales dadas por el outsourcing son soportadas por el mejoramiento de costo, disponibilidad de habilidades y la competencia claves acorde a la información, según menciona la Asociación Internacional de Profesionales de Outsourcing (por sus siglas en inglés IAOP). (Roehrig, Christine, & Theresher, 2008)
Según la firma de investigación Forrester estima que en el mundo del outsourcing de TI en infraestructura y aplicaciones de negocio es de alrededor de US$120 billones por año – El mercado de servicios de infraestructura por si sola fue de US$87.5 billones en el 2006.
Este tipo de inversión continuará en incremento alrededor del 70% en outsourcing y profesionales de la administración, se continuarán realizando reducción de costos como una meta clave del negocio usando el outsourcing de TI como un medio para obtener costos bajos.
En México actualmente se encuentra dentro de las cuatro principales potencias de outsourcing a nivel mundial, por detrás de China, India y Brasil, y es el segundo proveedor de servicios para Estados Unidos, según cifras de la consultora de TI Gartner. La Asociación Mexicana de la Industria de las Tecnologías de Información
(AMITI) revela que para 2012, la tercerización de procesos de negocios (call
centers, desarrollo de software y prestación de servicios de tecnología), puede generar más de 600,000 empleos en México.
Datos de encuestas de Forrester Data Services (2006,) revelan que los proveedores de outsourcing, y los tomadores de decisiones de TI se encuentran generalmente insatisfechos con el rendimiento entregado, el cual es medido a través de conformidad de niveles de acuerdo de servicio.
La experiencia de administradores de outsourcing realmente no necesitan más
encuestas para confirmar su insatisfacción, pero se encuentran pocas soluciones a los problemas del negocio que normalmente se arremolinan alrededor del problema real al tratar el asunto.
Se encontró que la mayoría de las empresas Mexicanas no tienen prácticas de gestión óptimas de ITO; Sin embargo, esta limitación no ha impedido que las empresas alcancen resultados positivos y beneficios. Los principales resultados reportados son la reducción de costos y la capacidad de la empresa para adaptarse al mercado y el principal beneficio reportado por las empresas es utilizar la experiencia y economías de escala del proveedor de tecnologías de información.
1.3
Planteamiento
del
problema
Según Sussex (2009) la versión tres del marco de referencia de ITIL (Biblioteca de Infraestructura de TI, por sus siglas en inglés) es mucho más claro que el modelo anterior, un enfoque más integrado a la administración de servicio, la estrategia de servicio en particular es comprensible al cliente, la gobernabilidad y en el entendimiento de direccionar el valor de servicio, pero se continúa teniendo los mismos problemas si no hay educación o comunicación en ambos lados. La industria de outsourcing necesita ser mucho más claro en su rol, ¿Qué se puede y no se puede hacer? y ¿Cómo tratar con los problemas de percepción del cliente en la fase anterior?. De lo contrario se corre un gran riesgo de poner en duda la importancia de ITIL sino se proporciona los beneficios esperados.
Las mejores prácticas asumen que se ha tomado el control de todos los activos del servicio, siempre cuando tengas un proveedor de servicios. Generalmente en
outsourcing existen al menos dos accionistas (el proveedor del cliente de TI interno y el proveedor externo).
De cualquier manera, siempre existen otros proveedores y socios, en un arrendamiento común la proporción del servicio es dividido deliberadamente para
la infraestructura y aplicaciones entre diferentes proveedores de outsourcing de TI.
En situaciones como esta, siempre los involucrados adoptan ITIL, y ellos adaptarán sus propios procesos, incluyendo sus herramientas, y administración de datos. Esto representa un enorme potencial de conflictos, siempre y cuando el cliente tiene una alineación específica de ITIL como un prerrequisito del trato de
outsourcing y especialmente en la dificultad en incidentes, problemas y administración de cambios.
La solución a estos problemas tiene que ser cuidadosamente planeada e implementada con una estructura de gobernabilidad que asegure a todos los proveedores de servicio trabajar juntos de una manera efectiva. ITIL v3 ha dejado claro que la responsabilidad de hacerlo recae en el cliente.
1.4
Objetivo
de
la
investigación
Realizar un estudio que ayude a cumplir con los siguientes objetivos:
• Investigar las buenas prácticas de ITIL v3 y su relación con las empresas
proveedoras de Outsourcing de Tecnologías de Información (ITO).
• Determinar las prácticas que hoy se llevan a cabo en la gestión del servicio
de TI y los beneficios adquiridos por las empresas que ofrecen el servicio de
Outsourcing de Tecnologías de Información al adoptar las buenas prácticas en la administración de Servicios
• Conocer los aspectos más importantes en la Administración de Servicios de
Tecnologías de la información, sus principales beneficios y sus retos.
• Conocer la Cultura de colaboración en su entorno del Trabajo de
Administración de Servicios de TI como medio de incrementar valor a la empresa.
1.5
Organización
de
la
Tesis
A continuación se describen los capítulos de esta tesis: El capítulo uno se da una introducción al tema de estudio, se presenta la situación problemática y se plantea el problema a resolver, con lo anterior se desarrollaron los objetivos generales de la investigación. Se termina el capítulo con un resumen de la investigación utilizada para llevar a cabo esta tesis. El segundo capítulo está compuesto de la evidencia de la revisión bibliográfica, se comienza haciendo una introducción a los conceptos importantes del estudio, el
outsourcing de TI y su trascendencia, se continúa con los marcos teóricos en la gestión de los servicios, así como el estudio de artículos de referencia del estándar de Information Technology Infraestructura (ITIL).
El capítulo tres explica en detalle las características de la metodología utilizada durante esta investigación. Se explica el modelo desarrollado a partir de la revisión bibliográfica, así como el diseño del instrumento de investigación detallando también las características de la muestra seleccionada.
En el capítulo cuatro se presentan los resultados de la aplicación del instrumento de investigación. Se muestra las respuestas a cada pregunta realizada, también se ejemplifica una figura que representa las contestaciones hechas a los entrevistados de una manera más entendible.
El capítulo cinco contiene las recomendaciones hechas basándose en la revisión bibliográfica en el Capítulo 1 y los resultados obtenidos en el Capítulo 2, y expresándolos una figura.
El capítulo seis contiene las conclusiones generales del la tesis mencionando algunas reflexiones sobre el significado de la presente investigación y su impacto en la industria. La segunda mitad de este capítulo contiene un resumen de los posibles trabajos futuros identificados que se pueden desarrollar tomando como base los resultados obtenidos del presente proyecto de investigación.
CAPITULO
2
2.1
La
Tecnología
de
la
Información
en
las
Organizaciones
Uno de los principios subyacentes de la “teoría del juego” es que todas las organizaciones reaccionan de manera racional para sus mejores intereses económicos. Es razonable comprender que cualquier organización capaz de identificar la estrategia ganadora para un negocio exitoso adoptará la mejor estrategia según sus habilidades. (Schniederjans, 2007).
Según Schniederjans (2007), aprendiendo de errores, la industria del outsourcing
está cambiando para mejorar las habilidades proporcionando información útil para la toma de decisiones de cualquier tipo de organización. Cada industria del
outsourcing está llegando a ser más institucionalizada para proporcionar un mejor
servicio. Además de los cambios en la industria del outsourcing, existen aspectos
del proceso de outsourcing que nunca cambian con el tiempo. Cuando dos negocios
separados, una empresa cliente y una empresa proveedora, temporalmente unen sus recursos, formando una alianza.
La tendencia de la industria del outsourcing hacia los proveedores de ofrecer a las
empresas clientes el servicio completo en todos los procesos y las economías a escala que podrían beneficiar a los proveedores de hacer más, con procesos de forma simultánea debido a un mejor control de la integración. Esto ejercerá una considerable presión económica desde el proveedor hasta el cliente para permitir a todos desde de un área funcional particular, a ser cubiertos por un único proveedor de multiproceso. La ventaja del costo permite al proveedor de servicios administrar el trabajo que llegará ser muy bueno, al menos que el resto de los procesos constituya una ventaja competitiva muy clara para el cliente, el proveedor eventualmente capturará todo los procesos dentro de un área funcional en particular. (Huntley & Ambrose, 2006)
Desde el negocio como hábito hacia la innovación. La mayoría de los expertos creen que aproximadamente de 60 a 80 por ciento del presupuesto de TI se destina a las operaciones, es decir, dedicado a la administración de día a día. No obstante,
según encuestas de la industria, la mayoría de los CIOs prefieren gastar mucho más
mercantilización de TI son los resultados de las empresas que tratan de desviar una mayor parte del gasto de las áreas operativas de TI desde aéreas operacionales hacia áreas que impulsan la innovación y la próxima generación de soluciones de TI. (Zaino & Tainter, 2008)
2.1.1
El
Outsourcing
de
las
Tecnologías
de
la
Información
(ITO).
En una era de mercado turbulento, de competencia global, y tecnología volátil, las empresas confían más y más en los Sistemas de Información para seguir siendo competitivos. Una consecuencia de esto es la dependencia de los SI, un aumento en
la práctica de la outsourcing. El crecimiento del outsourcing de SI no se encuentra
limitado al volumen solamente. El alcance y naturaleza del outsourcing de TI está
cambiando, expandiéndose desde un enfoque de costos y eficiencia como medio para alcanzar el desarrollo de la organización promoviendo las metas estratégicas. (Goles & Chin, 2005).
Para adaptar a condiciones y cambios de mercados y una intensa competencia más rápida que nunca, las empresas no pueden ayudarse equipándose de más y más de nueva tecnología continuamente. Pero surgieron nuevos retos. La mayoría de las empresas carecen de técnicas de TI y experiencia que dan lugar a la ruina. En éste entorno, el ITO es una nueva solución para el desarrollo y administración de aplicaciones de TI. (Hongxun, Honglu, y Xiang, 2006).
La ejecución del ITO basado en administración de sistemas de TI se enfatiza por un flujo de trabajo que consiste en tres fases. La descentralización del tiempo, la mano de obra y los recursos solamente resultan en declinar la competencia de la compañía en la industria y la eficiencia de trabajo. El ITO será una de las mejores soluciones a esos problemas. (Hongxun, Honglu, y Xiang, 2006).
El outsourcing de las funciones de los Sistemas de Información es propuesto como una estrategia efectiva para bajar los costos en las TI permitiendo enfocarse en las
actividades principales de la empresa. El argumento presentado generalmente
para apoyar esta reestructuración, además de proporcionar un mejor acceso a tecnologías avanzadas, la entrega de la totalidad o parte de los servicios de TI a los
proveedores especializados de hecho, puede generar ahorros sustanciales. (Vital & A. Aubert, 2002)
De acuerdo con Lacity y Willcocks (2002), por algún tiempo ha sido ampliamente reconocido que las Tecnologías de la Información han llegado ser el motor que impulse las organizaciones modernas. Nunca antes una buena conocida organización, donde los Sistemas de Información fuera considerada como activo estratégico, entregándolo a los proveedores externos.
Sin embargo las compañías permiten el outsourcing de las TI por muchas razones
(Fitzgerald, G. y Willcocks), los observadores de la industria generalmente
atribuyen el crecimiento del outsourcing de TI por dos fenómenos principales
(Lacity y Willcocks, 2001). Primeramente, el amplio interés de outsourcing de TI es
a consecuencia del movimiento de la estrategia del negocio. (Dibbern, Goles, Hirschheim, y Jayatilaka, 2004).
Muchas compañías recientemente abandonaron sus estrategias de diversificación una vez perseguidas por el riesgo mediático para enfocarse en las competencias principales. Los altos ejecutivos han llegado a creer que la ventaja competitiva sostenible más importante es la estrategia enfocada en concentrarse en lo que una organización realiza mejor que cualquier otra mientras que externaliza el resto. Los ejecutivos frecuentemente ven la función de los Departamentos de Tecnologías de Información como una no actividad principal, y creen que los vendedores de TI poseen economías de escala y experiencia técnica para proporcionar servicios de Sistemas de Información más eficientemente que los departamentos internos de
TI. Segundo, el crecimiento en outsourcing es una función de confuso valor emitido
por los Sistemas de Información. En muchas empresas, los tomadores de decisiones ven al área de TI como un gasto que se puede. (Dibbern, Goles, Hirschheim, y Jayatilaka, 2004)
Lo que aparentemente sucede es un cambio importante que toma lugar en el
outsourcing de actividades de los sistemas de información. Fundamentalmente, las empresas necesitan considerar como obtener de mejor manera las necesidades de
los servicios de TI, esto es conocido como “el dilema del outsourcing”. (Dibbern,
El outsourcing de TI el cual define como el arrendamiento organizacional instituido para obtener servicios de sistemas de información y de la administración de recursos y actividades requeridas para producir esos servicios. Los servicios de Sistemas de Información se refieren a manera en la cual los productos son entregados a disposición de funciones. Las funciones pueden ser caracterizadas
como commodities, diferenciadores. Tal vez pueda incluir tareas comunes como:
sistemas operacionales, desarrollo de aplicaciones, mantenimiento de aplicaciones,
administración de red y telecomunicaciones, soporte help desk y usuarios finales, y
administración de sistemas de planeación. (Dibbern, Goles, Hirschheim, y Jayatilaka, 2004).
El outsourcing de Tecnologías de información es uno de los problemas mayores que se encaran las empresas en la actualidad, transfiriendo las funciones internas del departamento de Sistemas de Información hacia una organización externa. De
acuerdo al instituto de Outsourcing, las Tecnologías de la información es la función
del negocio más usado para externalizar. Las principales factores de decisión para ejercerlo conciernen al ahorro en costos, mejoramiento atención al cliente, mejorar el rendimiento, compartir el conocimiento, mejorar el control de la TI, entre otros. (Sarivougioukas y Vegelatos, 2002).
El siguiente problema concierne a la motivación de outsourcing, con defensores
reclamando resultados en reducción de costos significante, uso efectivo de recursos humanos, alta capacitación en demanda, y mejor acceso a tecnologías
avanzadas. Analistas notaron riesgos críticos de outsourcing, incluyendo la posible
pérdida de control, flexibilidad, personal calificado y administración de información de ventaja competitiva. Estos discursos se centraron en el impacto, así
como los beneficios y riesgos de subcontratar. Como el outsourcing ha crecido en
popularidad, los debates han pasado desde usar el outsourcing o no, al qué tanto
usarlo. Preocupado durante la etapa de la evolución del outsourcing incluyendo si
debería ser total o selectiva, de servicios o de activos, de corto o largo plazo, involucrar muchos o pocas empresas. A pesar de su popularidad, no existe una investigación que pudiera determinar la receta exacta para un rendimiento
El futuro de una organización depende de la calidad de los servicios de información. Un objetivo primordial de la organización en administración de recursos de información debe ser maximizar la flexibilidad y control a fin de buscar diferentes opciones como circunstancias de cambio. Para lograr este
objetivo, existen cada vez más y más organizaciones buscando el outsourcing de TI
con proveedores de servicios externos. Como alcance y complejidad de la expansión de TI, muchas organizaciones están menos dispuestas a asumir la carga
del desarrollo interno, ya que el outsourcing permite aprovechar mejor sus
recursos y centrarse en las aplicaciones básicas para aumentar su valor a los objetivos de las empresas. (Lee, Huynh, Chi‐Wai Kwok, y Pi, 2003)
Sin embargo, con la intensidad de la competencia día tras días, la dedicación a las funciones principales ha llegado ser uno de las más importantes doctrinas que ayudan a las empresas a sobrevivir. Un famoso estudio de administración menciona “Qué es lo que haces mejor (competencias principales) y terceriza el
resto!” el cual indica que el outsourcing ha llegado ser una tendencia abrumadora.
Separando los negocios con las TI de otros y dejándolos para el servicio de proveedores profesionales es una necesidad estratégica. En este modo, el mercado de outsourcing de TI está floreciendo. (Hongxun, Honglu, y Xiang, Research on IT
Outsourcing based on IT Systems Management, 2006)
2.2
La
Administración
de
Servicios.
2.2.1
Servicio
El campo de las TIC es el mayor participante en el cambio del panorama económico. Creando y soportando los sistemas de información integrando personas y procesos para proporcionar una Gobernabilidad y Servicios del Negocio, por sus siglas en inglés Government and Business Services (GBS). (Galup,
Dattero, y Quan, 2007).
Jim Spoher y Doug Riecken (2007), ambos de la empresa IBM Corporation, escribieron: “la mayoría de los científicos en computación, ya sea en la academia o en la industria, el término “servicios” es asociados con Servicios Web o arquitecturas orientadas a servicio. La globalización, la automatización, con el crecimiento del Internet, y componentes de dinámica de los negocios están
impulsando la reconfiguración de las redes de valor de servicio a un escala y el ritmo nunca antes visto en la historia. La oportunidad de innovar en los servicios, para realizar negocios y el valor para la sociedad del conocimiento sobre el servicio, a investigar, desarrollar y ofrecer nuevos servicios de información y servicios de negocio, nunca ha sido mayor. Los desafíos son tanto el carácter multidisciplinario de la innovación, que combina negocios, la tecnología, de organización social, así como la falta de representaciones oficiales de sistemas de servicio”.
2.2.2
Servicio
y
la
Ciencia
del
Servicio
La Ciencia del Servicio se basa en el concepto de "servicio" mediante la incorporación de las personas, procesos y elementos de tecnología que interactúan
para ofrecer una GBS. (Galup, Dattero, y Quan, 2007).
Se une la tecnología con la comprensión de los procesos de negocio y la organización, una combinación en reconocer los puntos débiles de la empresa y las herramientas que pueden aplicarse para que los corrija. Para prosperar en este entorno, un experto en servicios de TI necesita entender cómo esta capacidad puede ser desarrollada en forma eficiente y rentable, cómo los servicios deben ser diseñados, y cómo medir su eficacia. (Galup, Dattero, y Quan, 2007).
2.2.3
La
naturaleza
del
trabajo
en
Servicios
de
TI
El trabajo en servicios de TI es caracterizado por el número de aspectos identificados por la literatura. Primeramente, los trabajadores a menudo experimentan la tensión de administrar lo que puede ser considerado propiamente trabajo de ingeniería contra aquellas tareas derivadas de la colaboración y ser parte de la organización. (M. Gonzalez, Galicia, y Favela, 2008)
La evidencia empírica muestra que los trabajadores en servicios de TI llevan a cabo una combinación de actividades estructuradas y no estructuradas de trabajo. Las actividades estructuradas se refieren a procesos estandarizados, procedimientos, y herramientas a fin de proporcionar y garantizar la alta calidad de servicios de TI
para los clientes y encontrar regulaciones establecidas en contratos firmados por ellos o certificadores (ejemplo ITIL, ISO). (M. Gonzalez, Galicia, y Favela, 2008). A través de actividades no estructuradas, los trabajadores en Servicios de TI obtienen y comparten información con compañeros de trabajo, y alcanzan acuerdos que sirven para aclarar el alcance y limitante de tiempo para su propio trabajo. Ambas actividades estructuradas y no estructuradas demanda colaboración con otros en algún determinado tiempo, y esas colaboraciones permiten la multitareas, como una tercera característica. Porque los trabajadores de Servicios de TI tienen que colaborar en paralelo con mucha gente, comúnmente resulta en la necesidad constante cambio desde una actividad a otra. Curiosamente, el nivel actual de multitarea es no menos intenso para los trabajadores de servicios de TI que para otros profesionales. (M. Gonzalez, Galicia, y Favela, 2008)
El gasto en TI continúa creciendo y se espera alcanzar US$1.66 trillones en 2010. Además, TI representa un gran y estable mercado donde las empresas gastan en
equipo y software. Como CIOs y Administradores de TI intentan presupuestar esas
grandes inversiones que ayudarán alinear los gastos en TI con la estrategia del negocio y priorizar las inversiones en conjunto con las metas de la organización. (Cha, Pingry, y Thatcher, 2009).
Cuando priorizamos los gastos en TI comúnmente los administradores comparan sus propios gastos con otras empresas. Eso es, cada año, los CIOs y su gente de
finanzas se preparan para la siguiente pregunta que realizan sus CEOs: “¿Cómo
funciona el gasto en TI en comparación con nuestros competidores? (Cha, Pingry, y Thatcher, 2009).
2.2.4
Administración
de
Servicios
de
TI
(ITSM).
Según Winter (2007), la orientación al cliente es uno de las orientaciones estratégicas más importantes en el contexto de la administración estratégica de TI en las empresas de hoy. Las empresas necesitan administrar la entrega de servicios que soportan los usuarios en conducir sus actividades en el contexto de procesos de negocio. Ellos han alcanzado una comprensión común entre el cliente‐usuario y
el proveedor a través la expectación del nivel de servicio y el nivel de entrega de servicio, y la entrega y soporte de los resultados deseados. Los proveedores externos de TI así como los departamentos de TI no son proveedores de tecnología pura. En cambio, la mayoría de ellos actúan cada vez más como proveedores de servicios para los usuarios de TI.
El concepto de Administración de TI orientado a servicio ha sido desarrollado en el pasado. La Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL, por sus siglas en ingles) es en de‐facto el estándar para proveer servicio de TI y hace probable el concepto más extenso de ITSM. ITIL puede ser definido como una referencia genérica del modelo que soporta planeación, monitoreo y control de los servicios de TI. (Winter, 2007)
La administración de Servicios de Tecnología de Información, por sus siglas en inglés ITSM es una disciplina dentro de la Ciencia de Servicios que se enfoca en el apoyo y entrega de las operaciones de las Tecnologías de la Información (TI). Las TI juegan un rol crítico un proporcionar y satisfacer los requerimientos del negocio. Actualmente en el paradigma organizacional, las TI dan servicios esenciales para la organización para soportar el negocio. Más allá de las necesidades de administrar las tecnologías esta la necesidad de establecer y emplear procesos de mejores prácticas para optimizar los servicios de TI. (Van Bon, 2002)
Según el sitio de ITSM‐USA (2009) es un conjunto de procesos que detallan las mejores prácticas basadas en estándares de ITIL para facilitar y optimizar los servicios de TI con el fin de satisfacer las necesidades del negocio y administrar la infraestructura de TI, tanto táctica como estratégicamente.
Comenta Van Bon (2002) que ITSM es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final. ITSM propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una colección de componentes enfocados en servicios de punta a cabo usando distintos marcos de trabajo con las "mejores prácticas", como por ejemplo la Information Technology Infrastructure
2.2.5
Modelos
y
Marcos
de
Referencia
de
Mejores
prácticas
en
ITSM
La adopción de iniciativas de ITSM puede estar condenada al fracaso si las empresas no definen los objetivos del proyecto, así como el apoyo estratégico en las etapas iniciales.
Es más, el éxito sostenido de ITSM requiere un desarrollo continuo de las capacidades pertinentes en toda la organización según un estudio publicado por
Dimension Data (2008), que encuestó a más de 370 CIOs de 14 países en cinco
continentes.
Pero, advierte Scott Petty, Ejecutivo del Grupo de Servicios de Dimension Data,
haciendo que el compromiso de la adopción es sólo el primer paso en el viaje de ITSM. "Teniendo en cuenta que la ruta a la adopción de ITSM pueden ser compleja, el enfoque inicial tiene mayor importancia. En esta primera etapa, de la adopción de ITSM en organizaciones fijará la dirección de la evolución futura. Además, las decisiones adoptadas en el inicio del proyecto pueden resonar en todo su ciclo de vida”. En la práctica, esto significa que las organizaciones deben definir cuidadosamente el proyecto, obtener apoyo para el proyecto, y tomar decisiones importantes con respecto a que los marcos de adoptar.
La investigación sugiere que las organizaciones planean embarcarse en un programa de adopción de marco de mejores prácticas de ITSM, deben destacarse un caso convincente para su aprobación. "Si bien muchas iniciativas comienzan en el departamento de TI, el apoyo amplio y estratégico es crucial". (King, 2008) En la práctica, significa que las organizaciones tendrán que definir cuidadosamente el proyecto, obtener el apoyo y tomar decisiones importantes con respecto que
marcos alinear. Data Monitor cree que valdría la pena considerar cuidadosamente
los siguientes puntos:
• Hacer un caso convincente para la adopción.
• Asegúrese de que tiene los recursos para tener éxito.
• Seleccione un mejor marco ITSM la práctica más adecuada para su
A continuación se presenta una comparación de los marcos de referencia más importantes en ITSM, resumidos por Sallé (2004).
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
Creado en la década de los 80s por el gobierno británico con el objetivo de bajar los costos crecientes de sus operaciones de IT. Esta administrado actualmente por la
Office of Government Commerce (OGC) de Reino Unido. ITIL consiste en una serie de mejores prácticas interrelacionadas con el objetivo de bajar los costos y subir la Calidad de los servicios de IT entregados a los clientes. Organizado en cinco áreas claves: Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio, Mejora Continua del Servicio.
Microsoft Operations Framework (MOF)
Desarrollado por Microsoft a partir de ITIL, provee una guía práctica para capacitar a las organizaciones a alcanzar estabilidad en sistemas de misión crítica, soporte y
manejabilidad de las soluciones de TI construidas con productos de la compañía y sus tecnologías. Las guías de MOF abarcan: personas, procesos, tecnología y asuntos de administración en ambientes de IT heterogéneos. Consiste en tres modelos: procesos, equipo y modelos de riesgo.
HP IT Service Management Reference Model
Desarrollado por Hewlett Packard a partir de ITIL, es un mapa de relaciones de alto nivel de los procesos de TI. El modelo provee una representación coherente de procesos de TI y un lenguaje común para la definición de los requerimientos de procesos de TI y sus soluciones. Está estructurado en cinco grupos:
• Business IT alignment
• Service delivery assurance
• Service development and deployment • Service Operations
IBM’s Systems Management Solution Lifecycle
La propuesta de IBM provee una guía detallada para la entrega de servicios de consultoría de TI. Las cuatro fases del proceso se asemejan a las recomendadas por ITIL, extendiéndolo para proveer una solución más amplia y comprensiva:
1. Process Assessment
2. Process Improvement Definition
3. Analysis y Design 4. Pilot Deployment Con la adopción de algunos de los diversos marcos de referencia en ITSM las organizaciones de TI tendrán la visión de convertirse en un socio de negocios, con un nivel de sofisticación y automatización de servicios ofreciendo las tecnologías facilitadoras para crear oportunidades que den valor a la empresa. (Tilloo, 2006).
2.3
ITIL
y
su
relación
con
Outsourcing
de
TI
(ITO).
Las presiones para reducir costos, aumentar la fiabilidad, y cumplir con las regulaciones locales conspiran para hacer más difícil que nunca para las TI brindar servicios a las empresas eficientemente. Nos estamos acercando rápidamente a la etapa de la evolución de las TI en el que la innovación debe traducirse en mejoras en el proceso global, como lo hizo en el mundo las mainframe de hace 20 años. Esta búsqueda de la mejora del proceso es la causa raíz de un interés universal en las
mejores prácticas y en los marcos de referencia, como IT Infrastructure Library
(ITIL), la Organización Internacional de Normalización (ISO), y los Objetivos de Control de Información y Tecnología relacionada (COBIT). En cuanto a estos marcos, sus funciones son principalmente complementarias, pero carecen de
recomendaciones directamente recurribles, lo que los hace excelentes guías y listas de control en lugar de planos de ejecución (Hubbert & O’donnell, 2008).
La Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de información, por sus siglas en ingles ITIL, es un marco de referencia de mejores prácticas que intenta facilitar la entrega de Servicios de TI de alta calidad. ITIL fue creado en base a un modelo de
proceso basado en controlar y administrar las operaciones de TI. La Agencia British
Office of Government Commerce (por sus siglas en ingles BOGC) del Reino Unido desarrolló ITIL en los años 80´s en respuesta de la dependencia en crecimiento de las tecnologías de la información. El gobierno reconoció que sin estándares prácticos, las agencias de gobierno y los contratos del sector privado fueran creando independientemente sus propias prácticas de Administración de TI y duplicación de esfuerzos. (BOGC, 2009)
Según desarrollada hace dos décadas, la segunda versión, v2, del marco de referencia de las mejores prácticas fue primeramente publicado en 2001, principalmente con los libros de Entrega de Servicio y Soporte siendo de 7 libros. Entre 1999 y 2006 ITIL ha llegado ser el estándar de‐facto de mejores prácticas para la ITSM. La Oficina de Comercio Gubernamental de Reino Unido, inició un proyecto que fue el génesis del desarrollo de una nueva versión más comprensiva de ITIL – versión 3. Con una amplia consulta el proceso de especificación se completó en 2005.
Existen muchas diferencias entre la Entrega de Servicio y Soporte, libros principales de ITIL v2 y los cinco componentes en el ciclo de vida de ITIL v3, Estrategia de Servicio, Diseño de Servicio, Servicio de Transición, Servicio de Operación, y Servicio de Mejora Continua. En respuesta a investigaciones y
peticiones era necesario abordar el tema de outsourcing de servicios. Las
diferencias, en realidad, se debe considerar adiciones, mejoras e innovaciones desde todos los procesos y funciones de ITIL v2 se llevaron adelante en v3. (Matthews, 2007)
Los servicios de TI han ayudado a entregar herramientas y procesos de cambio para cada parte de la organización por décadas. Aun, los servicios de TI han existido por más de 40 años con un mínimo de estandarización interna o definición
de procesos. A medida que el panorama económico de cambios globales y la transición de los servicios soportados por TI desde las entrañas de las operaciones (ejemplo: como nóminas), hasta la línea frontal de operaciones, la necesidad de establecer primordialmente estándares profesionales para servicios de TI. Los cuáles son basados en las mejores prácticas repetibles debe mirar hacia adentro y normalizar las actividades día a día para que puedan de manera efectiva y eficiente dar apoyo a la organización. (Galup, Dattero, & Quan, 2007)
Los procesos bien implementados y administrados pueden significativamente
mejorar la probabilidad de alcanzar el éxito en el Outsourcing de las Tecnologías de
la Información. Es claro que ITIL v3 proporciona un marco de referencia de
administración de servicios orientado al outsourcing más que ITIL v2 y la
probabilidad de éxito en las operaciones ITO puede ser sustancialmente mejorada. Sin embargo hay advertencias que tienen que ser consideradas. Primeramente, ITIL v3 tiene que ser bien implementada y administrada. Esto significa que el personal deberá ser debidamente capacitado y contar con experiencia en implementaciones pasadas administrando servicios en organizaciones de TI. En segundo lugar, el esfuerzo ITO deberá ser ejecutado utilizando como recurso las mejores prácticas, de personal experimentado y tener la base ITIL. Es muy poco probable que ninguna organización de TI actualmente tenga las capacidades para cumplir con todas las estipulaciones anteriores. Mientras ITO puede dar un valor sustancial a la organización de TI, puede ser una tarea muy complicada. (Matthews, 2007)
ITIL no es sólo una herramienta eficaz para la gestión interna de los procesos de TI. También puede servir como marco para la gestión de la relación con un
proveedor de servicios de outsourcing. Uno de los principales beneficios de ITIL es
que alinea las iniciativas de TI a los objetivos de negocios y asegura que la tecnología se utilice para apoyar efectivamente a la empresa. La disciplina que proviene de la implementación de ITIL mejor puede unir individuos o equipos multifuncionales, todo ello a las unidades de negocio a negocio. (Twing, 2006) Comenta Vivian Yeo (2006), “ITIL debe ser un requisito indispensable" para las
empresas que buscan mejorar las relaciones de outsourcing, si no se estructura los
del proveedor son consistentes con los resultados que se esperan porque nunca has sido organizado de ésta manera. (Twing, 2006)
Al mismo tiempo, el proveedor de servicios que ha adoptado el marco de ITIL puede determinar exactamente qué nivel de servicio que el cliente quiere y cómo estos pueden ser medidos. Si el proveedor de servicios ITIL implementa procesos específicos, se sabe que lo utiliza a su vez para aumentar o disminuir un nivel de servicio. "Básicamente, puede mostrar a un cliente cómo va a lograr un nivel de servicio que está en negociación”. (Twing, 2006)
Según Muñiz D´Santiago (2009), es importante que la organización de TI de la organización tenga implantadas mejores prácticas para la gestión de los servicios de TI, como las de ITIL, o bien, que tenga definida una estrategia de implementación de mejores prácticas de acuerdo a los requerimientos del negocio, para que en el momento que se tome la decisión de realizar un cambio de la
Organización de TI a un proveedor de outsourcing, el contrato vaya alineado a los
requerimientos de negocio, y que incluya la especificación de las métricas con las que se va a evaluar el servicio entregado. Si la organización Cliente ya cuenta con la
provisión de servicios de TI a través de un proveedor de outsourcing, seguramente
en el contrato tendrá definidos algunos Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs,
Service Level Agreements) establecidos con base en el servicio inicial contratado. En esos casos, la organización puede apoyarse en ITIL para mejorar la provisión de sus servicios, obteniendo como ventajas la mejora de sus procesos, la redefinición de roles y responsabilidades para cada una de las partes, generar esquemas de mayor productividad o eficacia, entre otras.
Es recomendable que, en cualquier caso, la organización establezca una estructura
que apoye la gobernabilidad del outsourcing integrándola con sus propias áreas
para que al ejecutar las mejores prácticas implantadas sean un equipo exitoso. La adopción de mejores prácticas para la gestión de los servicios de TI implica aplicarlas también para administrar las relaciones con los proveedores de
outsourcing, esto permitirá que la provisión de servicios de TI se lleve a cabo asegurando que se entrega valor al negocio, no olvidemos que esa es una de las primeras razones para tomar la decisión de enviar las operaciones de TI hacia un
ITIL no solamente es una herramienta efectiva para la administración de procesos del soporte interno del servicio de TI. Sirve como un marco de referencia de las
relaciones con un proveedor de outsourcing. De hecho, puede asistir con todas sus
fases la relación de incluir calificaciones iniciales del proveedor (si están certificados, cuentan con procesos auditables). ITIL proporciona un lenguaje común para ambos, clientes y personal del proveedor del servicio. Puede influenciar la estructura organizacional de los equipos internos de TI y como ellos funcionan alineándose con las necesidades del negocio. Comprendiendo esta alineación es crucial para entender antes la fijación de precios, contratos y
negociaciones de nivel de servicio con el proveedor de outsourcing. Y finalmente,
las interacciones día a día entre el personal interno, el cliente interno del negocio y el personal del proveedor puedan beneficiarse en gran medida cuando hay un lenguaje en común y un objetivo en común. (Trestlegroup Research, 2009).
A lo largo de sus diferentes iteraciones de más de dos décadas, el marco de referencia de ITIL ha tratado de abordar los retos que afrontan las tecnologías de la información y las empresas. Los primeros profesionales de ITIL se enfocaron principalmente en las operaciones de la infraestructura. Mientras la optimización de las operaciones sigue siendo el punto de entrada para cualquier organización de TI que buscan la modernización de TI, la última versión del marco de ITIL v3 ó destaca la necesidad de para una estrategia de servicio más global que responda a los nuevos desafíos de los negocios de hoy, para mantener la ventaja competitiva, las empresas ahora se ve a las TI como un facilitador de negocios más que un proveedor limitado de la tecnología.
ITIL v3, en efecto, reconoce que ya no hay tal cosa como un proyecto de TI ó los proyectos de negocios solamente proyectos de negocios con componentes de TI.
Esto requiere el fortalecimiento de la relación fundamental entre la TI y el negocio ó la necesidad de integrar mejor las actividades de las TI en las necesidades y objetivos de la organización.
ITIL v3 satisface esta necesidad con un enfoque holístico a la optimización ó un enfoque que le permite integrarse con el negocio de manera más eficaz para satisfacer ambos objetivos de aumento de la eficiencia interna y la colaboración con socios externos para mejorar la agilidad del negocio y centrarse en las competencias básicas.
Por un lado, las organizaciones necesitan una norma única y global que es coherente en toda la empresa y le permite consolidar sus operaciones y comunicarse con la empresa para satisfacer las necesidades de negocio. Por otra parte, las organizaciones necesitan una mejor forma de colaborar a través de lo que pide ITIL llamadas redes de valor ó la extensa red de socios que trabajan con las organizaciones a entregar sus bienes y servicios. Ambas partes de la ecuación son fundamentales para el éxito en una economía de negocios globalizado. Desde la perspectiva interna, se necesita la visibilidad en toda la empresa en toda la cartera de proyectos, aplicaciones y componentes de la infraestructura en la gestión de ó junto con un conocimiento exhaustivo de la disponibilidad de recursos y limitaciones.
También necesita una manera de captar las necesidades del negocio, traducir las necesidades del negocio en los requisitos técnicos, y desarrollar y aplicar soluciones que ayudan a los negocios ejecutar la estrategia. Estas soluciones, ejecutadas en el día a día, deben ser monitoreadas, mantenida y apoyado en una manera costo‐efectiva en todo el ciclo de vida de la aplicación. Para garantizar los más altos niveles de calidad es necesario monitorear el desempeño en el contexto de las condiciones cambiantes y cambio de las prioridades para mejorar continuamente la prestación de servicios de TI. Estas áreas de enfoque corresponden a las cinco etapas del ciclo de vida de servicio articulado en ITIL v3: servicio de estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua del servicio.
Desde la perspectiva externa, donde el negocio se centra en la red de valor la colaboración, debe centrarse en las mismas cinco etapas ó sino con el agregado la complejidad de la coordinación con un grupo en constante evolución de socios alrededor del mundo. (Muñiz D´Santiago, Brenda Patricia, 2009).