Correlación del estilo de liderazgo directivo y el clima organizacional en las instituciones educativas en la red distrital rural de Pallpata de la provincia de Espinar Cusco 2018

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN. CORRELACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA RED DISTRITAL RURAL DE PALLPATA DE LA PROVINCIA DE ESPINAR CUSCO 2018 Tesis presentada por la bachiller: MARIA ELENA CUTIPA YANA Para optar el grado académico de Maestra en. Ciencias: Educación con mención. en Gestión y Administración Educativa. Asesor: Dr. Luis Ernesto Cuadros Paz AREQUIPA-PERÚ. 2020. 1.

(2) DEDICATORIA. A mis padres, Francisca y Ernesto por su infinita paciencia e inagotable apoyo en cada. momento. de. mi. formación. profesional dándome la fortaleza para terminar este trabajo de investigación.. A mi hijo, Mauricio por ser el motor y motivo de superación. A mi hermana, Milagros por esas palabras que a veces uno necesita para saber que en la vida tenemos que luchar por nuestros sueños con acciones que dejen huella.. MARIA ELENA CUTIPA YANA. I.

(3) AGRADECIMIENTO. A Dios, nuestro señor por brindarme salud y estar en cada paso de mi vida y permitir culminar. con. éxito. este. trabajo. de. investigación. A toda la Comunidad Educativa de las Instituciones Educativas de la Red distrital rural de Pallpata, de la provincia de Espinar por permitirme. realizar. este. trabajo. de. investigación. A mi asesor de tesis, Dr. Luis Cuadros Paz, quien, con sus conocimientos, dedicación, calidad humana y profesional pude culminar mi tesis. Gracias por su paciencia y comprensión.. MARIA ELENA CUTIPA YANA. II.

(4) RESUMEN El presente trabajo de investigación, tuvo como objetivo principal determinar la relación entre el estilo de liderazgo directivo y el clima organizacional en las instituciones educativas en la red distrital de Pallpata de la provincia de Espinar- Cusco. La investigación partió del análisis de la problemática existente en dichas instituciones, por tal motivo se aplicó dos instrumentos, el cuestionario del estilo de liderazgo directivo y el cuestionario de clima organizacional, los cuales fueron debidamente validados por expertos y aplicados a los docentes, de las instituciones educativas en la red educativa del distrito de Pallpata de la provincia de Espinar-Cusco 2018 Para el desarrollo de la investigación se realizó un estudio de nivel aplicado, con diseño no experimental, transaccional correlacional, ya que se buscó estimar el nivel de correlación entre las variables. Los resultados del análisis estadístico dan cuenta de la existencia de una relación directa, significativa y positiva entre el estilo de liderazgo directivo y el clima organizacional en las instituciones educativas en la red distrital rural de Pallpata de la provincia de EspinarCusco 2018 Es importante tener en cuenta que un buen líder reconoce la necesidad del cambio, innovación, inspira confianza, motiva y promueve la participación democrática de los docentes y administrativos en las diferentes actividades, y busca la solución de conflictos utilizando estrategias y cumpliendo con los compromisos de gestión escolar de la Institución Educativa.. Palabras clave: Liderazgo directivo, estilo de liderazgo, gestión del director, marco de buen desempeño directivo, clima organizacional.. III.

(5) ABSTRACT The main objective of this research work was to determine the correlation between the leadership style and the institutional climate in the educational institutions of the Pallpata district of the province of Espinar-Cusco. The investigation started from the analysis of the existing problems in these institutions, for this reason I apply two instruments, the questionnaire of the leadership style and the institutional climate questionnaire, which were duly validated by experts and applied to the teachers, from the Educational institutions of the Educational Network of the district of Pallpata in the primary and secondary levels. For the development of the research, an applied level study was carried out, with a nonexperimental, correlational transactional design, since it was sought to estimate the level of correlation between the variables. The results of the statistical analysis show the existence of a significant and positive correlation between the managerial leadership and the institutional climate in the educational institutions of the district of Pallpata in the province of Espinar-Cusco. It is important to bear in mind that a good leader recognizes the need for change, innovation, inspires confidence, motivates and promotes the democratic participation of teachers and administrators in the different activities, and seeks the solution of conflicts using strategies and fulfilling the commitments of school management of the Educational Institution. Keywords: Management leadership, leadership style, management of the director, framework of good managerial performance, organizational climate.. IV.

(6) INTRODUCCIÓN. Señor Decano de la Facultad de Ciencias de la Educación. Señora Directora de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Ciencias de la Educación. Señores miembros del jurado. En cumplimiento con lo dispuesto en el reglamento de grados y títulos de la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad Nacional de San Agustín, presento a vuestra consideración la presente investigación: CORRELACIÒN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL. CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS. INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA RED DISTRITAL RURAL DE PALLPATA DE LA PROVINCIA DE ESPINAR - CUSCO 2018 con la que espero obtener el grado de Maestro en Educación con mención en Gestión y Administración Educativa. De acuerdo a la reforma educativa que se está dando actualmente en nuestro país, con la implementación del Nuevo Currículo Nacional, en el cual se ha enfocado en buscar la calidad educativa como el nivel óptimo de formación, desarrollando competencias y alcanzar un perfil de egreso, al culminar la educación básica escolar, el cual debe ser evidenciado en las escuelas a través de logros de aprendizaje que deben lograr los estudiantes, Teniendo como mediadores de los aprendizajes a los docentes directivos que van a influir de manera directa e indirecta respectivamente en el logro de aprendizajes centrado en los estudiantes. Por este motivo, surge el interés de investigar el estilo de liderazgo y el clima organizacional en las instituciones educativas del distrito rural de Pallpata, EspinarCusco 2018. De esta manera, se plantea como pregunta principal de la investigación: ¿existe relación entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional en las instituciones educativas en la red distrital rural de Pallpata, Espinar- Cusco 2018? A partir de este V.

(7) cuestionamiento, se formula el objetivo principal de la investigación, el cual es analizar y determinar si existe una relación entre liderazgo y el clima organizacional. En base a ellos, se plantea la principal hipótesis de la investigación. La presente investigación eta constituida en tres capítulos, siendo el primer capítulo referido al marco teórico denominado “Estilo de Liderazgo directivo y el clima organizacional” en el muestro la literatura teórica que le da sustento al presente trabajo y que han permitido consolidar las interpretaciones, así como las conclusiones. En el segundo capítulo denominado “Marco operativo de la investigación”, muestra el planteamiento del problema, la justificación, objetivos, hipótesis, variables y metodología de la investigación, población y el análisis estadístico e interpretación de los datos. El tercer capítulo comprende el marco propositivo denominada ‘’Taller de capacitación de fortalecimiento de capacidades en el marco del liderazgo transaccional a los directivos de las instituciones educativas y mejorar el clima organizacional en las Instituciones Educativas en la red distrital rural de Pallpata de la provincia de Espinar - Cusco 2018’’ Finalmente, se presenta las conclusiones, sugerencias, referencias bibliográficas y anexos que se basan exclusivamente en los hallazgos obtenidos y que responden a los objetivos planteados los cuales evidencian el sustento a la investigación realizada. Espero señores del jurado que con el presente trabajo de investigación alcance las expectativas que reflejan las características de la realidad educativa del estilo de liderazgo del directivo en el clima organizacional. MARIA ELENA CUTIPA YANA. VI.

(8) INDICE DEDICATORIA…………………………………………………………………….…II AGRADECIMIENTO……………………………………………………………...….III RESUMEN………………………………………………………………………..…...IV ABSTRACT……………………………………………………………………………V INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………….VI INDICE………………………………………………………………….…………….VII. CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ESTILOS DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL. 1.1.- ANTECEDENTES ................................................................................................... 1 1.2.- LIDERAZGO DIRECTIVO .................................................................................... 3 1.2.1.- Definición de liderazgo directivo. ..................................................................... 3 1.2.2 Teorías del liderazgo ............................................................................................ 8 1.2.2.1 Teorías de rasgos de personalidad ................................................................. 8 1.2.2.2 Teorías de estilos de liderazgo .................................................................... 10 1.2.2.3 Teorías situacionales de liderazgo............................................................... 11 1.2.2.4 Teoría del modelo de liderazgo transformacional ....................................... 11 1.2.2.5 Teoría del liderazgo educativo .................................................................... 12 1.2.3.- Estilos de liderazgo.......................................................................................... 12 1.2.3.1 Liderazgo autoritario ................................................................................... 13 1.2.3.2 Liderazgo democrático o participativo ........................................................ 15 1.2.3.3 Liderazgo liberal o permisivo ................................................................... 18 1.2.4.- El liderazgo pedagógico desde la perspectiva del MINEDU para una gestión centrada en los aprendizajes........................................................................................ 20 1.2.4.1.- La Gestión Escolar en el contexto de reforma de la escuela. .................... 20 1.2.4.2.- Liderazgo pedagógico ............................................................................... 22 1.2.4.3.- Sistema de dirección escolar ..................................................................... 24 1.2.4.3.1 Marco de Buen Desempeño del Directivo: ...................................................... 25. VII.

(9) 1.2.4.3.2 Evaluación de acceso a cargo directivo:........................................................... 28 1.2.4.3.3 Programa Nacional de formación y capacitación de ........................................ 29 directores y subdirectores. ............................................................................................... 29 1.2.4.3.4 Asignaciones e incentivos: ............................................................................... 29. 1.3.- CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 29 1.3.1.- Conceptualización ........................................................................................... 29 1.3.2.- Enfoques del clima organizacional .................................................................. 33 1.3.2.1.- Perspectiva objetiva o realista:.................................................................. 33 1.3.2.2.- Perspectiva fenomenológica o subjetiva: .................................................. 33 1.3.3.- Factores intervinientes en el Clima Organizacional ........................................ 34 1.3.4.- Dimensiones del clima organizacional. ........................................................... 36 1.3.4.1.- Estructura: ................................................................................................. 36 1.3.4.2.- Recompensa: ............................................................................................. 37 1.3.4.3.- Relaciones: ................................................................................................ 38 1.3.4.4.- Identidad: .................................................................................................. 40 1.3.5.- Características del Clima Organizacional........................................................ 43 1.3.6.- Importancia del Clima Organizacional ............................................................ 44 1.3.7.- Relación entre el estilo de Liderazgo y Clima Organizacional. ...................... 45. CAPÍTULO II MARCO OPERATIVO ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN. 2.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................................... 48 2.1.1.- Descripción del problema. ............................................................................... 48 2.2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................... 50 2.3.- OBJETIVOS .......................................................................................................... 52 2.3.1. Objetivo general: .............................................................................................. 53 2.3.2 Objetivos específicos: ........................................................................................ 53 2.4.- HIPÓTESIS: ........................................................................................................... 53 VIII.

(10) 2.5.- SISTEMA DE VARIABLES: ................................................................................ 53 2.5.1. Operacionalización de las variables .............................................................. 54 2.6.- MÉTODO, NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................ 56 2.6.1. Método de investigación: .................................................................................. 56 2.6.2. Enfoque de investigación: ................................................................................. 56 2.6.3. Nivel de investigación ...................................................................................... 56 2.6.4. Diseño de investigación .................................................................................... 57 2.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN .................................... 58 2.7.1. Técnica ............................................................................................................. 58 2.7.2. Instrumentos .................................................................................................... 58 2.8.- POBLACIÓN ......................................................................................................... 60 2.9.- CONFIABLIDAD DE LOS INSTRUMENTOS ................................................... 60 2.10.- RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................. 62 2.11. .- RESULTADOS Y ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS. .............. 62 2.12. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................ 63 2.12.1 Resultados del cuestionario de estilos de liderazgo de la Institución Educativa Nº 56191 Independencia Americana ..................................................... 63 2.12.2 Resultados del cuestionario de Clima Organizacional de la Institución Educativa N.º 56191 Independencia Americana ....................................................... 71 2.12.3 Resultados del cuestionario de estilos de liderazgo de la Institución Educativa Héctor Tejada ......................................................................................... 81 2.12.4 Resultados del cuestionario de Clima Organizacional de la Institución Educativa Héctor Tejada ............................................................................................ 89 2.12.5 Resultados del cuestionario de estilos de liderazgo de la Institución Educativa Nº 56192 Simón Bolívar ......................................................................... 99 2.12.6 Resultados del cuestionario de clima organizacional de la Institución Educativa Nº 56192 Simón Bolívar ....................................................................... 107 2.12.7 Resultados comparativos del estilo de liderazgo de las instituciones educativas del distrito de Pallpata de la provincia de Espinar- Cusco 2018. ... 117 2.12.8 Resultados comparativos del nivel de clima organizacional de las instituciones educativas de la red distrital de Pallpata de la provincia de Espinar- Cusco. ....................................................................................................... 119 2.13 COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS ........................................................ 121. IX.

(11) CAPÍTULO III MARCO PROPOSITIVO TALLER DE CAPACITACIÓN DE FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN EL MARCO DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL A LOS DIRECTIVOS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN LA RED DISTRITAL RURAL DE PALLPATA DE LA PROVINCIA DE ESPINAR CUSCO 3.1 JUSTIFICACIÓN ................................................................................................. 123 3.3 OBJETIVOS ......................................................................................................... 125 3.3.1 Objetivo principal .......................................................................................... 125 3.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................... 125 3.4 BENEFICIARIOS ................................................................................................ 125 3.5 LOCALIZACIÓN ................................................................................................ 126 3.6 DURACIÓN .......................................................................................................... 126 3.7 RECURSOS .......................................................................................................... 126 3.7.1 Potencial Humano .......................................................................................... 126 3.7.2 Materiales ....................................................................................................... 126 3.8 FINANCIACIÓN .................................................................................................. 127 3.9 SESIONES PROGRAMADAS............................................................................ 127 3.10 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA TALLER ............................... 129 CONCLUSIONES SUGERENCIAS BIBLIOGRAFÍA ANEXOS. X.

(12) CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO ESTILOS DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL 1.1.- ANTECEDENTES: En su tesis liderazgo transformacional del director y desempeño laboral de los docentes de las Escuelas bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. Venezuela Esta investigación tiene como propósito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeño Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mérida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva, lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de este estudio se consideró el diseño transaccional o transversal cuyo propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. El universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento veinte (120) docentes. De 1.

(13) igual manera, se utilizó un muestreo aleatorio probabilística estratificado, dicha muestra está conformada por catorce (14) Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento será un cuestionario de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) ítems, para las variables Liderazgo Transformacional del Director y Desempeño Laboral de los Docentes. Para establecer la validez de contenido del instrumento se siguió el criterio de juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utilizó el cálculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El tratamiento estadístico que se aplicó para los datos fue de orden descriptivo, resumiendo la información en cuadros y gráficos para mayor comprensión y visualización de resultados.. Sorados Palacios (2010) Menciona: En su tesis titulada “Influencia del liderazgo en la calidad de la gestión Educativa”; en este trabajo de investigación, describe y explica las variables liderazgo y calidad de la gestión educativa, un tipo de investigación básico, diseño no experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre liderazgo y calidad de la gestión educativa. De la prueba estadística de correlación se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo marzo-mayo del 2009. La correlación conjunta fue de 0.949. La dimensión que más influencia en la Calidad de la Gestión Educativa, es el Pedagógico (0.619), presentado una correlación parcial de 0.937. El que nos influye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlación parcial de 0.461. 2.

(14) 1.2.- LIDERAZGO DIRECTIVO 1.2.1.- Definición de liderazgo directivo. Para Espinoza, M (1999) Sostiene: Liderazgo, proviene del inglés leader, que significa guía, más que un componente de la organización es un proceso gerencial que orienta, dinamiza, conduce el componente humano de la empresa. Los gerentes o directivos tienen que ser estrategas, organizadores y líderes (Espinoza, 1999, p.8). Aunque a veces se confunde, no es lo mismo mando que líder. Mientras el concepto mando tiene las connotaciones de autoridad y poder, el líder no lo implica necesariamente, siendo en muchos casos determinante la influencia. Ahora bien, en muchas ocasiones, se le atribuye un poder personal más profundo que el poder formal inherente al cargo que ocupa. Esto surge como consecuencia de la integridad y coherencia reconocida y otorgada por los demás. Real academia Española, (2001) Indica: Existen diferentes definiciones del término liderazgo, desde una perspectiva semántica el concepto de liderazgo, como la dirección de un grupo social. Ambas definiciones, explican funcionalmente la labor de un líder en un contexto organizacional, resaltando la interacción líder grupo. Según Espinoza (1999) podemos afirmar que el liderazgo es la capacidad que tiene una persona para idear planes que tengan éxito y de persuadir y motivar a otras para convencerlos en la ejecución de dichos planes que se 3.

(15) lleven a cabo, a pesar de las dificultades y riesgos que se tengan que enfrentar y tener un alto nivel en el manejo de habilidades sociales como el asertividad. Blanchard,K, (2000): quien define al liderazgo como la “capacidad de influir en otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor” (p.34). Una institución que posee una organización bien dirigida tiene una gran fortaleza para tener éxito en sus metas y objetivos. El líder no es un superdotado o un ser sobrenatural, que muchas veces uno cae en esta situación por soberbia de tener el poder en sus manos sino más bien es el producto de un proceso de crecimiento personal, que lo lleva a conocer y medir sus capacidades y debilidades, para saber dónde y cómo contribuir al logro del éxito, de las metas de la empresa. U n líder no puede trabajar de manera aislada, se mueve en un contexto real con personas, de allí que mencionarlas significa la trascendencia e importancia de las personas que le otorgan la condición de líder. La clave del liderazgo se encuentra en las fortalezas grupales y en las relaciones basadas en la confianza, el respeto en cuantos aportes y sugerencias; en la creatividad para la resolución de problemas, en los retos compartidos y en el afecto hacia la gente. Las personas tienen un valor importante dentro de la empresa o instituciones.. 4.

(16) Stordill, R, (2001) lo define como; el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Para esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas: los empleados o seguidores, quienes por voluntad propia aceptan las órdenes del líder, ayudan a definir la posición de éste y permiten que trascienda en el contexto laboral. Podemos decir entonces que si no hubiera a quien mandar, las cualidades que posee un líder no tendría sentido; serían irrelevantes. En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder del grupo carecen del poder que tiene el líder, es el grupo el que la da forma a este poder del líder, a través de las diferentes actividades y de distintas maneras al interior de la organización. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. Según el autor podemos afirmar que los colaboradores de una organización son los que le dan el poder a un líder ya que van a permitirle ser conducidos en las diferentes actividades que el líder proponga para esto no se debe percibir coaxión ni evasión de responsabilidades dando demasiada libertad a los colaboradores sino dando confianza, motivación a través de la comunicación respetando sus ideas que puedan contribuir a los objetivos o metas trazados para un fin en común. En tercer término, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas que tiene el poder para influir en el comportamiento de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido. 5.

(17) en los empleados para que hicieran sacrificios en beneficio de la organización. Y el cuarto término, es una combinación de los tres primeros, donde reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. Esto implica que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo, tendrá una gestión ineficaz. El liderazgo moral, se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información al respecto, a fin de que al momento de responder a la propuesta del líder, puedan elegir con inteligencia. Según el autor un líder que tiene en cuenta el valor moral de sus colaboradores tendrá éxito en su conducción y dirección ya que se sentirán que se les respeta y se les tiene en cuenta sus costumbres, creencias y pensamientos y la consecuencia de esto será la eficacia en su dirección respondiendo exitosamente sus propuestas para el logro de actividades dentro de la organización. Lewin (1940) Foladori, H, (2001) define liderazgo como: “el proceso mediante el cual un miembro del grupo (su líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales”. En tal sentido, se plantea la necesidad de ordenamiento, lo cual está en la naturaleza misma de la masa, quienes verán en la figura del líder la función necesaria, para direccionarlo (p. 3) Considerando lo expuesto, Lewin (1940) citado por Leiva, (2011)menciona desde la perspectiva del enfoque conductual conceptualiza liderazgo como “la capacidad de un miembro para hacer laborar al grupo, organizarlo en aras de un determinado objetivo que lo ha reunido, concitando y 6.

(18) desencadenando estados particulares, a veces regresivos manteniendo en muchos casos lazos muy profundos con sus seguidores” ( p. 5). Lewin, K Y Colaboradores, (1940) sostiene que el líder está encargado de la conducción de los grupos, poniendo sobre sí mismo, la responsabilidad de que el grupo funcione en base a lo que se ha propuesto. De ahí que, en el caso de los grupos bajo la conducción de líderes autocráticos y liberales, los grupos, no consiguen, los objetivos propuestos. En el caso de los líderes democráticos, en donde éste está encargado de que los sujetos se incorporen al trabajo global, los grupos logran realizar lo que se han propuesto. Lewin establece una concepción organicista, donde el grupo es un cuerpo, diferenciándose de aquellas definiciones que colocan el acento en cierta funcionalidad, que tiene que ver con la cabeza ya sea de un grupo o de una institución. Herriegel, (2005) menciona: ‘’El liderazgo es una relación de influencia entre líderes y colaboradores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejen sus propósitos compartidos’’ (p. 418). Según el autor define al liderazgo como la capacidad que tiene una persona para influir en los demás hacia los logros de metas y objetivos compartidos. Este líder cuenta con un carácter divergente dependiendo de las actividades, propósitos, conocimientos y habilidad que necesite para lograr un cambio real. Chiavenato, I (2009) sostiene: El liderazgo es un fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales y en las organizaciones.. 7.

(19) Podemos definir al liderazgo como una influencia interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través del proceso de comunicación humana para la consecución de uno o más objetivos específicos. Los elementos que caracterizan. al. liderazgo son:. influencia,. situación,. proceso. de. comunicación y objetivos por conseguir (p.512) Podemos afirmar según Chiavenato; que el liderazgo es eminentemente social porque es la naturaleza de la persona convivir en las organizaciones o grupos sociales donde hay relaciones interpersonales del líder y sus colaboradores. Basada en el uso de la comunicación que nos lleva al logro de objetivos y metas vinculadas con la organización. La definición expuesta por Lewin, es la que se trabajará en la presente investigación 1.2.2 Teorías del liderazgo Chiavenato (2007) afirma: Las teorías sobre liderazgo formuladas por los autores de las relaciones humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias características. 1.2.2.1 Teorías de rasgos de personalidad Chiavenato, I (2007) afirma: Según estas teorías, el líder posee rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene características de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes (p.106).. 8.

(20) Personalmente creo que Chiavenato tiene mucha razón en tener en cuenta los rasgos de la personalidad ya que cada quien es único y diferente a otro por tanto estas características van a tener relevancia en el comportamiento en una organización y es aquí donde entra a actual un buen líder en el que tendrá la capacidad de distinguir estas características en sus colaboradores de manera asertiva. a) Rasgos físicos: Energía y apariencia personal. b) Rasgos intelectuales: Adaptabilidad, entusiasmo y autoestima. c) Rasgos sociales: Cooperación, habilidades interpersonales y habilidad administrativa. d) Rasgos relacionados con el trabajo: Interés en la realización, persistencia e iniciativa (p.106) En algunos casos, ciertos rasgos de la personalidad son más importante que otros; el cual exige rasgos de liderazgo diferente acorde a la situación y requiere cierto comportamiento del líder; no todos los rasgos tienen la misma importancia en la definición de un líder. Una situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder; una situación de estabilidad y calma requiere otras características. Cada autor especifica algunos rasgos característicos de personalidad que definen el líder, como los siguientes: En síntesis, para lograr ser un buen líder, tenemos que aprender a manejar relaciones interpersonales, mostrar entusiasmo, inspirar 9.

(21) confianza a los demás y así fomentar un clima apropiado para trabajar en equipo influyendo de manera exitosa en sus colaboradores para lograr sus propósitos. Por ello será importante el fortalecimiento de algunas características de personalidad y así mismo buscar estrategias para fortalecer el clima organizacional de forma. permanente y continua, apoyando y. estimulando la participación de los miembros de la organización en este caso la comunidad educativa para tener logros de aprendizaje centrado en los estudiantes. 1.2.2.2 Teorías de estilos de liderazgo Chiavenato (2007) afirma: El enfoque de estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el líder, a su manera de comportarse en el ejercicio del liderazgo. La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático (p.106). Varios autores realizaron investigaciones sobre el liderazgo, llegando a una conclusión; los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor cantidad de trabajo de los colaboradores y un clima desfavorable; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron deficientes en cuanto la calidad y desempeño de los colaboradores disminuyeron; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue eficiente, mostrando un alto desempeño en sus funciones y la calidad del trabajo fue superior.. 10.

(22) 1.2.2.3 Teorías situacionales de liderazgo Chiavenato (2007) afirma: Las teorías situacionales parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito a un grupo (p.106). En síntesis, el líder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas. Un líder depende mucho más de la posición estratégica y comunicativa que ejerce en diversas situaciones que de sus características de personalidad. 1.2.2.4 Teoría del modelo de liderazgo transformacional Bass, B, (1985) afirma: ‘’El Liderazgo Transformacional como un proceso que se da en la relación líder y colaborador, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma que los colaboradores se identifican y desean emular al líder’’ (p.20) El liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que ellas mismas esperan y se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad. Como menciona el autor, el liderazgo transformacional tiene relación con el crecimiento de un grupo de personas, desarrollando su autoestima y autorrealización. Por consiguiente, los colaboradores. 11.

(23) aceptan y se comprometen estando convencidos con el logro de objetivos y metas, para enfocarse en los intereses de la organización 1.2.2.5 Teoría del liderazgo educativo. Bolìvar, A. (1997) afirma: ‘’La dirección y el liderazgo desempeñan un relevante papel en la efectiva práctica de innovaciones, así como en las expectativas y compromisos de la comunidad educativa respecto a los fines de la Institución Educativa’’ (p. 25). El director en el marco de buen desempeño ejerce una labor administrativa y una labor centrada en los procesos pedagógicos, el cual tiene un impacto en el aprendizaje de los estudiantes de manera directa e indirecta. Debido a las complejas interrelaciones que se dan alrededor de la institución educativa el ejercicio de un buen liderazgo educativo, es un factor decisivo para el logro de la calidad de la educación, y por ende, de la eficacia escolar. El buen liderazgo del personal directivo es un factor determinante de la calidad de la educación y está asociado al desarrollo de ciertas conductas que vinculan directamente e influyen en el comportamiento de los integrantes de una comunidad educativa. 1.2.3.- Estilos de liderazgo El estilo de liderazgo se refiere a una serie de comportamientos en la forma de dirigir que caracterizan al líder. El estilo de dirección prevaleciente en una. 12.

(24) organización, es crucial para lograr la excelencia. Sin embargo, la actuación de los líderes puede variar en forma considerable de una situación a otra. 1.2.3.1 Liderazgo autoritario Collao, O. (1997) Afirma: En el estilo autocrático el líder da la orden sin consulta previa, sólo espera el cumplimiento. Dirige mediante su habilidad para dar órdenes. Este estilo es autoritario porque el líder se coloca en relación vertical y de superioridad respecto a los integrantes del grupo. Las relaciones que crea son de desconfianza y miedo. Utiliza al grupo para imponer su voluntad y no escucha las opiniones de los demás (p.118). Entonces lo manifestado por el autor; este estilo de liderazgo se considera en una posición de autoridad y espera que sus colaboradores lo respeten y obedezcan. Este líder fija sus metas y espera que los demás las acepten junto con sus métodos para lograrlos. Napier, R. y Gerhenfeld, M. (2008) sobre la base de los estudios de Lewin, Lippit y White (1968) establecen es el liderazgo autocrático, el cual posee una imagen vinculada con demagogos, dictadores y procesos administrativos de coacción, sin embargo, también puede ser descrito como la persona que dirige, que permanece. firme. en. sus. convicciones, que acepta. las. responsabilidades de supervisión y la responsabilidad final de las decisiones.. 13.

(25) En pocas palabras es alguien que tiene los atributos necesarios de liderazgo. Este tipo de líder puede tornarse en explotador, caracterizado por el empleo sin escrúpulos del miedo y la amenaza; comunicaciones unilaterales de arriba abajo: exaltación de la dimensión normativa en el rol de dirección y comportamientos restrictivos, sin estímulos a las iniciativas de los demás miembros. Rivera, S. (2011) indica que en la dimensión liderazgo autoritario o coercitivo, el líder da órdenes al grupo sin consultarlo y exigiendo que éstas se cumplan, se limita a dar las indicaciones para la ejecución de las tareas en el momento preciso de cada etapa. Señala el trabajo que debe realizar cada miembro del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente dichos. Dirige el grupo, pero no participa efectivamente de su actividad. En realidad, esta clase de liderazgo no dirige, sino que manda. En general son individuos de personalidad fuerte, dominante y agresiva. Toda actividad la realizan a su modo. No preguntan más allá del trabajo, y por tanto no comparte visión de futuro con sus equipos, lo que transforma a este líder en ajeno a las personas. Considera a sus subordinados más como empleados que como personas. En general no están preparados para dar oídos a los puntos de vista diferentes a los suyos. No genera un trabajo en equipo porque centraliza su poder. No le gusta ver que los empleados tengan mucha amistad los unos con los otros, porque esa cercanía puede poner en riesgo su autoridad. Tiene una actitud orientada hacia el trabajo y los negocios. 14.

(26) poniéndolos estos en primer lugar (p.35).. El estilo autoritario o coercitivo es el menos efectivo, para liderar en la mayoría de las situaciones. La verticalización de este estilo, no fomenta las nuevas ideas del equipo. Los colaboradores o trabajadores se sienten vulneradas y no son capaces de actuar por iniciativa propia, son meros ejecutores al tomar decisiones. No se dan cuenta que su desempeño depende de ellos mismo. El equipo se transforma en un grupo de personas resentidas y por lo tanto resignadas, es decir, van a hacer sólo lo que les pidan, no dando más de ellos resistiéndose a utilizar su creatividad, pensamiento crítico y reflexivo. Este estilo además hace que las personas sólo trabajen por el dinero y no por convicción a su trabajo. 1.2.3.2 Liderazgo democrático o participativo Collao, O. (1997) Afirma: Este tipo de líder consulta a los colaboradores y alienta la participación. Es el estilo más recomendable en las acciones pedagógicas y administrativas. La relación es democrática y el líder se sitúa como uno más dentro del grupo. Crea relaciones de amistad, confianza y diálogo. Permite que los integrantes se expresen libremente. Las actividades se hacen según los deseos y posibilidades de los integrantes (p.114). De acuerdo con el autor este tipo de liderazgo otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo. 15.

(27) fomentando el trabajo colaborativo y toma de decisiones. Logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y respeto. El liderazgo democrático; favorece un clima de relaciones interpersonales agradables en un ambiente de confraternidad y de óptima calidad, ya que le sirve de base para la efectividad del trabajo en equipo y la resolución de conflictos utilizando diversas estrategias. Napier, R. y Gerhenfeld, M. (2008) sostiene: El liderazgo democrático, es aquel que comparte decisiones con los demás, independientemente de las consecuencias, en su lenguaje existe la vinculación al nosotros como grupo, siendo las relaciones de colaboración. antes. que. de competencia, siendo la meta el fin. principal. (p. 173).. En referencia al liderazgo democrático, Rivera (2011) refiere que este estilo parte del supuesto de que el líder, para ejercer su liderazgo, considera puntualmente los intereses, las opiniones y, el rango de autoridad del grupo, autoridad de la que el líder pasa a operar como representante. Las características que distinguen a los líderes democráticos, según Rivera son: . No dirige de forma déspota, las órdenes son previamente consensuadas y comunicadas al grupo. En general se muestran tan preocupados por la manutención de la eficiencia del grupo como con relación al término de las tareas que están en ejecución. 16.

(28) . Encauza las distintas tendencias y opiniones, sin imponer las soluciones, sino que ofrece varias alternativas que el grupo debate hasta que finalmente elige una de ellas por acuerdo.. . Incentiva a los miembros de su grupo para que expresen sus ideas y sentimientos, para crear un clima con mayor creatividad y compromiso. Frente a los problemas, tratan de ayudar al grupo a eliminar la resistencia o a resolver los conflictos. Están convencidos que la responsabilidad de la realización de una tarea yace tanto en el grupo como en ellos mismos.. . Permite que los miembros del grupo tengan bastante libertad en su trabajo, cuando hayan demostrado su capacidad de hacerlo.. . Cree que sus subordinados mientras más comprometidos estén trabajarán en conjunto, permitiendo tener una mayor potencialidad. Tiene plena confianza en sus empleados, y ellos tienen plena confianza en su líder lo que provoca que se sientan muy identificados con la institución en la que trabajan.. . Promueve la comunicación en todos los niveles. Los empleados se motivan por la participación en la fijación de los objetivos y se sienten responsables de su logro. Por lo tanto, este estilo de liderazgo da gran importancia a los consensos de grupo, lo que le ayuda a trabajar en equipo para la consecución y el logro de objetivos comunes (p.79).. Es este sentido este estilo de liderazgo busca el apoyo de su organización colaboradores a través de los distintos grupos. 17.

(29) organizativos, formales. e informales, donde participan. en. concertación y consenso en los procesos de elaboración de objetivos y metas y poder tomar decisiones adecuadas.. 1.2.3.3 Liderazgo liberal o permisivo Collao, O. (1997) Afirma: Este líder utiliza muy poco su poder, si es que lo usa. Concede a los colaboradores un alto grado de independencia en sus tareas. Considera que su papel es apoyar las acciones de sus seguidores al proporcionarles información y actuando como un contacto con el entorno del grupo. Es útil y recomendable cuando hay madurez, cuando son más hábiles y más seguros que el propio líder (p.114). Según el autor; este líder promueve la libertad completa para el grupo o las decisiones individuales. Hay un mínimo de participación del líder. El estilo liberal evita tener interferencias y dejar que los acontecimientos tomen su propio curso. El líder puede ser permisivo para alentar la libertad o ineficaz al guiar a una organización. Napier, R. y Gerhenfeld, M. (2008) sostiene: En relación al liderazgo liberal, muchas veces ha sido visto como aquel que evade las responsabilidades, sin embargo, a diferencia de los otros tipos de direcciones que centran la responsabilidad de la conducta en el control externo de la dirección, este tipo la orienta hacia el autocontrol y la capacidad de autodirección de sus miembros. Aquí la dirección no tanto utiliza estímulos y recompensas para las 18.

(30) acciones cuanto que implica de algún modo a los demás miembros en las decisiones; su actitud comprensiva y estimulante permite el flujo de comunicaciones en todas las direcciones. y. ciertas. decisiones, no relevantes, están descentralizadas a distintos niveles. Por otro lado, Rivera, S. (2011) sostiene con respecto al líder concesivo- liberal o laissez-faire, que el llamado líder deja en manos de su equipo las funciones que él como líder debería llevar a cabo, y de hecho espera que sus subalternos se responsabilicen por su propia motivación y control, y espera que lleven a cabo con éxito todas las labores encargadas (p.50).. En este tipo de liderazgo quienes integran el equipo u organización deben ser sujetos altamente calificados para que la actividad encomendada tenga éxito. Se puede definir como: aquel sujeto que delega a su equipo de trabajo o subalternos la autoridad para tomar decisiones.. Por tanto, este tipo de liderazgo tiene características propias como es la libertad, evasión de responsabilidades, no le interesa las discusiones, sólo le interesa que se sientan bien anímicamente, no da estímulos. Sin embargo, si se comprometiera con. la. determinación de metas y políticas va a permitir a los colabores que están a su mando a ser personas que logren su autonomía y autorrealización. Da total libertad al grupo.. 19.

(31) 1.2.4.- El liderazgo pedagógico desde la perspectiva del MINEDU para una gestión centrada en los aprendizajes . La gestión escolar en el contexto de reforma de la escuela. . Liderazgo pedagógico. . Sistema de dirección escolar. 1.2.4.1.- La Gestión Escolar en el contexto de reforma de la escuela.. (MINEDU, 2003); En los últimos cien años casi todas las instituciones han cambiado, menos la escuela. En general, la escuela como institución mantiene su estructura histórica y es el espacio social donde se han dado menos transformaciones. El otro elemento de análisis del problema son los bajos resultados de aprendizaje obtenidos por nuestro país, tanto en evaluaciones nacionales como internacionales. Esto ocurre porque el diseño institucional de la escuela tiene un desfase estructural entre aquello que entendemos que es educar y la demanda educativa del siglo XXI. Esta situación se ve reflejada en la mayoría de escuelas del país, en las que se pueden encontrar: • Una gestión escolar homogénea con prácticas rutinarias de enseñanza, centrada en lo administrativo y desligada de los aprendizajes. • Una organización escolar rígida en su estructura y atomizada en sus funciones. • Instrumentos de gestión de cumplimiento solamente normativo y. 20.

(32) poco funcionales. • Participación de la familia y la comunidad únicamente como proveedores de recursos. • Desconfianza, subordinación y conflicto como estilos de relación entre los actores de la comunidad educativa. • Directivos con prácticas autoritarias o permisivas. • Una relación vertical y normativa de la institución educativa con las instancias de gestión descentralizada. La educación en el país tiene un sinnúmero de necesidades y demandas, las mismas que nos plantean retos y desafíos para afrontarlas de manera coherente y efectiva. Sin embargo, la prioridad inminente es impulsar el cambio que requieren los procesos educativos para la transformación efectiva de la escuela, en su dinámica, estructura y organización, con el fin de lograr resultados de aprendizaje significativos en los estudiantes y la sociedad.. (Guerrero, 2012, pp. 5-6) La gestión de las escuelas se asume convencionalmente como una función básicamente administrativa, desligada de los aprendizajes, centrada en la formalidad de las normas y las rutinas de enseñanza, invariables en cada contexto; basada además en una estructura cerrada, compartimentada y piramidal, donde las decisiones y la información se concentran en la cúpula, manteniendo a docentes, padres de familia y estudiantes en un rol subordinado, y el control del orden a través de un sistema. 21.

(33) esencialmente punitivo. Este enfoque de la gestión escolar parte de la certeza de que la misión de la escuela es formar individuos que acepten y reproduzcan la cultura hegemónica, sus creencias, costumbres, modos de actuar y de pensar. En tal sentido, la escuela que queremos propone alcanzar un conjunto de resultados deseables, tanto a nivel de los aprendizajes de los estudiantes como de la propia escuela. Se proponen cambios estructurales mediante el desarrollo de: • Un modelo de gestión escolar centrado en los aprendizajes; a partir del liderazgo pedagógico del equipo directivo, que permita las condiciones necesarias para alcanzar los aprendizajes fundamentales, deseables y necesarios en todas y todos los estudiantes. • Una organización escolar democrática, pertinente a las necesidades y contexto de la escuela. • Una escuela acogedora que desarrolle una convivencia democrática e intercultural entre los integrantes de su comunidad educativa, así como un vínculo con las familias y comunidad. Se enmarca en el enfoque de derechos, reconoce la exigencia de una gestión basada en resultados y pretende que se logren aprendizajes de calidad con un sentido de inclusión y equidad. 1.2.4.2.- Liderazgo pedagógico La reforma de la escuela requiere configurar el rol directivo desde un enfoque de liderazgo pedagógico, un líder que influye, inspira y moviliza las acciones de la comunidad educativa en función de lo. 22.

(34) pedagógico. Es una opción necesaria y pertinente para configurar una escuela que se organice y conduzca en función de los aprendizajes y que para ello logre vincular el trabajo docente, clima escolar acogedor y la participación de las familias y comunidad. Bolìvar, A. (1997) afirma: Este enfoque no excluye que el director es la máxima autoridad y representante legal de la institución educativa, tal como lo establece la Ley General de Educación en su artículo 55. Sin embargo, esta autoridad funcional es insuficiente por sí sola, es preciso ejercerla a la par de un liderazgo que incluya la autoridad moral y profesional, así como el acuerdo y colegialidad. (Pozner, 1995) En ese sentido, asumimos la gestión escolar como el “conjunto de acciones articuladas entre sí que emprende el equipo directivo en una escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en y con la comunidad educativa”. La gestión escolar entonces tiene como uno de sus retos dinamizar los procesos para reconstruir y recuperar el sentido y el valor de la vida escolar, lo que conlleva crear y recrear una nueva forma de hacer escuela. Una gestión democrática orientada al cambio institucional debe garantizar una enseñanza de calidad y comprometerse con los aprendizajes.. En este sentido, es importante revisar el concepto de liderazgo y su reconocimiento en la organización escolar. Una consideración. 23.

(35) inicial es el hecho de configurarlo como un fenómeno o cualidad de la organización y no como un rasgo individual. En el primer caso, el ejercicio de la dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida, más democrática, “dispersa” en el conjunto de la organización, en lugar de ser una característica exclusiva de los líderes formales lo cual, justamente, supondría el regreso al modelo burocrático que se desea abandonar. 1.2.4.3.- Sistema de dirección escolar La gestión, en un ámbito como la escuela donde los procesos educativos atraviesan diversas acciones y espacios de organización, necesita contar con un referente que reoriente el quehacer de los directores en todas sus dimensiones: desde el aula hasta la vida institucional, desde lo “estrictamente pedagógico” hasta los distintos asuntos de organización que posibilitan o no un proceso de enseñanza-aprendizaje con determinadas características, transitando de una labor administrativa a una labor centrada en los procesos pedagógicos y en el marco de una propuesta de buen desempeño. En nuestro país, la mayoría de las funciones que se atribuyen por ley a los directores son de carácter administrativo, lo que no promueve este tipo de liderazgo. Esta situación se ve agravada por la forma de selección o designación de los directores, la situación laboral inestable, la diversidad de estructuras y tipos de escuelas, la ausencia de propuestas de formación y capacitación, la simultaneidad de cargos y funciones docente–director, y la ausencia del liderazgo pedagógico en su desempeño, entre otros problemas.. 24.

(36) En este contexto, la Ley de Reforma Magisterial, Ley 29944 y su Reglamento normado por el DS N° 004–2013-ED, constituyen el marco normativo único que integra a los profesores ofreciéndoles a todas y todas las mismas posibilidades de desarrollo profesional, el reconocimiento social a su labor y el otorgamiento de retribuciones, incentivos y estímulos. Dado que dicho marco normativo considera aspectos claves de la formación, evaluación y asignaciones e incentivos. se prevé como estrategia de política la creación e implementación del Sistema de Dirección Escolar, que permita una mirada integral y holística de los elementos que plantea la Ley, sobre la base del Marco de Buen Desempeño del Directivo como orientador de dicho sistema. Para garantizar un acompañamiento acorde con la importancia sustancial que tiene la función directiva, este sistema está constituido por los siguientes componentes: 1.2.4.3.1 Marco de Buen Desempeño del Directivo: Ministerio de Educaciòn, (2014) afirma:El Marco de Buen Desempeño del Directivo es una herramienta estratégica de la reforma de la institución educativa que se enmarca dentro de las políticas de desarrollo docente priorizadas por el sector educación. (p.28) Intenta reconocer el complejo rol del director: ejercer con propiedad el liderazgo y la gestión de la escuela que dirige, rol. 25.

(37) que implica asumir nuevas responsabilidades centradas en el logro de aprendizajes de los estudiantes. De acuerdo con el MINEDU, es importante puntualizar el logro de los dominios y de las competencias propuestas están encaminadas hacia el logro de adquirir nuevos conocimientos, desarrollar capacidades y despertar nuevas motivaciones en toda la comunidad educativa. Por ello, el Marco de Buen Desempeño del Directivo, como herramienta de política educativa, sugiere insumos para la evaluación de desempeño en cargos directivos, la ratificación y la implementación de programas de formación a través de las competencias y desempeños que presenta. Dominios: Según Ministerio de Educaciòn, (2014) sostiene: Los dominios definidos en el marco de buen desempeño Directivo, son un conjunto de seis competencias que integran un área específica del actuar directivo; y hacen referencia a los desempeños indispensables para llevar a cabo el proceso de reforma de la escuela (p.32). Según el marco del Buen Desempeño del Directivo hay dos dominios: El de gestion referido a las condiciones para la mejora de aprendizajes, abarca las competencias del directivo dirigidas a construir e implementar la reforma de la escuela, gestionando las condiciones para elevar la calidad del proceso enseñanza-aprendizaje a través de la planificación, la 26.

(38) promoción de la convivencia democrática e intercultural y la participación de las familias y comunidad; evaluando sistemáticamente la gestión de la institución educativa y el de orientación referido a los procesos pedagógicos para la mejora de los aprendizajes, comprende las seis competencias enfocadas a potenciar el desarrollo de la profesionalidad docente, y a implementar un acompañamiento sistemático al proceso de enseñanza que realizan los maestros (p.32). Competencias: Según Ministerio de Educaciòn, (2014) sostiene: las competencias son “Un saber hacer en contexto, que implica compromisos, disposición a hacer las cosas con calidad, manejo de fundamentos conceptuales y comprensión de la naturaleza moral y las consecuencias sociales de sus decisiones” (p.32). Entonces, las acciones del directivo pueden contribuir a la mejora de la organización y de los aprendizajes en una institución, utilizando medios sistemáticos y ordenados; manteniendo la reflexión y autoevaluación, el compromiso y la responsabilidad moral de la enseñanza, propósitos que deben irradiar todas las competencias directivas. Según el marco del Buen Desempeño del Directivo hay 6 competencias pero solo mencionaremos la primera que esta referida al presente trabajo de investigaciòn.. 27.

(39) Conduce. la. planificación. institucional. a. partir. del. conocimiento de los procesos pedagógicos, el clima escolar, las características de los estudiantes y su entorno, orientándola hacia el logro de metas de aprendizaje. Desempeños: Según Ministerio de Educaciòn, (2014) sostiene: Los desempeños son las acciones observables que realizan los directivos y que evidencian el dominio de la competencia. Se pueden identificar tres condiciones: actuación observable en correspondencia a una responsabilidad y logro de determinados resultados (p.34). 1.2.4.3.2 Evaluación de acceso a cargo directivo: Es la identificación de las y los docentes que reúnen los requisitos y condiciones más idóneas para cubrir el puesto de director o subdirector escolar. Las tendencias pedagógicas actuales exigen un perfil adecuado para ejercer la función directiva. Para ello se implementará el proceso de selección permanente que permitirá el acceso al cargo por un determinado periodo; cumplido el tiempo establecido, los directores en actividad tendrán la oportunidad de ser ratificados por otro periodo similar mediante la evaluación de desempeños. Este procedimiento permitirá la consecución de la política de trabajo que se viene implementando, siempre y cuando tenga resultados traducidos en aprendizajes de los estudiantes.. 28.

(40) 1.2.4.3.3 Programa Nacional de formación y capacitación de directores y subdirectores. Como consecuencia de la implementación de los dos componentes anteriores, se pondrá en marcha un programa continuo, permanente y coherente con los otros componentes del sistema. El liderazgo directivo requiere de habilidades y competencias específicas que se desarrollan con la práctica de acciones que respondan al ejercicio de funciones y responsabilidades propias del cargo, así como de años de experiencia docente. Por ello, el Programa pretende ser un proceso por el cual se instalan, desarrollan, fortalecen y sostienen competencias y capacidades, y se moldean desempeños en las y los docentes que asumen la función de directivo escolar. 1.2.4.3.4 Asignaciones e incentivos: Es el proceso a través del cual se promueve la motivación para ocupar la dirección de una institución educativa, generando perspectivas de desarrollo profesional y, consecuentemente, mejorando la calidad del servicio educativo para hacerla sostenible en el tiempo. 1.3.- CLIMA ORGANIZACIONAL 1.3.1.- Conceptualización El clima Institucional es un elemento complejo y subjetivo dentro de la cuestión de las organizaciones, pero que ha tenido una amplia presencia a lo. 29.

(41) largo de las contribuciones teóricas realizadas sobre este tema. Nace ligado tradicionalmente a las organizaciones empresariales, y precisamente la influencia sobre éstas de los rápidos cambios económicos, sociales, de comunicación e información sucedidos en los últimos, hacen necesarias nuevas investigaciones acerca de su desarrollo.. Dentro de la gestión de los recursos humanos en las empresas, un elemento clave, relevante y necesario de conocer y comprender es el clima organizacional, ya que permite conocer los diferentes factores que afectan tanto interna como externamente a la organización y a sus colaboradores. Debido a las diferencias que existen entre las organizaciones, es común que existan diversos tipos de climas. Litwin, S. y Stringer, G.(1998) Se menciona que Lewin, en los años treinta, es quien introduce este concepto al realizar estudios sobre el liderazgo, donde lo cataloga como un elemento enlace, es decir, un conector entre la persona y el ambiente o lugar donde desarrolla sus labores. Además, indicaba que el actuar de los trabajadores estaba relacionado con su ambiente, es decir, e l clima y la personalidad. Sin embargo, es a fines de los años sesenta que este concepto se convierte en un tema popular, ya que, según lo mencionado por Rodríguez (2004), surge en un momento en que se precisa prestar atención a fenómenos globales que van a tener implicancia directa en la organización.. Rivera, S. (2011) Menciona que el clima organizacional dentro de las instituciones refleja en las estructuras organizacionales, tamaño de la 30.

(42) organización, formas de comunicación y estilo e liderazgo. A hora bien quien intente intervenir en una organización para mejorar el clima de la misma debe de partir de que es un constructo o concepto que utilizamos para referirnos de diferentes dimensiones de la organización. E s sobre esas dimensiones sobre las que debemos de dirigir nuestra intervención para mejorar el clima. Chiavenato, I. (2009) sostiene: El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la organización en su comportamiento. Este concepto aporta un elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional en esencia nos remite a la percepción de los que integran una organización, por lo que da a lugar tomara en cuenta distintas fuentes de información de los integrantes de una institución. Según lo que menciona el autor el clima organizacional es una realidad objetiva basada en el comportamiento de los trabajadores en una institución que se basa en la buena comunicación, respeto mutuo, sentimientos de pertenencia, atmósfera amigable, aceptación, ánimo mutuo y satisfacción, Litwin, S. y Stringer, G.(1998) menciona: Percepción que tienen los trabajadores sobre el sistema formal, el estilo informal de los gerentes y otros importantes factores que influyen en sus creencias, actitudes, valores y motivaciones. Ellos reflexionan sobre el tema considerando que el contexto y la estructura de una organización influyen en el clima organizacional, que este a su vez impacta en el comportamiento de sus miembros. Midiendo la percepción y 31.

(43) la conducta de los trabajadores de una organización puede darse una retroalimentación que permita a la organización operar cambios que mejoren la satisfacción y también el desempeño que tiene sus empleados En resumen, el clima organizacional se refleja en el ambiente propio de la organización, producido y percibido por los colaboradores de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social, esto se debe a varios factores como: la motivación, liderazgo, toma de decisiones, relaciones interpersonales, cooperación y grado de participación; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia del colaborador. Es importante recordar que la percepción de cada colaborador es distinta de ahí que el clima organizacional refleje la interacción entre características personales e institucionales. El Ministerio de Educación busca la función de un líder que influya y moviliza las funciones y acciones de la comunidad educativa en función al logro de los aprendizajes, que logre un clima favorable y acogedor con la participación activa de los miembros de la comunidad educativa. Litwin, S. y Stringer, G.(1998) sosotiene que para los fines de la presente. investigación, se toma como referencia el concepto en el que se afirma que “el clima organizacional debe ser entendido que el contexto y la estructura de una organización influyen en el clima organizacional, que este a su vez impacta en el comportamiento de sus miembros.” (pág.161). Se ve pertinente utilizar este concepto, debido a que se adapta a los propósitos de la investigación, ya que se busca conocer la percepción que tienen los docentes de las instituciones educativas de la red del distrito de 32.

(44) Pallpata, de la provincia de Espinar, departamento de Cusco sobre los elementos internos de la misma y que van a repercutir en el ambiente de trabajo y su rendimiento teniendo como finalidad lograr aprendizajes de calidad centrado en los estudiantes. 1.3.2.- Enfoques del clima organizacional Rodriguez, N. (2004) menciona los diferentes enfoques catalogando desde su perspectiva el clima organizacional: 1.3.2.1.- Perspectiva objetiva o realista: El clima consiste en la descripción de las características de la organización, que diferencian a unas organizaciones de otras, son relativamente perdurables e influyen en la relación de las personas con el medio laboral. 1.3.2.2.- Perspectiva fenomenológica o subjetiva: Se considera al clima c o m o un atributo de las personas, es de carácter subjetivo y su origen está en las percepciones que tienen los sujetos acerca de las diferentes características del contexto laboral. Se pone el énfasis, pues, en las variables individuales, a diferencia del anterior, que lo ponía. en. las. características. de. la organización.. Perspectiva. interaccionista: El clima consiste en las percepciones personales globales que reflejan la interacción entre ambos tipos de factores: objetivos y subjetivos. (p.56).. Por último, Dessler,G. (1979) introduce un enfoque adicional, al sostener que la unión de los enfoques objetivo y subjetivo dan como resultado un enfoque interaccionista, que no es más que la interacción de los factores organizacionales con los individuales. Este enfoque corresponde a la 33.

(45) percepción de factores organizacionales que se va a originar producto de la interacción de los individuos.. De acuerdo a los autores es importante tener en cuenta subjetividad y objetividad de los colaboradores que trabajan en un determinado contexto, pero para el éxito de un adecuado clima seria idóneo fusiones estos dos factores. para interactuar e interrelacionarse para así comprender a la. organización y los roles que se desarrollan en una institución. 1.3.3.- Factores intervinientes en el Clima Organizacional Cuando se habla de factores intervinientes, se refiere a los elementos que integran y que tienden a generar un impacto en la organización, en este caso, en el clima organizacional. Cascio, W. (1986)hace una relación de los factores intervinientes del clima, donde destaca los factores de liderazgo y el tipo de supervisión de los jefes sobre sus subordinados, el sistema formal y la estructura de la organización como la comunicación, promociones, incentivos, remuneraciones, etc. Por último, menciona los factores que intervienen en las relaciones interpersonales de los recursos humanos. Por otra parte, Louffat, E. (2012) Menciona: El clima organizacional debe incluir factores que estén centrados en los procesos tanto administrativos como del potencial humano. Dentro de los procesos administrativos, el autor menciona 4 componentes.  El primero, la planeación, aspecto importante para conocer el grado de satisfacción del personal con respecto a la visión, misión, objetivos de la. 34.

(46) empresa,. estrategias,. políticas,. es. decir,. la. parte. estratégica. organizacional.  El segundo, la organización, referida al modelo organizacional, estructura, manuales organizacionales y componentes organizacionales.  El tercero, la dirección, que agrupa el liderazgo, motivación, comunicación, supervisión, negociación y conflicto..  Por último, el control, que se da en los tipos de procesos, indicadores y momentos. Como parte de los procesos del potencial humano, el autor señala el diseño organizacional y de los puestos, los procesos de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, administración de carreras, remuneración y compensación.. Robbins, S. (2004) Menciona:. Las actitudes, que vienen a ser los. sentimientos que van a determinar la percepción de los empleados con su entorno; el involucramiento, entendido como el grado en que la persona se sumerge en sus labores; y el tiempo que dedican a ello, son elementos a considerar dentro de los factores del clima. Por último, los factores intervinientes varían de organización en organización, ya que toda organización presenta características únicas. Para complementar esta idea, se debe tener en cuenta como factores intervinientes del clima a la motivación, entendida como el esfuerzo para el logro de los objetivos establecidos por la organización, y la cultura organizacional, que se refiere al comportamiento de los colaboradores en la organización.. 35.