Competitividad y oportunidades de inversión en la región Junín

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD

DE INGENIERiA

ECONÓMICA Y CIENCIAS

SOCIALES

,.

COMPETITIVIDAD Y OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN

EN LA REGIÓN JUN[N"

INFORME DE INGENIER(A

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO ECONOMISTA

LIZBETH GREGORIA URETA CARHUAMACA

Dedlcadoa:

PRESENTACIÓN

El presente Documento, que tiene como base el Infonne de Ingenietía "Competitividad y Oportunidades de Inversión en la Región Jwún", fue elaborado con el fin de obtener la Titulación Profesional por la modalidad "experiencia profesional". En éste, se consolida el bagaje de conocimientos aprehendidos en mi Alma Mater y los adquiridos en el campo laboral desde el año 1992 hasta la fecha, respecto a los ternas de análisis económico, social y de elaboración de proyectos de inversión.

La estructura seguida por el Docwnento en cuestión es el siguiente: • Parte Ptimera:

• Parte Segunda:

Currículo Vitae, en donde se detalla los datos personales, los estudios realizados, experiencia profesional

y

y

Infonne de Ingeniería, en éste se desarrolla todos los aspectos relacionados a la problemática de la competitividad en la Región Junín y sus alternativas de solución.

El propósito del lnfonne de Ingeniería, es aportar conocimientos empíricos a los estudiantes

y

y

•competitividad y Oportunidades de Inversión en la Región Junln"

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO!

MARCO CONCEPTUAL

1.1 Análisis Teórico de La Competifrridad...

1

1.1.1 La Ventaja Competitiva...

2

1. 1.2 La V en taja Competitiva Nacional...

3

1.1.3 Determinantes de La Ventaja Competitiva...

4

1.2 Las Fases del Desarrollo Competitivo ...

9

1 .3 La V en taja Competitiva de Empresas... 11

1.4 La Teoría del Comercio Estratégico... 14

1.5 Teoría Sistémica de Fairbanks y Lindsay ... 16

CAPÍTULO II

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA REGIÓN JUNÍN

2.1 Recursos Hwnanos y Físicos ... 19

2.1.1 Recursos Humanos... 19

2.1.2 Recurso Suelo... 26

2.1.3 Recurso Hidrológico ... 29

2.1.4 Recurso Minero y Energético... 33

2. 1.5 Zonas de Vida y Biodiversidad ... 36

2.1.6 Recursos Twísticos... 43

2.1.7 Infraestructura Vtal... 51

2.2 Actividades Económicas ... ,... 54

2.2.1 Actividad Agtícola ... 54

2.2.2 ActNidad Pecuaria... 61

2.2.3 Actividad Pisácola... 69

2.2.4 Actividad Minera... 74

2.2.5 Actividad Forestal ... _... 82

2.2.6 Actividad Industrial ... 87

2.2.7 Actividad Ag:roindustrial... 98

2.2.8 Actividad de Construcción... 111

2.2.9 Actividad Energética: Electricidad y Agua ... 113

2.2.1 O Actividad Comercial . ... .... ... ... ... ... .. . .... .. . . .. . ... . ... ... ... .. . . ... ... . ... ... . .... ... ... .. 120

2.2.11 Actividad Turística... 121

2.2.12 Servicios de Transporte ... 127

2.2.13 Servicio de Comunicación... 130

CAPÍTULO III

EVALUACIÓN GENERAL DE LA REGIÓN JUNIN Y SUS SECTORES COMPETITIVOS

3.1 Evaluación de Factores Internos de La Región... 141

3.1.1 Aspecto Económico, físico, geográfico y la Matriz FORO... 143

3.1.2 Aspecto Social y la Matriz FORO... 144

3.1.3 Aspecto Tecnológico y la Matriz FORO... 145

3.1.4 Aspecto Administrativo y la Matriz FORO ... 146

3.1.5 Aspecto Medio Ambiental y la Matriz FORO... 147

3.2 Sectores Competitivos en la Región ... 148

3.2.1 Encuestas y Foro Taller... 148

3.2.2 Los Sectores Económicos Potencialmente Competitivos ... 151

3.2.3 Evaluación de la Competitividad de los Sectores Económicos... 158

3.2.4 Consideraciones Generales parn lograr la Competitividad Regional por Sectores... 184

CAPÍTULO IV FINANCIAMIENTO Y LINEAMlENTOS DE INVERSIÓN 4.1 Ahorro e Inversión Regional... 191

4.1.1 Depósitos y colocaciones... 191

4.1.2 Colocaciones Financieras por actividad económica... 192

4-2 Fuentes de Financiamiento... 193

4.2.1 Tasa de interés como instrumento de inversión... 195

4.22 Entidades que fioancian Proyectos con mayores facilidades en los préstamos- La CI1 196 4.3 Lineamientos de Proyectos de Inversión... 198

4.3.1 Clasificación y selección de Proyectos de Inversión... 198

4.3.2 Factibilidad de los Proyectos... 199

4.3.3 Desarrollo de Proyectos coo productos competitivos... 200

Proyecto Al: Cultivo de Alcachofa Sin Espinas... 201

Proyecto A2: Cultivo de Maca... 211

Proyecto A3: Cultivo de Camu Camu ... 219

Proyecto Bl: Explotación Lechera en El Valle del Mantaro ... 227

Proyecto B2: Crianza .y Comercialización de Truchas ... 235

Proyecto Cl: Programa de Desarrollo Turístico ... 243

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones ... 253

5.2 Recomendaciones... 257

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCIÓN

La dinámica económica, social y política del entomo mundial, está produciendo grandes cambios

en el �bito productivo, esferas de consumo, mayor diferenciación en los estratos sociales y

cambios en las estructurlls mentales, asimismo cambios en las políticas económicas

gubernamentales. Dichas modificaciones a finales del siglo pasado se dieron con gran rapidez, de

tal forma que hoy se dice que lo único que permanece constante es el cambio. Nada más cierto en

estos tiempos en que ya ni siquiera el cambio es lo importante sino la velocidad a la que se

efectúa.

Los cambios en el mundo, se deben a las "fuerzas" generadas en determinadas áreas geográficas y

por grupos sociales. Las variables que impulsan los cambios, son: Fuerzas económicas; Fuerzas

sociales, culturales, demográficas y geográficas; Fuerzas políticas, gubernamentales y jw:ídicas;

Fuerzas tecnológicas; Fuerzas competitivas y; las fuerzas ecológicas y medioambientales.

La Globalización es un proceso dinámico, que a su vez es causa y efecto de interdependencias a

escala mundial en diferentes categorías de las actividades humanas: la Política, la Economía, las

Finanzas, la Tecnología, el Marketing, la Culturll, etc. En el campo financiero ha causado la

desregul.ación de los mercados, mayor movilidad de capitales, el auge de las fusiones y

adquisiciones. En el mercado, la globalización unifica e integra las estrategias competitivas de las

empresas que operan en el exterior, con lo que las áreas de investigación y desarrollo,

investigación de mercados y alianzas estratégicas se refuerzan.

En lo económico, la globalización ha producido el sistema de capitalismo salvaje, a ultranza,

altamente competitivo, donde las ventajas competitivas son cada vez más fáciles de copiar y

superar. La tecnología ha sido fundamental en el proceso de globalización, debido al impacto de

la INTERNET sobre las actividades económicas y empresaáales, que han dado paso a la creación

de nuevas empresas, orientadas al fortalecimiento de los mercados de bienes y servicios en el

ámbito mundial.

Por otra parte, globalización no implica necesariamente modernidad y mejo�es condiciones de vida para toda la población. En muchos casos la globalización no es más que un neo imperialismo de tipo económico y una invasión con armas financieras, es decir un pretexto de los países industrializados y desarrollados para intervenir en los asuntos internos de los países donde tienen sus inversiones.

Las tran�foonaciones que acontecen actualmente en el ámbito econonuco, se basan en el paradigma del ''liberalismo", por el cual, muchos países han aceptado y adoptado esta corriente, teniendo como principios económicos los lineamientos establecidos en dicha teoóa económica. A esto no ha sido ajeno el Perú, que desde 1990, la vienen aplicando, aunque con ciertas limitaciones y problemas.

Particularmente en la Región

J

Junín,

Considerando dichos antecedentes, el Informe de lngenieóa que involucra por completo al departamento de

Junín,

Junín,

La tercera parte del Infonne presenta: la evaluación global de la Región conside,rando sus factores

internos y las estrategias necesarias para revertir los obstáculos a su ccodesauollo; y los sectores

económicos competitivos aplicando los Diamantes Competitivos. La última parte, establece la

capacidad de financiamiento de la Región y presenta los lineamientos de inversión de los

productos competiti'O'os identificados.

CAPÍTULO l

_...

_..

_,

.

�

,

�CO CONCEPTUAL

·'

,. • ,1

1,1

ANÁLISIS TEÓRICO DE LA COMPETITIVIDAD

..

David Yoffie' hace un resumen de la evolución de la teoría explicativa de la ventaja

competitiva en los siguientes términos:

•

David Ricardo en el afio 1,817 fue el primer economista en sefialar que los países

exportan

se especializan en la producción de aquellos productos en los cuales

tienen "ventaja comparativa". El entorno nacional influenciaba el tipo de

industrias en el cual el trabajo doméstico era más productivo.

•

_Heckscher

Ohlin tomaron la propuesta de David Ricardo

la precisaron en un

modelo de dos f.tctores: el capital y el trabajo. Este modelo planteaba que un país

exportarla el producto en el cual el f.tctor abundante fuera usado de manera más

intensiva. Para ello los mercados son perfectamente competitivos y las economías

de escala no son import

ntes.

•

En la década de los 60

70 se cuestionó radicalmente la propuesta anterior. Al

final de los 70s crecía el consenso de que las teorías de dotación de f.tctores eran

ótiles, sólo para entender el comercio de materias primas

la localización de

1 _{Yoffic, David. "Beyond free trade: Pínns. Govcmments, and Global Compctition'', Harvatd Business School} l'r...,, USA, t 993

2_{lbid. p. 206}

actividades intell$ivas en trabajo. Para otro tipo de industrias y para el comercio

entre palses indusrrializados, esta teoría no era aplicable.

•

En 1,966 aparece una nueva teoría, la del "Ciclo del Producto

_{de Vernon la}

cual planteaba que en las etapas tempranas de una nueva tecnologla la

producción requiere mantenerse en el mercado intemo, pero en la medida que el

producto madura

que la demanda externa aumenta ello conduce a la

exportación

luego a localizar la producción en otros paJses, primero en aquellos

de mayor demanda y después en aquellos de menores salarios.

•

En 1,990 Michael Poner retoma las teorías de Hechscher-Ohlin

del Ciclo del

Producto y trata de revitalizar el rol de la nación. Porcer plantea que los países

tienen "ventajas competitivas• que determinan

el éxito de industrias específicas.

Estos

cuatro factores crlticos son: factores de producción, demanda doméstica,

rivalidad doméstica e indusrrias de apoyo. La intell$idad de la competencia

doméstica juega un papel sumamente importante en esta propuesta de Poner

para el logro del éxito internacional.

1.1.1 LA VENTAJA COMPETITIVA

La actual dotación de factores, por ejemplo, es menos importante que la presencia de

instituciones especializadas y preeminentes para

la

creación de factores. En sentido

más amplio, las condiciones que facilitan ventajas dinámicas ( ... ) son más importantes

que aquellas que confieren ventajas estáticas ( ... )"

No es siempre necesario que las

ventajas se produzcan en todo el diamante para contar con ventaja competitiva, ni

en sectores sencillos o intensivos en recursos, ni en los segmentos normalizados de

baja tecnología de los sectores más avanzados.

Como resulta lógico; todo

el

sistema no suele estar operativo desde un principio. El

ímpetu inicial para la formación de un sector, normalmente es aportado por una

ventaja en un solo determinante que puede darse inclusive en tomo a una sola

empresa. En la práctica, uno de los siguientes tres determinantes es el que

desencadena el proceso:

Una ventaja inicial en los factores de producción

Presencia de sectores conexos y de apoyo

> Jbid. p. 238

Favorables coodiciooes de demanda local.

En los países en vías de desarrollo, el primero

el tercero constituyen la

génesis de los sectores más competitivos, mieotras que eo las naciones más

avanzadas, las fuentes de fonnacióo inicial de sectores son más numerosas.

El gobieroo influye de distintas maneras eo los cuatto deteoninantes. También los

factores no controlables pueden jugac un papel importante en cienos casos. La base

para que una nación consiga ventaja competitiva eo un sector puede desplazarse

alrededor del diamante a medida que evoluciona el sector. "Conseguir veotaja -óos

dice Porter• exige eo primer lugar un nuevo enf

ue de la forma de competir, tanto

si se trata de detectar

luego explotar una ventaja eo los factores, descubrir un

segmento que no esté bien servido, crear catactensticas nuevas pata el producto,

como cambiar el proceso mediante el cual se fabrica un producto."'.

Dicho mateo teórico se aplicó en el Perú

en el sector turismo del Cusco, !quitos

la región Acequipa, por la empresa Monitor Company

_{, cuyo estudio se ha utilizado}

también, como mateo de referencia para el análisis en el caso de la región

Junio.

En

el ámbito internacional, Colombia y Ecuador han recibido asesoría en competitividad

de la empresa Monitor Company, en el caso de Colombia fue para mejorar la

competitividad del café.

1.1.2 LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

Michael Porter, señala que, contrariamente a lo que podría parecer por el proceso de

globalizacióo, la nación o región de origen de la empresa -en el caso de las que

compiten en el ámbito mundial juega un papel importante en tanto estimula la

mejora e innovación competitivas: "Las naciones tienen éxito cuando las

circunstancias del país, apoyan el seguimiento de la estrategia más adecuada para un

sector o segmento en particular."•

Como señala Porter, y por paradójico que parezca, "la competencia más abierta hace

que la base central (se refiere al país o región de origen) sea más importante y nunca

menos"'· El concepto de región en este caso se refiere tanto a unidades menores

• Monitor Company "Construyendo las ventajas compctitiVllS del Perú. Turismo". Resumen Ejecutivo. 1995 s "La ventaja competitiva de las naeioncs". l\{ichae.l Portee. 1,990

• PorteC', op.cit., p. 106.

7 Jbid, p.219

dentro de una nación como también a regiones que trascienden las fronteras

nacionales.

L1.3 DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Pata responder a la pregunta ¿cómo se generan empresas internacionalmente

competitivas?, Porte.: plantea que, de acuerdo a la experiencia de las naciones más

industrializadas, existen áreas claves que deben fortalecerse pata impulsar el

desarrollo.

Los determinantes de la ventaja nacional se refuerzan entre sí y proliferan con el paso

del tiempo pata fomentar la ventaja competitiva en un sector. Estos atributos que en

conjunto o individualmente, constituyen el "diamante" de la ventaja competitiva de

un país o una región y que le permiten optar por decisiones estratégicas cada vez más

sofisticadas, son:

a)

Condiciones de los Factores

Son los recursos humanos, in&aestructura física

técn.ica, factores fisicos de

producción, conocimientos, eficiencia y efectividad pata su explotación y

habilidades pata mejorarlos. Son los inputs necesarios pata competir en

cualquier industria

Porter los clasifica en factores básicos

avanzados

también en generalizados y especializados.

•

Factores básicos: Se heredan o se crean con muy poca inversión:

Recursos naturales

Situación geográfica

Climas y microclimas

Biodivecsidad

Mano de obra poco o nada especializada

•

Factores avanzados: Requieren inversiones cuantiosas y de largo plazo:

Infraestructura física, vial, etc.

Mano de obra especializada

Soporte tecnológico

Investigación científica

• !bid. P. 124

• Factores generali:zados: Aplicables a varias actividades.

• Factores especializados: Aplicables a algunas actividades

Uno de los efectos de la globalización es que los factores básicos han dejado de ser fuente de ventaja competitiva, pues las empresas pueden trasladarse hacia los lugares donde estos se encuentran. Más aún las unidades de producción ya no se ubican sólo donde se encuentra la materia prima, sino donde el proceso productivo puede adquitit mayor nivel de agregación.

La modema competitividad está basada en los factores avanzados y especializados, puesto que la carencia de un factor y la necesidad de conseguirlo o reemplazarlo conduce a la innovación y por ende a la superación y al desarrollo. Esto es lo que Porter llama la "desventaja selectiva"'. Para Japón la falta de espacio le condujo a la implantación del sistema "Just in time", que tanto éxito ha tenido y que le ha generado ventaja competitiva al reducir costos de almacenanúento. A Israel la carencia del recurso água le peanitió innovar en el riego tecnificado, el riego por aspersión, goteo, microgoteo, microclimas artificiales, etc. que les permite mantener el liderazgo en esta tecnología.

b) Condiciones de la Demanda

Exigencia del consumidor por productos que incorporen innovaciones y normas de alta calidad útil para anticipar la demanda mundial más sofisticada. Se debe conocer el tamaño, composición, tasa de crecimiento, niveles de exigencia y grado de sofisticación del me,:cado doméstico.

Un mercado interno exigente y sofisticado en sus hábitos de consumo, estimula la innovación y se convierte en un determinante de la competitividad, pues es capaz de crear demanda mas· allá de sus fronteras. Sin embargo, un mercado interno pequeño puede resultar estimulante para buscar mercados exteáores, como es el caso del Perú y específicamente de la región

Junín.

c) Los Cluster o Empresas Relacionadas y de Apoyo

Son los proveedores y distribuidores locales que contribuyen a la innovación y las empresas relacionadas que refuettan habilidades en un mismo producto y procesan tecnologías o manejan canales de mercadeo. En suma soo las que comparten o coordinan actividades comunes en su cadena de valor, como puede ser la producción, distribución, mercadeo, servicio pos- venta, etc.

La importancia de los "clusters" radica en que son un factor importante de incremento de la productividad por su papel promotor de eficiencia, innovación tecnológica, uso adecuado de recursos naturales y nivel de agtegación de los productos.

d) Estrategia, Estructura y Rivalidad

Concierne a la foana en que las empresas de un sector industrial son creadas, organizadas, �dmioistradas y como compiten entre ellas. Las elecciooes de ventaja competitiva, posicionamiento estratégico y tecnología utilizada definen sus comportamientos en cada sector.

Hay prácticas y enfoques de �encia comunes a las empresas de un sector, las cuales van a determinar su manera de competir, siendo en entre otras:

• Estilo de liderazgo • _{Iniciativa individual}

• _{Sistemas de apoyo para la de toma de decisiones} • Organización administrativa y tamaño de las empresas • _{Relaciones entre la alta dirección y los trabajadores} • Factores culturales, idiosincrasia y motivaciones.

Este determinante actúa como promotora de una dinámica competitiva que inyecta energía al "diamante" y produce compañías del más alto n.ivel mundial. Para ello es importante la rivalidad interna, puesto ello obliga a la mejora de los productos y a reducir costos, para lo cual se debe necesariamente ser creativos e innovar.

e) Complementos del Diamante

• _{El Gobierno}

El gobieroo puede influir, positiva o negativamente en cada uno de los cuatro detemúnantes (y ve.ese influido por ellos), de acuerdo a las políticas que adopte. Sin embargo, según Porter, su papel es inevitablemente parcial. "La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva nacional. Las políticas que llegan a tener éxito lo cons;gueo en aquellos sectores donde están presentes (y reforzados por la acción gubernamental) los determinantes fundamentales de la ventaja nacional. Parece, pues, que el gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir ventaja competitiva, y viceversa, pero que carece de la capacidad de crearla por sí mismo"'

El papel del Estado debe ser promotor y responsable de dotar al país de vías de comunicación e infraestructura básica, investigación y desarrollo tecnológico, servicios básicos de salud y educación. También, mantener una economía sólida con indicadores macro económicos en orden, tasa de cambio que permita la competitividad de sus productos en el mercado exteroo, un nivel de riesgo país adecuado que permita una evaluación favorable de los proyectos de inversión y una tasa de interés atractiva para los inversionistas serios y de largo plazo.

La participación inteligente del Estado, la estabilidad política, las reglas de juego claras, respeto a la Constitución y al orden jurídico y legal, instituciones jurídicas y judiciales independientes, instituciones gubernamentales eficaces sin corrupción, son los factores que de alguna manera disminuyen el concepto de riesgo país, necesario para atraer la inversión extranjera.

• Los Factores no controlables

Llamados también "casuales", son aquellos incidentes ajenos a una nación y sobre los cuales no se tiene ningún control, pero que pueden alterar la posición competitiva de las naciones y de las empresas. En algunos casos

• Michael Porter, La Ventaja competitiva de las naciones. 1991 P. 183

la casualidad puede producir una ventaja competitiva, siempre y cuando el diamante nacional tenga las condiciones necesarias y la dinámica para ello. Los hechos no controlables que inciden sobre el diamante nacional son entre otros:

Los desastres naturnles

V aciaciones en los costos de los insumos V aciaciones de los tipos de cambio Cambios en los mercados financieros Incrementos en la demanda

Decisiones políticas en los gobiernos extranjeros Conflictos bélicos

El asunto está en cómo las naciones brindan un entorno en el que sus empresas sean capaces de mejorar e innovar más rápido que sus rivales de uo determinado sector de otros países. Como resultado de ello, progtesao las economías nacionales en su conjunto.

El autor señala además que sus conceptos e ideas son también de aplicación para el estudio de unidades políticas o geográficas de menor dimensión que toda una nación, de allí que se ha utilizado su marco teórico, para realizar un análisis regional del departamento de

Juo.ín.

Cada uno de los aspectos referidos se plasman en el Diamante de Competitividad, que se resumen en el Gráfico Nº _{1.2-1, página 9. Este servirá de base para el análisis}

de competitividad de la Región

Juo.ín.

Gráfico N· 1.2-1

El Diamante CompetitiYo de las Regiones

ll'ACTORBS

Dotación y eficiencia de los factores fisieos y funcionales

B8TRATBOIA

• Capacidad de comprensión de las reglas de juego • _{Cambio de mentalidad}

•

decisiones estrategicas

CLUSTERS

• _Cadenas

productivas

• Oesempello de las emp,eses

DBIIAffl>A

• Identificación y creación de oponwúdades de mercado • _{Condiciones de}

acceso a

mejores condiciones de vida

Fuente: Monitor Comoanv.

1.2 LAS FASES DEL DESARROLLO COMPETITIVO

Portee pcopooe, una secuencia de fases del desarrollo competitivo, que son las que determinan la posición de un país en los sectoces sujetos a competencia internacional o también interna. Aún cuando las condiciones específicas de cada sectoc son únicas, el estado de los determinantes de la ventaja nacional es similac a nivel del país, por lo que puede hablacse de una tendencia central que determina las fases paca el conjunto del país. No es inevitable, sin embacgo, que los países atraviesen por todas eUas. Estas etapas o fases son:

a) Impulsada por Los Factores

Entre los factores básicos, destacan los recursos naturales, condiciones climáticas o abundancia de mano de obra. La competencia se da por precios, no suele haber contacto directo con los consumidores finales y son principalmente empresas exttanjeras las que permiten el acceso a los mercados. Esta fuente de ventaja competitiva limita la gama de sectores y segmentos en los que las empresas del país pueden competir con éxito en tétmi.nos internacionales. Son muy pocos los países en desarrollo que hao pasado de esta etapa.

b) Impulsada por la Inversión

Existe disposición y capacidad del país y de sus empresas pata invertir a�esivamente. Se trata de pasar a factores más avanzados aunque todavía de bajo coste ya que se compite aún en segmentos sensibles al precio. Los sectores en los que es más probable que el país alcance el éxito son aquellos en que su demanda interior es relativamente más importante.

También aquellos donde haya economías de escala y exigencias de capital pero que el coste de la mano de obra sigue siendo importante, los productos sean estandarizados, la tecnología transferible y el servicio sea todavía un componente poco importante. El modelo impulsado por la inversión requiere un acuerdo nacional que favorezca la inversión y el crecimiento económico a largo plazo.

e) Impulsada por la Innovación

Aquí entra en juego todo el diamante en una amplia gama de sectores. La demanda se vuelve cada vez más exigente, la rivalidad se ve reactivada por nuevas incorporaciones, aparecen sectores de apoyo de categoóa internacional. La ventaja competitiva por coste de los factores se hace cada vez más rara, en lugar de ello las desventajas selectivas en los factores estimulan la innovación, se crea tecnología. Las empresas compiten internacionalmente en más segmentos sectoriales diferenciados. Se puede seguir compitiendo en coste, pero éste no depende del coste de los factores sino de la productividad. Se logra una posición internacional creciente en servicios refinados. Los esfuerzos del gobierno deben dirigírse a vías indirectas.

d)

Impulsada por La Riqueza

El pase por

las

tres primeras etapas supone mantener un proceso dinámico de

mejora de la ventaja nacional. En el proceso se pierden

las

posiciones en los

sectores menos avanzados y de menor productividad. Como la fuerza motriz

de la economía es la riqueza que ya se ha conseguido, por lo que no es capaz de

mantener su prosperidad. La falta de motivación, la disminución de la rivalidad,

entre otros factores, hacen que se vaya estrechando la gama de sectores y las

empresas pueden mantener

la

ventaja. Es una etapa de desorientación y

declive.

Como se aprecia, "las tres primeras fases suponen la mejora progresiva de

las

ventajas competitivas y noanalmente van unidas a un progresivo aumento de la

prosperidad económica. En

la

fase se da una relativa inacción y con el paso del

tiempo, un declive."'º Portee concluye señalando que para avanzar a lo largo de estas

etapas se requiere de al

as condiciones previas, al

as de

las

más destacables son:

mecanismos de creación de factores, rivalidad interior, perfeccionamiento de la

demanda, desventajas selectivas en los factores

_{capacidad para la foanación de}

nuevas empresas.

Resulta fácil constatar que el Perú se encuentra atrapado en

la

primera fase y que

resultan todavía escasos los indicios de que se pueda estar acercando a

la

segunda

fase

_{de que el Estado esté cumpliendo el papel que Je corresponde para ello.}

En el caso de Junín esto es aún más evidente, de allí la importancia de contar con

crecientes y novedosas propuestas de inversión que pongan a la región en ese

camino y de incentivar

la

concertación en el ámbito regional en apoyo a estos

esfuerzos. Ese es el planteamiento que se pretende desarrollar en este estudio.

1.3 LA VENTAJA COMPETITIVA DE EMPRESAS

Portee desarrolla también una propuesta y herramientas concretas para el análisis de

la ventaja competiti

de las empresas, y plantea que el primer determinante

fundamental es el atractivo del sector industrial en el que éstas se ubican. El sector o

"

po de competidores que fabrican productos o prestan servicios y compiten

10 _{Ibid. p. 677}

directamente unos con otros"", por tanto, la unidad básica de análisis para entender la competencia.

La naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva son muy diferentes entre los sectores e inclusive entre los segmentos al interior de cada sector. Por ello, para que la unidad de análisis sea estratégicamente significativa será importante precisar los lím.ites sectoriales de manera adecuada, es decir, evitando definiciones excesivamente generales que no resultan útiles. Un sector habrá sido estratégicamente diferenciado cuando la naturaleza de la competencia y las fuentes de la ventaja competitiva no varíen mucho a su interior.

El análisis del sector, y la ubicación de la empresa a su interior, se orienta a definir la estrategia competitiva, esto es, la forma mediante la cual las empresas "tratan de definir y establecer un método para competir en su sector que sea rentable a la vez que sostenible"12

• El éxito en este empeño se dará en función, de un lado, de la adaptación que hayan logrado las empresas a las caracteósticas particulares de su sector, y de otto, a las técnicas y activos particulares de cada empresa.

Refiriéndose a la competencia intemacionaJ, Portee señala que la estructura del sector tiene un especial significado. En primer lugar, porque crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores: el entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en lo que se refiere a posibilidades de competir.

En segundo l_ugar, porque los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos, al contar con barreras fumes para la entrada y, frecuentemente, con una elevada productividad de los trabajadores que permite conseguir mayores rendimientos sobre el capital. Ni el tamaño, ni el crecimiento rápido; ni la tecnología novedosa son lo que determina el atractivo, sino la estructura misma del sector. "AJ marcarse como objetivo la entrada en sectores estructuralmente poco atractivos, muchas naciones en vías de desarrollo han hecho un uso a todas luces erróneo de sus escasos recursos nacionales.""

La tercera razón de la importancia de analizar la estructura del sector es que el cambio en la misma crea auténticas oportunidades para que los competidores de una

11 Portcr, M. "La ventaja competitiva de las naciones", p. 63. 12 !bid, p.64.

13 !bid. p. 67

nación penetren en nuevos sectores, por Jo tanto resulta clave l,1 forma en que el entorno los percibe e indica el camino a seguir para log:car el éxito.

Partiendo del sector y para llegar a definir la estrategia competitiva más adecuada para las empresas, tanto si son nacionales como internacionales, se requiere aoru.i2ar los dos aspectos básicos que se presenta a continuación:

a) Fuerzas que definen la Competencia

Para reru.i2ar el análisis estructutal de los sectores, Porter propone, explorar las cinco fuerzas competitivas que van a defuút la naturaleza de la competencia:

• La amenaza de nuevos competidores

• La amenaza de productos o servicios sustitutivos • El poder de negociación de los proveedores • El poder de negociación de los compradores • La rivalidad entre los competidores existentes

La intensidad de las cinco fuerzas va a variar entre uno y otro sector, detenninando la rentllbil.idad a largo plazo del sector en cuestión y, por tllnto, lo que hará que éste sea m.ás o menos atractivo. Esa variación depende de la estructura del sector o de sus caractei:ísticas económicas y técnicas fundamentales. Coooceda es fundamental para elegir una estrategia competitiva que permita a las empresas competir con éxito.

Si una empresa quiere conseguir ventaja competitiva, debe elegir de un lado el tipo de ventaja que pretende alcanzar y en qué ámbito quiere alcanzarla, y debe conseguir que ésta sea sostenible. Respecto a la primera variable, los tipos fundamentales de ventaja competitiva soo: el costo inferior y la diferenciación, que, en ambos casos, se traducen en una productividad más alta que la de los competidores. Si bien no es imposible tener ventaja competitiva en ambas, ello oo es frecuente, y en todo caso la clave es que la empresa preste atención a las dos aunque se proponga tener superioridad sólo en una.

necesidades diferentes, las fuente-s de ventaja competitiva a su interior serán diferentes. La elección básica en este caso, está entre competir en uo ámbito amplio o centrarse en uo segmento determinado.

b) Estrategias para lograr la competencia

Combinando las posibilidades de ambas variables, se concluye en cuatro estrategias genéricas, o enfoques, posibles para lograr uoa actuación superior en un sector. Estas son:

• Diferenciación • Liderazgo en costos

• Diferenciación centrada o nichos de mercado • Segmentación centrada en costos

Pueden existir algunas· variantes, en la medida que se planteen diferentes formas de diferenciarse o centrarse. No hay pues uo tipo de estrategia apropiada para todos los sectores, aunque diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores.

1.4 LA TEORÍA DEL COMERCIO ESTRATÉGICO

De acuerdo a Yoffie, un puoto en común de todas las teorías de dotación de factores, incluido Portee, es que el entorno nacional juega un papel dominante en determinar qué empresas tendrán éxito, siendo las estrategias individuales de las fumas prácticamente inelevantes. Sin embargo estas propuestas no explican por qué, en una era de corporaciones multinacionales y auge de las telecomurucaciooes, la proximidad a los mercados locales y los factores locales son tan críticos. Este autor sostiene además que esta posición implica un riesgo metodológico: que las condiciones nacionales sean usadas como uoa racionalización e-" - post de los resultados que muestra la realidad.

En los años 80, tratando de superar las debilidades de las interpretaciones basadas en la nación, se tomaron herou:oientas de la teona de juegos y de fa organización industrial y se desarrollo la Teoría del comercio estratégico, que examina las interacciones estratégicas entre las empresas y gobiernos más que los entornos nacionales.

Estas teorias que reflejan mejor la realidad, de acuerdo a Yoffie, .añadieron rigor al análisis de la intervención gubemamental y del comercio en mercados imperfectos. Los modelos mostraron que pequeñas variaciones en la estructura de la industria o cambios menores en las políticas gubernamentales, podían tener fuertes impactos en los países involucrados. La conclusión principal es que crecientes segmentos de la competencia internacional son producto de pocas grandes fumas y gobiernos estratégicamente auto-concientes.

A pesar de todo, la teoóa del comercio estratégico, sigue presentando a las empresas como organizaciones que localizan su producción en función a optimizar beneficios, cuando la variada localización de las empresas multinacionales no lo demuestra. Para el autor estas empresas eligen muchas veces la localización de sus actividades en función de diversificar su riesgo

y

Yoffie plantea su propio marco interpretativo sobre la base de la combinación de cinco proposiciones:

• Las ventajas nacionales • La estructura de la industria

• La organización y atributos estratégicos de las empresas • Las políticas gubernamentales

• La inercia corporativa:

Para Yoffie, el modelo de Porter se centra en el tercer recuadro del gráfico mostrado, el de la ventaja comparativa, donde hay industrias que se desarrollan en un mercado con pocas imperfecciones, con pocas barreras para el ingreso y con un reducido rol del gobierno. Solo en este caso la competencia internacional es determinada básicamente por las ventajas comparativas. Cuando ello no es así, surgen nuevas formas de competencia, que son las otras tres que él plantea en su cuadro:

• Competencia Oligopólica: Cuando la industria está globalmente concentrada y el rol del gobierno es modesto la competencia oligopólica es la que promueve la exportación y las decisiones de inversión extranjera

• Competencia Política: En industrias muy fragmentadas )' con significativa intervención del gobierno la competencia política reemplaza la competencia entre países.

• Competencia Regt�ada: En industrias oli_gopólicas con gran intervención del gobierno, el comercio internacional y la competencia se vuelve un juego de relaciones estratégicas negocio-_gobierno y la competencia global se convierte en re�ada (Véase grafico Nº 1.2-2).

u

., .

!, • _e:

Alta

8 Baja

Baja

Orifico 5• 1.2-2 Competitividad de Yoffle

Compete.ne la Oligopólica

Intervención Gubcmruncntal

Competencia Regulada

Competencia Politica

Alta

---¡�

Yoffic, señala que las ventajas comparativas y las ventajas competitivas nacionales si_guen siendo importantes en el panorama global pero que, para definir si ello es así en cada caso, debe explorarse la estructura global de la industria, el ni,·cl )' estilo de intervención gubernamental, la:t características de las empresa$ líderes y la inercia d<· la historia. Más importante aún, que paca hacer una adecuada elección estratégica en el futuro, las empresas exitosas y los gobiernos deben identificar cuando están jugando un papel de ventaja comparativa, competencia política, competencia oligopólica o competencia regulada, y la forma cómo ese juego está c:1mbiando.

1.5 TEORÍA SISTÉMICA DE FAJRBANKS Y LINDSAY

Los elementos que plantean Fairbanks y Lind�ay" que avanzan en especificar l�s condiciones propjas de los países en dcsarrol.lo y que manifiestan que el cambio debe

11 _{Fairbanks, Michael y Lindsay. Stace: '"Plowing de sea". Harvard Business School Prcss. Boston 1997.}

partir de los paradigmas y los marcos mentales, proponiendo. un nuevo marco

inte,pretativo de naturaleza integrativa y sistémica a partir de seis categorías:

• Contexto (globalización)

• Paradigmas (comparativo vs. competitivo)

• _{Marco mental (creencias, presupuestos, metas)}

• _{Mecanismos de conducción (objetivos económicos nacionales, estructuras} formales-informales)

• Acciones estratégicas (elección informada y acción oportuna, aprendizaje en el :ímbito de la empresa)

• Resultados (anomalías: pobre creación de riqueza y distribución)

Y los siete elementos claves que se deben acometer:

• Productos de exportación complejos (diferenciación)

• Inversión en conocimiento de los consumidores más demandantes y sofisticados

(Estudio de mercado).

• Comprender y mejorar la posición competitiva relativa (Posicionamiento)

• Estudiar las oportunidades de integración hacia delante (111tegtación vertical). • _{Mejorar la cooperación i.nter-empresas (Alianz_as estratégicas)}

• _{Comprometerse en un razonamiento productivo (Productividad)}

• Evitar el patemalismo estatal (Nada de asistencialisrnos).

A partir de este nuevo marco para la acción, enfatizando que los lideres latinoamericanos sean conscientes de la necesidad de una nueva manera de pensar, los autores especifican "las ei.nco pre-condiciones para el cambio que son los puntos de mayor relevancia para permitir destrabar las habilidades de una nación u o,:ganización"t 5. Fairbanks y Lindsay plantean la necesidad de dar respuesta a cinco preguntas antes de involucrarse en cualquier esfuerzo de cambio en países en

desarrollo:

• ¿Hay suficiente fuerza para motivar a la se,,te al cambio?

• ¿Está la gente receptiva para hacer las cosas de diferente forma?

• ¿Está disponible el conocimiento que es necesario para el cambio? • ¿Tiene el liderazgo un propósito moral claro y motivador?

• ¿Es capaz el liderazgo de facilitar el cambio?

!6 lbid. p. 258.

La respuesta a estas interrogantes en el ámbito país, es negativa, ya que como en la mayoría de países en vías de desarrollo, el principal factor negativo al cambio es la misma población, lideres y autoridades. La necesidad de ser permeables al cambio, merece nuestra reflexión desde ahora. También se hace necesario aprender ha aprender; aprender ha desaprender lo antes aprendido y que es obsoleto; y finalmente de volver a aprender lo nuevo que si está vigente y favorece el desarrollo. Es absoluta responsabilidad de los lideres y autoridades la de ser catali:eadores y facilitadores del cambio.

.

'

.

CA:PÍTUl.0 fi

¡,:,

,

..,

�

?.'i'

·

•

DIAGNÓSTICO Sllf.1:1�CIONAL

,

.

'

,

2.1 RECURSOS HUMANOS Y FÍSICOS

2.1.l RECURSOS HUMANOS

.

.

En 1994 los recursos humanos de

Junín

¿Puede ser competitiva, según el modelo de M. PORTER, una región con recursos humanos cuyas calidades de vida comparados con los estándares tienen estas caracteásticas, en un escenario munclial globalizado y cambiante, donde según el autor, los poderosos y ricos se están haciendo más poderosos y más ricos, mientras los pobres más pobres? (FAR.BANKS M. -LJNSA Y S. 1999).

Responder a dicha cuestión, supone caracterizar su estado actual y en particular su competitividad; y, si resulta negativo, el análisis de sus potencialidades y tendencias históricamente demostrables en la materia, nos permitirá rescatar su pasado y

presente - útil y desaprovechado o mal empleado, y para ver con claridad qué hacer con los iecursos humanos para que la región adquiera la competitividad necesaria.

a) Demogratia

En 1993, el Departamento de Junín registró una población total de 1,035,841 habitantes, con una taSa de crecimiento promedio de 1.4. Actualmente dicha población representó 4.6% de la población del Perú y que proyectada al año 2000 y 2015, alcanzarán los 1'190,488 y 1'386,408 habitantes respectivamente (Véase Cuadro Nº _2.1-1).

Cuadro Nº _2.1-1

JuniD: Poblacl611 totlll y u.rbana en¡.._ e.Aos 1981, 1993 y 1998*

Rural 341,576

Fuente: Censo de Población y Vívienda 1993 • Proyectadas según el INEJ.

398,673

Según el cuadro anterior, los residentes urbanos fueron 65.5%, superior al de 1981 (60%). En 1998, ellos significaron un 67%. La población está compuesta mayormente por gente muy joven, siendo el 40 % menor de 15 años y el 67 % menor de 30 años.

b) Servicios Básicos en las viviendas

Las viviendas de la región Junin, que no contaban con las instalaciones de agua potable (INEI 1993), fueron 34% y los que oo disponían del servicio de desagüe 47% (Véase C�adro Nº _{2.1-2, página 21). La provincia con mayor numero de} bogares sin servicios de agua potable ni desagüe fue Satipo con (67,3%).

c) Nivel de Educación

El analfabetismo en la región fue de 13.4% mayor al nacional en un punto. En el ámbito urbano y rural, el analfabetismo fue de 9.3% y 22.3%, respectivamente. Por sexos siempre las mujeres tuvieron los índices de analfabetismo más elevados que el de varones.

Cuadro N· 2, l· 2

Porcent�e de vlvlendu• aeg6n ..,rvlcloa búlcoa 1981-1993

3.8 2.9

Pilón de u60s público 9,S 12.6

Pozo 6.S 7.9

12.1 1.1

38.4 30.9

2.9 3

4.2 4.8

Pozo negro o ciego S.9 19.4

Sobre acequia o canal 2.6

sin servicio 72.2 47.3

No dispone

Fuente INEt - Censos Nacionales de 1981 y 1993

• Viviendas particulares con ocupantes presentes

En las provincias si bien la educación se ha incrementado de 1940 a 1993, comparativamente, Huaocayo ha presentado la mayor población educada en todos los niveles de instrucción, siguiéndole Yauli (Véase Gráficos Nº _1,

2.1-2, 2.1-3, 2.1-4, 2.1-5, 2.1-6, 2.1-7 y 2.1-8, páginas 22 y 23).

d) Población Económicamente Activa (PEA)

Entre 1940 y 1993, se aprecia

la

la

%

% (

Cuadn> 11° 2.1-3

Jun.ln: PEA ocupada por acttridacl.ea econ6mlcu, 1940; 1981, 1993

Primario

Las tres Wliversidades ptincipales de la Región; UNCP, Los Andes

la

Continental de Ciencias e lngenietÍa,

en 1997-1998 nivjeron 15,273 estuwantes

matriculados en más de 35 especiaI;dades profesionales; y obtuvieron título a

nombre de la nación 1,04ó graduados. La oferta de especialidades profesionales

y que se encuentran en el mercado de trabajo se presenta en cuadro N

_2.1-4.

Cuadro rr 2.1-4

Ju.n.ln: Oferta de Recurso Humano por e,ipeclallcl.acl.es acl.qulricl.u, 1993

Educaci6n y pedagogla

Derecho. economía y ad.miníatraei6n Arquitectura. ingeniería y Afines Medicina y profeaiones afines Biologta y cienc� e.fines Ciendu social.ea y humano.a

Física. química, matemática e infonn.6.tica Bellas artes, literatura. y oJ'inoa

Otras rlro(caiones

illgresos econó®cos y principalmente crear riqueza, por ello este es un factor

determinante del nivel

caljdad de vida de la población huanca, no sólo habita y

despliega su quehacer cotidiano en un escen.acio físico o natural, cuyo centro

principal Huancayo, sino eo un escenario mayor de tipo macroregional cuyo

núcleo está situado hoy a 6 horas y es Lima Metropolitana.

La variable de empleo y subempleo del recurso humano en la Ciudad de

Huancayo que influye en la situación de pobreza, se aprecian en el cuadro 2.1-5.

cuadro N' 2.1- s

Nivel do Empleo, Subemploo y empleo Inadecuado, 1994

• Industria

ENAHO 97. Siena �ntml ENAHO 9s .. 111 .. Nacional Urbano • A ·cultura

Fuente: Ministerio de Trabajo regional, 1994

De otro lado, considerando la alta taSa de movilidad ho.r:iwntal de los huancas,

que no sólo son los pcimeros y mayores mig,:antes de Lima Metropolitana, el

producto de su trabajo convertido en activos inmobili.arios y negocios, están

invertidos más allí, que en su Región.

Los ingresos y gastos, como indicadores del nivel y calidad de vida, en la ciudad

de Huancayo (según Ministerio de Trabajo), deben tomarse en términos

relativos, pues revelan que la gran mayoría, incluso los que tienen los más altos

niveles de ingreso, se encontraóan en el estrato socio-económico C f./éase

Cuadro N

_2.1-6).

•

_•

•

Cualho N' 2.1- 6

Junia.: Nivele. de

ID-

699.1

Fuente: Encuesta Niveles de Ingreso, MTPS Ciudad Huancayo, 1991,1994

En 1994, los grupos ocupacionales que tienen los más ajtos ingresos son ge.centes y administradores de negocios y se hallan ubicados en el estrato socio -económico E.

2.1.2 RECURSO SUELO

a) Uso del Suelo

La Región tiene 44,197.23 Ktn2_{, que se distribuyen en 5 tipos de tieuas; tiettas} de labranza, tierras con pastos naturales, tie.ctas forestales y bosques nativos, ottas clases de tieuas y las que son de uso no agricola.

En el periodo intercensal de 1,972 - 1994, el número de unidades agropecuarias se incrementaron, no sucediendo lo propio con la supe.cficie de tierras de cultivo, esto debido al excesivo · fraccionamiento de las unidades ag,:opecua.cias, que presentan como caracteóstica fundamental una atomización elevada de la tietta y cuya producción se orienta al autoconsumo. Sin po5!bilidades de genemc excedentes, por los bajos reod.imieotos, uso de insumos y otras técnicas que implican un alto costo, no compatible con el volumen de producción.

Ello demuestra el predominio del minifundio dentro del sistema de tenencia de la tie.aa, situación que dificulta cualquier programa de cultivo eo gran escala, con el objeto de lograr mayores excedentes en la producción, que podóan orientarse hacia nuevas fottnas de transfottnación en beneficio de la economía de los pobladores del ámbito de la Región.

Teniendo en consideración los 5 tipos de tiettas mencionados, eo el cuadro Nº 2.1-7 (p.ági.na 27), se detalla el uso la tietta de fottna consolidada para la Región, en donde se observa que, los pastos naturales han ido disminuyendo, como consecuencia del c,ecimiento demográfico y mayores tettenos dedicados a la agricultura.

Cuadro N• 2, 1-7

JWÚI>: Tierra utilizada de la Región, 1972 • 1994

Pastos naturales 1778 172.20 40.23 1190 674.73 26.94

Forestal y bosqu03 naturaleo 261 960.07 5.93 597 120.Só 13.51

OtraelMO 109 905.21 2.49 120 680.33 2.73

Uso no ag:riooJa 2 038 006.05 -46.11 2 154 992.51 48.76

Fuente: OIA Regional

b) Capacidad de Uso Mayor de tierras

Los tipos de suelo según su Capacidad de Uso Mayor en la Región

Junín

A : Tierras aptas para cultivo en limpio. C : Tierras aptas para cultivos permanentes. P : Tierras aptas para cultivos de pastos F : Tiercas aptas para producción forestal X : Tierras de protección.

En el cuadro Nº _{2.1-8 (página 28) se presenta las áreas por tipos de tiercas.}

cuadro 11• 2.1. s

Jaa!A: Cl..i11cacl6u De Tierna Se¡w> Su Capacidad De UIO Mayor · Departamento De JUD!A

-�

�,¡,

�J;_�

:

.

·

:

1.71 Sub-clase de calidad agrológica media (2), con limitaciones de suelo (s) y clima (e).

0.31 Sub-clase de calidad agrológica media con limitaciones de clima (c) y de carácter antropogénico (a)

0.37 Sub-clase de calidad agrológica baja (3) con limitaciones de clima (c).

1,87 Consocíación entre "A" de calidad agrológica media (2) con limitaciones de suelo(s) y clima (e) y •e• de calidad

agrológica media (2) con limitaciones de pendiente (e) y suelo (s).

0.26 Consociación entre "A" de calidad agrológica media (2) con limitaciones de suelo{s) y clima (e) y "P" de calidad

agrológica media (2) con limitaciones de pendiente (e).

1.82 Consocíación entre •A• de calidad agrológica baja (3) con limitaciones de clima (e) y "P" de calidad agrológica alta (1) con limitaciones de clima (e).

8.80 Sub-clase de calidad agrológica alta (1) con limitaciones de clima (e). 0.13 Sub-clase de calidad agrológica media (2) con limitaciones de pendiente (e).

4.62 Consocíación entre "P' de calidad agrológica media (2) con limitaciones de suelos (s) y •e• de calidad i ... olóoica

media (2) con limitaciones de pendiente (e) y suelo (s).

'

p P2c-Fle

.

alta (1) con limitaciones de pendiente (e).

p Ple-X

.

p P2e-X

.

F

.

F F2c -X

.

F F3c. P2e-

.

X agrológica _.

media-¡21 con limitaciones de --diente fel v el on,nn ")(",

X X · P2e

.

.

X

.

.

TOTAL JUl'IUI • 4,129,642.0 100.00

Fuente: Mapa de capacidad de Uso Mayor de las Tierras del Perú 1981 (ex ONER)

2.1.3 RECURSO HIDROLÓGICO

Los recursos híd.ricos en la Región, son diversos y de difetente procedencia: aguas

superficiales de escw:rimiento natural; aguas supediciales de régimen regulado

proveniente de lagunas y embalses de las mismas cuencas; y aguas subterráneas,

provenientes, de puquios y manantiales. La ausencia casi total de precipitaciones, en

ciertos periodos del año y, la grnn irregularidad de descargas y caudales, son factores

limitantes para la regularidad en el uso de este recurso.

La capacidad de regulación de las lagunas,

los caudales aprovechables de los ríos;

además de emplearse con fines de generación de energía, industria

minera, se

utilizan para iaigacióo

abastecimiento urbano.

El desatrollo de este subcapítulo, tiene como objetivo, conocer los recursos híd.ricos

existentes

la sobrevivencia de vida en sus aguas, a fin de establecer las

potencialidades de estos recursos, para sostener el consumo humano e industrial, o la

posibilidad de desatrollar la actividad truchícola en mayor escala que la actual.

a) Principales Ríos por Cuencas Hidrográficas

Los principales recursos híd.ricos son detallados a continuación:

• Cuenca del Río Mantaro

Esta presenta un área total de 33,500 km

_{y sus afluentes son:}

Río Cunas: Afluente principal del río Mantaro, usado para el riego, con

un caudal de 4.7 m3/seg.

Río Yacus: afluentes principales son los ríos Huambo, Hualá, Molinos y

Masma, de caudales deficitarios en periodos de estiaje. La laguna de

Paca (norte de Jauja), drena parcialmente sus aguas al río Yacus.

Río Seco: Tiene sus nacienles en las lagunas de Huascacocha,

Janchiscocha, Pomacocha y Paccha.

Río Achamayo: o río Alayo, está formado por los ríos Chía y R.wra,

teniendo este último su nacimiento en los nevados de Huaytapallana.

Río Shullcas: nace en los nevados de Huaytapallana, su uso es

doméstico en la ciudad de Huancayo y un reducido caudal para el riego.

Río Chanchas: 'Iíeoe sus nacientes en la laguna de Yauricocha.