DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA RONDA S.A. (UNITOYS COLOMBIA)
KATERINE YINETH SALAMANCA AYALA LUIS CARLOS UMAÑA ORTIZ
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCION BOGOTÁ D.C.
DISEÑO DE UNA OFICINA DE DIRECCION DE PROYECTOS PARA RONDA S.A. (UNITOYS COLOMBIA).
KATERINE YINETH SALAMANCA AYALA COD. 20152377013
LUIS CARLOS UMAÑA ORTIZ COD. 20152377017
Proyecto de grado para optar al título: Ingenieros de Producción
Director:
Ing. JOHAN ALEXANDER RINCÓN GUALDRON
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERIA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C.
Nota de aceptación:
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_____________________________ Firma del Director del Proyecto
_____________________________ Firma del jurado
AGRADECIMIENTOS
Queremos dar las gracias a Dios y a todas las personas que estuvieron junto a nosotros en el proceso de realización de este trabajo de grado, a nuestras familias, amigos, profesores con los que fue posible convertir este sueño en una realidad.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 1
JUSTIFICACIÓN ... 2
1. PROBLEMA ... 3
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA ... 3
1.2 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ... 3
2. OBJETIVOS ... 4
2.1 Objetivo General ... 4
2.2 Objetivos específicos ... 4
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ... 5
3.1 Reseña Empresarial Ronda S.A. ... 5
3.2 Unitoys S.A.S. Colombia ... 7
4. MARCO TEÓRICO ... 9
5. ESTRUCTURA DE LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS ... 16
5.1 Diagnóstico ... 16
5.2 Alcance ... 17
5.3 Estructura del modelo propuesto ... 18
5.3.1. Definir alcance de la PMO ... 18
5.3.2. Definir la estructura de la PMO ... 19
5.3.3. Establecer la Metodología y estándares. ... 25
5.3.4 Gestión de los proyectos ... 33
5.4 Sistemas de información de los proyectos (software) ... 34
6. PROPUESTA ... 36
6.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA ... 36
6.1.1. Misión ... 36
6.1.2. Visión ... 36
6.1.3. Valores ... 36
6.1.5. Alcance ... 37
6.1.6. Mapa de procesos ... 38
6.2. FASES DE LOS PROYECTOS ... 39
6.2.1. ETAPA 1: INICIO ... 39
6.2.1.1 Segmentos de Mercado ... 39
6.2.1.2 Propuestas de Valor ... 40
6.2.1.3 Canales ... 41
6.2.1.4 Relaciones con los Clientes ... 42
6.2.1.5 Fuentes de Ingresos ... 43
6.2.1.6 Recursos Clave ... 43
6.2.1.7 Actividades Clave ... 44
6.2.1.8 Asociaciones clave ... 44
6.2.1.9 Estructura de Costos ... 45
6.2.2 ETAPA 2: PLANEACIÓN ... 48
6.2.2.1 Estudio de Mercado ... 48
6.2.2.2 Estudio de Técnico ... 50
6.2.2.3 Estudio financiero ... 51
6.2.2.4 Estudio legal ... 54
6.2.2.5 Estudio de riesgos ... 54
6.2.2.6 Cronograma de Actividades ... 57
6.2.3. ETAPA 3: EJECUCIÓN ... 58
6.2.4. ETAPA 4: MONITOREO Y CONTROL ... 59
6.2.5 ETAPA 5: CIERRE DEL PROYECTO ... 60
7. PRESUPUESTO ... 61
CONCLUSIONES ... 62
RECOMENDACIONES ... 64
BIBLIOGRAFIA ... 65
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Rangos para evaluación de nivel de impacto y probabilidad del riesgo en
un proyecto………..63
Tabla 2. Proyectado de costos para la ejecución de la propuesta………...68
LISTA DE FIGURAS Figura 1. Organigrama Grupo Ronda S.A……….14
Figura 2. Organigrama Unitoys S.A.S………....14
Figura 3. Estructura de la Oficina de Dirección de Proyectos………...….25
Figura 4. Organigrama para la PMO………..27
Figura 5. Organización de la PMO………..28
Figura 6. Flujo del Proyecto en la PMO……….…33
Figura 7. Metodología de Gerencia de Proyectos………35
Figura 8. Mapa de procesos de Unitoys Proyectos……….45
Figura 9. Esquema de estructuración de proyectos……….53
Figura 10. Matriz de probabilidad e impacto………….………64
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Formato de evaluación y estructuración de proyectos
Anexo 2. Formato de evaluación de viabilidad financiera de proyectos
Anexo 3. Matriz de riesgos
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el constante cambio de tendencias, diversificación de los mercados y el crecimiento de la competencia hace que las empresas se vean en la necesidad de renovar sus productos, servicios y operaciones para sobrevivir y lograr la fidelización de los clientes.
La empresa Ronda S.A. dentro de su reestructuración se ha convertido en un grupo empresarial donde cada empresa tiene la autonomía para la toma de decisiones y la responsabilidad de mostrarse al mercado para el desarrollo y trabajo con nuevos clientes. Dentro de este grupo empresarial se encuentra Unitoys Colombia, una empresa que se abrió al mercado no solo en la parte de distribución y comercialización de producto, sino que decidió dar valor a las ideas de sus colaboradores generando un espacio para creación y desarrollo de proyectos.
Ya que esta unidad de negocio se encuentra en crecimiento, es necesario estructurar la Oficina de Dirección de Proyectos para darle un orden y unos procedimientos de desarrollo a los proyectos; esto se logrará mediante la creación de un “hibrido” de diferentes metodologías de evaluación, estructuración y desarrollo de proyectos tomando como línea base la metodología PMO.
Para lograr esto, se realizará una descripción detallada de la empresa para conocer mejor su estructura y funcionamiento, se establecerán unos parámetros y características para clasificar las ideas o proyectos a su llegada y se adaptarán diferentes herramientas metodológicas que serán de utilidad a través del desarrollo de las diferentes fases del proyecto (inicio, planificación, ejecución, monitoreo y control).
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JUSTIFICACIÓN
La empresa Ronda S.A. ha sido conocida a través de los años por las familias colombianas como la productora de la unión familiar a través de sus juegos de mesa, didácticos, decoración para fiestas, etc., recientemente la empresa pasó de ser una unidad a convertirse en un Grupo Empresarial dividiendo sus partes más importantes en pequeñas empresas con autonomía para tomar decisiones y con la oportunidad de abrirse a nuevos mercados sin dejar de lado su producto más importante, los productos marca RONDA.
Dentro de las empresas que componen este grupo empresarial, Unitoys Colombia es la empresa encargada de la distribución y comercialización de estos productos, sin embargo, crea 4 unidades de negocio dentro de las que se puede encontrar Unitoys Proyectos, una creciente iniciativa de construcción y desarrollo de nuevos proyectos tanto de la compañía como de emprendedores en un futuro.
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1. PROBLEMA
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
El problema fundamental de la empresa Unitoys Colombia S.A.S. radica principalmente en la carencia de una estructura y metodología definida para todo el proceso que implica la entrada de un proyecto hasta su desarrollo y posterior salida, y de lo cual depende en gran medida la disminución del riesgo y la posibilidad de éxito de cada uno.
1.2 DESCRIPCIÓN Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Unitoys Colombia es una de las empresas del Grupo Empresarial Ronda que se encuentra en proceso de reestructuración, una de las áreas creadas es la de Unitoys Proyectos, donde recientemente la compañía decidió contratar a una persona que se encargara del desarrollo y ejecución de los proyectos con los que actualmente cuenta, sin embargo, al iniciar este proceso se identifica que en la empresa no se cuenta con una metodología de evaluación y desarrollo de proyectos establecida.
Los proyectos que ingresan al banco de proyectos son evaluados preliminarmente, luego pasan al proceso de factibilidad y finalmente son aprobados para su respectivo desarrollo, en estos puntos el equipo de trabajo identifica como necesidad latente una herramienta metodológica que guie la evaluación, análisis y desarrollo de diferentes proyectos de una manera controlada y eficiente. Teniendo en cuenta la situación actual de Unitoys Colombia y el mercado que se quiere abrir en el tema de proyectos surge la incógnita:
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2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Diseñar la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para la Unitoys Colombia.
2.2 Objetivos específicos
1. Realizar un diagnóstico en Unitoys Colombia
2. Diseñar la estructura de la Oficina de Dirección de Proyectos en la empresa Unitoys Colombia basado en la metodología PMO.
3. Estructurar las herramientas metodológicas a utilizar, con base en la metodología (PMI) y otras metodologías de evaluación de proyectos como lo es la MRC (Método de la Ruta Crítica), VPN (Valor Presente Neto) y TIR (Tasa Interna de Retorno), además de la clasificación de los proyectos que se reciben en el banco de proyectos de Unitoys Colombia.
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3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
3.1 Reseña Empresarial Ronda S.A.
De la industria RONDA S.A. se puede definir la siguiente trayectoria:
1971: Nace oficialmente la compañía “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” con sede en la ciudad de Bogotá, inicia con la fabricación de 3 juegos, rompecabezas y varios pasatiempos. Al poco tiempo adquiere los derechos de DISNEY para la fabricación y comercialización de juegos, rompecabezas y didácticos para Colombia y América Latina.
1984: “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” traslada sus instalaciones al sector industrial de Álamos, para aquella época la empresa contaba con más de 120 empleados. En este mismo año RONDA contaba con la distribución de sus productos en los principales almacenes de cadenas y mayoristas de Colombia, con lo cual empezó una expansión internacional. La empresa inicia la penetración en mercados internacionales, realizando su primera venta al mercado de Puerto Rico. Siendo este el inicio del desarrollo internacional para la compañía. Los años consecutivos la empresa logro abrir mercado en más de 6 países.
1985: “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” Segmenta la producción y comercialización de sus productos por Categorías: Escolar, Rompecabezas, Piñatería, Juegos de Salón, juegos didácticos y juguetes en general.
1991: Al celebrar su vigésimo aniversario, RONDA recibió la ORDEN AL MERITO INDUSTRIAL que el gobierno Colombiano otorga a los representantes más destacados en el ámbito empresarial del País.
1995: La sociedad se transformó de “INDUSTRIAS RONDA Ltda.” a una sociedad anónima con el nombre de RONDA S.A, el crecimiento permanente se vio reflejado siempre en el apoyo y formación del talento humano, modernización permanente de equipos, desarrollo de nuevos productos y la ampliación del mercado colombiano y regional.
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1998: RONDA S.A. inicia una nueva unidad de negocio “PROYECTOS ESPECIALES” la cual ofrece a los clientes el desarrollo exclusivo en juegos y juguetes para publicidad de una marca propia. En ese mismo año RONDA S.A. Traslada sus instalaciones a la Autopista Medellín KM. 11 Vereda la punta Municipio de Tenjo/ Colombia donde cuenta con una moderna planta diseñada bajo estrictas normas de seguridad.
Este mismo año Ronda S.A recibe un premio de la casa licenciataria WALT DISNEY por excelencia en sus productos en los territorios latinoamericanos en la categoría de rompecabezas y juegos.
2000: RONDA S.A. se asocia con la empresa PREDICA en Venezuela para aprovechar las sinergias de la compañía y así desarrollar el territorio.
2001: RONDA S.A participa en La corporación Día del Niño en Colombia, la cual contribuye con la educación de la población infantil sus familias y fomenta el respeto de los derechos y deberes de la niñez empleando la lúdica como medio ideal.
2003: En este año, RONDA S.A. empieza el primer paso en la estructuración del proyecto de crear una gran alianza entre diferentes compañías: Predica (Venezuela), El Regalito (Costa Rica) y Ronda SA. (Colombia) y las compañías del grupo Argos: Festcolor (Brasil) Argos S.A (Chile) y argos Comercial S.A (Argentina) y así crear una red de distribución a nivel latinoamericano.
2004: Ronda S.A recibe durante dos años consecutivos el premio de la casa licenciataria WALT DISNEY por excelencia en sus productos en los territorios latinoamericanos.
2013: Buscando el fortalecimiento del corporativo a mediados del 2013 se dio inicio al GRUPO RONDA, que hoy consta de diferentes empresas: Melrose S.A., Unitoys Colombia, Unitoys Ecuador, Ronda Service, Ronda Factory S.A.S. y El Regalito.
(Grupo Ronda, “Nuestra Historia”, 2016, descargado el 21 de octubre de 2016 de
http://www.ronda.com.co/index.php/ronda/marca-ronda-s-a/).
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Cada una de estas empresas se dedica a la prestación de servicios como: Distribución y Comercialización Internacional, Producción, Servicios de Recursos Humanos y Contables, Distribución en Costa Rica y Ecuador, Distribución y Comercialización a nivel Nacional para Ronda como tal y clientes externos.
3.2 Unitoys S.A.S. Colombia
Unitoys S.A.S. Colombia a su vez, cuenta con 4 unidades de negocio autónomas y que aparte de brindar sus servicios a Unitoys y a las empresas del Grupo Ronda, están en la capacidad de trabajar con clientes externos, estas se encuentran distribuidas de la siguiente manera:
FIGURA 1ORGANIGRAMA GRUPO RONDA
FUENTE:AUTORES
FIGURA 2ORGANIGRAMA UNITOYS S.A.S
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Unitoys Operaciones: Esta unidad de negocio es la encargada de toda la operación logística de la compañía, desde distribución del producto hasta su ubicación y promoción en los diferentes puntos de venta, compra de insumos y producto, manejo de inventarios, etc.
Unitoys Comercial y Marketing: Esta unidad de negocio es la que genera el contacto directo con el cliente, ofreciendo los productos, generando los pedidos, cerrando las ventas y atendiendo todas las situaciones con los clientes.
Unitoys Proyectos: Esta unidad de negocio se encarga de desarrollar ideas en proyectos sostenibles y atractivos para inversionistas, esto se logra mediante el acompañamiento y desarrollo de esta idea a través de sus diferentes fases (inicio, planeación, ejecución, control y monitoreo, cierre).
Antídoto Media: Es una agencia de publicidad nacida de Unitoys que se dedica a brindar todo el apoyo en el área de medios digitales e imagen corporativa.
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4. MARCO TEÓRICO
Proyecto:
Proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada. (PEREZ, Julián. MERINO
María., 2012, Definición de Proyecto, consultado el 21 de octubre de 2016 en
http://definicion.de/proyecto/).
Clasificación de los Proyectos:
Para clasificar los proyectos se tendrán en cuenta las siguientes categorías:
Según su carácter
Sociales. Cuando la decisión de realizarlo no depende de que los consumidores o usuarios potenciales del producto, puedan pagar íntegramente o individualmente los precios de los bienes o servicios ofrecidos, que cubrirá total o parcialmente la comunidad en su conjunto, a través del presupuesto público de sistemas diferenciales de tarifas o de sus subsidios directos.
Financieros. Cuando su factibilidad depende de una demanda real en el mercado del bien o servicio a producir, a los niveles del precio previsto. En otros términos, cuando el proyecto solo obtiene una decisión favorable a su realización si se puede demostrar que la necesidad que genera el proyecto está respaldado por un poder de compra de la comunidad interesada
Según el sector de la economía al cual están dirigidos
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Industriales. Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la actividad pecuaria.
De infraestructura social. Dirigidos a atender necesidades básicas en la población, tales como: Salud, Educación, Recreación, Turismo, Seguridad Social, Acueductos, Alcantarillados, Vivienda y Ordenamiento espacial urbano y rural.
De infraestructura económica. Se caracterizan por ser proyectos que proporcionan a la actividad económica ciertos insumos, bienes o servicios, de utilidad general, tales como: Energía eléctrica, Transporte y Comunicaciones. Incluyen los proyectos de construcción, ampliación y mantenimiento de carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y Navegación; Centrales eléctricas y sus líneas y redes de transmisión y distribución; Sistemas de telecomunicaciones y sistemas de información.
De servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan servicios de carácter personal, material o técnico, ya sea mediante el ejercicio profesional individual o a través de instituciones. Dentro de esta categoría se incluyen los proyectos de investigación tecnológica o científica, de comercialización de los productos de otras actividades y de servicios sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura social.
Según el objetivo
Proyectos de Producción de Bienes. Pueden ser: Primarios. (Extracción)
Agrícolas, Pecuarios, Mineros, Pesqueros o
Forestales. Secundarios. (Transformación) Bienes de consumo final, intermedios o de capital.
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servicios. Se incluye la distribución, el financiamiento, la información y el esparcimiento.
Proyectos de Investigación. Se divide en dos: Investigación en Ciencias. Pueden ser ciencias exactas, naturales o sociales. Investigación Aplicada. Puede estar relacionada con recursos naturales, con procesos de transformación (tecnología) o con procesos de decisión (organización).
Según el ejecutor
Públicos. Son proyectos ejecutados por entidades del gobierno y con presupuestos de inversión pública. Normalmente apuntan al mejoramiento de la salud, la educación, la vivienda, el transporte, etc., y son formulados con base en los planes y programas de desarrollo económico-social que preparan los diferentes niveles de la administración pública.
Privados. Son proyectos preparados y ejecutados por personas naturales o jurídicas con recursos privados o de crédito, buscando siempre las mejores oportunidades de inversión y la mejor rentabilidad.
Mixtos. Son proyectos promovidos y ejecutados coordinadamente entre el sector público y privado, a través de las denominadas empresas de economía mixta.
Según su área de influencia
Proyectos Locales Proyectos Regionales Proyectos Nacionales Proyectos Multinacionales
Según su tamaño
12 Oficina de Dirección de Proyectos (PMO):
Es un grupo o departamento dentro de la empresa que define y mantiene estándares para la gestión de proyectos en la organización. Con esta definición fácilmente se deduce entonces que en una PMO deben existir fuertes conocimientos y habilidades sobre el negocio y cultura de la empresa, y los estándares aplicables. La PMO busca estandarizar y optimizar procesos en la ejecución de proyectos. Además, de ser el gestor de la documentación, las guías y las métricas asociadas a estos procesos. En algunas organizaciones la PMO es conocida como la Oficina de Gestión de Programas (PgMO). La diferencia es que la gestión de programas se refiere a la gobernancia de la gestión de una buena cantidad proyectos relacionados entre sí. (Ática Ingeniería, Project Management Office, s.f., consultado el 21 de octubre de 2016
de http://www.aticaingenieria.cl/pmo/). Una PMO puede realizar un número amplio de
funciones:
- Integrar la gestión de proyectos dentro de la empresa.
- Proporcionar herramientas de gestión de proyectos, asesoría y capacitación. - Vigilar el ciclo del proyecto, desde su aprobación hasta el cierre del mismo.
Para la elección de la metodología a utilizar dentro de la PMO se va a tener en cuenta principalmente las 5 fases principales de un proyecto según la PMI (Project Management Institute), siendo la principal organización mundial dedicada a los proyectos, fundada en 1969 en Estados Unidos y con sede principal en Pensilvania, cuenta con más de 200 capítulos en más de 125 países del mundo (Madrid Spain Chapter, ¿Qué es el Project Management Institute?, s.f., consultado el 17 de noviembre de 2016 de http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=65&Itemid=69); además del uso de VPN (Valor Presente Neto), TIR (Tasa Interna de Retorno) y PERT (ProjectEvaluation and Review Techniques):
Metodología PMI:
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Inicio: Las actividades a tener en cuenta en este punto son:
Proyecto a realizar, personas necesarias, maquinas necesarias, materiales, métodos, mercado, limites, impactos, ciclo de vida, presupuesto, cronograma
Planificación:
¿Cómo se va a hacer?, ¿Quién lo va a hacer?, ¿Con que lo va a hacer?, ¿Dónde lo va a hacer?, ¿Objetivos?, ¿Quién va a adquirir el producto o servicio?, ventajas frente a la competencia, presupuesto, cronograma, organización (De la compañía y logística del proyecto)
Ejecución:
Coordinación (Recursos - Personas), gestión, actualización, presupuesto, cronograma
Monitoreo y Control:
Análisis, evaluación de desempeño, frecuencias, evaluación de variaciones, control de cambios, presupuesto, cronograma
Cierre:
Registros, evaluaciones, datos históricos, presupuesto, cronograma
Dentro de estas fases se diseñarán y aplicarán las herramientas metodológicas dentro del PMBOOK (Project Management Body of Knowledge: termino que describe todos los conocimientos involucrados en la profesión de la administración de proyectos) que se consideren necesarias para la estructuración u otras propuestas para la complementación de cada una para asegurar un desarrollo integral de cada proyecto.
VPN (Valor Presente Neto)
Es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de inversión a largo plazo. El Valor Presente Neto permite determinar si una inversión cumple con el objetivo básico financiero: MAXIMIZAR la inversión. Es importante tener en cuenta que el valor del Valor Presente Neto depende de las siguientes variables:
14 Las inversiones durante la operación
Los flujos netos de efectivo
La tasa de descuento
El número de periodos que dure el proyecto.
𝑉𝑃𝑁 = ∑𝑅𝑡
(1 + 𝑖)𝑡 = 0
Fuente: Enciclopedia Financiera (http://www.enciclopediafinanciera.com/finanzas-corporativas/valor-presente-neto.htm)
Donde:
t = Tiempo de flujo de caja
i = La tasa de descuento o rendimiento que se podria ganar en una inversion en los mercados financiero con un riesgo similar
Rt = Flujo neto de efectivo (Cantidad de dinero en efectivo en el tiempo t)
TIR (Tasa Interna de Retorno)
Es una tasa de rendimiento utilizada en el presupuesto de capital para medir y comparar la rentabilidad de las inversiones.
El criterio de selección será el siguiente donde “k” es la tasa de descuento de flujos elegida para el cálculo del VAN:
Si TIR > k, el proyecto de inversión será aceptado. En este caso, la tasa de rendimiento interno que se obtiene es superior a la tasa mínima de rentabilidad exigida a la inversión.
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Si TIR < k, el proyecto debe rechazarse. No se alcanza la rentabilidad mínima que se requiere a la inversión. (Economipedia, Tasa Interna de Retorno, consultado el 5 de febrero de 2017 de http://economipedia.com/definiciones/tasa-interna-de-retorno-tir.html)
CPM (Critical Path Method) o MRC (Método de la Ruta Crítica)
Es un algoritmo basado en la teoría de redes diseñado para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final del CPM será un cronograma para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación de las actividades según su criticidad.
Para el desarrollo de esta se deben tener en cuenta las siguientes fases:
a. Actividades del proyecto: Identificación de todas las actividades que intervienen en el proyecto, interrelaciones, sucesiones y reglas de procedencia.
b. Diagrama de red: Con la información anterior se diagrama la red
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5. ESTRUCTURA DE LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Para la definición de la estructura general de la Oficina de Dirección de Proyectos para Unitoys Colombia, se tiene en cuenta los recursos económicos y de personal que son los encargados del manejo, control y gestión de todos los proyectos desarrollados en la compañía. A continuación se presenta el diagnóstico elaborado por el equipo de trabajo y la metodología a utilizar para la estructuración propuesta.
5.1 Diagnóstico
Recientemente la compañía decidió contratar a una persona que se encargara del desarrollo y ejecución de los proyectos con los que actualmente cuenta (La estudiante Katerine Salamanca, participante de este trabajo, fue seleccionada como Analista y encargada del área de Proyectos).
Desde el momento de la inducción se evidencia que esta compañía no cuenta con una Oficina de Dirección de Proyectos estructurada, esto se evidencia por medio de algunas observaciones que se mencionarán a continuación:
Actualmente se pretende desarrollar 10 proyectos, estos no se desenvuelven en las mismas áreas ni persiguen objetivos similares, por lo que su tratamiento debe depender de su naturaleza.
Para la etapa inicial de los proyectos, utilizan una herramienta de evaluación para inversionistas llamada Elevator Pitch, esta metodología consiste en evaluar la idea de negocio desde los aspectos más importantes para los inversionistas en un lapso de 5 minutos, algunos aspectos son: Nombre para el proyecto, equipo de trabajo, público objetivo, tiempo, entre otros.
Para la etapa de planificación no existe documentación por medio de la cual se puedan evidenciar los aspectos más importantes a tener en cuenta para el desarrollo del proyecto, evaluación financiera, tiempos, riesgos del proyecto, etc.
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Para la nueva estructura que se ha implementado dentro de Unitoys Colombia, Unitoys proyectos es la unidad de negocio encargada de desarrollar ideas en proyectos sostenibles y atractivos para inversionistas, esto mediante el acompañamiento y desarrollo de esta idea a través de sus diferentes fases (inicio, planeación, ejecución, control y monitoreo, cierre).
De acuerdo con las observaciones mencionadas anteriormente, el equipo de trabajo plantea que la mejor opción para desarrollar lo que más adelante será una unidad de negocio de Unitoys Colombia es la estructuración de una Oficina de Dirección de Proyectos, donde por medio de la aplicación de diferentes conceptos y metodologías se puedan estructurar y desarrollar los proyectos entrantes de la forma más organizada posible, realizando la planeación y los seguimientos correspondientes para evitar contratiempos y evidenciar los resultados esperados.
5.2 Alcance
18 5.3 Estructura del modelo propuesto
La estructura de la Oficina de Dirección de Proyectos se puede ver en la siguiente figura:
FUENTE:AUTORES
5.3.1. Definir alcance de la PMO
El alcance de la PMO debe estar aprobado por la gerencia de Unitoys Colombia, además de ser acorde al objetivo principal de la misma, para esto se debe tener en cuenta los siguientes criterios:
Misión: Debe ser redactada de acuerdo con lo que la PMO tiene como objetivo, factores como la investigación, desarrollo y difusión de la cultura de la gerencia de
Estructura General del Modelo Propuesto
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proyectos en la empresa deben estar dentro de la misión; adicionalmente vincular a la administración, el control de las especificaciones, restricciones de los proyectos y la adecuada ejecución de los mismos dentro del alcance, tiempo, costos y calidad esperados por la empresa.
Visión: Esta es la imagen mental o el sueño que se tiene para la PMO, dentro de esta se deben tener en cuenta las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los valores que rigen a los miembros de la PMO?, ¿Cómo la PMO producirá los resultados esperados?, ¿Que se quiere lograr con la PMO?, propuestas adicionales a corto, mediano y largo plazo.
Valores: Es recomendable antes de definir los objetivos de la PMO establecer los valores que tendrá el equipo de trabajo, el gerente y todas las personas involucradas en la PMO; algunos de los valores a tener en cuenta es Respeto, Calidad, Confianza e Innovación.
Objetivos: Para la definición de los objetivos de la PMO se deben tener en cuenta las características deseadas y una estructura fácil de entender, concretos, medibles (tiempo, metas, dinero) y realizables; luego de esto se deben asignar las responsabilidades para el equipo de trabajo y el cumplimiento de los objetivos.
Alcance y propósito: Para la definición del alcance se hace necesario que tenga en cuenta los siguientes puntos:
Desafíos a los que se enfrenta actualmente el área de TI y la empresa. Resultados que se esperan obtener con la implementación de la PMO. Consecución de los objetivos estratégicos y de la misión a largo plazo. Reducción de los plazos y costes en la ejecución de los proyectos. Incrementar la calidad de los productos y servicios.
5.3.2. Definir la estructura de la PMO
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Organigrama de la PMO: Para Unitoys Colombia la Oficina de Dirección de Proyectos se encontraría bajo la dirección de Unitoys proyectos, quien es la encargada de su organización, manejo y control como se identifica en la siguiente figura:
FUENTE:AUTORES
Se recomienda que la PMO sea implementada como una nueva estructura dentro de Unitoys Proyectos para que disponga de un presupuesto propio y autonomía para dirigir y coordinar.
Organización de la PMO: La organización de la PMO propuesta está compuesta por tres frentes o grupos de trabajo. En el primer frente están los comités: Directivo, Operativo y de Proyectos. El segundo frente de trabajo es el cuerpo de la PMO, el cual lo integran el Patrocinador de la PMO, el Gerente de la PMO y el equipo de trabajo a su cargo, y finalmente están los Gerentes de Proyectos y los Gerentes o Líderes de las áreas funcionales de la empresa.
PMO
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FIGURA 5ORGANIZACIÓN DE LA PMO
FUENTE:AUTORES
Los roles y responsabilidades de los diferentes frentes de trabajo de la estructura de la PMO se describen a continuación:
Funcionarios y Patrocinador de la PMO
Perfil: Debe ser un Ejecutivo que puede o no pertenecer a la compañía, que tenga las características de autoridad, credibilidad, habilidad para delegar y disponibilidad de estar presente en los momentos de tomar decisiones, adicionalmente debe disponer de habilidades de liderazgo y comunicación.
Responsabilidades:
Establecer y Mantener los objetivos de la PMO.
Aprobar cambios en la dirección y alcance de la PMO. Gestionar los recursos de la PMO (no de los proyectos).
Representar la PMO ante el grupo directivo (Junta directiva y comité directivo). Ayudar a Resolver puntos críticos y obstáculos para el logro de los objetivos. Vender el proyecto a la dirección, miembros del equipo y al resto de
involucrados en el mismo (junta directiva, comité directivo).
22 Reporta a: Gerencia General de la Compañía.
Director de la PMO
Perfil: Es la persona de profesión enmarcada en la ingeniería, administración o finanzas encargada de planificar, ejecutar y monitorear las acciones de todo proyecto, debe contar con tres enfoques de liderazgo independiente de su profesión, debe ser Técnico (Efectividad y conocimiento de proyectos), debe tener excelentes Relaciones Interpersonales (proveedor, cliente e inversores) y debe ser Gestor (eficacia en el manejo de recursos).
Responsabilidades:
Establecer los lineamientos generales que debe cumplir la PMO.
Establecer y mantener relaciones con todos los involucrados en los proyectos, con el fin de mantenerlos informados acerca del avance.
Asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.) que le permita al equipo funcionar en forma efectiva.
Apoyar a los grupos de trabajo facilitando la ejecución de las tareas asignadas y propiciando un ambiente de trabajo armónico que permita el desarrollo personal y profesional.
Solicitar a los responsables de cada proyecto los informes de avance y mantenerse permanente informado acerca de la marcha de los proyectos, los asuntos relacionados con el mismo, el cumplimiento de los cronogramas, los logros obtenidos y los problemas presentados, con el fin de adoptar las medidas requeridas para que el equipo de trabajo obtenga los resultados establecidos. Formular e implementar soluciones viables y acertadas que permitan ejecutar
el proyecto con el alcance, tiempo y presupuesto establecido.
Definir y difundir las pautas metodológicas para realizar el trabajo durante las diferentes fases del proyecto.
Apoyar junto a su equipo de trabajo, cuando sea pertinente, la revisión de planes o cambio de prioridades en los proyectos y velar por la actualización de los planes y cronogramas.
Monitorear el plan de aseguramiento de la calidad.
Gestionar el plan de Riesgos, puntos pendientes e Incidentes.
Establecer el procedimiento de control de cambios y seguimiento al mismo. Comunicar logros y avance de los proyectos al interior de los equipos de trabajo
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Hacer seguimiento a los gerentes en el cumplimiento de sus responsabilidades. Asegurar la toma de decisiones bajo una metodología establecida.
Aprobar el plan de comunicaciones.
Controlar la ejecución financiera de los proyectos.
Reporta a: Patrocinador de la PMO.
Equipo de trabajo de la PMO
El tamaño de la empresa y del área de proyectos, la cantidad de proyectos que deben gerenciar y el presupuesto disponible para la PMO, determinan la cantidad de personas que integrarán el equipo de trabajo de la PMO. No obstante, sin importar la cantidad de personas, existen los siguientes roles básicos que deben ser asignados y ejecutados para la normal operación de la PMO:
Asistente de proyecto:
Perfil: Debe ser una persona con carreras administrativas o afines también puede ser un pasante, que tenga conocimientos en proyectos y manejo de los mismos, con cualidades de apoyo, colaboración, responsabilidad e idoneidad para apoyar todas las actividades.
Realiza tareas administrativas tradicionales, diseña las presentaciones y prepara documentos.
Maneja los horarios y organiza salas de reuniones y controla la asistencia de los participantes de la reunión, se encarga de redactar las actas de las reuniones.
Prepara y gestiona la correspondencia del proyecto y envío de entregables del proyecto.
Facilitar la colaboración entre los miembros del equipo del proyecto y con los otros equipos de proyectos, las áreas funcionales de la empresa, y con otras partes interesadas del proyecto.
Gestionar la infraestructura y las instalaciones del proyecto, equipos y suministros (la adquisición y la asignación).
Mantener actualizada la metodología, procesos, procedimientos y plantillas. Gestiona clientes y facturas de los proveedores o contratistas y los pagos. Generar informes del estado de los proyectos para los diferentes comités
definidos en el modelo de gobierno.
24 Administrador del proyecto:
Perfil: Ingeniero o administrador con conocimientos en gestión de proyectos, con características de liderazgo, buena comunicación oral y escrita, debe ser organizado y eficiente, debe asegurar el cumplimiento de tareas y actividades en los tiempos estipulados, adicionalmente debe tener un excelente manejo de las herramientas, técnicas, metodologías y procesos involucrados en todo el tema de proyectos.
Monitorear, recibir y recopilar informes del equipo de proyecto y pasarlos al Gerente del Proyecto.
Gestionar y realizar el control de cambios y actualizaciones del plan del proyecto, controlar y almacenar las versiones de los documentos del proyecto. Controlar y gestionar las fechas de vencimiento de los entregables del proyecto y los hitos del cronograma, las acciones de mitigación de riesgos y las obligaciones contractuales.
Acompañar y/o soportar a los gerentes de proyecto en la aplicación de la metodología en cada una de las fases.
Controlar el repositorio de documentación de los proyectos.
Controlar avance sobre indicadores de costo, tiempo y calidad en los proyectos. Reporta a: Gerente de la PMO.
Recurso Humano: El Gerente y el equipo de trabajo de la PMO, al igual que los Gerentes de Proyectos deberían tener formación y experiencia en Gerencia de Proyectos basados en el estándar PMBOK. Se recomienda que para que el proceso de selección del personal que va a pertenecer a la PMO y los que van a ocupar el rol de Gerentes de Proyectos, se cuente con la colaboración del área de Talento Humano de la empresa, generalmente esta área es la que tiene más experticia en esta labor de selección de personal. Con el ánimo de orientar en la selección del personal idóneo para la PMO y las gerencias de los proyectos, se plantean las siguientes pautas:
Defina los perfiles del personal que requiere contratar de acuerdo con los roles establecidos en este modelo en el punto anterior, el perfil de las personas a contratar debe coincidir con la cultura organizacional.
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Haga la preselección de los posibles candidatos para identificar los que más se acerquen al perfil requerido.
5.3.3. Establecer la Metodología y estándares.
La metodología de gerencia de proyectos y los estándares a aplicar será para todo tipo de proyecto que Unitoys Proyectos tenga que gestionar, para esto se debe establecer el tipo de proyectos a los que les aplicará la metodología con sus procedimientos, formatos y estándares.
Categorización de los proyectos. La metodología debe adaptarse según el tamaño y duración de los proyectos que la PMO va a apoyar, se debe definir un criterio de aceptación de los proyectos a incluir en el inventario de proyectos de la PMO.
Criterios de aceptación de los proyectos. Para que una iniciativa sea aprobada, se convierta en proyecto e ingrese al inventario de proyectos de la PMO, debe cumplir con algunos criterios de aceptación. Por ejemplo:
No puede ser una tarea: las tareas son actividades de baja complejidad que pueden ser ejecutadas en un periodo menor a 1 mes (22 días hábiles), por una persona laborando tiempo.
Se considera proyecto a una iniciativa que, para su ejecución, se requieren dos o más personas laborando de tiempo completo en un periodo superior a un mes (22 días hábiles).
Todas las iniciativas deben apuntar alguno de los objetivos estratégicos de la compañía para que sean considerados por la PMO.
Por definición de este modelo de implementación de la PMO, todas las iniciativas deben ser presentadas por el responsable del área de proyectos (actualmente Unitoys Proyectos está a cargo de una persona, ella se apoya de la gerencia y demás unidades de negocio) al Comité Directivo de la PMO para su aprobación y en adelante este funcionario será considerado el Responsable del Proyecto.
Las iniciativas de proyectos deben generar valor para la empresa y este debe ser en lo posible cuantificado.
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iniciativa se convertirá en un proyecto e ingresará al inventario de proyectos de la PMO.
FIGURA 6FLUJO DEL PROYECTO EN LA PMO
FUENTE:AUTORES
En el flujograma se puede evidenciar:
En el inicio del proceso están las iniciativas del área de proyectos donde se recepcionan las ideas para proyectos con perspectiva de realización.
Luego de la primera parte, el responsable (administrador de proyectos) presenta la idea que tiene según sus conocimientos presenta mayor porcentaje de viabilidad.
Cuando se presenta la idea el comité directivo estudia la idea para su evaluación.
27
aprobado pasa a un banco de proyectos donde se almacenarán para que en alguna ocasión futura sea utilizado según sea el caso.
Este proceso se ejecuta cada vez que se reúna el comité Directivo de la PMO. El fin de esta actividad es que los proyectos estén alineados con la planeación estratégica de la empresa. El proceso de revisión de iniciativas de proyectos, está conformado por las siguientes actividades:
Iniciativas de proyecto: las iniciativas de proyectos deben ser presentadas por el jefe o responsable del área de proyectos, ante el comité Directivo de la PMO.
El Comité Directivo revisa iniciativas: las iniciativas son revisadas y analizadas de acuerdo con los criterios de aceptación. Se evalúa el beneficio del proyecto, el impacto del proyecto según el tipo y los costos. El Comité Directivo establece cuales iniciativas se convierten en proyectos, las prioriza y pasan al inventario de proyectos de la PMO.
El responsable ajusta iniciativa: las iniciativas de proyectos que no cumplan con los criterios de aceptación, serán rechazadas y devueltas al responsable del proyecto para que las revise y ajuste o en su defecto las descarte. Realizado el ajuste, debe volverla a presentar al comité Directivo de la PMO para su revisión.
Incluir en inventario el nuevo proyecto: una vez aprobada la iniciativa se convierte en proyecto y se incluye en el inventario de proyectos de la PMO.
28 ejecución del proyecto y las fechas de inicio y finalización del proyecto.
Definir el alcance inicial: se deben determinar las metas y objetivos del negocio para el cual se ejecutará el proyecto, describir el impacto en la empresa, definir claramente los hitos y entregables del proyecto, establecer las limitaciones del alcance e incluir una relación de costos y la duración estimada del proyecto.
METODOLOGIA DE
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Condiciones y restricciones: incluir los supuestos al iniciar el proyecto, un análisis y valoración de riesgos y establecer las restricciones del proyecto.
Elaborar Project charter: es el acta de inicio del proyecto, define el alcance, los objetivos y enfoque general para que el trabajo a ser completado. Es un elemento fundamental para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y evaluar el proyecto. Debe ser el único punto de referencia en el proyecto para los objetivos y metas del proyecto, el alcance, la organización, las estimaciones, el plan de trabajo y el presupuesto. Además, sirve como un contrato entre el equipo del proyecto y los patrocinadores del proyecto, indicando lo que será entregado de acuerdo con el presupuesto, las limitaciones de tiempo, riesgos, recursos y estándares acordados para el proyecto.
Planeación: Las actividades propuestas para este punto se describen a continuación:
Revisión del Project Charter: el responsable del proyecto da a conocer las necesidades estratégicas y al equipo de trabajo del proyecto. El Project Charter es la propuesta de Valor que fue aprobada por el Comité Directivo e indica la definición general del proyecto, es el acta de constitución del proyecto.
Revisar objetivos del proyecto, alcance y expectativas de los interesados: el grupo de trabajo del proyecto con las directrices entregadas por el responsable del proyecto, comienza a analizar las necesidades que la organización espera cubrir con el desarrollo del proyecto. Hace la definición de los interesados del proyecto y realiza su clasificación de acuerdo con varios criterios, tales como el nivel de impacto, los niveles de aprobación, beneficiarios del proyecto, etc.
Revisar disponibilidad de recursos: los recursos asignados a proyecto deben ser revisados para identificar su suficiencia y los planes de acción para conseguir más recursos en caso de ser requeridos.
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¿Se requieren ajustes?: con el análisis del paso anterior se determina si el Project Charter del proyecto requiere ajustes, de ser así, es devuelto al responsable para que haga los cambios necesarios y lo presente nuevamente al Comité Directivo de la PMO para su aprobación.
Solicitar ajustes (Presupuesto, Costos, Recursos o Requerimientos): si se requieren ajustes estos son solicitados al responsable del proyecto, quien deberá revisar y hacer los ajustes.
Informar al comité correspondiente: luego de que el responsable del proyecto realiza los ajustes requeridos, se presenta al Comité Directivo de la PMO para su valoración.
¿Aprobación del comité directivo?: El Comité Directivo de la PMO revisa nuevamente el Project Charter y determina si lo aprueba o no.
Elaborar plan general del proyecto y sus planes subsidiarios: Con el Project Charter aprobado el equipo del proyecto y el responsable del proyecto elaboran el Plan General del proyecto con sus planes subsidiarios: plan de gestión del alcance, plan de gestión del cronograma, plan de gestión de costos, plan gestión de la calidad, plan de gestión del recurso humano, plan de gestión de las comunicaciones, plan de gestión de riesgos y plan de gestión de las adquisiciones.
Ejecución, Seguimiento y Control: Para este punto se deben tener en cuenta las siguientes actividades para su correcta realización:
Plan de Seguimiento y Control de actividades: el grupo de trabajo del proyecto basándose en el cronograma generado, establece la planificación de hitos que deben ser medidos. Así mismo se le declara a la PMO la fecha de cumplimiento de los hitos. Una buena práctica es declarar al menos un hito por periodo a controlar según la magnitud del proyecto. Con esto la PMO controla y mide al equipo de trabajo del proyecto de acuerdo con su propio plan de trabajo.
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el registro de esta información de cada proyecto, que sirve de base para el proceso de seguimiento y control.
Se realiza la reunión de Comité Operativo de la PMO:
Control de cambios: si durante la ejecución del proyecto se presentan cambios en el presupuesto inicial de alcance, plazo y costo, el gerente de proyecto debe presentar al Comité Operativo (con la asistencia del patrocinador del proyecto), la evaluación de impacto de dichos cambios (informe de la matriz de control de cambios).
Gestión de problemas y riesgos del proyecto: al Comité Operativo se le debe presentar la gestión realizada para atender los problemas y la gestión de los riesgos que se realizó durante el último periodo de ejecución del proyecto.
Informar la gestión de calidad del proyecto: el equipo de trabajo del proyecto debe presentar al Comité Operativo de la PMO, la evidencia suficiente que asegure que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad esperada. Para ello, se comparan con los criterios de éxito definidos inicialmente por los interesados y así validar que el proyecto satisface sus expectativas.
Si no está próximo el comité operativo:
Generación de informes de avance: paralelo a la ejecución del proyecto, el gerente de proyecto será el responsable de informar periódicamente a la PMO el estado de avance del proyecto. Este informe debe identificar el cumplimiento de los hitos establecidos y de los presupuestos definidos.
Calificar proyecto según su estado: cuando el proyecto sufre cambios en su definición inicial, y estos afectan los presupuestos de alcance, planificación o costos del proyecto, el gerente de proyecto debe gestionar la aprobación de dichos cambios ante el responsable (patrocinador) y llevarlos al próximo Comité Directivo de la PMO.
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Cierre: Las siguientes son las actividades a realizar en este punto:
Revisar si han finalizado las actividades del proyecto: Si el proyecto ha finalizado en cuanto a sus actividades, se debe realizar por parte del equipo de trabajo del proyecto una evaluación de los aspectos relevantes de la ejecución, validar si se han cumplido todos los objetivos y los presupuestos planteados. En este punto, se debe establecer una metodología para realizar seguimiento luego de la implementación del proyecto, con el fin que se pueda evidenciar los resultados esperados del proyecto.
Si aún hay actividades pendientes del proyecto: se debe redactar por parte del equipo del proyecto, incluido su gerente, un plan de acción correctivo para ejecutar las tareas pendientes. Luego de finalizar este plan, el ciclo de control de flujo retorna a la valoración del paso anterior.
Documentar las lecciones aprendidas: en ésta plantilla se debe diligenciar las buenas prácticas aplicadas en el desarrollo del proyecto, los ISSUES encontrados y su solución, el concepto de satisfacción del responsable del proyecto y los aspectos por mejorar para los próximos proyectos.
Firmar el acta de cierre del proyecto: El acta de cierre se debe firmar como el resultado de una reunión de cierre del proyecto, esta acta incluye el formato de Lecciones Aprendidas, una relación de los entregables del proyecto que se definieron en el Plan General del Proyecto y debe ir firmada por el responsable del proyecto.
33 5.3.4 Gestión de los proyectos
La implementación de una PMO en una empresa, implica un cambio importante en la cultura organizacional. Las personas que se ven directamente afectadas pueden llegar a presentar resistencia al cambio, en especial a los responsables directos de los proyectos, ya que ellos se verán obligados a seguir y ejecutar nuevos procesos, a diligenciar plantillas y formatos, lo que puede ser visto como carga extra de trabajo.
Es importante para vencer esta resistencia, que desde el inicio del proyecto de implementación de la PMO se involucren a las personas impactadas, para que sean partícipes del proceso de transformación de sus actividades y responsabilidades y así poco a poco se logra que se amolden a la nueva forma de trabajar y que a su vez se comprometan con el proyecto.
Capacitación: El objetivo del plan debería ser desarrollar conocimientos y habilidades en los integrantes del equipo necesarios para la ejecución de proyectos.
Desarrollar habilidades interpersonales conocidas como habilidades blandas, que son particularmente importantes para el desarrollo integral del equipo de gerencia de proyectos.
Definir la estrategia y plan de capacitación es importante para realizar el seguimiento al aprendizaje que debe quedar en los usuarios claves de los proyectos.
Deben ser tenidos en cuenta para los procesos de capacitación los integrantes del equipo de trabajo de la PMO, Gerentes de proyectos y Directores de áreas funcionales involucrados.
Para crear una cultura de información, donde la PMO es un cambio total en la organización se planea realizar una capacitación con los siguientes temas:
Gerencia de Proyectos
Lo que no se puede medir, no se puede gestionar.
Planificar un proyecto no garantiza su éxito; no planificar un proyecto, garantiza su fracaso.
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La ejecución de proyectos requiere un método formal, sistémico y estructurado. Que los proyectos representen un trabajo excesivo
¿Para qué gestionar los proyectos?
Para asegurar que los proyectos tienen apoyo directo a los planes estratégicos y operativos de la Compañía.
Para contar con un ejecutivo de alto nivel patrocinador de cada proyecto. Para incrementar el % de proyectos exitosos (completados a tiempo, dentro del
presupuesto cumpliendo con todas las especificaciones). Para incrementar la satisfacción de los clientes internos.
Para incrementar significativamente la productividad de los empleados. Reducción de Costos.
Para incrementar la satisfacción externa de los clientes externos.
5.4 Sistemas de información de los proyectos (software)
La selección del software de gestión de proyectos, aparte del presupuesto disponible en la empresa, depende del tipo de PMO a implementar, de la madurez de la empresa en gerencia de proyectos y de la cantidad de los proyectos que se deben ejecutar.
Se recomienda iniciar con el uso de herramientas básicas de control y gestión e ir incrementando el uso de software especializado a medida que la empresa vaya madurando en la gerencia de proyectos. Dentro de este proceso se debe mantener en cuenta las herramientas existentes y lo que busca la empresa como objetivo.
Para el proceso de información de los proyectos se tiene como idea manejar Un Sistema de Información de la Gerencia de Proyecto (PMIS por su sigla en inglés), es un repositorio en el cual se organiza y almacena toda la información que es generada durante el ciclo de vida de los proyectos y también por la operación de la PMO. La información debe ser organizada y almacenada de manera tal que sea de fácil acceso y consulta por las personas interesadas en los proyectos.
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¿Qué valor le agrega el PMIS al proyecto de implementación de la PMO? ¿Qué información se necesita con el fin de planificar adecuadamente, organizar
y controlar el proyecto de la PMO?
¿Qué información debe ser compartida con otras personas interesadas en los proyectos?
¿Qué información se tiene de otros proyectos de la organización que interactúan con el proyecto de la PMO?
¿Qué información se necesita para coordinar las actividades de la PMO con otras iniciativas en la empresa?
¿Cuál es el costo de no contar con información precisa, oportuna y relevante sobre el proyecto de la PMO?
¿Es adecuada la información que se tiene del proyecto para la toma de decisiones?
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6. PROPUESTA
De acuerdo a la información recopilada, para Unitoys proyectos es necesario estructurar lo que será su plataforma estratégica (misión, visión, objetivos, valores, alcance) y las fases por las cuales se transformarán las ideas de negocio en proyectos reales (inicio, planeación, ejecución, control y cierre). A continuación se presenta la propuesta planteada por el equipo:
6.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA
6.1.1. Misión
Unitoys Proyectos es una plataforma de evaluación, estructuración y gestión de proyectos que busca potencializar las ideas innovadoras generadas al interior de la organización y otras ocultas en el mercado, transformándolas en negocios reales y sostenibles.
Esto con el fin de formarlas con el ADN del Grupo Ronda para que puedan ser parte de este, o para presentarlas formalmente ante inversionistas en su etapa final.
6.1.2. Visión
Para el 2021 Unitoys Proyectos se consolidará como una empresa con reconocimiento a nivel nacional por ser edificador de ideas innovadoras y estructurarlas como proyectos auto-sostenibles, diferenciadores y llamativos para inversionistas.
Adicionalmente será reconocido como una empresa con un enfoque de creación de negocios en mercados diferentes a los convencionales.
6.1.3. Valores
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Responsabilidad: Es lo que nos permite reflexionar, administrar y orientar todas las habilidades de cada miembro del equipo para encaminarlas de una manera integral al cumplimiento de todas las labores y las expectativas presentes.
Compromiso: Asumimos el reto permanente de atender los requerimientos internos y externos de manera oportuna y eficaz.
Trabajo en Equipo: Con el aporte de todos los que intervienen en los diferentes procesos durante el desarrollo de los proyectos buscamos el logro de los objetivos tanto individuales como organizacionales.
Lealtad: Actuamos con respeto, rectitud y sentido de pertenencia, sin que nuestro comportamiento ocasione algún perjuicio a nuestros compañeros de trabajo ni a la empresa.
Puntualidad: Disciplina de cumplir a tiempo nuestros compromisos.
6.1.4. Objetivos
Los objetivos planteados para Unitoys Proyectos son:
Generar y adoptar proyectos que fomenten oportunidades de negocio únicas y diferentes a las ofrecidas en el mercado.
Asegurar el funcionamiento y auto-sostenimiento de cada proyecto.
Generación de una mayor eficiencia en la utilización de los recursos suministrados para los diferentes proyectos.
Realizar cada presentación de nuestros proyectos a los inversionistas de acuerdo a sus intereses y expectativas.
6.1.5. Alcance
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a una persona designada por la gerencia para su manejo autónomo, teniendo en cuenta la optimización y manejo eficiente del recurso humano, dinero, información, tiempo, entre otros.
6.1.6. Mapa de procesos
A continuación se presenta el Mapa de Procesos propuesto para Unitoys Proyectos, aquí se podrán evidenciar los procesos estratégicos, misionales, de apoyo y de
39 6.2. FASES DE LOS PROYECTOS
6.2.1. ETAPA 1: INICIO
En esta primera etapa se deben tener en cuenta aquellos procesos que son necesarios para definir una nueva idea o proyecto, esto teniendo en cuenta que Unitoys Proyectos recibirá no solo ideas de la propia organización sino ideas de emprendedores que buscan apoyo en la estructuración y gestión de las mismas. Por esta razón, en esta etapa se requiere una herramienta metodológica que permita evidenciar el potencial de la idea desde los módulos más significativos para el mercado.
Para estos casos, Alexander Osterwalder en su libro “Generación de Modelos de Negocio” publicado en el 2011 plantea una estructura denominada el “Lienzo de modelo de negocio” que permite describir, evaluar y generar nuevas estrategias a partir una idea o negocio desde 9 módulos fundamentales del modelo CANVAS para el mercado como lo son (Ver anexo 1):
6.2.1.1 Segmentos de Mercado
Plantea los grupos de personas o empresas a los que se dirige la idea. Aquí se deben plantear preguntas como: ¿Para quién se crea valor?, ¿Cuáles son los clientes más importantes? Algunos ejemplos de segmentos de mercado son:
Mercado de masas: Este se centra en un grupo de personas o empresas que poseen necesidades similares.
Nicho de Mercado: Se refiere a segmentos específicos y especializados en ciertas áreas y con ciertas características.
Mercado Segmentado: En este mercado se identifican grupos de personas y/o clientes con problemas y necesidades ligeramente diferentes.
40
Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales): Este se da cuando el producto o servicio se dirige a dos o más segmentos de mercado independientes.
6.2.1.2 Propuestas de Valor
En este módulo se deben describir los productos o servicios que crean valor para el segmento de mercado elegido. Es importante analizar ¿Qué valor se proporciona al cliente?, ¿Qué problema del cliente ayuda la idea a solucionar?, ¿Qué necesidad del cliente se satisface?, ¿Qué gama de productos o servicios se ofrece al cliente? Este valor puede ser cualitativo o cuantitativo, algunos ejemplos para creación de valor son:
Novedad: Estas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta ahora inexistentes, hacen sentir al cliente que no existe ninguna oferta similar en el mercado.
“El trabajo, hecho”: No solo se da valor al cliente con un producto o servicio, también se ofrece valor cuando se ayuda al cliente a desarrollar ciertos trabajos.
Diseño: Aunque parecería un factor sin demasiada importancia, un producto puede ser diferenciador por la calidad superior en su diseño.
Mejora del rendimiento: Este enfoque brinda el espacio para productos y servicios personalizados aprovechando las economías de escala.
Personalización: Este consiste en la adaptación de los productos o servicios a las necesidades específicas de los diferentes clientes.
Marca/estatus: Algunos clientes encuentran valor en la utilización de ciertos productos o servicios solo por el reconocimiento que posee la marca.
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Reducción de Costos: Es otra forma de ofrecer valor al cliente mediante la posibilidad de ayudarle a reducir costos.
Reducción de riesgos: Es importante brindarle seguridad al cliente con respecto al producto o servicio que está adquiriendo, es decir, disminuir en la sensación de riesgo.
Accesibilidad: Se crea valor cuando se disponen los productos y /o servicios en clientes que antes no tenían acceso a ellos.
Comodidad/Utilidad: Facilitar las cosas y hacerlas más fácil siempre será un elemento de creación de valor.
6.2.1.3 Canales
Se establecen los modos por medio de los cuales la idea llegará a los diferentes segmentos de mercado para proporcionar la oferta de valor. Se debe tener en cuenta ¿Qué canales prefieren los segmentos de mercado seleccionados?, ¿Cómo se puede establecer el contacto con los clientes?, ¿Cuál es el canal más rentable?. Además de los tipos de canales que se vayan a manejar, se deben tener en cuenta sus fases principales:
Información: Como se puede dar a conocer el producto o servicio.
Evaluación: Como se puede incentivar a los clientes a evaluar la propuesta de valor.
Compra: Como pueden adquirir los clientes los productos o servicios.
Entrega: Como entregar a los clientes la propuesta de valor.
Posventa: Que servicio de atención de posventa se debería ofrecer.
42 6.2.1.4 Relaciones con los Clientes
Se presentan las relaciones que se pueden establecer con los segmentos de mercado seleccionados, estas pueden estar fundamentadas según el objetivo que persigan, por ejemplo, captación de clientes, fidelización de clientes, estimulación de las ventas. En este punto es necesario enfatizar en ¿Qué tipo de relación esperan los segmentos de mercado?, ¿Cuál es el costo de estas relaciones?, ¿Cómo se integran estas relaciones al modelo de negocio?
Existen diferentes categorías en las relaciones que se pueden establecer con un cliente, algunas de ellas son:
Asistencia personal: En este caso el cliente se podrá comunicar con un asesor o representante de servicio que le colaborará durante el proceso de compra o después de él.
Asistencia personal exclusiva: Para este tipo de asistencia un asesor de servicio al cliente se dedica exclusivamente a un cliente brindando un servicio más personalizado.
Autoservicio: En este tipo de relación, la empresa no se relaciona directamente del cliente, solo dispone los recursos y espacios necesarios para que el mismo se sirva.
Servicios automáticos: Este combina el autoservicio con procesos automáticos.
Comunidades: En esta relación, se pueden crear grupos o comunidades en línea con clientes para lograr un acercamiento más profundo a sus gustos y necesidades.
43 6.2.1.5 Fuentes de Ingresos
Se refiere a las fuentes de ingreso que se generarán cuando el cliente adquiera la propuesta de valor ofrecida. Es necesario preguntarse ¿Por qué valor están dispuestos a pagar los clientes?, ¿Por qué pagan actualmente?, ¿Cómo pagan actualmente?, ¿Cómo les gustaría pagar?. Existen diferentes formas de generar ingresos como:
Venta de activos: Es la forma más frecuente para obtener ingresos, por medio de la venta de productos físicos.
Cuota por uso: Esta fuente de ingresos funciona mediante el pago por el uso de un servicio, mientras más se utilice el servicio mayores ingresos se generarán.
Cuota de suscripción: Es un pago mensual por el uso de un espacio físico, la adquisición periódica de un producto, o la prestación de un servicio.
Préstamo/alquiler/leasing: Es un cobro periódico que surge de una concesión temporal, por el derecho exclusivo del uso de un producto.
Concesión de licencias: Esta permite el permiso de utilización de propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia.
Publicidad: Esta es el resultado de publicidad de productos y servicios en ciertos espacios.
6.2.1.6 Recursos Clave
En este módulo se describen los activos más importantes que se requieren para que la idea funcione. Se debe establecer ¿Cuáles son los recursos clave que requieren las propuestas de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y las fuentes de ingreso? Estos recursos son:
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Intelectuales: Dentro de esta categoría se encuentran los derechos de autor, marcas, patentes, información privada, etc.
Humanos: Toda empresa o idea de negocio requiere recurso humano para su funcionamiento, personas que desarrollen ciertas tareas en tiempos determinados.
Económicos: Aquí se encuentran las líneas de crédito, dinero en efectivo, etc.
6.2.1.7 Actividades Clave
Establece las acciones de mayor valor que se deben ejecutar para que la idea de negocio funcione. Al igual que los recursos clave se debe identificar ¿Cuáles son las acciones clave que requieren las propuestas de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y las fuentes de ingreso? Estas actividades se pueden dividir en las siguientes categorías:
Producción: Esta se relaciona con el diseño, fabricación y entrega de los productos en masa.
Resolución de problemas: Esta categoría busca brindar soluciones a los problemas específicos de cada cliente.
Plataforma/red: Los modelos de negocio diseñados bajo esta modalidad están subordinados por las actividades clave relacionadas con la plataforma y la red, seguramente requerirán de un mantenimiento periódico para su buen funcionamiento.
6.2.1.8 Asociaciones clave
