INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DEL ESTABLECIMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD BAJO LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000
PARA EL GRUPO IMER”
T E S I S
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
A D R I A N A G A R D U Ñ O F I R Ó P A U L I N A J O C E L I N S A L A Z A R H I D A L G O Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E : I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
N E F T A L I R I C A R D O L Ó P E Z R E Y E S
ÍNDICE
RESUMEN i
INTRODUCCIÓN iii
CAPITULO I “INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA”
1.1 Antecedentes del Instituto Mexicano de la Radio, Grupo IMER. 1 1.2 Objetivo del Instituto Mexicano de la Radio. 6 1.3 Metas y objetivos del Instituto Mexicano de la Radio. 7
1.4 Misión y visión. 8
1.5 Código de ética. 9
1.6 Valores compartidos. 11
1.7 Tamaño y ubicación. 12
1.8 Planta física. 12
1.9 Línea de negocio. 14
1.10 Directorio institucional. 15
1.11 Estructura orgánica del Instituto Mexicano de la Radio. 18
1.12 Recursos del Instituto Mexicano de la Radio. 19
1.13 Políticas generales del Instituto Mexicano de la Radio. 19 CAPITULO II “ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”
2.1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000. 20 2.1.1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad. 20 2.1.2 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad. 21
2.1.3 Enfoque basado en procesos. 21
2.1.4 Política y objetivos de la calidad. 22 2.1.5 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la
calidad. 22
2.1.6 Documentación. 23
2.1.7 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad. 24
2.1.8 Mejora continua. 24
2.1.9 Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión. 25 2.1.10 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los
modelos de excelencia. 25
2.2 Maestros de la calidad 26
2.2.1 W. Edward Deming (1900 - 1993). 26 2.2.2 Joseph Moses Juran (1904 - ). 28
2.3.6 Diagrama de Paretto. 42
2.3.7 Gráfica de control 43
2.4 ISO como organización 44
2.4.1 Serie de normas ISO 9000, versión 2000. 45
2.4.2 ISO 9000. 48
2.4.3 Beneficios de ISO 9000. 48
2.4.4 Certificar una empresa con ISO 9001:2000. 48 2.4.5 Razones principales para certificar una empresa con ISO
9001:2000. 49
2.4.6 Requisitos de la norma ISO 9001:2000. 49 2.4.7 Modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad
9001:2000. 52
2.4.8 Norma ISO 9000:2000. 53
2.4.9 Norma ISO 9001:2000. 54
2.4.10 Norma ISO 9004:2000. 54
2.4.11 Tabla de correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e
ISO 9001:1994. 55
2.5 Normas mexicanas inherentes a la familia de Normas ISO 9000, versión 2000. 59
2.5.1 Norma ISO 10013:2001. 59
2.5.2 Norma ISO 10014:2005. 59
2.5.3 Norma ISO 19011:2002. 59
2.5.4 Norma ISO 10012-1. 60
2.5.5 Norma ISO 10005:2000. 60
CAPITULO III “DIAGNÓSTICO”
3.1 Metodología de la investigación. 61
3.2 Hipótesis. 61
3.2.1 Variables. 62
3.3 Planteamiento del problema. 62
3.4 Alcance. 63
3.5 Objetivo general de la investigación. 64
3.6 Objetivos específicos de la investigación. 64
3.7 Justificación del estudio. 64
3.7.1 Justificación del estudio para la carrera de Administración
Industrial. 65
3.7.2 Justificación del estudio para la carrera de Ingeniería Industrial. 66
3.10.2 Principios de Calidad (diagrama de Ishikawa). 70 3.10.3 Requisitos de calidad (diagrama de Paretto). 78 3.10.4 Requisitos de calidad (diagrama de Ishikawa). 83
3.11 Diagnostico sobre los principios de gestión de la calidad. 87
3.11.1 Enfoque al cliente. 87
3.11.2 Liderazgo. 89
3.11.3 Participación del personal. 89
3.11.4 Enfoque basado en procesos. 90
3.11.5 Enfoque en sistemas para la gestión. 91
3.11.6 Mejora continua. 92
3.11.7 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. 92 3.11.8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. 93
3.12 Diagnostico sobre los requisitos de la norma ISO 9001:2000. 94
3.12.1 Sistema de gestión de la calidad. 94 3.12.2 Responsabilidad de la dirección. 94
3.12.3 Gestión de los recursos. 97
3.12.4 Realización del producto. 98
3.12.5 Medición, análisis y mejora. 102
3.13 Pre-factibilidad económica. 104
3.13.1 Estudio de factibilidad económica. 105 3.13.2 Determinación de la inversión inicial. 105
3.14 Costos Asociados. 107
3.15 Beneficios a obtener. 107
3.16 Costos de productividad. 108
CAPITULO IV “MODELO PROPUESTO”
4.1 Modelo propuesto. 110
4.1.1 Objetivo. 110
4.1.2 Alcance. 110
4.2 Esquema del modelo propuesto para un sistema de gestión de calidad. 110
4.3 Definición de las etapas del modelo. 111
4.3.1 Planear. 111
4.3.2 Hacer. 111
4.4.8 Poner en práctica la solución. 115
4.4.9 Cambio. 115
4.5 Descripción y justificación del modelo. 115
4.6 Matriz de responsabilidades del desarrollo de las etapas del modelo. 120
CAPITULO V “DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2000”.
5.1 Modelo propuesto para la implantación de un sistema de gestión de la
calidad. 122
5.2 Mapeo de procesos, mediante la identificación de los procesos y
representándolos a través de diagramas. 122
5.3 Declaración de la política de calidad y objetivos de calidad. 123 5.4 Procedimientos requeridos en la norma ISO 9001:2000. 123 5.5 Procedimientos requeridos por la organización que aseguren la eficacia en la planeación, operación y control de sus procesos. 148 5.6 Registros requeridos por la norma ISO 9001:2000. 149
CONCLUSIONES 159
BIBLIOGRAFÍA 161
GLOSARIO ANEXOS
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. Metas y objetivos de Grupo IMER.
TABLA 2: Mapa satelital de la ubicación de Grupo IMER.
TABLAS 3 y 4: Distribución de la planta de Grupo IMER.
TABLA 5. Modelo de W. Edward Deming.
TABLA 6. Mapa para la planificación de Q.
TABLA 7. Modelo explicativo de la teoría de Juran.
TABLA 8. Espiral del progreso de Q.
TABLA 9. Mapa para la planificación de Q.
TABLA 10. Círculo de Control.
TABLA 11. Diagrama Causa - Efecto de Ishikawa.
TABLA 12. Diagrama Hoja de recolección de datos.
TABLA 13. Diagrama de Ishikawa (causa – efecto).
TABLA 14. Diagrama de histograma.
TABLA 15. Diagrama de estratificación.
TABLA 16. Diagrama de dispersión.
TABLA 17. Diagrama de Apretó.
TABLA 18. Diagrama de Gráfico de control.
TABLA 19. Estructura de acción de la norma ISO serie 9000.
TABLA 20. Serie de normas ISO destinadas al aseguramiento de la calidad.
TABLA 21. Modelo de mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad 9001:2000.
TABLA 22. Elementos contenidos en la norma ISO 9001:2000.
TABLA 23. Tabla de correspondencia entre las normas ISO 9001:2000 e ISO 9001:1994.
TABLA 24. Diagrama causa-efecto: alcance.
TABLA 25. Tabulación de los 8 Principios de Calidad en el Grupo IMER.
TABLA 26. Enfoque al cliente.
TABLA 27. Liderazgo.
TABLA 28. Participación del personal.
TABLA 29. Enfoque basado en procesos.
TABLA 30. Enfoque en sistemas para la gestión.
TABLA 31. Mejora continua.
TABLA 32. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
TABLA 33. Relaciones de mutuo beneficio con el proveedor.
TABLA 34. Tabulación del Sistema de Gestión de la Calidad.
TABLA 35. Tabulación de Responsabilidad de la dirección.
TABLA 36. Tabulación de la Gestión de los Recursos.
TABLA 37. Tabulación de la Realización del Producto.
TABLA 38. Tabulación de la Medición, Análisis y Mejora Continua.
TABLA 39. Sistema de Gestión de la Calidad.
TABLA 40. Responsabilidad de la dirección.
TABLA 41. Gestión de los Recursos.
TABLA 42. Realización del Producto.
RESUMEN
La revolución tecnológica, la competencia internacional, la globalización de la economía y los elevados índices de productividad y calidad de, los países industrializados, son solo algunos de los retos que tienen que afrontar las empresas de los países subdesarrollados
La calidad total y la excelencia han adquirido tal popularidad en el ámbito empresarial, que algunos gerentes suponen que al contratar los servicios de un grupo de consultores expertos en calidad, es suficiente para lograr reducir los costos, elevar la calidad y productividad y estar en posibilidades de competir
Es por ello que la implantación de un sistema de calidad que promueva la mejora continua, ofrece una garantía hacia el exterior sobre la confiabilidad del servicio de la empresa, así como de su compromiso con la sociedad, clientes y medio ambiente.
La excelencia es una forma de acción continua que requiere de tiempo esfuerzo y constancia. Es el resultado de los valores en un proceso de educación y reducción desde los niveles elementales. Es por esto que más allá de la excelencia y la calidad, están los valores culturales, y que independientemente del nombre que adquiera un estilo de gestión determinado, la productividad y la calidad de la organización resiste en los valores de los individuos que los forman.
El proceso de calidad es toda una filosofía de vida, vista en su interpretación mas amplia calidad de trabajo, la manifestación mas importante es la voluntad de ensayar cosas, de experimentar, tener una idea y sacarle provecho, confiar en el entusiasmo de la gente y permitir una gran cantidad de experimentos, siendo esto el instrumento mas poderoso para desencadenar la innovación y estimular la aparición del “éxito”.
Es indudable que la excelencia de las organizaciones es el resultado de la excelencia de los individuos que los conforman. Lograr un cambio en la cultura organizacional una actitud y una mística de calidad hacia el trabajo requiere de individuos que posean una serie de valores
de condiciones de trabajo que le concedan un sentido y significado a la vida, tanto de los empresarios como de los trabajadores.
Debido a esto el IMER se crea bajo un esquema en donde su razón de ser es el cliente, por lo cual al cliente se le da la importancia que realmente tiene, estableciendo el servicio como su primer objetivo.
La problemática encontrada en el Grupo IMER, es la incorrecta aplicación de todos los lineamientos administrativos, tales como manuales, programas y demás documentación establecida como regidores del desarrollo de las actividades de la organización, abarcando todos los niveles estructurales, nivel estratégico, táctico y operativo.
A partir de este diagnóstico, se evaluaron las posibles causas por las cuales se presenta esta problemática, que se encuentra detallado en el diagnóstico elaborado, y elaborando un modelo estructural icónico, que muestra la relación de todos y cada uno de los elementos integrados al sistema de solución para su ejecución, y así poder cumplir con los objetivos establecidos para el buen desempeño de las funciones de la empresa.
INTRODUCCIÓN
Actualmente para que una empresa sea competitiva tiene que estar sujeta a normas internacionales de estandarización, por lo que las organizaciones requieren de un sistema de Gestión de Calidad y que esté documentado en base a las normas del país, todo esto, para demostrar la eficacia de la planificación, operación, control y mejora continua del mismo.
Para la comprensión al tema de tesis denominada “Propuesta del establecimiento y documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad bajo los requisitos de la norma ISO 9001:2000 para el Grupo IMER”
Bajo este criterio el presente trabajo muestra el desarrollo de investigación para el desarrollo de la Propuesta de un Sistema de Mejora Continua, y con ello fomentar el desarrollo organizacional del Instituto Mexicano de la Radio, y sobre todo la mejora del desarrollo de las funciones del departamento establecido en el alcance:
- Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica.
El presente documento incluye la descripción de los principales procesos ejecutados en la Dirección de Investigación de la Comunicación Radiofónica, usados para identificar el estado y control de los procesos.
En el capitulo I se dará introducción a los antecedentes e información relevante acerca del organismo al que haremos referencia a lo largo de este documento, definido como Instituto Mexicano de la Radio, Grupo IMER.
Para el capitulo II se enunciaran aspectos normativos y antecedentes bajo los cuales se rige el Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001-2000. Definiendo las etapas por las que atraviesa la evolución de la calidad a lo largo de su historia, además se nombraran a los
En el capitulo III se describirá la metodología utilizada para el logro de objetivos, mediante determinación de hipótesis y variables que establecerá las bases para el planteamiento el problema. Además se realizará análisis por cada uno de los puntos que comprende la norma ISO 9001-2000, orientado a las prácticas del Grupo IMER.
De acuerdo a la información expresada y analizada en la metodología, se definirá el diagnostico basado en especificaciones y requerimientos de la norma ISO 9001-2000, sustentado en resultados estadísticos y realizando análisis en base a esta información y orientada a la planeación, organización, dirección y control estratégico que se encuentra inmersa en el Grupo IMER.
Al final del capitulo de detalla información relevante para la evaluación financiera, con esto se determina la rentabilidad del proyecto y su viabilidad, definiendo costos de inversión, costos asociados con el fin de determinar los beneficios a obtener.
Para el capitulo IV se desarrollará modelo de sistemas de gestión de calidad, el cual estará en función a la solución de la problemática detectada en el capitulo anterior. Además, se desarrollarán cada uno de los elementos que el modelo integrará para su adecuado desarrollo y aplicación, para el logró del objetivo principal del proyecto de tesis. Con esto se busca concientizar al personal para involucrarlo en el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de Calidad.
También se mostrará la matriz de responsabilidades, la cual define, que hará, cuando la hará y quién lo hará, haciendo referencia a quienes serán los responsables en la ejecución y desarrollo del proyecto, inmediato con la identificación e interacción de estos procesos, lo cual nos proporcionara un control continuo de los procesos individuales, así como su combinación e interacción con el organismo.
En resumen, este documento abordará algunos aspectos que consideramos se deben conocer para el desarrollo de sus labor de las actividades e integración dentro del Instituto Mexicano de la
CAPÍTULO I
“INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA”
1.1 Antecedentes del Instituto Mexicano de la Radio, Grupo IMER.
1La radio, el medio por excelencia que permite viajar al universo de los hechos, de las referencias y de la imaginación a través de las palabras y la música, cumple un papel de importancia en nuestra sociedad. En tal virtud, el Instituto Mexicano de la Radio (IMER), brinda los beneficios del medio de comunicación más efectivo, versátil, económico e inteligente con programas adecuados a las necesidades de la población mexicana.
El IMER está integrado por una red de 19 emisoras, seis en el Distrito Federal, doce emisoras en zonas limítrofes y costeras del país y una estación de onda corta que transmite a los cinco continentes. En estas estaciones la difusión cultural y el servicio público van de la mano, cada una cumple su función al atender necesidades propias de información, entretenimiento, cultura y servicio de audiencias concretas y de regiones del país con características culturales particulares.
El IMER fue creado como organismo público descentralizado, con personalidad jurídica y patrimonio propios, mediante decreto presidencial expedido el 23 de marzo de 1983. Este decreto asignó al IMER el objetivo general de operar de manera integrada las diversas entidades relacionadas con la actividad radiofónica perteneciente al Poder Ejecutivo Federal.
Las funciones asignadas al IMER están orientadas a preservar los valores y la identidad nacional;
a fortalecer las convicciones democráticas y a ofrecer información, cultura y entretenimiento útiles
Durante los primeros años de operación del IMER, los esfuerzos profesionales y presupuéstales se concretaron en las actividades de ingeniería para ir adecuando técnicamente las emisoras, a la creación de una red, y a la producción de programas que transmitirían sus emisoras a partir de seis temáticas fundamentales: cultura y recreación, educación, información, orientación, entretenimiento y deportes.
Al iniciar operaciones en 1983, el IMER contaba con cinco emisoras en el Distrito Federal. Se requería la instalación de una nueva planta transmisora para la XEB y la instalación de los estudios de las estaciones del IMER en un solo edificio, a fin de que pudieran operar de manera integrada. Un año más tarde, el IMER puso en marcha el Programa de Expansión Nacional de Radiodifusoras.
Así, en este año se incorporaron las emisoras foráneas de Lázaro Cárdenas, Michoacán; Villa de Álvarez, Colima y en el estado de Chiapas, las de Comitán y Chiapa de Corzo. Igualmente comenzaron los trabajos de instalación de la emisora en Tijuana, Baja California, y en el Distrito Federal se sumaron otras dos emisoras a las primeras cinco, además de XERMX, Radio México Internacional.
Los sismos de 1985 significaron cambios en las instalaciones y ajustes en la programación del IMER, el cual enlazó sus estaciones para brindar a la población información, servicio social, ayuda y coordinación. En esta labor destacaron la XEB, que permitió enlaces con toda la República y Radio México Internacional que, ante la falta de servicios telefónicos, se convirtió, junto con las emisoras de radioaficionados, en una de las escasas fuentes de información directa desde la Ciudad de México hacia el exterior.
En el año de los sismos se creó el Sistema Nacional de Noticiarios y se incorporaron las estaciones de Cananea, Sonora y de Cocahoatán, Chiapas. En los dos años siguientes se sumaron las de Ciudad Acuña, Coahuila; Ciudad Juárez, Chihuahua y Salina Cruz, Oaxaca, para completar a finales de 1987 una red de 17 emisoras.
IMER, la ubicada en Tenabo, Campeche, y la de Mérida, Yucatán, con lo cual se integraba a la red la zona sureste del país. Con ellas suman hoy 19 emisoras.
En los años recientes, el papel y las funciones de la radio estatal se han reorientado para alcanzar los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo 1995-2000, como son el fortalecimiento pleno a la soberanía nacional, el avance en el desarrollo democrático y en el desarrollo social y la promoción del crecimiento económico.
En este marco, el IMER contribuye el fortalecimiento de una oferta radiofónica socialmente útil frente a las profundas transformaciones políticas, económicas y culturales que la sociedad mexicana contemporánea está experimentando. Para lograrlo, se ha introducido infraestructura técnica en transmisores y antenas en emisoras locales y foráneas y sistemas de audio digital en las del Distrito Federal, lo cual ha permitido el incremento de la cobertura, la potencia y la calidad de las transmisiones. A su vez el IMER ha fortalecido la dimensión social y cultural de sus producciones institucionales, como la transmisión diaria de cápsulas en todas sus estaciones.
Se ha buscado la consolidación de la imagen y la presencia de las emisoras del IMER en la audiencia. Para ello se apoya fundamentalmente en los estudios e investigaciones sobre los gustos y preferencias de los radioescuchas, a través de encuestas aplicadas en las regiones donde operan las emisoras, y de sondeos de opinión en el Distrito Federal que le permiten definir los perfiles de las estaciones y adecuar la programación.
Un recorrido por las estaciones del IMER en el Distrito Federal muestra sus características y particularidades.
La B grande de México ofrece a su auditorio una propuesta de recuperación de nuestra cultura romántica, reconociendo que el bolero ha sido un género que ha participado de manera
emisoras, además de cápsulas informativas cada hora en las emisoras locales y dos emisiones diarias en inglés para el resto del mundo a través de Radio México Internacional.
Radio 710, “Alma musical de México”, transmite con 10 mil watts de potencia la obra de los compositores e intérpretes consagrados de la música vernácula. Su perfil está definido a partir de los géneros rancheros y norteño, que recuperan tanto la tradición nacional de las grandes voces como la riqueza musical de la zona norte del país. Cuenta además, con un foro abierto al público infantil a través de una barra sabatina que utiliza el cuento, los concursos, la participación directa de los niños en el estudio, para la promoción de la lectura, la música, los juegos, la creatividad y la diversión.
La emisora XEQK ubicada en el 1350 de AM es una de las señales más antiguas de la radio mexicana, con más de cinco décadas de experiencia. Desde 1942 ha ofrecido el servicio de la hora exacta, minuto a minuto durante los 365 días del año. A partir del mes de enero de 1998, la XEQK renovó su imagen y tuvo un cambio sustancial en la programación sin dejar su principal característica, la de proporcionar el servicio de la hora exacta. Con 5 mil watts de potencia, esta emisora del IMER transmite programación musical con la mejor selección de baladas en español, además de noticias, cápsulas culturales y de servicio.
Con la mira puesta en hacer accesible la música de concierto en todos los géneros, épocas, estilos y nacionalidades, el Instituto Mexicano de la Radio cuenta con la emisora XHIMER, “Opus 94”. Creada en 1986 y con una potencia de 50 mil watts, presenta la obra musical de los grandes maestros y las obras más originales y poco difundidas de este amplio género. Opus 94 transmite desde el 94.5 del cuadrante de FM las piezas completas, incluyendo dentro de su repertorio obras sinfónicas y música coral, como óperas, oratorios, motetes, misas y cantatas. Además, a partir de un perfil clásico, la emisora intenta abarcar el universo cultural en sus diversas manifestaciones, por lo que ofrece espacios a lo más selecto de otros géneros como son la música étnica, el jazz, la poesía y el teatro.
social, así como a información de actividades y eventos culturales para este amplio sector de la población.
La función cultural del IMER se ha visto reflejada también, y de manera muy importante, en la búsqueda de mecanismos para el fortalecimiento de la presencia de México en el exterior.
Concretamente es la labor que realiza a través de la emisora de onda corta, “Radio México Internacional” que transmite en dos frecuencias, 5,985 KHz, en la banda de 49 metros y 9.705 en la banda de 31 metros, cubriendo actualmente todos los continentes. La señal de XERMX-OC se encuentra al aire durante quince horas del día, con una programación variada en español e inglés, que incluye programas culturales, turísticos, deportivos, musicales e infantiles, además del noticiario “Antena radio” y su versión en inglés, “Antena radio summary”.
Radio México Internacional mantiene correspondencia constante con radioescuchas, demostrando su permanencia a nivel nacional e internacional por esa respuesta que recibe de manera continua desde muy diversos lugares del mundo.
Por otra parte, la celebración de convenios de cooperación e intercambio con instituciones similares en otros países, es una de las funciones centrales estipuladas en el estatuto orgánico del IMER, con un mecanismo que permita la proyección de la radio pública mexicana a nivel nacional e internacional. En ese marco, el IMER ha realizado los primeros convenios internacionales de colaboración con Radio Canadá Internacional, Radio Francia Internacional, el Sistema Nacional de la Radio y Televisión de Costa Rica y Radio Exterior de España. En este contexto, destaca la producción de una serie de discos compactos sobre música y cultura mexicanas, los cuales serán transmitidos en más de 700 radiodifusoras afiliadas a Radio Francia Internacional.
El IMER también se ha propuesto consolidar su relación con otras radios culturales y con las
1.2 Objetivo del Instituto Mexicano de la Radio.
3“Cumplir con la función social de coadyuvar al fortalecimiento e integración nacional, mediante la operación en forma integral de las radiodifusoras del IMER como organismo público descentralizado del Gobierno Federal, emitiendo información objetiva, sirviendo como instrumento de la educación y la cultura y, preservando los valores de identidad nacional”.
1.3 Metas y objetivos del Instituto Mexicano de la Radio.
41.4 Misión y visión.
5• Resguardar, preservar y dar acceso a los acervos sonoros y documentales bajo su custodia.
• Ofrecer capacitación en temas radiofónicos.
• Dar cabida a nuevas propuestas radiofónicas.
• Brindar oportunidades a nuevos talentos.
• Contribuir a la formación de profesionales de la radio.
• Recoger y difundir la opinión ciudadana.
• Difundir políticas públicas y campañas de beneficio social.
• Ofrecer música, programas de contenido y servicios informativos.
Misión
La misión del Instituto Mexicano de la Radio, es promover el desarrollo integral de la sociedad, mediante la producción, programación y transmisión de contenidos radiofónicos. Con la intención de cumplir cabalmente con este propósito, el instituto:
• Que atienda a sus radioescuchas no como consumidores, sino
• Que tenga cobertura nacional y presencia internacional.
• Que tenga como garantía y sea impulsor al estado mexicano.
• Que cuente con legitimidad y credibilidad.
El IMER aspira a ser un grupo radiofónico de servicio público:
Visión
1.5 Código de ética.
61. Imparcialidad: La programación del IMER, sin tomar posición y sin prejuicios, ofrecerá espacios para la manifestación de todo tipo de ideas, creencias y sentimientos. Ante la diversidad, el IMER mantendrá en todo momento una postura absolutamente imparcial.
2. Veracidad: La información que se brinde dentro de la programación del IMER será cierta y comprobable. En nuestros noticiarios se hará la labor de revisar y cotejar los contenidos, a fin de que la información que se proporcione responda cabalmente a la verdad. En caso de que dentro de uno de los programas se ofrezca una información imprecisa o incorrecta, es responsabilidad del Instituto rectificar dicha información frente a nuestro auditorio.
3. Integridad: El IMER tratará honesta y respetuosamente a sus colaboradores, entrevistados, comentaristas e invitados. La información se presentará en el contexto real, para conservar la intención con que fue emitida.
4. Independencia: La programación, los contenidos, los formatos, el tratamiento y los participantes dentro de un determinado programa, serán elegidos en función de lo que aporten, en términos de la calidad, al mensaje o información que se quiera hacer llegar en un programa. En ningún momento responderán a intereses que no sean de esta naturaleza.
5. Derecho a la privacidad: Se respetará la información de índole privada de quienes participen, sean entrevistados o personas que estén involucradas en una determinada información. Cuando ésta sea de interés público, aun siendo de índole privada, no se difundirá más que la información que sea indispensable para los fines que se traten.
6. Sobriedad: La información se ofrecerá sin emitir juicios de valor, con mesura y con imparcialidad.
7. Pluralidad: Se dará cabida y se alentará la expresión y la manifestación de ideas de todos los
9. Posición justa y respetuosa frente a los entrevistados: Se respetará la palabra dada a los entrevistados. Se cumplirá en todo momento lo pactado con el entrevistado. En el caso de tratarse de una entrevista realizada sin acuerdo previo, el Instituto Mexicano de la Radio garantizará el derecho de réplica del entrevistado.
10. Promoción del uso correcto del idioma: En la programación del Instituto Mexicano de la Radio se hará uso correcto del español. Se buscará evitar las palabras que pudieran ofender a distintos sectores de nuestra audiencia. El español es una lengua viva y cotidianamente se integran nuevas palabras, sin embargo se buscará lograr una comunicación amplia, adecuada, eficaz y precisa con el auditorio.
11. Tratamiento prudente y respetuoso: De temas que pudieran ser ofensivos para algunas personas. Por la diversidad de temas que se tratan dentro de la programación del IMER, se corre el riesgo de que algunos sectores pudieran sentirse ofendidos con un tema o el tratamiento que se le diera a una determinada información, por lo que se buscará programarlo a una hora y en un contexto adecuado.
12. Desaliento a las conductas antisociales o criminales y a la cultura de la violencia: No se hará apología de las conductas antisociales o criminales. Asimismo, en los espacios del IMER no se difundirán innecesariamente conductas violentas o de las acciones que las alienten.
13. Salvaguardar el bienestar de los niños: Los contenidos que pudieran tener cierto impacto negativo en la niñez no se programarán en un horario susceptible de ser escuchado por los niños.
Los programas dedicados al público infantil buscarán ofrecer información que enriquezca su vida y que les brinde sano entretenimiento.
14. Respeto y promoción de los valores que sustentan a la democracia: la libertad, la igualdad, la justicia, la solidaridad, la tolerancia. Los programas del Instituto Mexicano de la Radio buscarán difundir y alentar los valores fundamentales en los que se sustenta la democracia.
1.6 Valores compartidos.
7El IMER y su equipo de trabajo creen en una radio:
• De calidad, comprometida con la excelencia, que promueve la innovación, la creatividad y la mejora continúa.
• Que estimule la imaginación, aliente la reflexión y genere disfrute y emoción en los radioescuchas.
• Que brinde un servicio a sus audiencias y estimule su participación y se preocupe por conocer sus necesidades.
• Abierta, plural, tolerante e incluyente.
• Integra, honesta y transparente.
• Que haga uso eficiente y responsable de los recursos.
• Que rinda cuentas.
• Comprometida con la independencia editorial.
• Que comunique con oportunidad, veracidad, equilibrio, respeto, claridad y agilidad.
• Que promueva la libertad de expresión.
• Que promueva el derecho a la información.
• Comprometida con el fomento democrática y el respeto de los derechos civiles.
• Que propicie la comunicación interna y el trabajo en equipo.
• Que reconoce la experiencia y las habilidades de su personal.
• Comprometida con la divulgación del conocimiento, la ciencia y la cultura.
• Comprometida con la misión y los valores que nos hemos trazado.
Nota: Todos los trabajadores del Instituto Mexicano de la Radio están obligados a cumplir este código de ética.
1.7 Tamaño y ubicación.
8• Magnitud del tamaño: Se tomará en consideración la clasificación de personal ocupado, el cual establece una empresa mediana aquella que tiene entre 250 y 1000 trabajadores, de acuerdo al criterio establecido por la Secretaría de Economía.
• Número de trabajadores: 550 trabajadores en toda la Republica mexicana.
• Dirección: Calle de Mayorazgo # 83 Col. Xoco Del. Benito Juárez., México DF.
TABLA 2: mapa satelital de la ubicación de Grupo IMER, en Real de mayorazgo #183 Col. Xoco, Del. Benito Juárez, Méx.
1.8 Planta física.
9Edificio central
• Oficina de la Dirección General.
• Lobby.
• Conmutador.
• Estudios de grabación (Estudios “A”, “B”, “C”, “D”, “E”)
• Departamento de Diseño Grafico.
• Unidad jurídica
• Oficinas de la Dirección de Administración y Finanzas.
Torre de cabinas
• Cabinas de estaciones locales:
− Sótano
Dirección de ingeniería
− Planta baja
Dirección de Comercialización
Dirección de radiodifusoras
− 1er. Piso
XEB-AM La B grande de México
XEDTL-AM La Canela 660
XEQK-AM La hora exacta
− 2do. Piso
XHOF-FM Reactor 105.7
XHIMER-FM Opus 94
− 3er. Piso
Edificio “A”
• Dirección de Administración y Finanzas.
• Dirección de Producción.
• Dirección de Investigación de la comunicación radiofónica.
1.9 Línea de negocio.
10La línea a la que esta sujeta Grupo IMER es de servicios, porque brinda asistencia a la comunidad, como el medio de comunicación radiofónico más efectivo, versátil, económico e inteligente.
Actividad o giro Servicios Públicos varios Comunicaciones
1.10 Directorio institucional.
11Servicios del IMER Correos electrónicos:
Comercialización y Ventas [email protected]
Servicios de Ingeniería [email protected]
Producción [email protected]
Estaciones Radiofónicas
SNN - Sistema Nacional de Noticiarios [email protected] XEQK - La Radio de los Ciudadanos - 1350 AM [email protected]
XHIMER Opus 94 - 94.5 FM [email protected]
XEB La B Grande de México 1220 [email protected]
XEMP Radio 710 - 710 AM [email protected]
XHOF Reactor - 105.7 FM [email protected]
XHIMR Horizonte 108 - 107.9 FM [email protected]
Directorio de funcionarios:
Conmutador (015) 56-28-17-00
Dirección General
Directora General Sra. Dolores Beístegui de Robles
Dirección de Administración y Finanzas
Director de Administración y Finanzas Lic. Pedro E. González Koloffon
Subdirectora de Finanzas Lic. Rocío Arzate García
Jefa del Departamento de Tesorería C.P. Noemí Belén Romero Ramírez Jefe del Departamento de Contabilidad C.P. Enrique Rafael Palacios Sánchez Jefe del Departamento de Crédito y Cobranzas
Subdirector de Administración Lic. Leonardo Ramírez Sigales Jefe del Departamento de Recursos Humanos Lic. Ruth Judith Zaragoza González Jefe del Departamento de Suministro y Almacenes C. Pablo Ortiz Flores
Jefe del Departamento de Servicios Generales Lic. Eduardo Cárdenas Delgado Subdirector de Evaluación y Programación Presupuestal C.A Pedro Raúl Ramos Serdán Jefe del Departamento de Análisis,
Evaluación y Control C.P. Pedro Torres García
Jefe del Departamento de
Dirección del Sistema Nacional de Noticiarios
Directora del Sistema Nacional de Noticiarios Lic. Ana Cecilia Terrazas Valdés
Subdirectora de Información C. Patricia Serrano Cabadas
Jefa del Departamento de Redacción Lic. Ricardo Flores Aguilar Subdirectora de Programas Periodísticos Lic. Maricruz Zamora Rodríguez
Dirección de Producción
Directora de Producción Lic. Diana Constable Thompson
Subdirector de Programas Institucionales Lic. Alejandro Joseph Eisteinou Jefe del Departamento de Programas Institucionales C. Mario de la Fuente Muñoz Jefa del Departamento de Coproducción y Convenios Lic. Patricia Montaño Ercambrack Jefa del Departamento de Guionismo Lic. Georgina Tapia Mejía
Subdirector de Programas Oficiales Mtro. Rafael Ernesto Bracamontes Cosío Jefe del Departamento de Control y Apoyo a la Operación Lic. Jesús Palafox Romero
Jefa del Departamento de Programas Oficiales Lic. Dolores Becerra Torres Subdirector de Campañas y Programas Especiales
Jefa del Departamento de Campañas Promocionales Lic. Margarita Pacheco Sánchez
Dirección de Investigación de la
Comunicación Radiofónica
Director de Investigación de la Comunicación Radiofónica Lic. Horacio Correa Gannam
Subdirector de Documentación Lic. Emilio Sánchez Ramírez
Jefa del Departamento de Divulgación Lic. Inés Morales Ahedo
Subdirector de Investigación C. Gustavo Rodríguez Reyna
Dirección de Ingeniería
Director de Ingeniería Ing. Miguel Fernández Arias
Subdirector de Ingeniería Ing. Roberto de Lasse López
Jefe del Departamento de Supervisión Técnica a Redes Ing. Jaime Medel Rodríguez Jefe del Departamento de Mantenimiento a
Instalaciones de Audio C. Daniel Velázquez Lara
Encargado del Departamento de Operación
Subdirector Técnico Ing. Aurelio Jasso Espinosa
Jefe del Departamento de Control Maestro de Radio Ing. Victor M. Ayala Romero Jefe del Departamento de Eventos Especiales Ing. Guillermo Cortés Islas
Subdirector de Transmisión Ing. Alfonso Andrés Yañez Bustos
Jefe del Departamento de Estudios
de Propagación Radioeléctrica Ing. Oscar Saúl Guillén Flores Jefe del Departamento de Mantenimiento
a Plantas Transmisoras Ing. Luis Victor Quintero Hernández Jefe del Departamento Electromecánico Ing. Fernando Martínez Montes
Subdirector de Operación Radiofónica C.P. Humberto Rojo Molina Subdirectora de Control de Gestión Lic. Yolanda Trejo Arrona
Radiodifusoras locales
Gerente de XHOF, Reactor, (105.7 FM) Lic. Marcelo Lara Alvarez Gerente de XEMP, Orgullosamente Mexicana (710 AM) Lic. Jesús Sánchez Maldonado Gerente de XEDTL, La Canela 660 (660 AM) Lic. Carlos Octavio Cadena Serrano Gerente de XEB, La B Grande de México (1220 AM) Prof. Jesús Flores y Escalante Gerente de XEQK, Radio Ciudadana (1350 AM, 9.555 OC) Lic. Hector García Robledo Gerente de XHIMER, Opus 94, (94.5 FM) Mtro. Javier Platas Jaramillo Gerente de XHIMR, Horizonte 108, (107.9 FM) C. Sonia Laura Yáñez Sánchez
Radiodifusoras foráneas
Gerente de XECHZ, Radio Lagarto (1560 AM) Lic. Gabriela Morales Aceves Subgerente de XECHZ, Radio Lagarto (1560 AM) Lic. Reyna Leticia García Angel Gerente de XEMIT, La Voz de Balún Canan, (540 AM) Lic. Mario Escobar Gálvez Subgerente de XEMIT, La Voz de Balún Canan, (540 AM) Lic. Cesar Enrique Lopez Pinto Gerente de XELAC, Radio Azul, (1560 AM) Lic. José Alaín Sonora Pacheco Subgerente de XELAC, Radio Azul, (1560 AM) C. Oscar J. Mendoza García Gerente de XERF, La Poderosa 15-70, (1570 AM) Lic. Gonzalo Romo Ponce Subgerente de XERF, La Poderosa 15-70, (1570 AM) Lic. Elida Leticia Moya González Gerente de XHUAR, Orbita, (106.7 FM) C. Lourdes Campos Espino Subgerente de XHUAR, Orbita, (106.7 FM)
Gerente de XHUAN, Estéreo Frontera, (102.5 FM) C. Sergio Dodero Torres Subgerente de XHUAN, Estéreo Frontera, (102.5 FM)
Gerente de XECAH, La Popular 13-50, (1350 AM) C. Godofredo Wiston Rodríguez Díaz Subgerente de XECAH, La Popular 13-50, (1350 AM) Lic. Roberto Orozco Martínez Gerente de XHYUC, Radio Solidaridad (92.9 FM) Lic. Laura Jarque Alonso
Subgerente de XHYUC, Radio Solidaridad (92.9 FM) Lic. Roberto Ricardo Tamayo Ramírez
Gerente de XHSCO, Estéreo Istmo, (96.3 FM) C. Favio Cuauhtémoc Pedro Meltis González
Subgerente de XHSCO, Estéreo Istmo, (96.3 FM) C. Maximiliano Sosa Ruiz Gerente de XEFQ, La Voz de la Ciudad del Cobre, (980 AM) C. Antonio Cázares Quiroga Subgerente de XEFQ, La Voz de la Ciudad del Cobre, (980
AM) C. Carlos Bello Quiroga
Órgano Interno de Control
Titular del Órgano Interno de Control Lic. Gonzalo García Cardiell Titular del Área de Responsabilidades y de Quejas Lic. Oscar Francisco Téllez Salazar Titular del Área de Auditoria Interna Lic. Gonzalo Alcalá Martínez
1.11 Estructura Orgánica del Instituto Mexicano de la Radio.
12DIRECCIÓN GENERAL
UNIDAD JURÍDICA
DIRECCIÓN DEL SISTEMA NACIONAL DE
NOTICIARIOS
DIRECCIÓN DE PRODUCCIÓN
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
RADIOFÓNICA
DIRECCIÓN DE RADIODIFUSORAS
DIRECCIÓN DE
INGENIERÍA DIRECCIÓN DE
COMERCIALI- ZACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE INFORMACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS PERIODÍSTICOS
DEPARTAMENTO DE REDACCIÓN
SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS INSTITUCIONALES
DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS INSTITUCIONALES
DEPARTAMENTO DE COPRODUCCIÓN
Y CONVENIOS
DEPARTAMENTO DE GUIONISMO
SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS
OFICIALES
DEPARTAMENTO DE CONTROL Y APOYO A LA OPERACIÓN
DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS OFICIALES
DEPARTAMENTO DE CAMPAÑAS PROM., PROG.
ESPECIALES Y CONTROLES REMOTOS
SUBDIRECCIÓN DE DOCUMENTACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN
DEPARTAMENTO DE DIVULGACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE OPERACIÓN RADIOFÓNICA
SUBDIRECCIÓN DE CONTROL DE GESTIÓN
SUBDIRECCIÓN DE INGENIERÍA
SUBDIRECCIÓN TÉCNICA
SUBDIRECCIÓN DE TRANSMISIÓN
DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Y FINANZAS
DEPARTAMENTO DE SUPERVISIÓN TÉCNICA A REDES
DEPARTAMENTO DE INSTALACIONES
DE AUDIO Y OPERACIÓN
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE PROPAGACIÓN RADIOELÉCTRICA
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
A PLANTAS TRANSMISORAS
DEPARTAMENTO ELECTRO- MECÁNICO DEPARTAMENTO
DE CONTROL MAESTRO DE RADIO
DEPARTAMENTO DE EVENTOS ESPECIALES
SUBDIRECCIÓN DE FINANZAS
DEPARTAMENTO DE TESORERÍA
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE CRÉDITO Y
COBRANZA
SUBDIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
DEPARTAMENTO DE SUMINISTRO Y ALMACENES
DEPARTAMENTO DE SERVICIOS
GENERALES
SUBDIRECCIÓN DE EVALUACIÓN Y PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA
DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS, EVALUACIÓN Y CONTROL
DEPARTAMENTO DE PRESUPUESTO,
CONTROL E INFORMES EXTERNOS Y FACTURACIÓN SUBDIRECCIÓN
DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE MERCADOTECNIA
SUBDIRECCIÓN DE ORGANIZACIÓN
MÉTODOS E INFORMÁTICA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIÓN,
MÉTODOS Y SISTEMAS SUBDIRECCIÓN
DE PROMOCIÓN Y
DIFUSIÓN
GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA GERENCIA DE LA
DEPARTAMENTO DE DOCUMENTACIÓN SUBDIRECCIÓN
DE CAMPAÑAS Y PROGRAMAS ESPECIALES
DEPARTAMENTO DE CONTROL DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE VENTAS GERENCIA DE
EMISORAS DEL CENTRO GERENCIA
PROGRAMACIÓN
DEPARTAMENTO DE PROGRAMACIÓN
MUSICAL
DEPARTAMENTO DE PROGRAMAS DE CONTENIDO
DEPARTAMENTO DE EMISORAS DEL NORTE
DEPARTAMENTO DE EMISORAS DEL
SUR
1.12 Recursos del Instituto Mexicano de la Radio.
Recursos Humanos
La empresa cuenta con las siguientes plazas autorizadas:
• Empleados de confianza, base, asimilable a honorarios y por honorarios suman un total aproximado de 550 empleados.
Recursos físicos y materiales
Cuenta con:
• 5 estudios de grabación.
• 6 cabinas de transmisión local.
• Antenas de largo alcance.
1.13 Políticas generales del Instituto Mexicano de la Radio.
12- Ampliar la presencia y la cobertura de sus emisoras.
- Aplicar criterios de calidad en las producciones.
- Asegurar que las producciones cumplan con los valores que rigen su código de ética.
- Ofrecer programas socialmente útiles.
- Propiciar la participación de los distintos grupos sociales en sus programas.
- Difundir los valores cívicos y democráticos.
- Fortalecer su función como medio estratégico de comunicación del Estado.
- Impulsar una política de patrocinio y comercialización de servicios que lo fortalezcan financieramente.
- Fortalecer la presencia y la cobertura de las emisoras con alcance internacional.
-
Ampliar el número y el alcance de los acuerdos con otras organizaciones radiofónicas..
CAPÍTULO II
“ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”
2.1 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000.
13En esta sección se presentan los fundamentos o características más relevantes de un sistema de gestión de calidad (SGC), siguiendo los conceptos de la norma ISO 9001:2000. La familia de normas aplicables a las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de calidad, así como generar confianza a sus proveedores y clientes.
2.1.1 Base racional para los sistemas de gestión calidad.
14En este apartado la norma expone el razonamiento en el que se fundamenta la construcción y operación de un SGC: “Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente son denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente son especificados por el cliente de forma contractual o son determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.
2.1.2 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad.
15Este apartado precisa algunas de las etapas que es necesario desarrollar para establecer un nuevo SGC o para mantener y mejorar uno ya existente. Tales etapas son:
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
b) Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de calidad.
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad.
e) Establecer los métodos para medir la eficacia y al eficiencia de cada proceso.
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y la eficiencia de cada proceso.
g) Determinar los medios para prevenir inconformidades y eliminar sus causas.
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
2.1.3 Enfoque basado en procesos.
16Aquí se ratifica que uno de los fundamentos de los SGC ISO 9000 es el enfoque a procesos que ya se explicó en la sección anterior. En particular, se presenta en el diagrama Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, el cual se incluye en la norma ISO 9001:2000, donde se ilustra el SGC basado en procesos, en donde queda claro que los clientes o la partes interesadas proporcionan los elementos de entrada a la organización, y a la o las partes interesadas proporcionan los elementos de entrada a la organización, y a la salida es necesario evaluar si se cumplió con las necesidades y expectativas de clientes o partes interesadas, lo cual, junto con los demás análisis del producto y de los
2.1.4 Política y objetivos de calidad.
17Uno de los elementos más distintivos de cada SGC de una organización son su política y objetivos de la calidad, sobre los cuales la norma establece: “La política y los objetivos de la calidad es establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización.
Ambos determinan los resultados que se desea alcanzar y ayudan a aplicar los recursos de la organización para alcanzar dichos resultados. Asimismo, la política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos planteados. Por lo tanto, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua; además, su logro debe ser medidle. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.”
2.1.5 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad.
18En la sección anterior, cuando se estudiaron los principios de la gestión de la calidad, se menciono que el SGC debía ser dirigido mediante un liderazgo efectivo y ejemplar que buscara la efectividad así como un ambiente propicio para que el personal se involucre completamente. De manera adicional, la norma señala el papel o responsabilidad de la alta dirección, que consiste en:
a) Establecer y mantener la política y los objetivos de calidad de la organización.
b) Promover la política y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación.
c) Asegurarse de propiciar el enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización.
d) Asegurarse de la implementación de los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad.
e) Asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un SGC eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad.
2.1.6 Documentación.
19Una de las características de la versión 2000 de la norma respecto a las versiones previas es que se hace menos énfasis en la documentación, y se recalca el hecho de que ésta no debería ser un fin, sino una actividad que aporte valor a la operación y efectividad del SGC, ya que se posibilita la comunicación de los objetivos y propósitos de la organización sobre la calidad, pero también permite demostrar que las acciones fueron consistentes con éstos. La norma ISO 9000 precisa que la utilización de la documentación contribuya a:
a) Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad.
b) Proveer la formación apropiada.
c) La receptibilidad y la trazabilidad.
d) Proporcionar evidencias objetivas.
e) Evaluar la eficacia y la adecuación continua del SGC.
Además la norma señala que cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar, lo cual se hace en función del tipo y tamaño de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del SGC. En cuanto al tipo de documentos que son utilizados en el SGC, la norma precisa que pueden ser manuales de calidad, planes de calidad, especificaciones, guías, procedimientos y registros. A continuación se presenta la definición de cada uno de los documentos:
a) Manual de calidad. Documentos que proporcionan información coherente de manera interna y externa acerca del SGC.
b) Planes de calidad. Documentos que describen cómo se aplica el SGC a un producto, proyecto o contrato específico.
c) Especificaciones. Documentos que establecen requisitos.
d) Guías. Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias.
e) Procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos. Documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera
2.1.7 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad.
20Una forma de mantener y mejorar el funcionamiento del SGC es mediante su evaluación, ya que con ello es posible saber si se ha identificado y definido apropiadamente el proceso, si se han asignado responsabilidades, si se han implementado y mantenido los procedimientos, y si el proceso es eficaz para lograr los resultados requeridos. La norma establece que la evaluación de un SGC varía en alcance y comprende una diversidad de actividades. De manera especifica, incluye tres tipos de evaluaciones: auditorías, revisiones y auto-evaluaciones.
Auditorias. Se utiliza para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del SGC.
Los hallazgos de las auditorías se emplean para evaluar la eficacia del SGC y para identificar oportunidades de mejora. La norma ISO 19011 de orientaciones mas específicas en el campo de las auditorias.
La norma ISO 9000 establece tres tipos de auditorías dependiendo de quién y por qué se hace la auditoria. Así, señala que las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y constituye la base para la auto-declaración de conformidad de una organización. En tanto, las auditorias de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente. Por ultimo, las auditorias de tercera parte son efectuadas por organizaciones externas independientes, las cuales, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la ISO 9001.
2.1.8 Mejora continua.
21Como se dijo en la sección anterior, uno de los principios en los que se debe construir un SGC es la mejora continua de procesos y del propio SGC, para así incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. El SGC debe contemplar actividades para completar el ciclo de la calidad, que inician con la identificación de áreas de mejora y concluyen con la evaluación, implementación y formalización de soluciones. La
2.1.9 Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión.
La idea general de un SGC ISO 9000 es que éste sea parte fundamental del sistema general de gestión de la organización, para que alcance la mejor manera de misión, visión y objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, la norma es clara y señala:
“El SGC es aquella parte del sistema de gestión de la organización que se enfoca en el logro de resultados en relación con los objetivos de la calidad para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otras objetivos de la organización tales como aquellos relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse, utilizando elementos comunes, con el sistema de gestión de calidad dentro de un sistema de gestión único. Esto facilita la planificación, asignación de recursos, establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la organización se evalúa al compararse con los requisitos del sistema de gestión de la organización. Asimismo, el sistema de gestión puede auditarse frente a los requisitos de normas internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.”
2.1.10 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia.
22Los SGC de la familia ISO 9000 tienen muchas coincidencias con los modelos de excelencia (por ejemplo, de los premios de calidad). Su mayor coincidencia radica en que están estructurados a partir de principios comunes. De tal forma que ambos enfoques permiten a la organización identificar sus fortalezas y debilidades, posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos, proporcionan una base para la mejora continua y posibilitan el reconocimiento externo.
Su diferencia radica en su propósito o campo de aplicación. Mientras que los modelos de la familia de normas ISO 9000 proporcionan requisitos para los SGC y orientación para la mejora del desempeño, los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de una organización respecto a otra. Esto hace que en los modelos de excelencia, además de analizar y evaluar la estructura del modelo o sistema de calidad, también se tomen en cuenta aspectos en los que se miden los resultados alcanzados en la aplicación del modelo, por ejemplo, logros para clientes, personal, mejora de procesos, resultados para los accionistas e impacto en la sociedad.
2.2 Maestros de la calidad.
232.2.1 W. Edward Deming (1900 -1993).
Teoría del Dr. Deming. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes:
Aportaciones
1. Crear constancia en los propósitos.
2. Adoptar una nueva filosofía.
3. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios.
4. Establecer liderazgo.
5. Eliminar slogan’s vacíos.
6. Eliminar cuotas numéricas.
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.
8. Desechar temores.
9. Romper barreras entre departamentos.
10. Tomar acciones para lograr la transformación.
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio.
Los siete pecados mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basada solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesiva.
Modelo de W. Edward Deming. 24
Planea
Hacer Actua
Verificar
TABLA 5. Modelo de W. Edward Deming
2.2.2 Joseph Moses Juran (1904 - ).
25Según Juran la calidad tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad, sino también para planificar la estrategia empresarial.
Se refiere a la ausencia de
deficiencias que adopta la forma de no retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Es “adecuación al uso”
TABLA 6. Mapa para la planificación de Q
Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes)
Control de la calidad
Mejora de la calidad
Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
La gestión de CALIDAD se realiza por medio de una trilogía:
TABLA 7. Modelo explicativo de la teoría de Juran
Metodología para implantar Q. 26
Juran habla de la “gestión de la calidad para toda la empresa”.
Las etapas que propone son las siguientes:
• Crear un comité de calidad.
• Formular políticas de calidad.
• Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes.
• Planificar para cumplir los objetivos.