PROPUESTA DE TABLERO DE CONTROL APLICADO A LA GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA X-TREME TRUCKING LLC
JUAN BAUTISTA TAPIA IRIARTE
Tesis para Optar al Título de Ingeniero en Industria y Logística y
Grado Académico de Licenciado en Industria y Logística
Profesor Guía: Raúl Riquelme Rojas
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS ESCUELA DE INGENIERÍA VESPERTINA
Santiago, Chile Junio - 2018
PROPUESTA DE TABLERO DE CONTROL APLICADO A LA GESTIÓN LOGÍSTICA PARA LA EMPRESA X-TREME TRUCKING LLC
JUAN BAUTISTA TAPIA IRIARTE
Tesis para Optar al Título de Ingeniero en Industria y Logística y
Grado Académico de Licenciado en Industria y Logística
Profesor Guía : Raúl Riquelme Rojas Profesor Informante : Luis Ramírez Palma Profesor Examinador : Renato Canabes Biava
FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS ESCUELA DE INGENIERÍA VESPERTINA
Santiago, Chile Junio - 2018
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DEDICATORIA
Esta Tesis está dedicada a mi familia por haber sido mi apoyo a lo largo de toda mi carrera universitaria, y especialmente a Michael J Schwantes quién me dio la idea y
apoyó para realizar esta tesis con la empresa X-Treme. También para todas las personas especiales que me acompañaron en esta etapa, aportando a mi formación
tanto profesional y como ser humano.
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RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones que trabajan en el área de transporte y logística operan con grandes cantidades de datos. El problema de hoy no es recopilar datos, sino comprenderlos y analizarlos de manera apropiada, para mejorar la eficiencia. Es una tarea difícil. Para crear datos útiles, las empresas deben definir los indicadores más significativos y monitorearlos a tiempo. Es difícil monitorear una gran cantidad de datos específicos formateados como tablas. Los diagramas y cuadros son mucho más convenientes. Pero, a veces es difícil mantenerse al día con estas presentaciones gráficas.
Las empresas de transporte con frecuencia necesitan hacer análisis sobre el costo del combustible, el tiempo de inactividad del vehículo y el costo del mantenimiento del vehículo. La revisión de esos datos podría ser muy complicada, especialmente en casos de grandes flotas. Sin embargo, los usuarios pueden encontrar algunos beneficios de esta información cuando usan tableros de control de transporte visuales y monitorear sus indicadores clave de rendimiento (KPI), como: pedidos entrantes, porcentaje de cumplimiento, tiempo promedio de envío, etc. Centrados en el rápido cumplimiento y la eficiencia, los gerentes desean acceder a dicha información rápidamente, y los tableros de control logísticos les brindan esta oportunidad.
El presente trabajo de investigación consistió en proponer un diseño de un tablero de control para el área logística de X-Treme Trucking LLC, una compañía de transportes en Wisconsin, Estados Unidos, la que se aplicará para la medición de sus operaciones logísticas.
4 ABSTRACT
Organizations working in transportation and logistics operate with large amounts of data. Today’s problem is not to collect data, but to understand and analyze them in an appropriate way, to improve efficiency. It is a difficult task. To create useful data, companies must define the most significant indicators and monitor them in time. It is difficult to monitor a large amount of specific data formatted as tables. Diagrams and charts are much more convenient. But, sometimes it is difficult to keep up with these graphical presentations.
Transportation companies often need to analyze the cost of fuel, vehicle downtime and cost of vehicle maintenance. The review of these data could be very complex, especially in cases of large fleets. However, users may find some benefits of this information when they use visual transportation dashboards and monitor their key performance indicators (KPIs), such as: incoming orders, percentage of fulfillment, average shipping time, etc. Focused on quick fulfillment and efficiency, managers want access to such information quickly, and logistic dashboards give them this opportunity.
The present research work consisted of proposing a design of a dashboard for the logistics area of X-Treme Trucking LLC, a transportation company in Wisconsin, United States, which will be applied to the measurement of its logistics operations.
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ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA ... 2
RESUMEN EJECUTIVO ... 3
ABSTRACT ... 4
ÍNDICE GENERAL ... 5
ÍNDICE DE FIGURAS ... 8
ÍNDICE DE TABLAS ... 9
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ... 10
CAPÍTULO II PRESENTACIÓN DEL PROYECTO ... 12
2.1 Objetivo General ... 12
2.2 Objetivos específicos ... 12
2.3 Alcance ... 12
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO ... 13
3.1 Introducción ... 13
3.2 Logística ... 14
3.2.1 Historia y Definición de Logística ... 14
3.3 Tableros de Control ... 18
3.3.1 Antecedentes y su importancia ... 18
3.3.2 El Tablero de Control ... 19
3.3.3 Tipos Genéricos de Tableros ... 19
3.3.3.1 Tablero de Control Operativo ... 19
3.3.3.2 Tablero de Control Directivo ... 19
3.3.3.3 Tablero de Control Estratégico ... 20
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3.3.3.4 Tablero de Control Integral ... 20
3.3.4 Conceptos... 20
3.4 Indicadores de Gestión ... 21
3.4.1 Introducción ... 21
3.4.2 Conceptos básicos ... 22
3.4.2.1 ¿Qué es la cultura de medición? ... 22
3.4.2.2 ¿Por qué contar con una cultura de medición? ... 22
3.4.2.3 ¿Qué se debe medir? ... 22
3.4.2.4 ¿Qué son los indicadores? ... 22
3.4.2.5 ¿Qué son los Indicadores Logísticos?... 23
3.4.2.6 ¿Cuál es su objetivo? ... 23
3.4.2.7 ¿Cómo debe iniciarse un proceso de medición? ... 23
3.4.2.8 Factores claves de éxito de un proceso de cultura de medición ... 24
3.4.2.9 ¿Qué es Benchmarking? ... 24
3.4.2.10 ¿Por qué trabajar en Benchmarking? ... 25
3.4.2.11 ¿Por qué Benchmarking en Logística? ... 25
3.4.3 Sistemas de Indicadores de Gestión ... 25
3.4.3.1 Una Herramienta de Diagnóstico ... 26
CAPÍTULO IV DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ... 29
4.1 Historia ... 29
4.2 Servicios ... 30
4.2.1 Refrigerado y Plataforma Plana ... 30
4.2.2 Logística ... 31
4.2.3 Mantenimiento Plus ... 32
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4.3 Visión General ... 32
4.4 Organigrama ... 33
4.4.1 Descripción de Cargos ... 34
CAPÍTULO V TABLERO DE CONTROL ... 38
5.1 Indicadores Clave de Rendimiento en Transporte y Logística ... 38
5.2 Propuesta de Indicadores de Gestión ... 43
5.2.1 Categorías Métricas ... 44
5.2.1.1 Métricas Financieras ... 44
5.2.1.2 Métricas del Proceso ... 45
5.2.1.3 Métricas del cliente ... 45
5.2.1.4 Métricas de personas ... 46
5.3 Propuesta Tablero de Control ... 46
CAPÍTULO VI CONCLUSIÓN ... 54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 56
ANEXO I ... 58
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: “Organigrama” (Accountability Chart) ... 34 Figura 2: Un ejemplo del tablero de instrumentos: Transporte y logística - Gestión de flotas. ... 53
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Industry Best Practices in Reverse Logistics - Benchmarking the Success
Strategies of Top Industry Performers ... 43
Tabla 2: Indicadores de Gestión para Costos ... 49
Tabla 3: Indicadores de Gestión para Velocidad, Eficiencia y Precisión ... 51
Tabla 4: Indicadores de Gestión para Servicio al Cliente ... 52
10 CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
Una de las áreas con mayor grado de desarrollo en las últimas décadas dentro de las empresas nacionales y extranjeras es la Logística. La apertura de mercados internacionales, el fenómeno de la globalización, la constante búsqueda de reducción de costos en la cadena de abastecimiento, el creciente desarrollo de herramientas informáticas de soporte, el aumento del nivel de precio del combustible, entre otros factores, hicieron que en el período mencionado las organizaciones empezaran a prestar especial atención a la logística, destacándola como un sector donde abundan las oportunidades de mejora y a partir del cual se pueden construir atributos diferenciadores.
Considerando, entonces, la importancia de los costos logísticos en la rentabilidad de una compañía resulta fundamental contar con un panorama cuantitativo claro sobre las operaciones. En este sentido, el tablero de control permite establecer una base sólida para dimensionar operaciones logísticas de distribución y conocer el desempeño en áreas críticas.
Todo se puede medir y por tanto se puede controlar, y por tal razón, es fundamental que en pequeñas empresas también se pueda implementar sistemas de medición y gestión, provenientes del proceso de planificación formal.
La problemática surge cuando analizamos el comportamiento organizacional de las llamadas PYMES. Actualmente estas empresas tienen grandes vacíos en la medición de desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
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Dicho esto, esta memoria pretende brindar un conjunto de indicadores consolidado en forma de tablero de control que sirva para la medición de las operaciones logísticas de X-treme Trucking LLC. Este tablero de control intentará servir de base para dimensiones de operaciones logísticas y conocer el desempeño en las áreas a ser definidas durante el desarrollo de este trabajo como claves y base de medición.
El seguimiento a estos indicadores es de alta relevancia tanto para la comparación histórica en referencia a tendencias y desempeño de la compañía como para realizar comparaciones con respecto a empresas del rubro.
Como futuro Ingeniero en Industria y Logística, es de gran interés ser capaz de realizar una memoria relacionada con la planificación estratégica logística en una compañía pequeña de transportes de estados unidos, la que, por motivos del negocio y enfoque operacional, no siempre tiene la oportunidad de desarrollar este tipo de herramientas en un proceso de planificación formal.
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CAPÍTULO II PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
2.1 Objetivo General
Diseñar un tablero de control aplicado a la gestión logística de la empresa X- treme Trucking LLC, de acuerdo con los propósitos estratégicos de la organización.
2.2 Objetivos Específicos
Realizar un análisis de la situación actual de la empresa para evaluar los elementos que requieren ser considerados en el tablero de control.
Traducir la estrategia en términos operativos.
Desarrollar un tablero de control logístico aplicado al negocio del transporte para X-treme Trucking LLC.
Definición de indicadores claves de desempeño (KPI) que sean sencillos y fáciles de entender.
2.3 Alcance
Esta memoria estuvo enfocada en la propuesta del diseño de un tablero de control cuya implementación quedó fuera del alcance de este trabajo.
13 CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1 Introducción
Desde finales de los años setenta tanto en los ambientes empresariales como en los académicos ha ido emergiendo un creciente cuestionamiento a utilidad de la contabilidad de gestión tradicional, excesivamente centrada en los aspectos contables y financieros. Sin embargo, el cambio tecnológico, socio cultural y político producido a partir de mediados de la década de los años setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han comportado importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en sus sistemas de control. Los costos de fabricación a los que se ha privilegiado en los sistemas tradicionales de contabilidad de gestión son significativamente menos importantes mientras que los costos indirectos (investigación y desarrollo, logística, comercialización) han ido aumentando su relevancia. En segundo lugar, los productos tienen un ciclo de vida más corto. Y, en tercer lugar, los factores críticos de éxito no solo están ligados a la minimización de los costos sino también a aspectos como la satisfacción al cliente, la innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetración.
El presente capítulo da enfoque al marco teórico que sostiene el proyecto de tesis, dado que la mirada central de este análisis estuvo puesta en los tipos de mediciones, será necesario plantear algunos parámetros que sirvan de ejes conceptuales sobre los que basaremos el estudio. Para empezar, entenderemos la teoría sobre el concepto de logística, tablero de control, indicadores de gestión, las herramientas A3, 5W2H y Ciclo de Deming PDCA como elementos de mejora continua.
14 3.2 Logística
3.2.1 Historia y Definición de Logística
La logística tiene una larga historia, que lleva más allá de los intentos iniciales de hacerla "científica". Muchas escuelas de ingeniería nacieron debido a la necesidad de construir mejores fortalezas y armas militares. La logística siguió un patrón común a muchos campos de la ingeniería: Las aplicaciones militares dieron un impulso importante a su desarrollo. Mientras que ejércitos relativamente pequeños en el pasado podrían sostenerse también robando a las poblaciones locales, una administración apropiada de fuentes de suministro fue requerida posteriormente para apoyar a ejércitos más grandes en la necesidad de munición y alimentos.
Napoleón, a quién se adjudica el lema “Un ejército marcha con su estómago”, es considerado un innovador en este respecto porque (lo qué ahora llamamos) la gerencia de cadena de suministro les proveyó a sus ejércitos de un grado mayor de movilidad que sus rivales.
La logística ha desempeñado un papel creciente en conflictos posteriores: como la Guerra Civil americana, donde transportar abastecimientos y tropas fue lograda por un arsenal de medios de transporte incluyendo caravanas de carretas, ferrocarril, naves, y (en el teatro occidental) ríos. El papel de la logística puede ser apreciado considerando cómo que la disponibilidad de abastecimientos es inútil si los estos no pueden ser llevados al destino, mientras que una organización afinada puede hacer bastante buen uso de recursos escasos. Una paradoja en la logística de los Confederados durante la Guerra Civil americana fue que una economía fuerte en agricultura y débil en capacidad industrial, comparada a sus contrapartes de la Unión, tuvo éxito en mantener un flujo de armas y munición constante, mientras que las tropas murieron de hambre a menudo debido a la carencia del alimento. De hecho, algún académico militar se dice afirmo que los "aficionados estudian táctica, los profesionales estudian logística." Después de la Segunda Guerra Mundial, fueron realizados estudios para aplicar a la empresa la experiencia lograda en el
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campo de la logística militar, comenzando también la utilización del ordenador y las nuevas técnicas cuantitativas.
Las aplicaciones militares continuaron jugando un papel destacado en el desarrollo de la logística científica en el siglo XX. El enfoque cuantitativo a los problemas de gerencia es asociado típicamente a la Investigación Operativa, cuyo origen puede ser atribuido en parte a la necesidad de manejar la cadena de suministro a través del Océano Atlántico durante la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, no debemos pensar que el acercamiento científico a la logística es reciente. Por ejemplo, la bien conocida fórmula Orden de Cantidad Económica (EOQ, por sus siglas en inglés -economic order quantity) para la administración de inventario data de principios de siglo XX, puesto que fue publicada en 1913: además, el manifiesto de Taylorismo fue publicado en 1911, pero sus raíces pueden ser rastreados en un proceso de la racionalización en la fabricación, que había estado absolutamente activo durante el siglo XIX.
Dada esta larga historia, no debe sorprender que el término “Logística” tenga ahora un significado algo amplio y a menudo ambiguo. De hecho, varias organizaciones profesionales y académicas han intentado trazar la línea, precisando lo que debe significar este término. La logística es “una disciplina que se encarga de la administración de los materiales y la información asociada, desde los proveedores hasta los clientes, garantizando la entrega de los productos en las cantidades pactadas, con las especificaciones acordadas, en los tiempos establecidos y al menor costo.
Otra definición, aunque similar que puede ser adoptada para el caso sería:
“Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de movimiento y almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo, para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de información y control.
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Finalmente, el US Council of Logistics Management propuso la definición siguiente:
“La logística empresarial es el término que describe la integración de dos o más actividades para el propósito de planificar, implementar y controlar el flujo eficiente de materias primas, bienes intermedios y bienes finales desde el punto de origen hacia el punto de consumo. Estas actividades pueden incluir, pero no están limitadas al servicio al consumidor, pronóstico de demanda, comunicaciones para la distribución, control de inventario, manipuleo de mercaderías, procesamiento de pedidos, apoyo de repuestos y servicios, selección de sitios de almacenaje y planta, licitación, empaquetamiento, manipuleo de bienes devueltos, disposición de residuos y excedentes, tráfico y transporte, y almacenamiento”.
El término "logística de negocio" acentúa una separación de otros campos, por ejemplo, el transporte urbano, el cual se podría incluir en una noción más general de la logística. Al parecer, la definición antedicha incluye demasiadas cosas. Sin embargo, las tendencias modernas de integración han dado lugar a la gestión de cadena de abastecimiento (Supply Chain Management) como una disciplina que comprende absolutamente todo. En el lado del abastecimiento de la cadena, el énfasis cada vez mayor se da a la gestión de relaciones del proveedor, al diseño de compras y contratos. En el otro lado del espectro, la gerencia de las relaciones con el cliente (Customer Relationship Management) es otro ejemplo de un tema que está ganando importancia. La tecnología de la información (Information Technology) ha tenido también un impacto profundo, gracias a la aparición de Internet, lo cual hizo posible el comercio electrónico, las subastas en línea para productos y servicios, y la distribución de grandes bases de datos. En lo que concierne a sistemas de información, la introducción de la Planificación de Recursos de la Empresa (Enterprise Resource Planning) ha planteado el caso para la interconexión con otras áreas funcionales de la empresa, tales como contabilidad, producción, etc.
Y si esto no parece lo bastante confuso, la lista de complicaciones podría ampliarse e incluir otros factores:
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La vida útil reducida y la necesidad de la personalización de productos implica que la cadena de suministro deba ser reajustada continuamente.
Incluso el diseño de producto puede interactuar constantemente con la logística.
La globalización ha introducido una nueva complejidad en los factores de riesgo que afectan la administración de la cadena de abastecimiento, tales como el riesgo del tipo de cambio y en un nivel superior el riesgo político.
La disponibilidad de varias modalidades de transporte y la concentración geográfica de la producción tienen un impacto profundo en la administración del transporte.
La administración/gerencia de la rentabilidad y del rendimiento/producción tiene un papel destacado en el transporte aéreo y en la industria de servicios, por lo que es probable también aquí un papel creciente de la distribución.
Estudio de costos asociado con el movimiento de materiales y productos y el flujo de información desde los proveedores hasta los clientes.
Mayor competitividad debido a la mayor eficiencia en el flujo de materiales e información.
Cobertura de un mercado geográficamente más extenso.
Incorporación de nuevas tecnologías de manutención, transporte y conservación de productos.
La figura del sector logístico en el Supermercadismo tiene una ardua tarea, dado que muchas son las actividades de gestión que desarrolla. La responsabilidad directa de disponer de mercaderías en las góndolas es primordial desde todo punto de vista. La articulación y administración de tareas que derivan en esto no es de
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menor importancia, debido a que las ventajas competitivas disminuyen notoriamente, cuando no son tomados parámetros objetivos al medir la evolución de los costos de distribución.
3.3 Tableros de Control
3.3.1 Antecedentes y su Importancia
La mayoría de las empresas grandes lo utilizan para la planeación estratégica, tener información actualizada y accesible para el control del cumplimiento de sus objetivos y metas basados en criterios de medición y traducidos en indicadores para las diferentes áreas de la empresa.
El tablero de control es una metodología gerencial que sirve como herramienta para la planeación y administración estratégica de las empresas. Es una aplicación de sistemas de autocontrol y mejora continua.
Lo podemos definir como una estructura de control de la administración y operación general de la empresa, cuya fortaleza radica en su filosofía de mejora continua y en el trabajo en equipo basado en una visión estratégica unificada.
Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de medición e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la visión, misión y objetivos de la empresa.
Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya que se tiene la información de manera inmediata de las diferentes áreas y permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y estrategias y decidir las medidas correctivas.
El tablero de control mide el desempeño de la empresa en resultados financieros, atención, relación y satisfacción de los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.
Facilita el control de los resultados financieros, midiendo simultáneamente el avance en el desarrollo de capacidades y la adquisición de activos intangibles relaciones
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con clientes, habilidades y motivación de los colaboradores, introducción de productos innovadores, etcétera, requeridos parar competir con éxito.
Pone énfasis en los indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de información para todos los niveles jerárquicos de la empresa.
Permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar oportunamente cambios fundamentales en las mismas.
3.3.2 El Tablero de Control
El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un tablero de información cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento sobre la situación de su empresa o sector.
La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos “temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno”.
3.3.3 Tipos Genéricos de Tableros 3.3.3.1 Tablero de Control Operativo
Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situación de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El tablero debe proveer la información que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones operativas en áreas como: finanzas, compras, ventas, precios, producción, logística, etc.
3.3.3.2 Tablero de Control Directivo
Es el que posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las diferentes áreas clave en que se puede segmentarla. Está más orientado al
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seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.
3.3.3.3 Tablero de Control Estratégico
Brinda la información interna y externa necesaria para conocer la situación y evitar llevarse sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa.
3.3.3.4 Tablero de Control Integral
Integra la información más relevante de las tres perspectivas anteriores para que el equipo directivo de la alta dirección de una empresa pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral de la empresa.
3.3.4 Conceptos
Después de la definición de las áreas y de los indicadores, se deben mencionar los siguientes conceptos:
a) Período del indicador: día, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del período fiscal o para los próximos meses, etc.
b) Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación, en matrices multidivisionales por producto, sector geográfico, concepto de análisis, etc.
c) Frecuencia de actualización: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. En-línea, diaria, semanal, mensual, etc.
d) Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, la historia, el mes anterior, el promedio de los últimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta, etc.
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e) Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo, más o menos del 5% sobre una base de referencia.
f) Gráfico: la mejor forma de representar gráficamente la realidad que muestra la información: torta, barras, líneas, etc.
g) Responsable de monitoreo: es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable. Es necesario liberar tiempo directivo para el monitoreo permanente.
Como todo sistema de mediciones, puede ser muy útil para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el análisis y la síntesis, entre la intuición y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo.
3.4 Indicadores de Gestión
3.4.1 Introducción
¿Qué es medir?
Medir es contar con información constante sobre el estado de cualquier aspecto.
Esto nos permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de llegada o parámetro sobre ese aspecto.
¿Por qué y para qué medir?
“Lo que no se mide no se conoce, y lo que no se conoce no se administra adecuadamente”.
Al medir es posible identificar puntos deficientes y, por lo tanto, tomar decisiones sobre las prioridades de trabajo; también es posible valorar los resultados de las estrategias que ya se han implementado. Adicionalmente, si se comparan estas mediciones con las de otros, es posible establecer un paralelo en cuanto a gestión,
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resultados y niveles de desarrollo, logrando conocer con mayor exactitud las fortalezas y debilidades frente al mercado.
3.4.2 Conceptos Básicos
3.4.2.1 ¿Qué es la cultura de medición?
Es una estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad de contar con información constante, para evaluar las diferentes áreas de gestión, con el objetivo de conocer los puntos críticos de desempeño y generar planes de trabajo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
3.4.2.2 ¿Por qué contar con una cultura de medición?
En una empresa la cultura de medición permite tener control y entendimiento profundo y constante de cada proceso, facilitando la toma de decisiones acertadas y precisas.
Un proceso continuo de medición permite a las compañías de forma adecuada identificar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas e implementar estrategias y correctivos que permitan aprovechar al máximo las ventajas competitivas y superar oportunamente los problemas sin generar mayores contratiempos a la compañía.
3.4.2.3 ¿Qué se debe medir?
Se miden aquellos aspectos que permiten valorar qué tan bien se están haciendo las cosas, y qué tan eficiente es la utilización de los recursos para poder hacerlas;
así como el resultado de las estrategias y cambios adoptados en cualquier gestión.
3.4.2.4 ¿Qué son los indicadores?
Para que un proceso de medición sea realmente eficiente, la información debe ser constante, para lo cual se debe disponer de alguna herramienta que permita obtenerla en forma rápida y sencilla.
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Los Indicadores de desempeño claves (o KPIs, por sus siglas en inglés) son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el desempeño y los resultados en cada componente de gestión clave para la organización. Permiten determinar qué tan cerca se está del cumplimiento de las metas y objetivos trazados.
Los indicadores pueden estar expresados en unidades de medida como horas, días, o como porcentajes. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores con el fin de poder utilizar la información que generan de forma oportuna.
3.4.2.5 ¿Qué son los Indicadores Logísticos?
Son aquellos indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del abastecimiento, incluyendo los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despacho, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios.
3.4.2.6 ¿Cuál es su objetivo?
Los indicadores logísticos buscan evaluar la eficiencia de la gestión logística de la organización, así como la utilización de la tecnología y el manejo de la información, con el ánimo de lograr un control permanente sobre las operaciones, tener un seguimiento del cumplimiento de metas y objetivos y contar con retroalimentación que facilite el mejoramiento general de la cadena de abastecimiento.
3.4.2.7 ¿Cómo debe iniciarse un proceso de medición?
Definir los indicadores que se van a utilizar, de acuerdo con los aspectos que se desean controlar.
Establecer los datos necesarios para calcular los indicadores, respetando los estándares utilizados por todas las empresas participantes.
Determinar el origen de estos (si actualmente se cuenta con ellos, establecer la fuente de esta información; de lo contrario, es aconsejable desarrollar
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mecanismos para que el sistema de información los genere de forma automática).
Establecer un cronograma de medición y un responsable para controlar el proceso.
3.4.2.8 Factores claves de éxito de un proceso de cultura de medición
Para que un proceso de cultura de medición tenga éxito y produzca resultados al interior de la organización debe contar con un conjunto de condiciones:
Las políticas, procedimientos y sistemas de medición deben ser estándares a través de la organización y, en lo posible, hacia afuera.
Todo indicador debe ser comparable con los objetivos y metas para establecer niveles de cumplimiento.
El desempeño establecido a través del proceso de medición debe relacionarse con el sistema de evaluación y compensación.
La información obtenida debe ser utilizada para el análisis y generación de planes acciones. Los funcionarios deben reconocer en el sistema una herramienta de autocontrol y soporte al proceso de toma de decisiones.
Los indicadores utilizados deben ser sencillos y fáciles de entender.
La información generada debe ser útil, oportuna, exacta y no más de la necesaria.
3.4.2.9 ¿Qué es Benchmarking?
Benchmarking es el proceso continuo de medición de los indicadores de procesos, productos y servicios frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como líderes, permitiendo establecer un paralelo, identificar necesidades de mejora y adoptar prácticas exitosas.
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3.4.2.10 ¿Por qué trabajar en Benchmarking?
Practicar ejercicios de Benchmarking nos va a permitir:
Comparar los resultados de la gestión con otras organizaciones.
Realizar un seguimiento constante a las mejores prácticas y al desarrollo logístico de la industria.
Obtener una medida real de nuestra productividad.
Identificar fortalezas y debilidades.
Planear estratégicamente, basándonos en información real de la empresa y del mercado.
Fijar objetivos y metas de acuerdo con variables medibles.
Lograr mayor satisfacción de las necesidades del cliente, al trabajar en los factores que afectan directamente la calidad del servicio ofrecido.
Maximizar ventas y minimizar costos.
3.4.2.11 ¿Por qué Benchmarking en Logística?
En los procesos logísticos se encuentra concentrada, en gran parte, la respuesta a los objetivos exigentes de satisfacción de los consumidores y de la cadena de abastecimiento, la reducción de niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son ingredientes críticos del mercado competitivo actual.
Por lo anterior es indispensable medir y analizar permanentemente los indicadores logísticos con el objeto de emprender las acciones necesarias para mantener la participación de mercado deseada.
3.4.3 Sistemas de Indicadores de Gestión
Un tablero de control es una organización sistemática de la información destinada a facilitar el ejercicio de la gestión y la toma de decisiones dentro de la organización.
Al observar el tablero de control de un área o departamento, se puede identificar claramente las variables que el sector maneja. El tablero de control sirve para
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diagnosticar una situación, efectuar un monitoreo permanente (evolutivo y comparativo a la vez) y comunicar los objetivos con el propósito de alinear al personal.
La realidad dinámica que sirve de escenario para el movimiento de cualquier empresa necesita de información cierta, de “cómo marchan las cosas”, y no de
“como marcharon”, debido a que ya es tarde para tomar acciones correctivas. Uno de los objetivos fundamentales de un Tablero de Control es brindar este tipo de información para la gestión preventiva.
Asimismo, y una vez puesto en marcha el tablero de control brinda información sobre el origen de una situación determinada. Al proporcionarla de diversos puntos de la red de suministro (pudiendo desagregarse según se necesite) el administrador de esta puede percatarse del punto focal del problema a fin de generar medidas correctivas.
3.4.3.1 Una Herramienta de Diagnóstico
(Bacal, 2000) en su libro “Medición del desempeño” menciona algunas características que se deben considerar en la implementación de tableros de control:
a) Refleja sólo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes se consideraba no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números, etc., hay límites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de controles formales e informales.
b) Evalúa situaciones no responsables: permite saber cómo está la empresa o un sector, pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en
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cuyo diseño se deben aplicar criterios de control, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.
c) No focaliza totalmente la acción directiva: en principio, establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis, puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.
d) No reemplaza el juicio directivo: Siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir un juicio a partir de la información. En general, la información, para alguien que está actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta de si la misma es veraz o errónea de acuerdo con sus vivencias y conocimientos de la realidad.
e) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el tablero funciona como bloques de información, estando las relaciones entre los indicadores y entre acciones en la cabeza de los directivos. La organización de la información y la capacidad de hacer un buen diseño de aquel pueden ser de mucha utilidad para poder pasar a identificar éstas y a desarrollar a la organización.
El secreto de una implementación estratégica exitosa está en establecer sistemas de controles interactivos apoyados con tableros de control. El tablero permite tanto el monitoreo, control y alineación a la estrategia, como la corrección de actitudes o actividades que no estaban identificadas como clave de acuerdo con los lineamientos señalados desde la dirección.
(Sixtina Consulting Group, 2005) en su artículo: “Estrategia y Dirección Estratégica”, propone algunas ideas para la Implementación de los Tableros de Control:
Identifique los cinco a diez medidores e indicadores de desempeño clave más importantes y esenciales para el negocio.
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Defina un sistema activo para medir y realizar el seguimiento de estos indicadores. Esto podría consistir en unos simples informes impresos de apenas un par de páginas, o bien, en una sofisticada pantalla interactiva, basada en la web con datos en tiempo real. Lo importante es que se obtenga esta información a diario. Sólo deberá mostrar los indicadores de desempeño clave (con la posibilidad de consultar los detalles en otro lugar). Lo ideal sería que los datos estuvieran codificados mediante colores para mostrar qué indicadores están en la "zona roja" (necesitan atención inmediata), cuáles en la amarilla (precaución) y cuáles en la "zona verde" (OK y dentro de lo presupuestado).
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CAPÍTULO IV DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
4.1 Historia
X-treme Trucking LLC, una compañía de transporte de cubierta abierta ubicada en Green Bay, en el estado de Wisconsin, Estados Unidos. Fue fundada en 2007 por el propietario y camionero, Travis Nelson. Con solo un camión y un remolque refrigerado alquilado, la compañía creció rápidamente en un momento de recesión nacional debido a su compromiso de brindar un servicio al cliente superior.
Travis decidió llevar a la compañía al segmento de cubierta abierta de camiones con un camión operado por el propietario y tres remolques de plataforma. La compañía de plataforma continuó mostrando éxito y crecimiento durante el año siguiente expandiéndose a una flota de seis tractores y ocho remolques, plataformas, plataformas y remolques RGN, que estaban disponibles para el transporte de productos legales, de gran tamaño y cubierta abierta en 2012.
X-treme Trucking adquirió Zernicke Trucking Inc. de Abrams, Wisconsin.
Establecida en 1975, Zernicke tenía experiencia en transporte de plataforma, refrigeración y furgonetas en los 48 estados contiguos. Como parte del acuerdo, el negocio de la plataforma fue traído bajo la marca X-treme y Zernicke Trucking todavía operaba como una compañía separada para todos los negocios de furgonetas y refrigerados. Esta adición creó una potencia de fuego conjunta de 55 unidades de potencia y 80 remolques. Para 2015, la flota de plataforma se había expandido a 30 camiones y casi 50 remolques. Se agrega la autoridad canadiense y la división de corretaje también crece.
X-treme continúa creciendo a medida que Travis compra Heim Trucking en Dinamarca, Wisconsin para dar servicio a los carriles de la costa oeste y Vorpahl Trucking en New Holstein para proporcionar una flota de camiones locales para el servicio en el estado de Wisconsin para las empresas de productos de queso y alimentos.
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X-treme construye una nueva sede en Maribel Wisconsin y mueve a todo el equipo bajo un mismo techo. La marca Zernicke está retirada y todos los equipos ahora lucen el logotipo de Xtreme. Se agrega equipo adicional a través de la adquisición de otra pequeña flota (Jon T. Wolf), lo que eleva el número total de camiones a 75, con 150 remolques para uso como equipo de caída para la precarga. En solo 5 años, X-treme se convierte en uno de los transportistas de más rápido crecimiento en el Medio Oeste, y realiza el trabajo para prácticamente todos los grandes transportistas en el segmento de productos refrigerados y de superficie plana.
Incluyendo muchas marcas conocidas de hogares.
4.2 Servicios
4.2.1 Refrigerado y Plataforma Plana
Una amplia variedad de productos de alta demanda, incluidos alimentos, productos farmacéuticos y artículos de cuidado personal, requieren camiones refrigerados. X- treme Trucking tiene 45 años de experiencia en el transporte de productos con temperatura controlada a los 48 estados contiguos. Mantienen su carga en su estado pre-despachado, y sus inspecciones frecuentes de equipo aseguran que un problema de mantenimiento no llegue tarde. Y con todos los remolques equipados con monitoreo y seguimiento de la temperatura, los problemas se resuelven inmediatamente con información y alertas en tiempo real.
Trayecto corto: Xtreme Trucking proporciona servicios de recolección y entrega el mismo día a muchos fabricantes del área. Esto incluye la entrega de mercancías desde un almacén, la recogida de materias primas de los proveedores y el envío de piezas y productos a instalaciones de tratamiento fuera del sitio. La rápida respuesta y confiabilidad de Xtreme Trucking significa que los fabricantes pueden mantener sus líneas de producción funcionando de manera eficiente.
Larga distancia: Con el envío a larga distancia, la carga permanece dentro de un solo contenedor, ya que se transporta a su destino final,
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brindando tiempos de envío más cortos, mayor seguridad y menor riesgo de daños o falta de mercancías. Las opciones de transporte de larga distancia de X-treme Trucking incluyen: cama plana, paso de cubierta, camión doble/camión de plataforma baja, y conestoga / Step- Deck conestoga.
Dedicado: Personalizado para las necesidades específicas de su negocio, X-treme Trucking ofrece servicios de transporte por camión dedicados que le permiten concentrarse en dirigir su negocio, mientras que su equipo de profesionales de transporte facilita todas las necesidades de envío. Los servicios de camiones dedicados de X-treme Trucking proporcionan una solución llave en mano para maximizar la eficiencia de envío. No se cargará carga adicional en el camión designado de su empresa, y ninguna otra recogida o parada entrará en conflicto con su calendario de envío. Tener camiones y remolques dedicados significa que están asignados a su cuenta y adaptados a sus requisitos de envío.
4.2.2 Logística
Desde su centro de operaciones, X-treme Logistics puede buscar, enrutar y administrar su carga en los 48 estados, Alaska e incluso Canadá. Con una vasta experiencia en la industria de camiones y una extensa red de transportistas preferidos en todo el país, su Gerente de Logística puede proporcionar soluciones de calidad y confiables para su próximo flete de carga urgente o de tiempo crítico.
Larga distancia, cama plana, materiales peligrosos, furgoneta seca, conestoga o refrigerada, lo entregan con orgullo y máxima comunicación en cada paso del camino. X-treme Logistics tiene acceso a miles de activos y proporciona un seguimiento constante a través de GPS.
32 4.2.3 Mantenimiento Plus
Mantenimiento Plus es la división de servicios de flota para la reparación de camiones y remolques. Con un servicio de reparación de servicio completo, técnicos totalmente capacitados y acceso rápido a las piezas. Y, dado que también es un recurso interno para X-treme Trucking, saben la importancia de la capacidad de respuesta y el mínimo tiempo de inactividad.
Con sede en New Holstein, Wisconsin, se especializan en el servicio de camiones Kenworth, Mack, International, Peterbuilt y Volvo. Sus servicios incluyen:
Inspecciones de frenos DOT Inspecciones.
Reparación de transmisión.
Reparación de Aire Acondicionado.
Reparación eléctrica.
Reparación de remolques.
Reparación de neumáticos.
4.3 Visión General
X-treme Trucking LLC se enfoca en convertirse en el principal transportista para las necesidades de transporte de plataforma plana, plataforma de paso y RGN (Removable Goose Neck, por sus siglas en inglés) de los clientes. Se enfocan en trabajar junto con los empleados y clientes para brindar beneficios de eficiencia organizacional, mejorar la productividad, la calidad y la moral de sus empleados, y ganar participación de mercado a través de la satisfacción del cliente. Su equipo se compromete a proporcionar transporte seguro, confiable y honorable a sus clientes a un precio justo.
En X-treme, realmente creen que el éxito de sus clientes es su éxito. Manejan cada envío con integridad y como si fuera su propio producto. Están continuamente agregando servicios de valor agregado y creando soluciones eficientes de cadena de suministro para continuar superando las necesidades de sus clientes.
33 a) Valores Fundamentales:
1. Respeto.
2. Impulsado por la integridad.
3. Rendimiento confiable.
4. Excelencia por la innovación.
5. Comunidad.
6. Disfruta el viaje.
b) Centro de Enfoque:
1. Propósito/Causa/Pasión: Cambiando positivamente la experiencia del cliente y el conductor.
2. Su nicho: Comunicación superior.
4.4 Organigrama
El equipo de X-treme se compone por el presidente/CEO, un Director de Operaciones (CCO), y seis áreas funcionales: Ventas/Marketing, Finanzas/Contabilidad, Operaciones, Seguridad, Desarrollo de Conductores y Mantención como se muestra en Figura 1.
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Figura 1: “Organigrama” (Accountability Chart) Fuente: Traction Leadership Master de X-Treme.
4.4.1 Descripción de Cargos
a) Visionario: Travis ha seguido su sueño de construir una empresa de camiones basada en el servicio al cliente de X-treme y el respeto de los empleados. De ser un propietario / operador de 22 años con un camión, Travis ha construido una de las compañías de camiones de más rápido crecimiento en el área. Cuando Travis no está administrando la compañía (o aún conduce un camión) pasa tiempo en casa con su familia que crece tan rápido.
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Es responsable por: 20 ideas, creatividad y resolución de problemas, las grandes relaciones, cultura, investigación y desarrollo, y más sobre las emociones.
b) Integrador: Jeff es un hombre de familia con una esposa, Kimberly, y dos hijos. Como un amante del aire libre activo, le encanta el senderismo, la navegación y la caza. Jeff estudió en el Instituto de Tecnología de Nueva York, en la Universidad de Hofstra y en la Universidad del Sur de Illinois en los campos de las ciencias del comportamiento y la rehabilitación y trabajó en la industria de servicios humanos durante 25 años. En el transcurso de 13 años, Jeff formó una plantilla de 175 empleados en su propia empresa y la vendió en 2013. Desde ese momento, Jeff ha estado trabajando con ejecutivos para mejorar el proceso y el flujo de empresas. Se unió a X-treme Trucking el 1 de enero de 2019 y está emocionado de ser parte de una compañía dinámica y en crecimiento.
Es responsable por: Liderar, Gestionar y Responsabilidad (LMA), Beneficios y Pérdidas (P&L) /Plan de Negocios, eliminar obstáculos y barreras, proyectos especiales, más sobre la lógica.
c) Ventas/Marketing: Dave es responsable del desarrollo de nuevos negocios, relaciones con los clientes, control de calidad y marketing. Ha estado con Xtreme Trucking desde 2013 y tiene más de 30 años de experiencia en ventas y marketing. En su tiempo libre, disfruta de la pesca de muskie, cocina gourmet, coleccionando discos de vinilo raros.
Es responsable por: desarrollo de nuevos negocios, administración de cuentas, marketing, gestión de la base de datos y proyectos especiales.
d) Finanzas/Contabilidad: DeEtte administra contabilidad / finanzas, finanzas mensuales, nómina, AP, transacciones internas. Lleva dos años en la empresa. Ella tiene su título de asociado en contabilidad y más de treinta
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años de experiencia. Fuera del trabajo, ella disfruta del trabajo voluntario, los festivales de música, pasar tiempo con dos hijas y su familia y el aire libre.
Es responsable por: LMA, Cuentas por cobrar, cuentas por pagar, nómina de sueldos, colecciones, informes financieros, reconciliación bancaria, presupuesto, beneficios para empleados e IT.
e) Operaciones: Trask está a cargo de las operaciones diarias, que incluyen:
personal de oficina, conductores, satisfacción del cliente, cotización de fletes y resolución de problemas. Lleva cuatro años en Xtreme Trucking. Asistió a UW-Milwaukee para obtener su título en finanzas generales y tiene más de trece años de experiencia en la industria de camiones. Fuera del trabajo le gusta jugar al golf y pasar tiempo con su familia y dos perros.
Es responsable por: LMA, gestión del conductor, envíos, planificación, servicio al cliente, proceso de desarrollo, precio/cotización y corretaje.
f) Seguridad: La aventura de camiones de Wendy comenzó a una edad temprana, pero no desde el volante de un camión, sino desde un escritorio.
Ha trabajado en permisos de transporte desde 1979 y ha permitido más de 2000 camiones en los 48 estados. ¿Alguien recuerda las tarjetas de bingo D y D-1? ¡Se unió a Xtreme Trucking como Directora de Seguridad y disfruta trabajar con el personal, los conductores y los clientes! "HAZLO UN GRAN DÍA SEGURO" es su lema.
Es responsable por: reclamos, permisos, declaraciones estatales/federales, seguridad de las flotas, protección alcohol y drogas/entrenamiento, formación y cumplimiento y seguro.
g) Desarrollo de Conductores: En Xtreme, Rhea es responsable de reclutar, contratar, capacitar y retener. Es licenciada en Gestión de Recursos Humanos por la UW-Eau Claire. Aunque ha estado en la compañía desde 2006, es la tercera generación en el negocio de camiones, por lo que está en
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su sangre. Cuando no está trabajando, a Rhea le encanta viajar, practicar el esquí acuático y el esquí alpino. Es responsable por: orientación, retención, beneficios, proyectos especiales, compensación, reclutamiento y despido del conductor.
h) Mantención: El Director de Mantenimiento mantiene los equipos en funcionamiento de manera segura y eficiente. Brett es el asistente personal con todas las preguntas de mantenimiento relacionadas con camiones o remolques. Con más de 30 años como gerente de servicio en Kenworth, Brett aporta un amplio conocimiento de mantenimiento a X-treme. ¡Encontrarás a Brett en su Harley durante su tiempo libre!
Es responsable por: LMA, gerencia del taller, gestión de instalaciones, administración y mecánico.
38 CAPÍTULO V TABLERO DE CONTROL
5.1 Indicadores Clave de Rendimiento en Transporte y Logística
Cuando una organización analiza su misión, sus objetivos e identifica a sus partes interesadas, debe definir una manera de medir su progreso. Para medir su progreso hacia los objetivos de la organización, una empresa puede utilizar los Indicadores clave de rendimiento (KPI). Los KPI como medidas cuantificables reflejan los factores críticos de éxito de la empresa. Son diferentes según el tipo de empresa y pueden ser, por ejemplo: el porcentaje de los ingresos de la empresa que provienen de los clientes que regresan, la cantidad de clientes asistidos durante el año o el porcentaje de llamadas de clientes respondidas en el primer minuto, etc.
Independientemente de los KPI que se seleccionen, deben ser clave, deben reflejar los objetivos de la empresa y deben ser medibles. Los KPI son duraderos a largo plazo, y su definición se puede cambiar, pero rara vez. Comúnmente, los cambios tienen lugar cuando cambian los objetivos de la empresa. Además, los KPI se pueden cambiar cuando la empresa se acerca al logro de la meta prevista.
Hay una gran cantidad de KPI que se pueden usar para medir el desempeño en empresas de transporte y logística. Un KPI debe ser relevante y SMART: específico, medible, alcanzable, realista y temporizado.
Específico - significa que los KPI deben ser fáciles de entender y simples de usar.
Bajo plazo medible se debe considerar que no es correcto comparar
"Manzanas y naranjas". Diferentes conductores en diferentes rutas pueden lograr resultados que son inútiles para compararlos. Si, por ejemplo, una compañía de transporte desea encontrar el mejor conductor, entonces tiene que rotar a todos los conductores en la misma pista y ruta, o rotar a los conductores en diferentes vehículos y diferentes rutas.
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Establecer objetivos debe ser alcanzable. Si los objetivos son demasiado altos, los hombres pueden sentirse decepcionados con los constantes intentos fallidos. Las decisiones y las acciones de gestión son el resultado de los datos recopilados y presentados. Es muy importante que el método de recopilación de datos sea realista, confiable y consistente, que se recopile de manera regular y fácil a lo largo del tiempo.
Temporizado: significa que la frecuencia del monitoreo depende de la medida y las necesidades particulares del negocio.
Entonces, por ejemplo, para X-Treme Trucking LLC, un conjunto de KPI para costos de transporte incluye:
Costos totales por viaje;
Costo total por caída;
Costos totales por galón; y
Millas por galón.
Para el servicio al cliente, los KPI cubren el número de entregas fallidas debido a:
Sin cargar;
Dañado;
Conductor fuera de tiempo;
Producto no requerido; y
Problema del punto de entrega.
Según Dreamorbit los KPI, importantes para las empresas de logística pueden clasificarse generalmente en seis categorías principales:
Los KPI de pronóstico de ventas generalmente se basan en el seguimiento operativo semanal de:
o % de fiabilidad; y
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o Calificación de la diferencia de pronóstico global / ventas reales.
Inventario de KPIs; Los KPI de inventario se pueden dividir típicamente en tres categorías:
o Datos y cifras sin procesar: como tasa de llenado, giros, desabastecimientos;
o Porcentaje completo: aplicado a objetivos con un estado final claramente definido; y
o Puntuaciones de línea de tendencia: o puntuaciones direccionales, relacionadas con proyectos u objetivos sin un estado final definido. Estos se mueven hacia arriba y hacia abajo, como la eficiencia de producción, la productividad y el stock de seguridad.
KPIs de control y reposición de suministros; Para definir los KPI de control de suministro es necesario tener en cuenta: previsiones de ventas, planificación de suministro, función de suministro, proveedores y calidad de servicio. Los datos clave para los KPI son: confiabilidad del pronóstico, confiabilidad de la planificación, productividad de la función de suministro y número de artículos activos, compra del valor anual y clasificación de los proveedores por su importancia con respecto a su participación en el valor total de compra y/o el número total de pedidos.
En la calidad del servicio, los datos clave pueden ser: discrepancias de entrega, entregas a tiempo (DIFOT), promedio de tiempo de entrega y desviación de tiempo de entrega, porcentaje de reclamaciones y / o devoluciones de clientes, y disponibilidad.
KPIs de almacén; El almacenamiento es un tipo de negocio que requiere una estrecha vigilancia. Genera tremenda cantidad de datos.
En el mundo de hoy, el almacenamiento es un negocio muy competitivo con clientes cada vez más exigentes. En la mayoría de los casos, los
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clientes definen KPI como parte de un acuerdo de servicio. Los diferentes modelos de negocios exigen medidas diferentes, y elegir los criterios apropiados para definir los KPI es una tarea importante. A partir de eso, por ejemplo, los KPI para los almacenes 2PL1 y 3PL2 son diferentes. Para un almacén específico, los parámetros relevantes deben medirse antes de definir un KPI. Siempre es bueno identificar los procesos clave en un almacén y adjuntarlos al proceso específico. Los KPIs deben estar siempre alineados, necesitan ser constantes con un proceso de negocio. Los KPI de almacén cubren los costos de procesos, costos, recursos humanos, ausentismo, actividades, servicio y calidad de servicio, y productividad. Hay una gran cantidad de datos para este propósito. Entre ellos hay:
o El número de horas efectivamente trabajadas por los recursos humanos operativos del almacén (excluyendo días festivos, ausentismo, capacitación ...);
o Recepción, preparación de pedidos, acoplamiento cruzado, envío y control de stock HR (trabajadores temporales y adecuados) y equipo;
o Evolución de costos vs. presupuesto, renta de amortización anual de almacén, renta de costo total, tasa de uso de capacidad de almacén; proporción de trabajadores temporales / HR total;
o Estacionalidad; recepción, selección de pedidos y flujo / capacidad de envío;
o Discrepancias de almacenamiento, disputa (para proveedores y clientes); y
o Número de líneas o pallets heterogéneos / homogéneos recibidos por hora hombre, número de líneas o pallets guardados por hora hombre, número de líneas elegidas por
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hora hombre, número de líneas o pallets enviados por hora hombre.
KPIs de transporte; para definir los KPI de transporte es necesario cubrir el transporte entrante, saliente y entre las entidades, así como la calidad del servicio. Para este propósito, las empresas tienen que recopilar datos de: tasa de uso de la capacidad, costo de transporte/valor transportado (costo), número de km, número de horas de uso, tiempo de espera por viaje, costo promedio por paleta y/o tonelada, número promedio de paradas por viaje, valor de las mercancías transportadas frente al flujo total de mercancías, etc.
KPIs de logística inversa; Las empresas que se preocupan por una gestión logística inversa efectiva tienen la oportunidad de reducir costos y recuperar los ingresos perdidos. El proceso de logística inversa implica logística, ventas/marketing, finanzas y servicio al cliente. Según Aberdeen Group, el porcentaje significativo de empresas "considera la logística inversa muy o extremadamente importante para el rendimiento general de la empresa". Sus resultados se muestran en la tabla 1.
Tabla 1 Porcentaje de empresas que consideran la logística inversa muy o extremadamente importante para el rendimiento general de la empresa, interpretación de los autores de los datos de
Área Porcentaje de
encuestados
Aeroespacial y defensa 86
Alta tecnología 73
Fabricación de dispositivos médicos 67
Manufactura industrial 62
43
Consumidor 59
Telecomunicaciones / Utilidades 44
Tabla 1: Industry Best Practices in Reverse Logistics - Benchmarking the Success Strategies of Top Industry Performers
Fuente: Institute for Supply Management of Silicon Valley.
cada una de las industrias tiene sus propios KPI, pero todos juntos hacen un seguimiento de los costos totales de reparación/renovación. Además, este KPI es el más importante para aplicaciones aeroespaciales y de defensa, equipos de alta tecnología, telecomunicaciones/servicios públicos y dispositivos médicos. Para los bienes de consumo, el KPI más importante es la devolución/cambio de productos como % de las ventas y, para la fabricación de equipos industriales, el número de defectos por producto nuevo.
Los datos recolectados deben transformarse en una forma conveniente para el monitoreo. Hoy en día, hay muchas soluciones convenientes en diferentes formas de paneles que permiten a los gerentes comprender mejor su negocio al obtener una vista fácil de las operaciones de las empresas, el resaltado de KPI de misión crítica, el monitoreo y alerta de las métricas de rendimiento y la posibilidad de consultas y reportes ad hoc.
5.2 Propuesta de Indicadores de Gestión
Los KPI pueden diferir según la organización y ciertamente por la industria, pero en la mayoría de los casos, la mayoría de las compañías de transporte se basan en un conjunto común de métricas de negocios para evaluar el desempeño. Identificar y rastrear los KPI que son apropiados para el desempeño de la compañía es comparable a usar un mapa y una brújula para evaluar la dirección y el progreso hacia sus objetivos estratégicos.
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Seleccionar los KPI apropiados para monitorear es el primer paso para alinear las métricas de negocios con los objetivos estratégicos de la compañía de camiones.
Hay numerosos KPI para elegir entre el estado financiero del medidor, las tarjetas de puntuación de los clientes, la eficiencia de los procesos y más. La mejor manera de determinar los KPI relevantes para su organización es investigar y comprender algunas de las métricas más importantes. Para ser efectivo, un KPI debe:
Ser bien definidos y cuantificables.
Sé crucial para lograr tus objetivos estratégicos.
Ser completamente grabado en toda su organización
5.2.1 Categorías Métricas
Los KPI relevantes compartidos comúnmente por la mayoría de las compañías de camiones se agrupan en cuatro categorías métricas; Financieros, procesos, clientes y personas.
5.2.1.1 Métricas Financieras
Beneficio: Sin duda, este es el indicador de rendimiento más importante para medir el éxito de la empresa. Analice los márgenes de ganancia bruta y neta para determinar qué tan exitoso es su negocio para generar el rendimiento deseado.
Ingresos frente a objetivo: esta es una comparación entre los ingresos proyectados y los ingresos reales generados. El monitoreo de las discrepancias entre estos dos números ayudará a identificar qué tan bien se está desempeñando su flota.
Costo por milla: saber cuáles son sus costos operacionales en una base por milla le permite administrar los gastos de manera eficiente y determinar una tarifa adecuada por milla para cobrar a los remitentes.
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Determinar el costo por milla de su compañía es un cálculo simple que debe realizarse semanalmente para controlar mejor los gastos.
Día de ventas pendientes (DSO): Esta es una medida del promedio de días de pago de sus clientes. Esta importante métrica es vital para determinar el estado del flujo de efectivo de su empresa y para ayudar a prevenir riesgos crediticios innecesarios. El cálculo de DSO es una ecuación simple que se debe evaluar de forma continua. Vale la pena señalar que una estrategia financiera común utilizada por las compañías de camiones para mejorar el flujo de efectivo y obtener acceso inmediato al capital de trabajo es utilizar la factorización de facturas.
Una opción popular entre los propietarios de compañías de camiones es Flat Fee Factoring, una solución de factoring simple diseñada específicamente para la industria del transporte.
5.2.1.2 Métricas del Proceso
Reclamación de fletes: el análisis de la cantidad de reclamaciones presentadas, resueltas de reclamaciones y tiempo de resolución le permitirá monitorear y mejorar el servicio al cliente para fomentar la lealtad del cliente y obtener el mejor precio para su servicio.
Utilización del equipo: la eficiencia se mide de manera diferente en cada industria. Para el transporte por carretera, maximizar la utilización del equipo es la clave para aumentar la rentabilidad. Mida el tiempo de inactividad de los versos de uso de sus equipos para determinar los niveles de productividad.
5.2.1.3 Métricas del cliente
Valor de vida útil del cliente (CLV): CLV es una predicción de la ganancia neta atribuida a toda la relación futura con un cliente. Utilice
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este indicador de rendimiento cuando busque qué canal ayuda a adquirir los mejores clientes al mejor precio.
Costo de adquisición del cliente (CAC): divida sus costos de adquisición totales por la cantidad de nuevos clientes en el período de tiempo que está examinando. Esto ayudará a determinar los mejores canales para asegurar nuevos negocios.
5.2.1.4 Métricas de personas
Tasa de rotación de conductores (DTR): determine su DTR dividiendo la cantidad de conductores que han abandonado la compañía por la cantidad promedio de conductores en su grupo. Si tiene un DTR alto, dedique un tiempo a examinar la cultura de su lugar de trabajo, los paquetes de compensación y los beneficios.
Satisfacción de los empleados: los empleados felices trabajan más duro, de manera más productiva y permanecen en el personal por más tiempo. Mida la satisfacción de los empleados a través de encuestas y otras métricas como entrevistas y revisiones.
Los KPI deben coincidir con la estrategia y los objetivos de su empresa. Asegúrese de examinar tantos indicadores de rendimiento como sea posible para determinar los KPI más adecuados para su operación única. Una vez seleccionado, intégrelos en toda su organización y concentre la atención de los empleados en la importancia de maximizar el rendimiento.
5.3 Propuesta Tablero de Control
El transporte carretero de carga tiene dos tareas imperativas: elegir el tipo de vehículo correcto a utilizar, estableciendo para ello las características técnicas requeridas de acuerdo con la carga que se debe transportar; y programar los
