Informe de trabajo profesional implantación de “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”

Texto completo

(1)FACULTAD DE INGENIERÍA Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas. INFORME DE TRABAJO PROFESIONAL IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 BAJO METODOLOGÍA ASAP Y PMI EN ACEROS AREQUIPA” Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Ingeniero Empresarial y de Sistemas. RAÚL MARTÍN SARMIENTO NARRO Asesor: Luis Benjamin Choy Alvincula Lima – Perú 2019.

(2) 2. 2. Índice general 1. ÍNDICE GENERAL. 2.. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4. Capítulo 1. Generalidades de la empresa ......................................................................... 6 1.1. Datos generales ........................................................................................................ 6. 1.2. Nombre o razón social de la empresa Corporación Aceros Arequipa S.A. .... 6. 1.3. Ubicación de la empresa .......................................................................................... 6. 1.4. Giro de la empresa.................................................................................................... 7. 1.5. Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ........................... 7. 1.6. Breve reseña histórica de la empresa ................................................................... 7. 1.7. Organigrama de la empresa .................................................................................... 9. 1.8. Misión, Visión y Política ........................................................................................ 9. 1.9. Productos y clientes ............................................................................................ 10. 1.10. Premios y certificaciones ................................................................................... 11. 1.11. Relación de la empresa con la sociedad ........................................................ 12 Capítulo 2. Planteamiento del problema que fue abordado ................................. 13. 2 2.1. Caracterización del área en que se participó ................................................ 14. 2.2. Antecedentes y definición del problema ........................................................ 18. 2.3. Objetivos: general y específico ......................................................................... 20. 2.4. Justificación ........................................................................................................... 21. 2.5. Alcances y limitaciones....................................................................................... 26. 3. Capítulo 3. Marco Teórico.......................................................................................... 36. 4. Capítulo 4. Desarrollo del proyecto .......................................................................... 39 4.1. Fase de preparación ........................................................................................... 53. 4.2. Business Blue Print. ............................................................................................ 54. 4.3. Realización ........................................................................................................... 56. 4.4. Preparación Final ................................................................................................ 58.

(3) 3. 4.5. Go Live (Salida en Vivo) .................................................................................... 59. 4.6. Operación ............................................................................................................. 59. 5. Capítulo 5. Análisis y resultados ............................................................................... 61. 6.. Conclusiones................................................................................................................ 64. 7.. Recomendaciones ...................................................................................................... 65. 8.. Referencias Bibliográficas ......................................................................................... 66.

(4) 4. 2. INTRODUCCIÓN. El presente proyecto tuvo como finalidad la implantación de un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de recursos empresariales), llamado R/3 el cual pertenece a SAP, que es una empresa multinacional alemana dedicada al diseño de productos informáticos, de gestión empresarial. El sistema se implanta, no se desarrolla.. El sistema R/3 de SAP, consta de varios módulos y contiene las mejores prácticas del mundo, con respecto a sistemas de logística, inventario, contabilidad, manejo de las compras empresariales, incluso un módulo de importaciones. Con la implantación de la herramienta se espera disminuir el riesgo operativo, maximizar la rentabilidad del área de finanzas y tener inventarios al día para su equipo de ventas. Así mismo se posicionará como una empresa de la nueva era digital.. El proyecto tuvo una duración de 12 meses en la ciudad del Callao, participando un equipo virtual y presencial, aplicando la metodología de implantación recomendada por el fabricante, llamada ASAP con el reto de utilizar el estándar del PMBOK para la gestión del proyecto.. Se cumplió con éxito el proyecto, dentro del alcance, funcional, del presupuesto, y dentro del cronograma establecido, consolidando la relación de proveedor estratégico.. El bachiller cumplió la función de gerente de proyecto y líder de la gestión del cambio durante la totalidad del proyecto, realizando una satisfactoria gestión y cumpliendo todos los objetivos del proyecto.. ASAP que permite de una forma ágil y procedimental implementar el sistema en cinco fases más una de operación en total seis:.  Fase de preparación  Business blue print  Realización. Comentario [LCA1]: Qué hay con respecto al tiempo? Se cumplió el cronograma? Si fue así, indicarlo..

(5) 5.  Preparación final  Go live (salida en vivo)  Operación. Además de ello se hace un mix del estándar del PMBOK para la gestión de riesgos y plan de comunicaciones..

(6) 6. CAPÍTULO 1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA. 1.1 Datos generales. Aceros Arequipa es una empresa peruana que se especializa en la creación de varillas de acero y todo tipo de similares para la construcción, fue fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa.. La empresa tiene dos sedes principales Pisco y Lima. Además de. oficinas en. Iquitos, Bolivia y actualmente la planta de Arequipa se ha cerrado temporalmente funcionando. como. Almacén.. Aceros Arequipa, es una empresa importante que necesita un sistema moderno ya que ha trabajado durante años con sistemas antiguos llamados Legacy.. 1.2 Nombre o razón social de la empresa. Corporación Aceros Arequipa S.A.. 1.3 Ubicación de la empresa. Lima : Av. Antonio Miró Quesada N 425, Piso 17, Magdalena del Mar (Ex Juan de Aliaga), Lima 17 - Perú. Tel: (51-1) 517 1800..

(7) 7. Figura 1 : Ubicación de la empresa Fuente Google maps.. 1.4 Giro de la empresa El principal giro de la empresa es la Siderúrgica, manufactura, elaboración y distribución de hierro, acero y otros metales y sus derivados; venta de los productos que fabrica, y elaboración de productos que utiliza como materia prima. Así mismo se dedica a la importación de insumos. para su. utilización, distribución y venta de los bienes y productos mencionados. 1.5 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande). Es una gran empresa, por el tamaño de las operaciones y monto de capital.. 1.6 Breve. reseña. histórica. de. la. empresa. Aceros Arequipa fue fundada en el año 1964, en la ciudad de Arequipa. Inicio las operaciones en el año 1966, con el funcionamiento de la primera Planta de Laminación de productos de acero, fabricando ángulos, platinas y perfiles para atender los mercados principalmente de Lima y Arequipa..

(8) 8. En el año 1983 se inauguró la segunda Planta de Laminación en Pisco y en 1987 se realizó la fusión con Laminadora del Pacífico S.A. iniciando así la fabricación de acero en forma de palanquilla. Ambos hitos fueron fundamentales para la descentralización la nuestra producción y ampliación del portafolio de productos: fierro corrugado y alambrón. De esta manera, hacia fines de los ochenta, se convirtió en el principal proveedor de productos siderúrgicos en el mercado nacional.. Posteriormente, en el año 1996 se realizó una inversión en tecnología de vanguardia y se puso en funcionamiento una moderna planta de reducción directa en Pisco, con el propósito de fabricar hierro esponja para mejorar la calidad de nuestros aceros más finos e incrementar la capacidad de producción.. A fines de 1997 Aceros Arequipa adquirió el 100% de las acciones de Aceros Calibrados S.A. ampliando de esta manera su portafolio de productos con valor agregado. Es así como nace Corporación Aceros Arequipa S.A.. Acorde a la filosofía de invertir en tecnología de punta en todos sus procesos productivos, en el año 2013 se culminó la construcción de su segundo Tren de Laminación en la sede de Pisco.. La filosofía de calidad total e innovación continua, así como el compromiso de los colaboradores y directivos, son factores decisivos para el éxito del proyecto en Corporación Aceros Arequipa.. De esa forma se han consolidado como la empresa líder de mercado de aceros, cumpliendo con los más altos estándares de calidad internacional y generando valor agregado permanente sus nuestros clientes.. Comentario [LCA2]: Revisar la conjugación del verbo. ¿Tú participaste e esta actividad?.

(9) 9. 1.7 Organigrama de la empresa. Figura 2 : Organigrama de la empresa, acotado a las áreas participantes Fuente : Elaboración propia en base a información de Aceros Arequipa.. 1.8 Misión, Visión y Política. Visión. Líderes del mercado siderúrgico peruano, ubicados entre los más rentables de la región. con. activa. presencia. en. el. mercado. internacional.. Misión. Ofrecer soluciones de acero a nuestros clientes, a través de la innovación, la mejora continua y el desarrollo humano contribuyendo al crecimiento del país e incrementando el valor para nuestros accionistas..

(10) 10. Política. La empresa obedece la legislación peruana vigente y aplica prácticas de buen gobierno corporativo que especifican cuál debe ser la conducta socialmente responsable con relación a los grupos de interés, con la finalidad de fortalecer la comunicación y el diálogo. El objetivo de la política es crear una cultura y liderazgo socialmente responsable en Corporación Aceros Arequipa que contribuya a la creación de valor de forma sostenible, mediante prácticas de buen gobierno corporativo para fortalecer el diálogo. transparente. con. los. grupos. de. interés:. accionistas,. sociedad,. colaboradores, clientes, proveedores, y las comunidades en las que tenemos operaciones; buscando siempre que el desarrollo económico sea compatible con nuestro compromiso social y respeto al medio ambiente. La política busca también diseñar un modelo de administración que fortalezca la ética organizacional como instrumento para la generación de valor de la empresa e implementar políticas de atención adecuada a las demandas de los grupos de interés.. 1.9 Productos y clientes Los principales productos con los que cuenta Corporación Aceros Arequipa S.A. son: Productos de construcción tal como, fierro corrugado, estribos corrugados, mallas alambre, alambrón, clavos. Fierro corrugado ASTM A615-Grado 60, y ASTM A706-Grado 60 Barras lisas y perfiles, ángulos, platinas, barras, tees, canales. Productos planos, como planchas, bobinas. Tubos, tubo LAC ASTM A500, tubo ASTM A53 Sostenimiento de rocas, barra, tuercas, splibolt, cáncamos. Herramientas Sierras, cintas métricas, cepillos, escobillas.. En cuanto a clientes. Los clientes son principalmente grandes proyectos de construcción civil, empresas industriales y mineras, de menor volumen son los distribuidores afiliados, como red de ferreterías independientes..

(11) 11. Atiende al mercado local y extranjero •. Graña. •. Cosapi. S.A.. •. Bechtel. Overseas. •. J.J.. •. HyV. •. Constructora Sagitario. y. Montero. Camet. Ferreterías asociadas y centros ferreteros como Maestro home center.--aaa. 1.10. Premios y certificaciones. La empresa ha venido invirtiendo continuamente en tecnología a fin de mejorar el desempeño de sus operaciones y procesos, y preocupada por el cuidado del medio ambiente y el bienestar de las comunidades que la rodean y como parte de su proceso de mejora continua, ha alcanzado las certificaciones ISO 14001. Norma que puntualiza los requisitos de implantación y mantenimiento de un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) y el OHSAS 1800 norma que evalúa los para los Sistemas de Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional.. El ISO14001 es un estándar internacional que evalúa específicamente el cumplimiento de elementos básicos como la prevención de la contaminación, la conformidad de la legislación y la mejora continua del Sistema de Gestión Ambiental, ABS – Quality Evaluations reconoció las mejoras alcanzadas en tres aspectos ambientales principales: uso de la energía, el uso del agua y la adecuada gestión de residuos sólidos.. Desde el año 2002 adecuaron un sistema de calidad a las exigencias de la Norma ISO 9001 versión 2000 estableciendo así un Sistema de Gestión de la calidad y convirtiéndose en la primera siderúrgica del Perú que conto con esa certificación para todos sus procesos productivos y comerciales. Actualmente se actualiza la norma. acorde. la. política. de. la. empresa..

(12) 12. 1.11. Relación de la empresa con la sociedad. La empresa tiene varios programas de apoyo a la sociedad. Apoyo en tecnología a instituciones educativas y universidades estatales ubicadas en el departamento de Ica.. En Corporación Aceros Arequipa comparten esa preocupación, por lo tanto, esta conciencia de bienestar social les ha llevado a priorizar esfuerzos para que las labores en sus plantas armonicen el desarrollo empresarial con el máximo respeto por. la. comunidad..

(13) 13. 2. CAPÍTULO 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA QUE FUE ABORDADO. Contexto: Aceros Arequipa es una empresa peruana creada en 1964, con el objetivo de ser líder del mercado siderúrgico local. A lo largo de las décadas ha desarrollado nuevos productos y servicios; para satisfacer las necesidades de sus clientes, fortaleciendo la calidad de los productos y servicios en base a su misión, “ofrecer soluciones de acero, a través de la innovación, la mejora continua y el desarrollo humano” (Memoria anual, visión de Aceros Arequipa, 2017 p.3). Como parte de la estrategia de crecimiento en el mercado, y en búsqueda de eficiencia, no solo en sus operaciones logísticas sino también en la parte rentable, financiera y más aún, al querer ampliar la cartera de productos; se ve frente a la necesidad de implantar un ERP (Enterprise Resource Planning). Dicho ERP debe permitir integrar los procesos completos de la empresa, particularmente de dos áreas muy importantes como logística y finanzas, permitiendo medir y controlar las operaciones. A esta situación podemos sumarle los grandes esfuerzos que realizan en tiempo, haciendo labores de forma manual, utilizando hojas electrónicas para procesar información, generando errores como distorsión de saldos de stocks, costos sin reflejarse en el inventario, mermando la credibilidad de la información. Esta situación conlleva a no tener confiabilidad de la información actual, ocasionando retrasos y que no se cumpla con los planes de venta y no poder anticiparse al mercado. Aceros Arequipa necesita prepararse para la nueva era de ventas, vía internet, y por dimensionamiento, por ello debió tomar una decisión estratégica, optando por una solución ERP de clase mundial como lo es SAP R3. Cabe resaltar que el presente trabajo explora la gestión de implantación del ERP R/3 de la empresa Alemana SAP, en el año 2011, labor ya concluida y que actualmente está en uso. Para seleccionar el proveedor, se realizó un concurso público adquiriendo el ERP R/3 de la empresa alemana SAP vía IBM. La implantación de la solución R/3 deberá realizarse bajo la metodología ASAP propietaria de la empresa alemana SAP y bajo las mejores prácticas del estándar.

(14) 14. PMBOK 5 del Project management institute. La implantación deberá considerar las áreas de finanzas y logística.. 2.1 Caracterización del área en que se participó. Desde el punto de vista de la empresa proveedora (implantadora). El área que entrega el servicio de gestión e implantación de SAP se llama Delivery Global Business Services (GBS). La conforman torres de especialistas, las torres son los grupos de especialización llámese administradores de base de datos, ingenieros de soporte de sistema operativo, Basis quienes son los administradores de. SAP,. además. de. analistas. funcionales. de. SAP.. Desde el punto de vista del cliente. El área de tecnología de la información y comunicaciones, es el área responsable de ser a contraparte en la gestión del proyecto, cuenta con especialistas y key users, llamados así por ser usuarios claves de los procesos principales; tales como, aprovisionamiento (logística) finanzas, producción. Más adelante se convertirán en los consultores internos del proyecto de implantación.. Los equipos dentro del área de tecnología de la información y comunicaciones, son interdisciplinarios capaces de volcar el conocimiento de los procesos, en documentos llamados bussiness blue print, para la primer fase de toma de información y adecuación a los procesos de R/3.. Tanto la empresa cliente, como delivery GBS tienen un gerente de proyecto y un integrador que coordina el trabajo a nivel técnico, liderando la gestión del proyecto.. Un detalle a resaltar. es que, el equipo se gobierna de forma autónoma en las mismas instalaciones del cliente, lo que permite disponer de tiempo completo sin interrupciones por el trabajo día a día.. Roles A continuación se describen los roles incluidos en la organización de este proyecto: Particularmente el role del bachiller en este caso gerente de proyecto SAP..

(15) 15. Perfil Sponsor por parte del cliente.. Responsabilidades Clave: Asegurarse que los objetivos del proyecto estén alineados con los objetivos del negocio Liderar la dirección a alto nivel del proyecto Aprobar el Acta de Constitución del Proyecto Aprobar el Plan de Gestión del Proyecto Aprobar las Peticiones de Cambios en el sistema Asegurar que se estén gestionando los riesgos Autorizar gastos y compras Aceptar Entregables Aceptar el Producto, Servicio, Resultado Final. Líder Usuario (Key user por. Define los requerimientos funcionales del. parte del cliente). sistema. Definición de marco normativo que regula la operación de su área funcional. Revisión y aprobación de los casos de uso. Puesta en producción del sistema.. Gerente de Proyecto SAP. Planificar el proyecto.. IBM (Bachiller). Administrar los recursos humanos asignados por IBM al proyecto. Coordinar entre los distintos equipos de trabajo. Administrar el tiempo del proyecto. Elaborar informes de avance semanal y mensual (Acorde el plan de comunicaciones)..

(16) 16. Administración de órdenes de cambio y reportes de incidencias. Administración del file del proyecto con los registros generados. Control del costo del proyecto. Participación en las sesiones de comité de proyecto. Asegurar el cumplimiento del plan de proyecto. Resolución de conflictos y crisis. Gestión de los riesgos y oportunidades del proyecto. Elaboración del plan de proyecto de implantación del SAP R/3. Cerrar el proyecto. Gerente de proyecto del. Gestión y Coordinación con los recursos. cliente.. humanos asignados por Aceros Arequipa CAASA al proyecto. Coordinar entre los equipos de trabajo. Elaborar las Actas de Reunión Internas. Participación en las sesiones de comité de proyecto. Revisión de órdenes de cambio y reportes de incidencias. Aseguramiento del cumplimiento del plan de proyecto. Resolución de conflictos y crisis. Gestión de los riesgos y oportunidades del proyecto.. Consultor Funcional (Por. Análisis de requerimientos de los usuarios y. módulo de IBM).. elaboración de casos de uso. Gestión de requerimientos. Elaboración de documentación de usuario. Atención de consultas de los usuarios con respecto a la adecuada utilización del software final entregado. Identificación y valoración de las nuevas.

(17) 17. funcionalidades solicitas a través de los procedimientos establecidos para la implantación de control de cambios solicitados. Elaboración de documentación técnica, cuando así se requiera. Análisis de fuentes de datos para la migración de la información. Usuario Final. Usuario dueño del proceso, para cada especialidad, sea del módulo logístico o del módulo de finanzas, pueden ser varios los usuarios que comparten la responsabilidad de uso del sistema, por turnos o rotación, tal es el caso del almacén (Gestión Logística).. Programador ABAP. Análisis de requerimientos de los usuarios y elaboración de casos de uso. Codificación de especificaciones de programas. Realización de Pruebas Unitarias. Elaboración de documentación técnica, cuando así se requiera. Análisis de fuentes de datos para la migración de la información.. Consultor Basis. Consultor dueño de la instalación de los componentes de software Encargado de dar soporte al sistema monitoreando el rendimiento. Encargado de la creación de los roles de seguridad Aplicación de notas SAP y de seguridad Soporte a lo largo del proyecto y en la salida en Vivo..

(18) 18. Arquitecto de software. Debido a la tecnología de IBM es necesario contar con un arquitecto que integre las diversas soluciones Integrador y facilitador de la compatibilidad de servidores servicios y Advisor en caso. Cuadro 1 – Roles del proyecto. Fuente elaboración propia.. 2.2 Antecedentes y definición del problema. Aceros Arequipa tiene un sistema llamado BAAN, cuya misión es soportar las operaciones core del negocio, tales como procesos de aprovisionamiento y pagos a proveedores, además de llevar el inventario. Actualmente no es posible disponer de los inventarios al día, debido a que no hay un control en la descarga o consumo de los ítems. Se sabe que tienen un stock que no rota en más del 30% el cual al no tener salida se recicla. Sin embargo si hubiera un stock al día se podría haber vendido.. Al no tener control de los stocks, no se puede tener el costo de la mercadería, por ello se genera desconfianza en el sistema y no se puede controlar el inventario (stock) real.. Otro punto de dolor para el cliente es que no tiene la data integrada en una sola base de datos, obligándolo a hacer los cruces de información, particularmente para la contabilidad financiera, se sabe que el trabajo de las áreas aisladas se incrementa en las últimas semanas del mes, ya que trabajan más para tener un cruce de datos entre ellas.. Las órdenes de compra ingresan sin un control y son pagadas de forma manual, no validando si la mercadería ya ingreso al almacén. Muchas veces ingresa duplicado y se altera el costo del stock, no se tiene certeza sobre la rentabilidad..

(19) 19. Cabe resaltar que han pasado décadas desde que se ha implementado un nuevo sistema, particularmente no ha habido integración, este problema ha dificultado que la información fluya entre áreas, principalmente las de logística y finanzas.. Al no tener la data integrada, es necesario tener sistema aislados lo cual dificulta el trabajo de inventarios y ocasiona pérdida de tiempo y precisión, como ya se comentó las áreas de logística y finanzas aumentan en trabajos manuales en la última semana al tener que cruzar información para el cierre de fin de mes, tomando hasta 7 días.. La empresa ha crecido en volumen de transacciones y no se da más abasto con el sistema actual, urge una transformación a todo nivel en los sistemas. Un detalle es que el costo de almacenamiento de información en la tecnología antigua es muy caro y con un riesgo incremental de quedar sin soporte, con cada año que pasa, ya que la tecnología está entrando en obsolescencia.. Se va a estudiar la forma en la cual se implementa un software de gestión de recursos empresariales, conocido como ERP por sus siglas en inglés, particularmente SAP R3 para dar solución a los problemas planteados. Uno de los problemas al que se enfrentan es la toma de datos de todos los procesos clave de negocio de Aceros Arequipa; dependemos del levantamiento de la. información y procesos para traducirlos en nuevas formas de trabajo a. través del software.. Para finalizar, este software posee gran calidad y prestigio a nivel internacional porque luego de una extensa investigación de diferentes tipos de industria ha incluido en su solución las mejoras prácticas de negocio para la gestión de las áreas de logística y finanzas, motivo por el cual el personal de Aceros Arequipa se aprecia muy entusiasmado en colaborar y adaptarse al cambio..

(20) 20. 2.3 Objetivos: general y específico. General: El objetivo general del proyecto “Implantación de SAP R3 en Aceros Arequipa – módulos de Finanzas y Logística” es integrar, ampliar y automatizar la gestión de operaciones del área logística y de finanzas. Como resultado del cumplimiento de este objetivo, se logrará mitigar el riesgo operativo y el riesgo de la inconsistencia de la información, disminuir los tiempos del procesamiento, tanto en inventarios como en cierre contable y tener visibilidad precisa de la rentabilidad del negocio lo cual genera una mejor toma de decisiones. Existe un riesgo latente de quedar aislados sin soporte de la aplicación, por obsolescencia tecnológica.. Específico: Al finalizar con el proyecto “Implantación de ERP SAP en Aceros Arequipa – módulos de Finanzas y Logística” Aceros Arequipa podrá: . Integrar las diversas áreas de negocio involucradas en la gestión de operaciones, de forma tal que ambas áreas vean la misma información, logística,. . finanzas.. Disminuir considerablemente el tiempo de cierre del proceso contable en un 50%. . y. como. mínimo.. Mejorar la visibilidad del stock y costos online entre las sedes, con capacidad de crear reservas y traslados, con integridad de la información. .. . Mejorar el control de la rentabilidad de los productos, con reportes de gestión de existencias, y agrupaciones por almacenes y familias.. . Ampliar la distribución de productos, y control de stock entre sus sedes..

(21) 21. 2.4 Justificación Aceros Arequipa pretende ser líder en su segmento de mercado, aplicando tecnología de punta, para así satisfacer las necesidades de sus clientes, necesita nueva tecnología para ser capaces de atender la nueva demanda y estar al día con una herramienta integrada y automatizada. El comprador actual, revisa los productos y hace los pedidos vía internet separándolos para luego elegir la compra y envío, Aceros Arequipa no soporta tal tecnología. Los inventarios deben ser fiel reflejo de la realidad, registrando desde el ingreso hasta la salida de la mercadería. Actualmente el sistema legado BAAN no tiene la capacidad de explotar la información, con la finalidad de encontrar tendencia o ahorro en la producción y venta. Se necesita controlar financieramente todo lo que ingresa y sale de los almacenes. Parte de la estrategia del equipo de distribución logístico es entregar los pedidos a tiempo y en óptimas condiciones, dar seguimiento de la mercadería, la solución debe ser integrada entre todas las áreas de la empresa.. Beneficios esperados: Se presenta los beneficios cuantificados en dólares americanos USD, por mes.. Proceso. Procesos de cierre contable. Hoy toma una 7 días útiles.. Indicador. Beneficio. de éxito. Cualitativo. Beneficio cuantitativo. Sustento. al Mes.. Número de días útiles. Cierre contable en. para. los tres primeros. obtener el. días luego de fin. balance: 3. de mes.. días útiles. Horas extra al USD 60,000. personal de contabilidad y finanzas.

(22) 22. El stock es fidedigno en Control de. cada. inventarios. almacén, no. existe. hay. planificación. discrepanci. de los. a entre el. materiales.. stock. Cumplimiento del. Mejora de los procesos de. USD 80,000. inventarios.. plan de ventas acorde al plan anual. disponible y físico. Mejorar el control de la rentabilidad. Costos Costo real en el sistema de inventarios.. de los productos,. actualizado Costo online en del inventario. inventarios por. USD 55,000. almacenes.. con reportes de gestión de existencias, y. online. agrupaciones por almacenes. Ampliar. Proceso de. Se dispone. inventarios y. de la. stocks. información. relacionados a. precisa de. la gestión. cada centro. logística.. y almacén.. la. distribución. de. productos, en por Stock al día.. menos USD 35,000 lo centros y almacén. 2 un. nuevos. al año.. Cuadro 2 : Beneficios esperados. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”. Análisis Costo Beneficio Es importante cuantificar los beneficios y costos del proyecto, debido a que los ahorros, beneficios, y costos son los elementos que más son tomados en cuenta, al momento de tomar la decisión, sobre si se puede, seguir adelante con el proyecto o no..

(23) 23. Costo total de propiedad Se determinará el costo total de propiedad (Total cost of ownership Bill Kirwin, Gartner Group 1987) Se evalúan costos recurrentes y directos, ocultos y de administración y riesgo operativos en el ciclo completo del producto o servicio de las áreas de logística y de finanzas. Se consideran los siguientes componentes. Mantenimiento al sistema BAAN. Costos de horas extra por cierres de mes. Reproceso y retrabajo en las operaciones de ventas y despachos. Lentitud en el proceso de inventarios. Tiempo y esfuerzo en integrar la información (Stocks, Despachos, Ventas, FI). Se valorizan: Mantenimiento al sistema BAAN. Se incluye los costos de soporte anual de proveedores locales dedicados al soporte, corrección y mantenimiento de las aplicaciones, se estima costos en USD $160,000 Administración de la aplicación BAAN. Se valoriza el costo de la administración de la aplicación BAAN, con el soporte anual de un proveedor local, se estima en USD 80,000 Costos de horas extra por cierres de mes. Se valoriza el tiempo extra invertido en el cruce de información por no existir integración en la aplicación, actividades que son manuales y cruzan información estos costos estimados ascienden a USD $110,000 Reproceso y retrabajo en las operaciones de ventas y despachos. Se valoriza el tiempo invertido del personal de logística, en calcular manualmente el inventario para el despacho de cada venta, por no tener la información al día. Estos costos ascienden a USD $80,000.

(24) 24. Lentitud en el proceso de inventarios Se valoriza las horas perdidas por el personal de logística por lentitud en los tiempos de respuesta y por cuellos de botella del aplicativo. Estos costos ascienden a USD $95,000 Tiempo y esfuerzo en integrar la información (Stocks, Despachos, Ventas, FI) Se valoriza el tiempo invertido del personal de logística y finanzas, en actividades operativas que no son soportadas por el aplicativo actual, actividades manuales y de conciliación no la no integración de los módulos del aplicativo Estos costos se estiman en USD $180,000 Costos estimados por al año. Costos Mantenimiento al sistema BAAN, Administración de la aplicación BAAN. Costos de horas extra por cierres de mes. USD USD 160,000 USD 80,000 USD 110,000. Reproceso y retrabajo en las operaciones de ventas y despachos. USD 80,000. Lentitud en el proceso de inventarios. USD 95,000. Tiempo y esfuerzo en integrar la información (Stocks, Despachos, Ventas, FI). USD 180,000. Costos estimados al año. USD 705,000. Cuadro 3: Costo total de propiedad Plataforma actual BAAN. Elaboración propia..

(25) 25. Costos de propiedad CAASA al año Mantenimiento al sistema BAAN, 23%. 26%. Administración de la aplicación BAAN. Costos de horas extra por cierres de mes. 11%. 13%. Reproceso y retrabajo en las operaciones de ventas y despachos Lentitud en el proceso de inventarios. 16%. 11%. Tiempo y esfuerzo en integrar la información (Stocks, Despachos, Ventas, FI). Figura 3 Distribución de costos de propiedad.. Versión 2 Aprobado 26.11.2011. BUSINESS CASE CLIENTE. Aceros Arequipa CAASA. DESCRIPCION OPORTUNIDAD. Implantación de ERP R/3. FECHA ELABORACIÓN BC. 24/10/2011. MONEDA. DIVISION. SAP. UNIDAD. Integración y Outsourcing. CENTRO DE COSTO. N° Oportunidad CRM. SOLES DOLARES. X. TIPO DE CAMBIO. 3.3. P73079. CODIGO DE PROYECTO. RUAASA. LINEA DE PRODUCTO : PLATAFORMA LINEA DE PRODUCTO 5113 Arriendo de Hw/Sw. PROVEEDOR. DESCRIPCIÓN. IBM. Q. Servidores Pseries. INTERLINEA NET TO UNIT US$ 3. No. 60,000.00. TOTAL PLATAFORMA. COSTO LOCAL TOTAL US$ 180,000.00. 180,000.00. MARGEN% 25.00%. 20.00%. PRECIO VTA TOTAL US$ 225,000.00. 225,000.00. PROFIT US$ 45000.00. 45,000.00. LINEA DE PRODUCTO : LICENCIAMIENTO LINEA DE PRODUCTO 5151 Licencias. PROVEEDOR. DESCRIPCIÓN. SAP - IBM. SAP R/3. Q. INTERLINEA NET TO UNIT usd.. 200. No. 2,500.00. TOTAL LICENCIAMIENTO. COSTO LOCAL TOTAL usd. 500,000.00 0.00. 500,000.00. MARGEN% 0.00% 0.00%. 0.00%. PRECIO VTA PROFIT USD TOTAL US$ 500,000.00 0.00 0.00 0.00. 500,000.00. 0.00. LINEA DE PRODUCTO : IMPLANTACIÓN SAP LINEA DE PRODCUTO 5152 Soporte e Implantacion. PROVEEDOR. DESCRIPCIÓN. IBM - DELIVERY GBS. SAP ERP R/3. Q. INTERLINEA NET TO UNIT US$ 1. No. TOTAL IMPLANTACION SAP. 274,843.65. COSTO LOCAL TOTAL US$ 274,843.65. 274,843.65. MARGEN% 20.00%. 16.67%. PRECIO VTA TOTAL US$ 329,812.38. 329,812.38. PROFIT US$ 54,968.73. 54,968.73. COSTO POR PENALIDADES US$. 3.00%. 0.00. 0.00. CARTA FIANZA US$ REGISTROS PÚBLICOS, VIGENCIA PODERES US$ 90 SEGURO DE RIESGO PERSONAL OTROS COSTOS ADMINISTRATIVOS. 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%. 0.00 0.00 0.00 0.00. 0.00 0.00 0.00 0.00. TOTALES. 0.00. 0.00%. 0.00. 0.00. RESUMEN LINEAS DE NEGOCIOS. COSTO LOCAL TOTAL US$. MARGEN%. PRECIO VTA TOTAL US$. PROFIT US$. PLATAFORMA LICENCIAMIENTO IMPLANTACION SAP OTROS. 180,000 500,000 274,844 0. 20.00% 0.00% 16.67% 0.00%. 225,000 500,000 329,812 0. 45,000 0 54,969 0. TOTAL NETO POR UNIDAD. 954,844. 9.48%. 1,054,812. 99,969.

(26) 26. Figura 4: Business Case. Fuente proyecto IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”. El presente proyecto se inició el 05 de diciembre del 2011 luego de formalizar la etapa contractual y siendo elegido IBM del Perú como único proveedor. El costo del proyecto asciende a USD 1,033,293 y se estimó en 7 meses de trabajo. El costo total de propiedad anual asciende a USD 705,000 alcanzando esta suma a los 12 meses. En dos años se cubre el costo del proyecto, gracias al beneficio de no tener la carga del costo total de propiedad del software anterior.. 2.5 Alcances y limitaciones. El presente proyecto tuvo como finalidad, implantar una solución que integre las áreas de logística y de finanzas, y que permita un mejor control operativo, que gestione los inventarios y la rentabilidad de la empresa. Se seleccionó la solución ERP llamada R/3 de la empresa alemana SAP; la cual brindará un mejor control operativo del negocio, rentabilidad, visibilidad de inventarios y distribución de productos.. Mediante el uso de esta nueva herramienta ERP llamada R/3 se espera estandarizar los procesos con las mejores prácticas del mercado en las áreas de finanzas y logística minimizando los costes y riesgos operativos del negocio.. El proyecto se centra en la ciudad de Lima, sin embargo, en las últimas semanas el equipo del proyecto viajara a las sedes de pisco y de Arequipa para capacitar a los usuarios de cada localidad, capacitando así a todos los usuarios involucrados. Corporación Aceros Arequipa, proporcionara una oficina con instalaciones adecuadas para el óptimo desarrollo del proyecto el cual se ha estimado en seis meses, antes de la salida en vivo. Uno de los factores de éxito, es que se cuente con el apoyo de la gerencia general, así como la colaboración de cada profesional. El estudio del presente proyecto, se centra en los módulos de Financial Accounting llamado FI (finanzas, contabilidad) y del módulo de Material Management, llamado MM (Logística, inventarios, compras).

(27) 27. Cabe resaltar que el proyecto inicia el 05 de diciembre del 2011 y tiene una duración de 7 meses. Cronograma y riesgos iniciales del proyecto Cronograma e hitos principales El proyecto de “Implantación de ERP SAP en Corporación Aceros Arequipa – módulos de Finanzas FI y Logística MM” se implanto bajo la metodología ASAP y para la gestión de proyectos se utilizó el estándar del PMBOK del PMI, iniciando por el análisis y diseño, luego la parametrización (personalización), para finalmente realizar el pase a producción. En la etapa de iniciación se propuso el siguiente plan de trabajo: Cronograma. Figura 5 Plan de trabajo base. Fuente elaboración propia.. Se elaboró una línea de tiempo del proyecto para poder hacer un seguimiento gráfico y una lista de hitos principales para un mejor control de eventos significativos en el proyecto: Implementación de un módulo de ERP SAP Diciembre Enero Febrero. Marzo. Abril. Mayo. Junio. Julio. Etapa preoperativa Aprobación de definiciones. Modulo de FI Modulo de MM. Capacitación Certificación. Go Live. Figura 6: Línea de tiempo del proyecto. Fuente elaboración propia..

(28) 28. Figura 7: Hitos iniciales y principales. Fuente: elaboración propia.. En esta etapa se pensaba realizar un solo gran entregable, dada la necesidad del Mercado y los recursos disponibles para la implantación de productos en paralelo. Riesgos Iniciales Los riesgos serán clasificados según su causa u origen, para lo cual se utilizará la siguiente estructura de clasificación de riesgos. Luego de establecer la estructura se procedió a la elaboración de la matriz de riesgo y el plan de respuesta inicial al riesgo..

(29) 29. Proyecto de Implantación de “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa". Técnico. Externo. Organizacional. Gestión. SubContratistas y Proveedores. Dependencia Del Proyecto. (SCP). (DDP). Regulatorio. Recursos. Planificación. (ER). (OR). (GP). Requisitos. Mercado. Financiación. Control. (TR). (EM). (FN). (GC). Tecnología. Cliente. Priorización. Comunicación. (TT). (CL). (PR). (GC). Rendimiento y Fiabilidad. Fuerza Mayor. Calidad (QA). Complejidad e Interfaces (TCI). (TRF). Estimación (ES). (EFM). Figura 8: Estructura de clasificación de riesgo. Matriz de Riesgos. Nro.. RBS. Causa No asignar. 1. QA. oportunamente al personal requerido para pruebas.. Demora en el 2. TR. acondicionamiento del ambiente físico coordinado para el. Riesgo. Probabilidad. Impacto. Medio. Serio. Baja. Serio. No probar a tiempo los desarrollos realizados al aplicativo. No contar con ambiente de Trabajo.

(30) 30. proyecto. Demora en el acondicionamiento del ambiente físico 3. TR. No contar con equipos con las. coordinado para el. características. proyecto. requeridas para. Baja. Serio. Baja. Serio. Baja. Serio. Baja. Serio. el proyecto. No contar con Demora en la instalación del 4. TT. ambiente de Desarrollo previamente. SW Base y licencias de base de Datos, Application Server. coordinado. Demora en la instalación del 5. TT. ambiente de Desarrollo. No contar con infraestructura tecnológica necesaria. previamente coordinado Incumplimiento Tiempo dedicado por 6. CL. parte de los usuarios menor al coordinado. en los plazos establecidos para la aprobación de los entregables. 7. CL. Entrega incompleta. Variaciones en el. de Requerimientos. alcance original. funcionales para. del proyecto. estimación del. Media. Muy Serio.

(31) 31. Business Blue Print. Disponibilidad de tiempo insuficiente 8. OR. por parte de los Key user (usuarios expertos) en cada área funcional.. No contar con la cantidad de Media. Analistas funcionales del. Muy Serio. Cliente. Disponibilidad de tiempo insuficiente 9. OR. por parte de los Key user(usuarios. No contar con Media. personal idóneo. expertos) en cada. por parte del. área funcional.. Cliente. Muy Serio. No contar con. 10. OR. Disponibilidad de. expertos por. tiempo insuficiente. parte del Cliente. por parte de los. en el. usuarios expertos en. conocimiento de. cada área funcional.. los procesos. Media. Muy Serio. integrados. Incumplimiento. 11. FN. Problemas de índole administrativa. de los Baja. Serio. Probabilidad. Impacto. compromisos de pagos de facturas. Nro.. RBS. Causa. Riesgo. Cuadro 4: Matriz de Riesgos. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”.

(32) 32. Plan de Respuesta a Riesgos. Nro.. Riesgo. Plan de Acción. Responsable.  Planificación oportuna No realizar las pruebas de lo implementado 1. como parte del proyecto en los tiempos establecidos. de acciones correctivas  Definición de roles y responsabilidades  Realización de Reuniones de. Líder de Proyecto CAASA Líder de Proyecto IBM. seguimiento semanal.  Definición de roles y 2. No contar con ambiente de Trabajo. responsabilidades  Realización de Reuniones de seguimiento semanal.  Planificación oportuna No contar con equipos 3. con las características. de acciones correctivas  Realización de. requeridas para el. Reuniones de. proyecto. seguimiento semanal. Líder de Proyecto CAASA Líder de Proyecto IBM. Líder de Proyecto CAASA Líder de Proyecto IBM. Líder de Proyecto No contar con SW Base 4.  Realización de. y licencias de base de. Reuniones de. Datos, Application. seguimiento semanal. Server.. CAASA Líder de Proyecto IBM.

(33) 33. Líder de Proyecto No contar con 5. Reuniones de. tecnológica necesaria.. seguimiento semanal. Incumplimiento en los plazos establecidos 6.  Realización de. infraestructura. para la aprobación de.  Definición de roles y responsabilidades  Realización de. los entregables por. Reuniones de. Fase.. seguimiento semanal. CAASA Líder de Proyecto IBM. Líder de Proyecto CAASA Líder de Proyecto IBM.  Definición de roles y responsabilidades  Realización de 7. Variaciones en el. Reuniones de. alcance original del. seguimiento semanal. proyecto..  Ejecución del procedimiento de. Líder de Proyecto CAASA Líder de Proyecto IBM. Control de Cambios establecido.  Planificación oportuna No contar con la 8. cantidad de Analistas Funcionales del Cliente. de acciones correctivas  Realización de Reuniones de seguimiento semanal. Líder de Proyecto CAASA Líder de Proyecto IBM.

(34) 34.  Planificación oportuna No contar con personal 9. idóneo por parte del Cliente. de acciones correctivas  Realización de Reuniones de seguimiento semanal. No contar con expertos 10. por parte del Cliente en el conocimiento de las Interfaces.  Planificación oportuna de acciones correctivas  Realización de Reuniones de seguimiento semanal.  Realización de Comité. 11. Incumplimiento de los. de Dirección del. compromisos de pagos. Proyecto. de facturas.  Ejecución de. Líder de Proyecto CAASA Gerente de Proyecto IBM. Líder de Proyecto CAASA Gerente de Proyecto IBM. Gerente de Proyecto CAASA Gerente de Proyecto IBM. Coordinaciones. Personal. Administrativas. Administrativo.  Definición de roles y Retrasos en las 12. actividades y fechas definidas en el proyecto. responsabilidades  Planificación oportuna de acciones correctivas  Realización Reuniones. Líder de Proyecto CAASA Líder de Proyecto IBM. de seguimiento semanal. Líder de Proyecto. 13 Que el proyecto no.  Definición de roles y. CAASA.

(35) 35. avance según lo planeado. responsabilidades  Planificación oportuna. Líder de Proyecto IBM. de acciones correctivas  Realización de Reuniones de seguimiento semanal. Nro.. Riesgo. Plan de Acción. Responsable. Cuadro 5 Matriz de respuesta a riesgos. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”.

(36) 36. 3. CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO. En este capítulo se revisara las metodologías existentes para implementar con éxito el ERP de la empresa alemana SAP, llamado R/3. El fabricante recomienda la metodología llamada ASAP, la cual se alinea con el estándar del PMBOK del Project Management Institute, para definir claramente el inicio, la planificación, ejecución,. seguimiento. y. control,. cierre. de. proyecto. y. operación.. Cabe resaltar que el proyecto se implanto bajo metodología ASAP propietaria de la empresa alemana SAP, y la gestión de proyecto, bajo el estándar del PMBOK aplicado a la gestión del proyectos particularmente en cuanto a planificación de respuesta a riesgos y tiempos, además de identificar a los principales interesados.. Metodología ASAP. De acuerdo con SAP, la metodología ASAP sigue a continuación 6 fases.. Figura 9: Road map (Hoja de Ruta) de las fases de la metodología ASAP. Fuente pagina web oficial de SAP.com. Las fases individuales de la Metodología de Implementación de ASAP son:. Fase 1: Preparación del proyecto. Durante esta fase, el equipo pasa por la planificación inicial y la preparación del proyecto SAP.. Fase 2: Plan de negocios. El propósito de esta fase es lograr un entendimiento común de cómo la compañía pretende ejecutar R/3 de SAP para respaldar sus procesos de negocio. En el.

(37) 37. estándar ASAP, el resultado es el plan de negocios, una documentación detallada de los resultados recopilados durante el levantamiento de información llamado Blue Print.. Fase 3: Realización. El propósito de esta fase es implementar todos los requisitos de los procesos de negocios basados en el Business Blue Print. La configuración del sistema en ASAP estándar se realiza en dos paquetes de trabajo: configuración de línea de base (alcance principal); y configuración final (alcance restante).. Fase 4: Preparación final. El propósito de esta fase es completar la preparación final (incluidas las pruebas, la capacitación del usuario final, la administración del sistema y las actividades de traslado) para finalizar su preparación para la puesta en marcha. La fase de preparación final también sirve para resolver todos los problemas críticos abiertos. Al completar esta fase con éxito, está listo para ejecutar su negocio en su Sistema R/3 de SAP.. Fase 5: Go Live Support (Salida en Vivo). El propósito de esta fase es pasar de un entorno de preproducción orientado a proyectos a una operación de producción en vivo.. Fase 6: Operación. El objetivo principal de esta fase es garantizar la operatividad de la solución.. El presente proyecto, tuvo como finalidad implementar dos módulos del ERP llamado R/3 de la empresa alemana SAP, el cual brindara un mejor control a nivel de stocks e inventarios, y rentabilidad financiera..

(38) 38. Mediante el uso de este nuevo software se espera estandarizar con las mejores prácticas del mercado el área de logística, minimizar los costes y riesgos operativos del negocio, además de dar visibilidad a la rentabilidad financiera, incluida la integración de las dos áreas de la empresa, logística y finanzas. Como podremos apreciar se dio uso al estándar del PMBOK aplicando los capítulos necesarios para administrar el proyecto, gestionando riesgos, y tiempos. Se ha identificado a los interesados del proyecto, clasificándolos mediante una matriz de influencia poder, sobre el proyecto. Se podrá observar un plan de respuesta a cada riesgo identificado, además de un plan de comunicaciones, para gestionar la información. Estándar del PMBOK Se compone de seis fases, bien diferenciadas, iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre y operación. A lo largo del proyecto, se utilizará como referencia los grupos de procesos y las áreas de conocimiento haciendo un paralelo con ASAP. En algunos casos las áreas se traslaparán y las actividades podrán pertenecer a uno o más grupos de procesos. En ese sentido el presente trabajo demuestra la implantación del ERP R/3 de la empresa alemana SAP, utilizando con éxito la metodología ASAP y el uso del estándar PMBOK.. Por otro lado se ha realizado un análisis de costo de propiedad, empírico para luego corroborar el costo beneficio de implantar SAP, el trabajo presenta las fases de implantación con éxito del ERP de la empresa alemana SAP llamado R/3, desde la selección que realizo Corporación Aceros Arequipa. Aporte del bachiller al presente proyecto profesional Como gerente del proyecto el bachiller contribuyo, principalmente a que se logre el proyecto acorde el cronograma, dentro de las restricciones del alcance, que fueron definidas por el cliente, bridando una implantación de calidad y cumpliendo con las exceptivas de los diferentes grupos de interesados. A continuación, se detallan habilidades específicas agrupándolas en los diferentes grupos:.

(39) 39. Habilidades de liderazgo. Manteniendo claridad en la gestión y los objetivos estratégicos del proyecto. Alto grado de comunicación verbal, oral y escrita formal e informal para poder gestionar la información necesaria a los diferentes niveles de la organización del proyecto y Aceros Arequipa CAASA. Manejo de equipos multidisciplinarios, fomentando compromiso, empatía y credibilidad del equipo con los objetivos estratégicos del proyecto. Gestión de conflictos, brindando diferentes estrategias de solución buscando el beneficio del proyecto. Toma de decisiones estratégicas buscando el apoyo del equipo o de la alta gerencia dependiendo del impacto de la necesidad. Habilidades técnicas Más de 18 años de experiencia y con más de 11 implantaciones locales en el rubro de retail hace del bachiller uno de los consultores más experimentados en el rubro, generando solvencia y orientado el desarrollo del proyecto y al logro de los objetivos, financieros y operativos estratégicos de Corporación Aceros Arequipa. Conocedor del PMBOK para la gestión de proyectos, así como en consultoría funcional. Habilidades Administrativas Gestión de la planificación y organización de equipos multidisciplinarios. Administrar la formación de equipos de alto rendimiento en sus diferentes etapas. Entender los activos de la organización así como los factores ambientales de Corporación Aceros Arequipa. Capacidad para delegar las tareas con eficacia. Poder gestionar los cambios eficiente y eficazmente. 4. CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL PROYECTO. Para el siguiente proyecto se va a hacer uso de la metodología propietaria de SAP fabricante alemán de R/3 llamada ASAP; la cual cuenta con seis fases bien.

(40) 40. definidas y en parte cuenta con los conceptos de la gestión de proyectos basada en el libro del PMBOK del Project Management Institute. Como complemento en la gestión del proyecto, se utiliza la versión 5 del PMBOK, se presenta los grupos de procesos:. Figura 10: Área de conocimiento y Grupo de procesos PMBOK v5 Fuente Rita Mulcahy. (2013) Project Management Crash Course.. Se gestionó el proyecto de forma técnica y funcional con la metodología ASAP, sin embargo, existe gestión del proyecto a nivel interpersonal y profesional, por lo que se utilizará un mix de la gestión de proyectos basado en el PMBOK versión 5. Un ejemplo es la identificación de riesgos, e identificación de los interesados. Accelerated SAP (ASAP) es una metodología diseñada por el fabricante de Software SAP orientada a los proyectos de Implantación de sus productos. La metodología se basa en la experiencia adquirida por SAP en las implantaciones. Cada fase está compuesta por un grupo de paquetes de trabajo. Estos paquetes de trabajo a su vez están compuestos de actividades, y cada actividad está compuesta por un grupo de tareas..

(41) 41. Identificación de los Interesados (Stakeholders) Áreas impactadas y principales interesados. Para lograr identificar a los principales interesados se utilizó el análisis de Interesados, que consiste en identificar a todos los potenciales interesados y su información relevante tales como roles, intereses, expectativas, influencias, conocimientos. Se analizó el impacto y/o apoyo potencial que cada uno pueda generar definiendo estrategias para su gestión a lo largo del proyecto. Las áreas a tratar son logística y finanzas, las cuales ya han destacado a sus usuarios claves conocedores de los procesos, llamados key user..

(42) 42. Información de identificación. Lorena Armas. Jefe de Logística. Aceros Arequipa. Súper Usuario de Logística. Catherine Mas. Jefe de Almacén. Aceros Arequipa. Súper Usuario de Almacén. Nataly Castañeda. Gestor de reservas. Aceros Arequipa. Usuarios de reservas de Almacén.. Información de evaluación Grado de Fase de mayor Expectativas principales influencia interés ( 1 al 5) Implementación exitosa del Gestión estratégica de proyecto inventarios 5 Todo el proyecto Cumplir con el plan de Que el proyecto culmine proyecto exitosamente 5 Todo el proyecto Definiciones Implementación productos Automatización de funcionales y de RF reposición de stocks 3 certificación Automatización de Definiciones Implementación de todos productos y visibilidad funcionales y los productos de rentabilidad 4 certificación Automatización de productos MM y Definiciones Implementación productos visibilidad de funcionales y de MM rentabilidad 3 certificación MM. Gerente de Sistemas. Cumplir con el plan de proyecto, sin penalidades. Que el proyecto culmine exitosamente. 5 Todo el proyecto. Interno. Partidario. Coordinado de Proyecto. Cumplir con el plan de proyecto. Que el proyecto culmine exitosamente. 4 Todo el proyecto. Interno. Neutral. 5 Todo el proyecto. Externo. Partidario. 4 Todo el proyecto. Externo. Partidario. Nombre. Puesto. Organización / Empresa. Rol en el proyecto. Rocío Ampuero. Gerente División Finanzas. Aceros Arequipa. Sponsor. Anita Flores. Jefe de Finanzas/Tesorera. Aceros Arequipa. Gerente de Proyecto. Rafael Cáceres Rolando Villalobos. Gerente de Sistemas Jefe de Proyecto. Aceros Arequipa Aceros Arequipa. Requisitos principales. Martín Sarmiento. Gerente de Aplicaciones. IBM. Gerente de Proyecto. Armando Chuquitaipe. Líder de Proyectos. IBM. Coordinado de Proyecto. Analis Mejia. Jefe de cuentas por cobrar. Aceros Arequipa. Usuario ctas x cobrar. José Ruiz de Castilla. Jefe de caja y bancos. Aceros Arequipa. Usuario caja bancos. Que el proyecto culmine exitosamente y ampliar cartera de clientes Que el proyecto culmine exitosamente Implementar la Integración entre áreas integración Implementación de Implementación de políticas controles de de conciliación conciliación. Silvia Noriega. Contadora. Aceros Arequipa. Usuario Contabilidad. Integración contable. Automatización de contabilidad y cierre diario. José Vásquez. Planificador Logística. Aceros Arequipa. Usuario de logística. Implementar MRP II. Automatización de reposición de stocks. Implementación exitosa del proyecto Cumplir con el plan de proyecto. Cuadro 6: Registro de interesados. Fuente registro de interesados Aceros Arequipa CAASA.. Clasificación de los interesados Interno / Externo. Partidario / Neutral / Reticente. Interno. Partidario. Interno. Partidario. Interno. Partidario. Interno. Partidario. Interno. Partidario. 3 Todo el proyecto Interno Definiciones funcionales y 3 certificación Riesgos Interno Definiciones funcionales y 4 certificación contable Interno Definiciones funcionales y 3 certificación Riesgos Interno. Neutral. Reticente. Reticente. Reticente.

(43) 43. Como resultado del análisis de interesados se pudo identificar tres grupos: finanzas, Logística y tecnología, cada uno con diferentes intereses y diferentes niveles de impacto y apoyo a lo largo del proyecto. CLASIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS. MATRIZ INTERÉS VS PODER. NOMBRE DEL PROYECTO. Implantación de SAP R/3 bajo. SIGLAS DEL PROYECTO. CAASA_SAP. metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa. PODER SOBRE EL PROYECTO BAJO Nataly Castañeda. MEDIO Lorena Armas. ALTO Rocio Ampuero. FAVOR. A. Rolando Villalobos Rafael Cáceres. Catherine Mas. NORMAL. Analis Mejia. CONTRA. Silvia Noriega. EN. INTREES SOBRE EL PROYECTO. Anita Flores. José Ruiz.

(44) 44. Cuadro 7: Matriz interés vs poder. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”. PODER. : Nivel de autoridad. INTERES. : Preocupación o conveniencia.. Para trazar estrategias individuales se hizo especial énfasis en las áreas de finanzas y Logística en miras a lograr el éxito del proyecto. A continuación, se muestra un cuadro con las estrategias a aplicar:. ESTRATEGIA DE STAKEHOLDERS NOMBRE DEL PROYECTO. SIGLAS DEL PROYECTO. Implantación de ERP SAP en Aceros. CAASA_SAP. Arequipa – módulos de Finanzas y Logística.

(45) Interesados. Unidad. Interés sobre el proyecto. 45 Impac to. Estrategia potencial para ganar soporte o reducir obstáculos. Finanzas. Que todos los. MUY ALTO. Involucrar al Comité. Rocío. proyectos sean. Directivo mediante la. Ampuero. exitosos y este en. información continua. particular mejore. sobre la performance. el negocio de. del proyecto.. mercado de capitales Finanzas Anita Flores. Logística Lorena Armas. Que el proyecto. MUY ALTO. sea un éxito ya. continuamente. que fue su. perfomance del. iniciativa, genera. proyecto, problemas. utilidades al corto. encontrados, y solicitar. plazo y mejore el. soporte de ser. negocio de. necesario.. mercado de. Capacitación sobre. capitales.. gestión de proyecto. Automatización. ALTO. de las. Incluirlo en planificación del. contabilizaciones. proyecto, definición de. automáticas por. los requerimientos,. cada salida de. invitar a comités. almacén. Catherine Mas Logística. Informar. Control de las. operativos. ALTO. unidades de. Incluirlo en planificación del. almacén, a nivel. proyecto, definición de. de costo y. los requerimientos,. unidades.. invitar a comités operativos.. Silvia Noriega Finanzas. Automatización de contabilidad y cierre diario. ALTO. Incluirlo en planificación del proyecto, definición de los requerimientos, invitar a comités.

(46) 46. operativos. Natalie. Finanzas. Castañeda. Control de las. ALTO. existencias por. Incluirlo en planificación del. familias y por. proyecto, definición de. ubicación.. los requerimientos, invitar a comités operativos.. José Vásquez Logística. No partidario,. ALTO. deseaba. apoya el proyecto,. implementar el. demostrar beneficios. módulo de. Rolando. Tecnología. Villalobos. Asegurar porque no. que lograría con la. planning. integración con CORE.. Production PP,. Mantener informado y. en vez de MM.. monitorear.. Gestión exitosa. MEDIO. Incluir en todo el. del proyecto por. proyecto, invitando a. prestigio. ser parte del equipo,. personal,. trabajar en conjunto en. intereses neutros. los informes de. pero sesgada de. gestión. Capacitar. acuerdo con. sobre el negocio de. intereses de. tesorería. tecnología José Ruiz de Castilla. Riesgos. Implementar. BAJO. Mantener informado,. metodología de. definir en conjunto. riesgos nuevas y. requerimientos de. control de líneas. riesgo.. Silvia Noriega Contabilidad Automatización. ALTO. Asegurarnos porque no. de procesos. apoya el proyecto,. contables así. demostrar beneficios. dejar de realizar. en automatización de. procesos. contabilidad. Mantener. manuales,. informado y. disminuyendo. monitorear.. riesgo operativo y tiempos de.

(47) 47. proceso Anita Flores. Operaciones Automatización. MUY ALTO. Incluirlo en. de los procesos. planificación del. de liquidación,. proyecto, definición de. conciliación,. los requerimientos,. valorización,. invitar a comités. reportería. operativos. Resaltar. disminuyendo el. beneficios de. riesgo operativo y. automatización.. tiempos de proceso Martín. IBM. Sarmiento. Proyecto exitoso, ALTO. Mantener gestión sana. rentable,. del proyecto, brindar. referente y. facilidades y recursos. satisfacción del. para correcta. cliente para crear. ejecución.. un cliente recomendador Armando. IBM. Chuquitaipe. Gestión exitosa. MEDIO. Mantener Gestión sana. del proyecto. del proyecto, brindar facilidades y recursos para correcta ejecución.. Cuadro 8 Estrategia de Stakeholders. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP. R/3. bajo. metodología. ASAP. y. PMI. en. Aceros. Arequipa”.

(48) 48. Estrategia de interesados. La estrategia trazada por área de finanzas, sponsor del proyecto se enfocó en obtener el mayor involucramiento en todas las etapas del proyecto. Para poder lograr este objetivo, se propuso mantener informados constantemente a líderes usuarios, jefe de área y al gerente de la división de los avances del proyecto, de esta forma hacer visibles los logros y poder tomar acciones tempranas ante cualquier situación que ponga en peligro el cumplimiento de los objetivos. Así mismo, se solicitó su participación activa en la etapa de definición y validación de requerimientos, ya que, con ello se busca garantizar el cumplimiento de los entregables solicitados por el negocio, y objetivos estratégicos del área de logística. Por otro lado, la estrategia ideada para el área de tecnología, área de contraparte de gestión del proyecto, estuvo enfocada en demostrar los ahorros o beneficios que logrará cada área al implantar con éxito el ERP R/3 de la empresa alemana SAP. Para poder lograr los objetivos, se propuso una estrategia de participación en la gestión e implantación del proyecto, invitándolos a las reuniones de avance, comités, demostraciones del producto y brindando capacitaciones técnicas y de negocio, haciéndolo parte del equipo y compartiendo los logros de cada entregable. Organigrama y RACI A continuación, presentamos el organigrama del proyecto, en líneas generales se muestran los principales actores en el proyecto. El bachiller fue nombrado como gerente de proyecto, debido a su gran conocimiento funcional y alto nivel de gestión en este tipo de proyectos..

(49) 49. Figura 11: Organigrama del proyecto. Fuente Elaboración propia.. Se utilizó la matriz RACI para asignar los responsables por actividades a alto nivel. Basado en la funcionalidad de cada área, se agrupo por naturaleza y por la unidad de negocio. Para la gestión propia del proyecto se usó el enfoque basado en el PMBOK..

(50) I. A. I. I. I. R. C. Logística-Centros. Logística. I. A. I. I. I. R. C. Logística-Movimientos. Logística. I. A. I. I. I. R. C. Finanzas-Documentos. Logística. I. A. I. I. I. C. R. Finanzas. I. A. I. I. I. R. Finanzas. I. A. I. I. I. R. Logística. I. A. I. I. I. Finanzas. I. A. I. I. I. Finanzas. I. A. I. I. I. C. R. Logística. I. A. I. I. I. R. C. Roles / Seguridad. TI. I. A. I. R. I. Conciliación. Operacione. Operaciones. s. I. A. I. I. I. I. A. I. I. I. I. A. I. I. I. I. A. I. I. I. I. A. I. I. I. R. I. A. I. I. I. R. Ledger (Plan de cuentas) Conciliaciones Carga de maestros MM Carga de maestros FI Carga de saldos iniciales Carga de stock por centros. Liquidaciones. Pagos. Reportes de gestión. Plantillas contables Plan de cuentas. Operacione s Operacione s Operacione s Contabilida d Contabilida. Usuario lider de contabilidad. Lider de contabilidad Finanzas FI. Logística. Usuario de operaciones. Lider Logística MM. Logística -Almacenes. Arequipa Gerente de proyecto IBM Coordinador de proyecto Aceros. Area. Sponsor de proyecto Gerente de Proyecto Aceros. Actividad/Producto. Arequipa Coordinador de proyecto IBM. 50. R R. R.

(51) 51. d Cuadre Contable Gestión Proyecto. Contabilida d Empresa. |. A. I. I. I. A. R. R. I. I. R. Cuadro 9: Matriz RACI. Fuente proyecto de IMPLANTACIÓN DE “SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Aceros Arequipa”.

(52) 52. FASES ASAP A continuación se detalla las fases de la metodología ASAP, también conocido como ASAP Roadmap, que es, la hoja de ruta del proceso sistemático para armar el proyecto de Implantación, y son las que se enumeran a continuación. Hoja de ruta.con las fases que gobiernan el desarrollo de proyecto (Metodología ASAP). 1. Fase de preparación (Iniciación). 2. Business blue print (Planificación). 3. Realización (Ejecución). 4. Preparación final (Seguimiento y control). 5. Go live (salida en vivo) (Proceso de cierre). 6. Operación. Se presenta una vista de la página principal de SAP, para la metodología ASAP; la cual ya nos proporciona una serie de plantillas que nos permiten automatizar el proyecto, mejorando considerablemente el desempeño del mismo, centrándonos en el proceso y no en la parte operativa.. Figura 12: Herramienta que permite automatizar ASAP. Fuente pagina web SAP.com.

(53) 53. 4.1. Fase de preparación. Iniciación El proyecto se inició en diciembre del 2011 luego de ser adjudicado, en el proceso de licitación y formalización contractual. Se presenta la ficha resumen del proyecto tomado del acta de constitución del proyecto. Generación SAP (SAP R/3 bajo metodología ASAP y PMI en Nombre del proyecto. Aceros Arequipa). Plazo. 7 meses. Monto. USD 1,054,812. Sponsor. Rocio Ampuero. Area de usuario. Finanzas – Corporación Aceros Arequipa.. Proveedor. IBM del Perú. Figura 13 Resumen del proyecto. Fuente, acta de constitución.. El propósito de esta fase del proyecto es reconocer formalmente que existe un nuevo proyecto. Se da apoyo y se acepta el proyecto, se alineo a las partes interesadas -como usuarios clave de los módulos de logística y finanzas, además de la administración de SAP desde el lado del cliente. Uno de los principales retos fue la cultura organizacional de Corporación Aceros Arequipa, es la primera vez después de 10 años que se invierte en un proyecto de esta magnitud en el área de TI. Se garantiza la alineación entre los equipos del cliente y de Delivery Global Business Solution (GBS) de IBM, para la dirección estratégica y éxito del proyecto. Si bien Corporación Aceros Arequipa había participado en proyectos, aún se encontraban en etapa incipiente con respecto al gobierno del proyecto, y sus participantes conocían más los aspectos teóricos, de los procesos. Una vez formalizado el proyecto se crea el project chárter, que es el acta de constitución del proyecto, oficializando el inicio del proyecto con los requerimientos especificados en alto nivel, además de los interesados y los factores críticos para el éxito del proyecto..

(54) 54. Se procede con el Kick off workshop, es la reunión en la cual se presentan los equipos de trabajo de ambos lados, cliente y proveedor, existe la presentación del proyecto y se explica la metodología del trabajo se toma en cuenta la agrupación de funcionalidades por entregables según la necesidad del negocio. Se da inicio a la formalidad del proyecto completando los siguientes documentos: Scope statement, aquí se especifica el alcance y el criterio de aceptación, exclusiones y restricciones. Project schedule and budget. En este punto se prepara un cronograma general para el proyecto y un cronograma detallado para cada siguiente etapa del proyecto. Project management plan, Se obtiene el plan de gestión del proyecto, que es un documento formal aprobado que guía con precisión sobre cómo se va a proceder. Luego de explicar y participar en la reunión de kick off del proyecto se satisface preguntas tales como ¿Cómo se llevará a cabo el proyecto? ¿Cómo va a entregar el producto y cerrar el proyecto? Otro punto que aporta control es la ejecución del monitoreo de control y resultados, a lo largo del proyecto, es decir se monitorea y controla los resultados, ya que muchos están encadenados y esperan el resultado de la fase anterior. Los principales entregables fueron: Registro de Interesados Matriz Interés/Poder Estrategia de interesados 4.2. Business Blue Print.. Planificación Una vez identificados los interesados, habiendo elaborado el plan de gestión del proyecto y firmado formalmente el acta de constitución, se inició la planificación detallada del proyecto..