Modelo relacional empowerment calidad en el servicio

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA. PROYECTO DE TESIS. MODELO RELACIONAL EMPOWERMENT - CALIDAD EN EL SERVICIO. CLAUDIA ALEJANDRA ESCARRA LÓPEZ. MONTERREY, N.L.. MAYO 1999.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY. DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA. PROYECTO DE TESIS. MODELO RELACIONAL EMPOWERMENT - CALIDAD EN EL SERVICIO. CLAUDIA ALEJANDRA ESCARRA LÓPEZ. MONTERREY, N.L.. MAYO 1999.

(4) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA Los miembros del comité de tesis recomendamos la presente propuesta de tesis de la Ing. Claudia Alejandra Escarrá López sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de Maestro en Ciencias especialidad en: SISTEMAS DE CALIDAD Comité de Tesis:. Ing. Carlos Villanueva, M.C. Asesor. María del Carmen Temblador, M.C. Sinodal. Lic. Eduardo Leal, M.D.O Sinodal. Federico Viramontes, Ph.D. Director del Posgrado de la División de Ingeniería y Arquitectura. Mayo 1999.

(5) Dedicatoria La culminación y éxito de esta investigación es el logro de una meta muy importante, se lo dedico a mis seres más queridos..... A mi esposo, Luis Ernesto Nuñez Perelli Por su apoyo y amor incondicional, que me alentó y dio fuerzas en los momentos más difíciles, a ti con todo mi amor.... A mis padres por su amor, dedicación y apoyo, siempre presentes en mis pensamientos y acciones, ustedes son mi mayor inspiración.... A Dios por hacer posible que esto sucediera y darme la fuerza y voluntad para lograr la meta propuesta..

(6) Agradecimientos A Ing. Carlos Villanueva, por su apoyo y orientación. A Lie. Eduardo Leal, por sus consejos, interés y apoyo que me brindó. A Ing. María del Carmen Temblador, por su orientación. A las Empresas participantes, por su apoyo y colaboración..

(7) Resumen Ejecutivo La importancia y el auge que está desarrollando el sector servicio en la actualidad, aunado a su estrecha relación con el recurso humano ha impulsado a la realización de un estudio en donde se analice la relación existente entre el comportamiento del personal de contacto directo con el cliente y la calidad en el servicio ofrecida por estos. El modelo postulado expresa las relaciones existentes entre los elementos esenciales considerados en el estudio: empowerment, personal de contacto directo con clientes, calidad en el servicio, expectativas, percepciones y satisfacción del cliente. El modelo sugiere o se realizó con la intención de demostrar el impacto que tiene el empowerment en el personal de contacto directo con los clientes y a su vez como esto repercute o influye en la calidad del servicio ofrecida, lo cual determina la satisfacción del cliente ante la empresa. En tal sentido con este modelo se pretende ofrecer una herramienta que sirva para mejorar la calidad en el servicio ofrecido y que cada individuo (empleado) tenga la oportunidad de desarrollarse como persona y crecer como quiere, siempre y cuando este enmarcado en el enfoque calidad en el servicio. A su vez, la metodología de la investigación consistió en la revisión literaria para la generación del modelo, y luego aplicarlo a un caso real, y analizar en base a técnicas estadísticas los resultados obtenidos con el fin de comprobar la correlación existente entre el empowerment y la calidad en el servicio. De acuerdo al análisis realizado, se pudo encontrar una relación significativa entre el nivel de empowerment y la calidad del servicio, lo cual sugiere que utilizando enfoques gerenciales (empowerment) que proporcionen a los empleados los factores motivacionales que se requiere y que promueva su participación e interés por el servicio al cliente, ayudarán a que realicen su trabajo poniendo su mejor esfuerzo en ello y como consecuencia se incremente o mejore el nivel de Calidad en el Servicio ofrecido por la empresa..

(8) Tabla de Contenido Capítulo I. Introducción 1.1. Definición del Problema 1.2 Alcances y Limitaciones 1.3. Justificación 1.4. Objetivos de la investigación. 7 9 10 11 14. Capítulo II. Calidad en el Servicio 2.1. Calidad 2.2. Calidad en el Servicio 2.3. Dimensiones de la Calidad en el Servicio 2.4. El SERVQUAL como instrumento para conocer la satisfacción del cliente. 15 15 19 26 32. Capítulo III. Empowerment 3.1. Empowerment 3.2. Variables de Empowerment 3.3. Instrumento de Medición del Empowerment. 35 32 39 45. Capítulo IV. Diseño de la Investigación 4.1. Hipótesis 4.2. Tipo de Investigación 4.3. Metodología de la Investigación 4.4. Modelo de la Investigación. 47 47 52 53 57. Capítulo V. Análisis de Resultados. 59. Capítulo VI. Conclusiones 6.1. Modelo 6.2. Caso Estudio 6.3. Desarrollo del Proceso de Investigación 6.4. Generales 6.5. Futuras Investigaciones. 74 74 75 79 80 81. Anexos. 82. Bibliografía. 83. 6.

(9) Capítulo I Introducción En la actualidad las empresas se encuentran en un ambiente ampliamente competitivo, en donde para poder sobrevivir deben asumir compromisos que generen valor agregado al cliente, el cual en esta década es el que esta marcando la pauta y la distinción entre una organización y otra. Toda empresa que desee ser competitiva debe satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes. Las empresas exitosas son aquellas capaces de entregar sostenidamente valor agregado diferencial a sus clientes, en forma rentable. Ese "valor" está compuesto por la combinación en medidas variables de: calidad del producto, precio competitivo, imagen y calidad de servicio (Ordoñez, Bianco Consultores 1996). Al avanzar las empresas en conceptos de calidad, ya la calidad básica del producto y su precio, pasan a un segundo plano, ahora el cliente exige más, exige un servicio que satisfaga sus necesidades y expectativas. Un mismo producto lo puede conseguir de buena calidad en diferentes empresas, pero el servicio prestado es particular de cada una y es precisamente en donde está la diferenciación entre una organización y otra. La mayoría de las compañías necesitan subir el nivel de sus aspiraciones de servicio. Esto no significa invertir a manos llenas en mejorar el servicio. No significa crear decenas o centenares de proyectos y grupos especiales de trabajo para luego convertirse apresuradamente a la religión de la calidad del servicio. Significa andar por un camino de mejoramiento integrado y holístico que nunca termina, una travesía con una misión inalterable de altos propósitos, con sólidos valores inamovibles y la fe en la capacidad de los seres humanos para alcanzar el nivel de la excelencia. Las semillas de un servicio extraordinario se siembran en el compromiso colectivo de mejorar diariamente (Berry, L. 1996).. 7.

(10) La calidad en el servicio esta estrechamente ligada al recurso humano y todo lo que ello involucra. En consecuencia, los empleados deben tener los conocimientos y habilidades necesarios para enfrentarse y comportarse de acuerdo con el entorno más complejo en que se desenvuelven. Dada la naturaleza del servicio es muy difícil supervisarlo mientras se está prestando, es en éste sentido en donde interviene el enfoque del empowerment el cual le dará al empleado la capacidad, habilidad, responsabilidad, toma de decisiones e interacción adecuada para lograr satisfacer de la manera más óptima posible al cliente.. La importancia y el auge que está desarrollando el sector servicio en la actualidad, han impulsado a la realización de un estudio en donde se analice la relación existente entre el comportamiento del personal de contacto directo con el cliente y la calidad en el servicio ofrecida por estos. Para lo cual se hará énfasis en los factores que definen la calidad en el servicio y los del empowerment, con el fin de conocer cómo éste último afecta o influye en el servicio ofrecido.. El enfoque preliminar de la investigación en cuestión, está integrado por: • Definición del Problema. • Alcances y limitaciones. • Objetivos de la investigación. • Justificación.. 8.

(11) 1.1. Definición del Problema Para que una empresa de servicios pueda realzar plenamente su potencial en un entorno actual, con un sistema económico tan variante e impredecible, debe deshacerse del ciclo fallido de bajo rendimiento y alta rotación de los empleados. Debe crear una cultura basada en la confianza y la lealtad, en donde los empleados se sientan participes de su organización (Berry, L. 1996). El problema que presenta ofrecer un servicio con calidad a todos los clientes con el fin de obtener ventaja competitiva para la organización, es en gran parte responsabilidad del personal que tiene el contacto directo con el cliente, es decir, el que presta el servicio, de allí la importancia de la constante búsqueda del mejoramiento de los empleados, en tal sentido, el Empowerment es considerado como una práctica organizacional adecuada para facultar y mejorar el comportamiento del personal en general, pero es de suma incidencia en los que pertenecen al área de servicio. En la actualidad los estudios relacionados con la Calidad en el Servicio mencionan como aspecto importante para que ésta tenga éxito al Empowerment, Leonard Berry en su libro ¡Un buen servicio ya no basta!, plantea que para sostener la excelencia en servicio se necesita un gran esfuerzo discrecional de los empleados, necesitan preparación, ingenio, persistencia , disciplina, audacia y mejoramiento continuo; características estas propias de personas facultadas (con empowerment). También afirma que , "facultar a los empleados de manera significativa es crear la plataforma para un servicio de excelencia sostenida, independientemente de la naturaleza del negocio". En la misma dirección, David E. Bowen y Edward E. Lawler III (1995)1, plantean que las evidencias de sus estudios indican que el empowerment puede traer resultados positivos tanto para los empleados, clientes y organización como tal, ' Bowen David y Lawler III Edward, "Empowering Service Employees", Sloan Review/Summer 1995, pág 73-84. Management.

(12) siempre y cuando tenga una estructura que lo sostenga. El empowerment en los empleados de servicio produce nuevos cambios, tales como un marco de bondades o beneficios para la recuperación o rescate del servicio, asegurar el aprendizaje organizacional y su integración con otras iniciativas de cambio. Existen una serie de estudios para desarrollar tanto la calidad en el servicio como el empowerment, lo importante o la relevancia deseada es analizar el nivel de influencia del empowerment en el personal de contacto directo con los clientes, con la calidad del servicio que estos prestan, basados en la satisfacción propia del cliente. Es en este sentido en el cual se basa la presente investigación, en comprobar o demostrar la siguiente interrogante: ¿ El Empowerment en el personal de contacto directo con los clientes tiene una influencia importante en el mejoramiento de la Calidad del Servicio de la organización?. Con esta pregunta se pretende resumir la idea principal del estudio, resaltando la importancia de analizar la relación existente entre las variables de cada aspecto mencionado. Para toda investigación se deben definir los alcances y limitaciones, expresando así el ámbito en el cual se enmarcará la misma. Este es el siguiente punto a presentar.. 1.2. Alcances y limitaciones El alcance del proyecto se presenta sobre la base de tres aspectos, los cuales son, contexto o contenido, tiempo y espacio. • Contexto: La investigación se limitará a estudiar al personal de servicio que mantiene contacto directo con los clientes de la organización. El estudio se enmarca en el análisis de las variables de Empowerment: poder, información, conocimiento, y reconocimiento (basadas en Schneider & Bowen, 1995); y en cuanto a las variables de Calidad en el Servicio: confiabilidad, velocidad de respuesta, seguridad y empatia (basadas en Zeithaml, Berry y Parasuraman, 1990).. 10.

(13) • Tiempo: El tiempo de la investigación será de un año, por lo tanto se limitará el estudio al análisis de los sectores de servicio que se consideren más representativos. • Espacio: El sector de servicio seleccionado para aplicar el estudio es el de Restaurantes. La investigación estará dirigida a este sector, con proyección a que pueda ser aplicada en todas las áreas de servicio que por restricciones de tiempo no es posible realizar en el presente estudio.. 1.3. Justificación La última década del siglo XX va a ser la década de la Calidad del Servicio (Larrea, 1991). La conciencia de la importancia de la Calidad del Servicio se va extendiendo lenta pero inexorablemente, ganando cada día nuevos adeptos. Como reconoce Peters, T. autor "Del caos a la excelencia" (1990), el servicio "añadido" se está convirtiendo a pasos agigantados en el campo de batalla competitivo decisivo de cualquier mercado, hasta el punto de que tanto las empresas manufactureras como las de servicio deben acometer una urgente reconversión para transformarse en empresa de "servicio añadido". "Los fabricantes que prosperen en la próxima generación competirán ofreciendo servicios junto con productos, anticipándose y respondiendo a una amplia serie de necesidades de los clientes" (Chase y Garvín, en Larrea 1991). En efecto, la competitividad se está desplazando desde el cómo fabricar los productos hacia el cómo servir a los clientes antes y después de la fabricación. El servicio será factor decisivo en todo proyecto estratégico que involucre competitividad y calidad. En los años 90, las compañías compiten sobre la base del valor. Valor no es lo mismo que precio. El valor equivale a los beneficios recibidos a cambio de las molestias soportadas. El precio es apenas una de las molestias. La grosería, la incompetencia, la inconveniencia, la negligencia, la inflexibilidad, la injusticia, la falta de interés o la indiferencia son un precio que muchos clientes se niegan a pagar. La alta calidad. 11.

(14) incide directamente en el valor de un servicio al aumentar sus beneficios y disminuir sus molestias (Berry, 1996). La calidad de servicio debe ser vista como una ventaja competitiva. Dentro de una organización las ventajas competitivas resultan primordiales, para su sobrevivencia. De esta manera se hace posible diseñar instrumentos de acción diferenciales que permitan "sostenidamente" ganar partida a la competencia en la batalla de satisfacer a las necesidades de los clientes. La vida de una empresa será efímera sino dispone de aptitud para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servicios que ofrece al mercado. La base de una ventaja competitiva es la existencia de una competencia distintiva. La calidad del servicio puede ser una competencia distintiva susceptible de explotación. En un negocio de tipo genérico el servicio es la única forma de diferenciar el producto (Robinson III, en Larrea 1991). El servicio aparece, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel de percepción que el cliente tiene respecto al producto/servicio básico, aumentando éste su valor. Puede considerarse, como una de las escasas posibilidades de lograrlo. Si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios principales carecen de diferenciación a los ojos del cliente, que cada proveedor tratará de igualar o exceder (mejor que la competencia) las expectativas del cliente, entonces la calidad de servicio puede ser la herramienta distintiva buscada. La atención del recurso humano es, en la actualidad, la tendencia más significativa a nivel empresarial. Los dueños de empresas, gerentes de instituciones y todos aquellos que detentan puestos en los cuales deben tener personal a su cargo han comprendido que no hay nada más importante para el buen funcionamiento de una empresa, que las buenas condiciones en las que se encuentren sus empleados. Una creencia relevante y básica que debe ser reevaluada por las organizaciones que se enfrentan con un ambiente turbulento y que se les exige alta velocidad de respuesta, es el rol que 12.

(15) juegan los empleados para ser capaces de responder al nuevo entorno que se presenta (Flores, 1995). El servicio ofrecido por los seres humanos es más variable que el ofrecido por las máquinas, debido a que las personas que prestan servicio no solamente son distintas entre sí en lo que respecta a habilidades técnicas, actitudes de servicio y personalidades, sino que una misma persona puede prestar un servicio bastante diferente de un cliente a otro, según las circunstancias de casa situación: actitud del cliente, fatiga del empleado, complejidad del servicio solicitado (Berry, 1996). Ahora bien, ya que el recurso humano es una pieza clave en el éxito del servicio, no basta sólo con capacitarlo y afianzarle conceptos funcionales, se debe ir más allá, lo importante y necesario es lograr un cambio de comportamiento que perdure en el tiempo. En tal sentido, es necesario definir que es en realidad lo que exactamente se necesita para desempeñar el trabajo efectivamente, es decir, definir las competencias de un individuo para ofrecer un servicio de calidad, aquí es donde interviene el enfoque de empowerment, que no es otra cosa que una filosofía gerencial que incorpora las variables del nivel de diseño de la organización y el nivel de proceso, para crear las condiciones en las que los empleados puedan contribuir al desempeño dentro de la organización y consecuentemente satisfacer sus deseos y expectativas. De esta relación "calidad en el servicio - recurso humano", es que surge la necesidad de estudiar el nivel de influencia del empowerment en el servicio prestado por los empleados de contacto directo con los clientes, con el fin de confirmar si dicho enfoque ayuda a mejorar la calidad en el servicio. A continuación se presentan los objetivos planteados en la investigación.. 13.

(16) 1.4. Objetivos de la Investigación Objetivo General Demostrar la relación existente entre Empowerment y Calidad del Servicio, en el sector servicio de Restaurantes. Objetivos Específicos • Diseñar el modelo particular, el cual guiará la investigación. • Determinar si el empowerment (variables: poder, información, conocimiento, participación y reconocimiento) tiene una influencia significativa en el desarrollo de la calidad en el servicio, específicamente en el personal de contacto directo con los clientes. • Examinar. si existe o no diferencia. significativa entre los diferentes. establecimientos estudiados.. 14.

(17) Capítulo II Calidad en el Servicio En este capítulo de la investigación se describe el entorno en el que se encuentra el tema de estudio, y se hace referencia a la información bibliográfica relacionada con la calidad en el servicio.. 2.1. Calidad En la actualidad la calidad es un factor decisivo para las empresas que desean permanecer en mercados competitivos, la necesidad de mejorar e innovar constantemente es, un imperativo ineludible para todas las organizaciones. Por esta razón este campo ha sido estudiado por diversas personalidades, algunas de las cuales expresan sus experiencias en las siguientes definiciones de calidad. W. Edwards Deming (1989) La calidad es satisfacer las necesidades del cliente, no sólo cumplir con sus expectativas sino excederlas. Deming propone 14 puntos que constituyen un plan de calidad para cualquier organización, es importante mencionar que el enfoque de Deming es hacia el cliente, con énfasis en el proceso, basado en el control estadístico de proceso. Los 14 puntos de Deming se mencionan a continuación: 1. Establezca constancia de propósito en la mejora del producto o servicio. 2. Adopte una nueva filosofía (acepte una nueva gerencia acorde a las mejoras y cambios). 3. Elimine la inspección masiva (concentrarse en la mejora de procesos). 4. Acabe la práctica de otorgar contrato de compra en base exclusivamente del precio. 5. Mejore el sistema de producción o de servicio, constantemente y para siempre.. 5727GO. 15.

(18) 6. Reestructure el entrenamiento (utilizar métodos modernos para preparar el trabajo). 7. Instituya el liderazgo (utilizar métodos modernos de supervisión). 8. Elimine el miedo. 9. Rompa barreras entre departamentos. 10. Elimine metas numéricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor. 11. Elimine estándares que fijan cuotas. 12. Impulse el orgullo de los trabajadores a hacer sus funciones. 13. Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente en nuevas habilidades. 14. Diseñe una estructura administrativa que impulse todos los días los trece puntos anteriores. Philip Crosby (1991) La política de calidad de Crosby es mantener un proceso de mejora permanente y una actitud ordenada a hacer siempre las cosas bien la primera vez, así como entender las necesidades actuales y futuras del cliente, y como respuesta generar productos y servicio que cumplan invariablemente con sus requisitos. Crosby describe 14 pasos de un programa de mejora de la calidad: 1. Compromiso de la dirección (la alta dirección define la política de calidad). 2. Equipo de mejora de la calidad (compuesto por representantes de cada departamento, para hacer efectivo el programa). 3. Medición de la calidad (con el fin de mostrar tendencias e identificar problemas). 4. Evaluación del costo de la calidad ( el costo de la calidad es el costo de hace rías cosas mal). 5. Conciencia de calidad. 6. Acción correctiva. 7. Establecimiento de un comité para el programa de cero defectos. 8. Entrenamiento de la supervisión. 9. Día de Cero Defectos. 16.

(19) 10. Fijación de Metas (supervisores y empleados se reúnen a establecer metas particulares para reducir errores). 11. Eliminación de las Causas de Errores. 12. Reconocimiento. 13. Consejos de Calidad. 14. Empezar de nuevo (esto enfatiza que la mejora de la calidad no acaba nunca). Kaoru Ishikawa (1994) La calidad es el desarrollo, diseño, producción y servicio de un producto que es lo más económico, más útil y siempre es satisfactorio al cliente. El control de la calidad y realización requieren prestar una atención especial en varios factores: • Satisfacer los verdaderos requerimientos de los clientes. Estudiar las necesidades de los clientes y considerarlas en el diseño y la producción. • Considere no sólo la calidad del producto sino la calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de las personas y del sistema. • Tiene que existir el control de costos y de producción. • Tiene que existir cifras sobre la cantidad de producción, defectos, rechazos y rehechos. • Utilice la estadística y el control de proceso para reducir la variabilidad. • Trabaje en círculos de calidad. • La calidad empieza y termina con educación. • Cada empleado debe estar preparado para el uso efectivo de las 7 herramientas de calidad. Joseph Juran (1990) La calidad es hacer lo conveniente para el propósito y uso. También define la calidad de diferentes maneras: • Oportunidad de uso • Conformidad a las especificaciones del cliente. 17.

(20) • Conformidad a las especificaciones del fabricante • Características derivadas de una análisis de las necesidades del cliente. Juran plantea 10 pasos para un programa de calidad: 1. Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora. 2. Establezca objetivos de mejora. 3. Organice para lograr los objetivos: inicie un consejo de calidad, identifique los problemas, selecciones los proyectos, designe equipos, asigne y proporciones facilitadores. 4. Proporcione entrenamiento. 5. Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas. 6. Reporte el progreso obtenido. 7. Dé reconocimiento. 8. Comunique los resultados. 9. Lleve la cuenta de sus logros y fracasos. 10. Mantenga el empuje haciendo al programa de mejora anual una parte de los sistemas normales de la compañía. Estos son filosofías de algunas personalidades de área de calidad, existen muchas otras, de lo observado en los planteamientos anteriores se presentan algunos puntos en común (Mitre, 1996): 1. La importancia de controlar el proceso y no el producto. 2. La importancia de no olvidar el aspecto humano; es más importante que el proceso técnico. 3. El responsable de la calidad es la alta dirección y no los trabajadores. 4. La alta dirección debe de indicar el marco de acción y el clima organizacional de la empresa. Debe impulsar la participación de la fuerza de trabajo en la mejora de la calidad. 5. Se da importancia a la educación y entrenamiento para cambiar las creencias y actitudes de los empleados y para mejorar su competencia en su trabajo. 6. Se hace énfasis en la prevención de los defectos y en la reducción de costos de no-calidad para aumentar la competitividad. 18.

(21) 7. Se hace énfasis en la mejora de la calidad, ya sea en forma continua o por proyectos. Calidad no es un programa sino un proceso y no es una cura instantánea a los problemas. 8. Existe un acuerdo general de que todas las actividades deben estudiarse para mejorarlas ya que todas contribuyen a la calidad. La integración entre funciones se considera como un ingrediente importante para la Administración Total de la Calidad. 9. La Calidad es un actividad de toda la compañía. Lo expuesto anteriormente expresa la calidad desde sus conceptos iniciales más orientados al producto que al servicio, a continuación se presenta la Calidad en el Servicio y todo lo que ella involucra.. 2.2. Calidad en el Servicio Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), describen la calidad en el servicio como la capacidad de la empresa para cumplir o exceder lo que los clientes esperan del servicio, lo cual está básicamente definido por sus experiencias pasadas, por los comentarios de otras personas, por la comunicación externa de la empresa y por las necesidades personales de los clientes. Por otra parte Larrea (1990) define que la calidad de servicio es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto elementos secundarios (valor agregado) cuantitativos o cualitativos, de un producto o de un servicio principal. La calidad es la correspondencia entre la percepción de las propiedades del bien y lo que de él se espera (expectativas). Por lo tanto se puede inferir lo siguiente: 1. La respuesta a la necesidad del cliente sólo debe contener aquellos elementos que éste perciba como valiosos. Añadir más es un despilfarro tanto individual como socialmente. 19.

(22) 2. La mejora de la calidad se puede obtener actuando no sólo sobre el desempeño y las percepciones, sino también sobre las expectativas. (Larrea, 1991).. El nivel de desempeño relevante no es el que objetivamente proporciona el proveedor, sino el que subjetivamente percibe el cliente. Lo que no es percibido como existente por el cliente, no existe en absoluto. "Lo que la gente no entiende, no existe" (Carlzon, 1991). La calidad es un sentimiento, una percepción, una expectativa. Con el fin de ampliar y mostrar que la calidad es multidimensional y que no existe una respuesta sencilla a la pregunta ¿qué es la calidad del servicio?, a continuación se presenta 17 significados específicos de la expresión "calidad del servicio" propuestos por Rosander (1992).. Errores. 1. La calidad es error cero en el funcionamiento de mecanismos 2. La calidad es error cero en el rendimiento de las personas. Defectos. 3. La calidad es comprar productos libres de defectos. Diagnóstico. 4. La calidad es un diagnóstico correcto 5. La calidad es encontrar el remedio apropiado 6. La calidad es liberarse de los problemas. Comportamiento. 7. La calidad es un comportamiento cortés 8. La calidad es ser fiable y digno de crédito 9. La calidad es un rendimiento eficiente 10. La calidad es un cumplimiento seguro. Tiempo. 11. La calidad es cumplir con un calendario de trabajo 12. La calidad es actuar y cumplir con prontitud. Costos. 13. La calidad es obtener el valor del dinero. Prevención. 14. La calidad es prevenir errores de todo tipo. Protección. 15. La calidad es prevenir defectos de todo tipo 20.

(23) 16. La calidad es estar protegido de todas las condiciones inseguras Datos. 17. La calidad son datos sólidos para detectar y resolver problemas. En los servicios caracterizados por el alto contacto y la personalización de su contenido, el cliente no quiere solamente una solución "a la medida"; desea, además, información, asesoramiento, apoyo e involucramiento por parte del proveedor. Aspira haber resuelto el qué de su problema, y desea que el cómo del proceso de resolución sea igualmente satisfactorio. 2.2.1. La Naturaleza única de los servicios. En la literatura referente al área de calidad, en la mayoría de los casos se trata de procesos fabriles, de manufactura, enfocada al producto, y poca importancia enfocada al servicio, por lo que es importante mencionar que la gestión de servicios no es la misma que la gestión de producción de una fábrica debido a que existen grandes diferencias entre los dos tipos de organización, el papel del personal es distinto, el tipo de cliente es diferente, el contenido, entorno e implicaciones son distintos, por lo tanto el concepto de calidad difiere en algunos aspecto específicos. El primer paso para lograr resultados satisfactorios en la calidad del servicio, y entender que los servicios no son lo mismo que los productos, es comprender la naturaleza única de los servicios. Rosander (1992), explica a detalle algunas de las características únicas de los servicios, las cuales se mencionan a continuación: Los servicios, salvo algunas excepciones no pueden medirse, debido a que éstos no son objetos físicos estables, sino son dinámicos, están en función del personal que lo emita. Existen indicadores para medir una operación de servicio determinada, por ejemplo el número de quejas realizadas por los clientes, el número de clientes que regresan mas de una vez a la empresa, servicio no entregado, entre otros; otro ejemplo de medición de una determinada operación del servicio podría ser el caso 21.

(24) de servicios sanitarios, en donde hay análisis de laboratorio y medidas para varias características físicas y anatómicas, que son indicativas de la salud del cuerpo, las cuales deben ser de alta calidad porque sino se puede dar un diagnóstico errado, pero no están midiendo la calidad del servicio prestado al cliente (paciente). Los servicios no pueden almacenarse, debido a que no son objetos físicos, no pueden almacenarse, una vez prestado el servicio ya este no existe, no recuperarse aunque si se puede repetir. El servicio es un proceso no es un producto, están constituidos por una serie de actividades normalmente ejecutadas o dominadas por la conducta humana, de aquí la importancia de diseñar muy bien el proceso para ofrecer el mejor servicio posible en el momento indicado y necesario. Los servicios no pueden inspeccionarse, dado que el servicio al mismo tiempo que se esta produciendo en presencia del cliente se esta consumiendo, no existe ocasión de una inspección en ese instante, es posible observarlo y emitir conclusiones, ajustes o recomendaciones al respecto. Pueden inspeccionarse y apreciarse las condiciones y los productos físicos relacionadas con el servicio a prestar, por ejemplo en un hotel se debe inspeccionar la limpieza y decoración de la habitación, funcionamiento de los accesorios electrónicos a utilizar por el huésped, condiciones sanitarias en general, preparación de alimentos, apariencia de los camareros, entre otros. La calidad no puede determinarse de antemano, la naturaleza de los servicios no puede determinarse de antemano ya que un cliente no puede emitir un juicio referente a la calidad del servicio si no lo experimenta. A diferencia del caso de un producto que se puede mirar, examinar, hasta incluso probar antes de realizar la compra, un servicio no puede comprarse de esa manera. Un servicio no tiene una vida, los servicios tienen duración, pero no vida como los productos, los cuales se pueden reparar y mantener después de cierto tiempo de uso.. 22.

(25) Los servicios tienen una dimensión temporal, debido a que los servicios ocurren en el tiempo, son procesos con una serie de actividades sujetas al cumplimiento de la calidad en un determinado momento, que va desde que comienza la prestación del servicio hasta que se culmina. Por ejemplo cuando se realiza un viaje en una línea aérea, el servicio va desde que se reserva hasta que se llega al destino. Los servicios se prestan tras una solicitud, los servicios son prestados de acuerdo a dos tipos de demandas: demandas instantáneas y demandas programadas. Las instantáneas se deben de prestar en todo momento cualquier día el año por ejemplo los servicios de luz, agua, gas, etc. Estos servicios deben cubrir un estándar de disponibilidad de un 100%. Los servicios de acuerdo a demandas programadas, son como su nombre lo indica a tiempos programados para la atención al público, como por ejemplo almacenes de ventas al por menor, consultas médicas, bancos, etc. Los servicios son más críticos en unas industrias que en otras, los servicios de demanda instantánea deben de rendir un 100% de eficacia, esto es un nivel más alto que en otras compañías. De igual manera existen empresas en las que el error puede ser fatal como el caso de salud, transporte, electricidad, en donde la meta de error cero es un deber. Por lo tanto es muy importante analizar el proceso particular de la empresa de servicio bajo estudio para reducir al máximo los errores posibles a cometer. Los servicios implican mas que fiabilidad en los productos, fiabilidad humana, debido a que el servicio tiene un alto de involucramiento humano, es muy importante capacitar al personal para que éste sea confiable en su trabajo. La fiabilidad humana es el complemento del error humano, así el problema se reduce a controlar, corregir y prevenir el error humano. El empleado es responsable de la calidad de los servicios. Los servicios se caracterizan porque existe una relación cara a cara entre el cliente y el empleado, no hay intermediarios, lo cual hace que recaiga sobre el empleado una importante 23.

(26) responsabilidad directa en cuanto a la satisfacción del cliente por el servicio recibido. La compañía que presta un servicio es responsable de su calidad, pero más específicamente el individuo que presta el servicio es responsable de su calidad. La organización se basa en la asunción tácita de que el empleado que sirve al cliente prestará un servicio satisfactorio. El cliente no trata con supervisores, directivos o ejecutivos, no trata con la dirección, trata precisamente con el empleado de contacto directo, por lo tanto el cliente no tiene otra alternativa sino considerar al empleado responsable de la calidad de servicio recibido. Para el cliente el empleado, mas no la dirección, representa el cumplimiento o no cumplimiento de la calidad (Rosander, 1992). En la mayoría de los casos son los empleados pero pagados en la compañía los que prestan el servicio, lo cual implica que la calidad del servicio de la empresa esta determinada por personas que en la generalidad de los casos esta descontenta, con poco entrenamiento, no ofreciendo así una óptima calidad en el servicio que ofrece, en estos casos las empresas se deberán esforzar por satisfacer a sus empleados, e implica un proceso de aprendizaje en los procedimientos del trabajo y en las actitudes esperadas hacia los clientes. La calidad es tanto objetiva como subjetiva, es objetiva porque tiene que ver con lo observable, con hechos mas allá de los sentimientos personales, con objetos y eventos sobre los que dos observadores pudieran coincidir en su apreciación. Es subjetiva porque afectan las apreciaciones de la mente, las reacciones del sistema nervioso, el sólo hecho de estar íntimamente involucrado el ser humano, se esta expuesto a emociones, sentimientos, necesidades, motivaciones, expectativas, etc. 2.2.2. Aspectos importantes referentes a la Cultura de Calidad de Servicio en. una Organización (Benjamín Schneider and David E. Bowen, 1995) Dirigir a través de la Cultura, No mandar, las organizaciones de servicio no pueden supervisar directamente a sus empleados mientras estos prestan el servicio o interactuan con sus clientes. Si así fuera lo más probable es que se rompería la. 24.

(27) estrecha relación entre el cliente y el empleado. La única cultura es crear una cultura de servicio en la cual el comportamiento de los empleados es guiado indirectamente, a través de la cultura de los valores expresados por las rutinas de trabajo y comportamientos en la organización de todos sus sistemas o departamentos, como por ejemplo: el área de Mercadeo, Gerencia de Operaciones, Recursos Humanos, entre otros. Evitar una mala Cultura, Una mala cultura es aquella en la cual la gerencia verbalmente declara lo que quiere de una buena cultura pero crea rutinas y comportamientos que envían mensajes soportando una cultura diferente a la enunciada. La cultura en la cual los empleados creen y confían será la cultura de rutinas y comportamientos de sus experiencias. Use a los empleados como fuente de investigación externa del mercado, Los empleados tienen la base del conocimiento referente a los clientes. Por lo tanto son una excelente fuente de información del mercado, ya que ellos (1) conocen sus clientes, tanto los internos como los externos; (2) conocen que se debe cambiar para lograr un servicio excelente; y (3) tienen la empatia o identificación constante con los clientes.. Facultar (Empower) a los empleados - El camino correcto, el facultamiento o empowerment no es justamente la acción de "un escenario de acción libre" o "mal usar los manuales de normas". Esto requiere la redistribución sistemática en toda la organización de cuatro ingredientes claves, desde el nivel superior hasta el mas bajo: (1) poder, (2) información, (3) reconocimientos y (4) conocimiento o capacitación. Reconocer que manejar cualquier aspecto de servicio deforma aislada compromete al éxito del servicio, La regla es que no un elemento del sistema de servicio puede mejorar la calidad de servicio al cliente por el mismo. Todos los aspectos del sistema deben trabajar en conjunto para que el servicio de calidad resulte.. 25.

(28) 2.3. Dimensiones de la Calidad en el Servicio Como el servicio de calidad es parte integral de la creación de valor para los clientes, siempre debe ser un componente prioritario de la estrategia de servicio. El servicio de calidad es el soporte de la creación de valor; es el fundamento indispensable de todas las demás cosas que la estrategia de servicio podría comprender (Berry, 1996).. Un grupo de investigadores formado por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), realizaron una investigación2 cualitativa y empírica durante varios años, con el propósito de investigar y analizar cómo los clientes miden la calidad del servicio, es decir como miden ese valor que la empresa les está brindando. Estos autores condujeron una investigación en la cual reunieron clientes de diversos compañías de servicio como son banca, hoteles, corredores de bolsa, reparación y mantenimiento de productos, entro otros, con el fin de recabar información que les pudiese ser útil para determinar cuales eran las grandes brechas que alejaban a los servicio de la satisfacción de sus clientes. Al preguntarle a estos clientes sobre lo que significa para ellos calidad de servicio, respondieron que "es la amplitud de la discrepancia entre las expectativas o deseos del cliente y sus percepciones".. Expresaron que existen muchos factores que pueden afectar la percepción que un cliente tenga hacia cierto servicio. Los cuatro factores más comunes son: lo que se escucha de parte de otros clientes; las necesidades individuales, que condicionan las expectativas que cada cual pueda tener sobre determinado servicio; las experiencias pasadas, que crean en los clientes paradigmas acerca de cómo deben ser las cosas; y, la comunicación extema, donde los proveedores del servicio juegan un papel muy importante en la modelación final de las expectativas de los clientes. Al evaluar las dimensiones de la calidad del servicio, repetidas veces, en grupos distintos de trabajo, los autores escucharon que se mencionaban diez aspectos. 26.

(29) fundamentales que debían cumplir las empresas para dar un servicio de calidad. Estos son: tangibles, confiabilidad, prontitud de respuesta de respuesta, competencias, cortesía, credibilidad, seguridad, accesibles, comunicativos y que entiendan al cliente. Tras haber realizado continuos análisis estadísticos, para construir SERVQUAL (instrumento para medir la percepción que tiene los clientes acerca de la calidad en el servicio de una determinada empresa), los autores encontraron una correlación muy fuerte entre algunas de las dimensiones de la calidad expresadas por los grupos de clientes. (Ver figura 2.3.1). Dimensiones originales Tangibles Confiabilidad Velocidad de respuesta Competencia Cortesía Credibilidad Seguridad Acceso Comunicación Entendimiento del cliente. Figura 2.3.1 Correspondencia entre las dimensiones del SERVQUAL y las 10 dimensiones originales para evaluar la calidad en el servicio. Zeithaml, Parasuraman y Berry. Delivering Quality Service. The Free Press, 1990. Pag. 25.. Definieron finalmente producto de este estudio que las dimensiones que los clientes utilizan como criterios para juzgar la calidad del servicio son cinco, las cuales no son mutuamente excluyentes y proporcionan un marco de referencia para comprender las expectativas de los clientes, dichas dimensiones son: Tangibles: La apariencia de las instalaciones físicas, los equipos, el personal y los materiales de comunicación. Confiabilidad: La capacidad de prestar el servicio prometido con exactitud y seriedad. 2. Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990). Delivering Quality Service. 27.

(30) Velocidad de respuesta: La voluntad de ayudar a los clientes y de prestar un servicio oportuno. Seguridad: Los conocimientos y la cortesía de los empleados, y su habilidad para transmitir seguridad y confianza. Empatia: La atención personalizada que se presta a los clientes. Basándose en estas dimensiones, los autores antes citados se dieron a la tarea de medir la calidad en el servicio de diversas empresas del sector servicio, encontrando brechas que hacen que los esfuerzos de calidad realizados por las organizaciones no sean percibidos por los clientes. Posteriormente se dedicaron a estudiar las razones por las cuales los clientes percibían esta discrepancia, como conclusión de este estudio se presentan cuatro razones que a nivel general afectan la percepción de los clientes, y estas cuatro discrepancias o brechas dan origen a una última que los autores la definen como el modelo conceptual, el cual consiste en la diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que en realidad reciben y perciben. Para poder cerrar esta brecha, se deben cerrar las primeras cuatro brechas anteriormente mencionadas. Las discrepancias o brechas son las siguientes: (1). Discrepancia entre las expectativas de los clientes y el entendimiento de la gerencia de las expectativas de los clientes. (2). Discrepancia entre el entendimiento de la gerencia de las expectativas de los clientes y las especificaciones de los servicios. (3). Discrepancia entre las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio proporcionado al cliente. (4). Discrepancia entre el servicio proporcionado a los .clientes y el servicio ofrecido a través de la comunicación externa. (5). Discrepancia entre las expectativas de los clientes y lo que perciben del servicio recibido. A continuación se describe el modelo conceptual de la Calidad en el Servicio. (Ver figura 2.3.2).. 28.

(31) CLIENTE Necesidades de los clientes. Recomendaciones de los dientes. Experiencias pasadas de los clientes. Expectativas del servicio Discrepancia 5. Servicio percibido. PROVEEDOR. Servicio entregado por la empresa. Discrepancia 4 .. Comunicaciones externas a clientes. Discrepancia 3. Especificaciones de calidad en el servicio. Discrepancia 1. Discrepancia 2. Percepciones de la gerencia acerca de las expectativas de los clientes. Figura 2.3.2 Modelo Conceptual de Calidad en el Servicio. Zeithaml, Parasuraman y Berry. Delivering Quality Service. The Free Press, 1990. Pag. 46.. Discrepancia 1: Entre las expectativas de los clientes y el entendimiento de la gerencia de las expectativas de los clientes. Esta brecha ocurre en algunas ocasiones debido a que las compañías subestiman la necesidad de entender claramente cuáles son las expectativas de sus clientes. Los factores que mayormente llevan a la compañía a experimentar esta brecha son los siguientes:. 29.

(32) •. Insuficiente investigación de mercado.. •. No contar con un sistema de atención de quejas, con el fin de usarlas de forma estratégica, ver lo que el cliente busca en industrias similares, investigar a los clientes intermediarios, etc.. •. Inadecuado uso de la información encontrada a través de las investigaciones de mercado.. •. Falta de interacción entre gerentes y clientes.. •. Insuficiente comunicación entre los gerentes y el personal que tiene contacto con el cliente.. •. Demasiados niveles entre la gerencia y el personal que tiene contacto directo con el cliente.. Así se presentan los principales. factores que sustentan esta brecha y que le. dificultan a la empresa el tener un buen conocimiento de las expectativas del cliente.. Discrepancia 2: Entre el entendimiento de la gerencia de las expectativas de los clientes y las especificaciones de los servicios. Esta situación se puede observar en diversas empresas debido a que los estándares no están fijados para cumplir con la satisfacción del cliente, sino para cumplir con lo requerido por la propia empresa. Algunos de los problemas encontrados en esta brecha son los que a continuación se mencionan: •. Inadecuado compromiso gerencial con la calidad en el servicio.. •. Percepción de incapacidad, resultado de una limitada forma de pensar por parte de los gerentes.. •. Inadecuada estandarización de las tareas.. •. Ausencia de la fijación de metas.. 30.

(33) De esta forma se presentan las principales situaciones que originan la brecha número dos entre los clientes y las organizaciones.. Discrepancia 3: Entre las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio proporcionado al cliente. Oportunidades para que surjan errores existen cada vez que los proveedores de servicios y los clientes interactuan, ya que ambos pueden malinterpretar las actitudes, maneras y formas de comportamiento del otro. En otros casos esta brecha puede surgir debido que los proveedores del servicio no cuentan con la habilidad para desempeñar el trabajo de manera óptima. En este sentido, algunos de los problemas que se pueden presentar son los que a continuación se mencionan: •. Ambigüedad en el rol.. •. Conflicto de roles.. •. Trabajadores y tecnología poco adecuada al trabajo.. •. Carencia de la percepción de control.. Otros problemas que pueden generar esta brecha son: la carencia de equipos de trabajo y la falta de comunicación a los clientes externos acerca de lo que se espera de ellos como parte del sistema.. Discrepancia 4: Entre el servicio proporcionado a los clientes y el servicio ofrecido a través de la comunicación externa. La carencia de una adecuada comunicación entre empresa y clientes es la principal causa de esta brecha. El utilizar propagandas ofertas y promesas sobre actividades que no se están seguros de poder cumplir, se puede convertir en una rama de doble filo para la organización. Algunos de los principales problemas encontrados por los autores a este respecto son: •. Inadecuada comunicación horizontal, entre las diversas áreas funcionales de la empresa.. 31.

(34) •. Diferencias en políticas y procedimientos entre divisiones o departamentos.. •. Propensión a sobre-prometer.. Así se presenta la última de las cuatro brechas presentadas por los autores, para dar paso a un enfoque integral que permita manejar de manera exitosa la eliminación de todas las brechas. Este enfoque básicamente lo que persigue es que mediante el análisis de todas las brechas en conjunto se determine cual es la más crítica para la organización y se comience a trabajar sobre esta. No es recomendable tratar de iniciar esfuerzos para eliminarlas a todas de una sola vez, ya que esto implica un esfuerzo muy grande que de no ser gerenciado de forma correcta, puede causar caos y llevar al fracaso todo el programa completo.. Discrepancia 5: Entre las expectativas de los clientes y lo que perciben del servicio recibido. Esta discrepancia esta en función de la definición de calidad en el servicio de Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990). Las cuatro discrepancias anteriores determinan el valor de ésta última. En la medida que la compañía realice esfuerzos por reducir las 4 discrepancias anteriores, automáticamente esta última discrepancia va a ser menos severa y por ende va a aumentar la percepción de la calidad en el servicio de la compañía.. 2.4. El SERVQUAL como instrumento para medir la calidad en el servicio El SERVQUAL es una herramienta desarrollada por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), con el propósito de ayudar a las organizaciones a medir o evaluar la calidad en el servicio por ellas otorgadas. El modelo de las cinco discrepancias presentado en la sección anterior, sugiere que la diferencia entre las expectativas de los clientes y sus percepciones respecto al servicio de un determinado proveedor pueden constituir una medida para conocer la. 32.

(35) calidad en el servicio prestado y en consecuencia el grado de satisfacción del cliente (Figura 2.4.1).. Dimensiones de la Calidad en el Servicio El 0 El El El. Confiabilidad Velocidad de respuesta Seguridad Tangibles Empatia. Discrepancias Percepción del cliente. Expectativa del cliente. Calidad en el Servicio (grado de satisfacción del cliente) Figura 2.4.1 Calidad en el Servicio. De acuerdo a esta definición de la calidad en el servicio, basada en la diferencia entre las percepciones y expectativas de los clientes y como resultado del estudio realizado por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), se planteó el instrumento SERVQUAL, el cual consta de 22 pares de preguntas orientadas a medir las expectativas que tenían los clientes antes de solicitar el servicio y las percepciones que les dejo la organización al prestarles el servicio. Este instrumento se diseñó para ser aplicable a una amplia variedad de empresas de servicios, ya que sólo provee un esqueleto básico, el cual se puede adaptar a la compañía a evaluar y si es necesario complementar con preguntas adicionales de interés para la misma. Adicional a los 22 pares de preguntas, el instrumento SERVQUAL contiene 5 preguntas más orientadas a conocer el grado de importancia que los clientes le otorgan a cada una de las dimensiones en estudio. En el Anexo # 3 se presenta el instrumento SERVQUAL. Las dimensiones están agrupadas en el instrumento SERVQUAL como se muestra a continuación:. 33.

(36) Dimensión Tangibles Confiabilidad Velocidad de respuesta Seguridad Empatia. Preguntas pertenecientes a la dimensión 1 -4 5-9 10- 13 14- 17 18-22. Las posibles aplicaciones del Instrumento SERVQUAL propuestas por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1990), son las siguientes: •. Comparación de expectativas y percepciones a través del tiempo. •. Examinar segmentos de clientes con diferentes percepciones de calidad. •. Comparación del índice de calidad entre la empresa y sus competidores. •. Evaluación de la calidad en el servicio por parte de los clientes internos. Tomando en cuenta lo extenso de este instrumento, se presenta un cuestionario SERVQUAL modificado por Carman (1990) el cual propone la ventaja de medir las percepciones y las expectativas de los clientes en una misma pregunta, en lugar de hacerlo de forma separada como lo proponen Zeithaml, Parasuraman y Berry. La propuesta del cuestionario de Carman es incluir en el apartado que mide las percepciones, las expectativas y establecer un rango de siete opciones para la respuesta, de tal forma que cada una de las preguntas quedaría así: Ej.: Pregunta 15 "Los empleados de la compañía XYZ tienen el conocimiento para responder tus dudas (se presenta un rango desde mucho mas, igual a mucho menos) de lo que yo esperaba". El cuestionario modificado por Carman se encuentra en el Anexo # 2.. 34.

(37) Capítulo III Empowerment 3.1. Empowerment La delegación de poder, es uno de los conceptos empresariales más poderosos que han surgido en los últimos años, es un enfoque para el gerenciamiento de personas y una orientación empresarial que está intrínsecamente ligada a la interrelación de conceptos como calidad total, redes de organizaciones, administración para el cambio y provisión de estrategias de calidad en el servicio al cliente. La noción se centra en la idea de que solamente las empresas capaces de dar a su personal el poder de actuar según su propia iniciativa tienen oportunidad de competir y generar valor agregado a su organización. Empowerment está teniendo mucho auge en la literatura de negocios y es una importante contribución administrativa que apoya a las empresas a enfrentar las condiciones actuales del mundo de los negocios (Flores, 1995). Ken Blanchard (1996), menciona que facultar a los empleados no significa darles poder; mas bien consiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos ya poseen. Empowerment generalmente es entendido como el conferir autoridad y libertad para tomar decisiones, cuando un gerente delega parte de su control sobre sus subordinados. Sin embargo, es una muestra de que el factor humano en todas sus dimensiones determina los procesos productivos en cuanto a la calidad, competitividad, mejoramiento continuo, reprocesos, etc., y dependiendo de las actitudes, estrategias, valores, ideología, técnicas o modas en cuanto a orientar el trabajo con las personas será el resultado final del perfil de la organización (Molina, 1996).. 35.

(38) Empowerment es conocido también como facultar a los empleados, facultar es una actitud mental. Un empleado con la actitud mental de estar facultado 1) siente que tiene control sobre la manera como debe realizar su trabajo; 2) tiene consciencia del contexto en que se realiza su trabajo y del lugar que éste encaja dentro del cuadro completo; 3) se siente responsable del producto de su trabajo; 4) comparte la responsabilidad del desempeño de la unidad y de la organización; y 5) siente que hay equidad en la distribución de las recompensas, basadas en el desempeño individual y colectivo.1 Las personas deben tener la experiencia de estar a cargo de sí mismas y de su destino para desarrollar tal actitud mental, de aquí la importancia de crear un ambiente de confianza, ya que los gerentes no podrán delegar autoridad o responsabilidad si no confían en sus subalternos y estos a su vez no la aceptarán si no confían en las intenciones de la gerencia. A continuación se presenta una tabla con las características de las mentes facultadas y las no facultadas en cada extremo, (ver Figura 3.1.1). Continuos del Proceso de Facultar a los Empleados Actitud mental de no estar facultado. Actitud mental estar facultado. Control mínimo sobre la manera de realizar el trabajo. Mucho control sobre la manera de realizar el trabajo. Poca consciencia de la estrategia, de las tendencias, desempeño y de los sistemas de servicios de la compañía. Mucha consciencia de la estrategia, las tendencias, el desempeño y los sistemas de servicio de la compañía. Poca responsabilidad desempeño personal. Mucha responsabilidad desempeño personal. en. el. No hay responsabilidad en el desempeño de la unidad y de la compañía No hay relación entre retribución y el desempeño de la persona, de la unidad y de la compafiia. de. en. el. Responsabilidad compartida en el desempeño de la unidad y de la compañía. I I. I I. I I. Relación entre retribución y el desempeño de la persona, de la unidad y de la compañía. Figura 3.1.1 Las Características de una actitud mental facultada fueron tomadas del material de David E. Bowen y Edward E. Lawler III. "Employee Empowerment in Service Firms: Answering The Growing Questions", documento de trabajo, 1994. Citado por: Zeithaml, Parasuraman y Berry. Delivering Quality Service. The Free Press, 1990. Pag. 259.. 1. Citado por Leonard Berry "¡Un buen servicio ya no basta!, 1996 y basado en David E. Bowen y Edward E. Lawler III, "Employee Empowerment in Service Firms: Answering the growing Questions", 1994 working paper. 36.

(39) El propósito de esta tabla es demostrar gráficamente que las compañías que operen en el extremo izquierdo están muy lejos de prestar un servicio de calidad, por lo tanto no aprovechan la oportunidad que otras si aprovechan operando muy cerca del extremo derecho, el cual no es fijo debe estar en constante movimiento de acuerdo a las exigencias del mercado cambiante. Empowerment es en sentido general, cuando se les confiere a los empleados el poder o autoridad para tomar sus propias decisiones, trabajar con un sentido de participación y de iniciativa para el mejoramiento continuo de su organización y de ellos mismos. Es importante mencionar que esta toma de decisiones debe estar basada en un enfoque sistémico donde se integren una serie de aspectos como capacitación adecuada, información oportuna y válida, desarrollo de habilidades o competencia, el sentimiento de confianza y seguridad en sí mismo del empleado facultado, la cultura organizacional, los valores y creencias de los involucrados; todo esto debe estar presente al momento de pensar en un personal facultado. Un ambiente de trabajo con Empowerment se caracteriza por: mejorar constantemente la calidad de trabajo; ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto; promover la innovación y la creatividad; tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo; ejecutar tareas enteras, en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas; satisfacer al cliente; tener orientación al mercado, ésto entre otros aspectos. Empowerment es una tendencia de administración que captura un movimiento evolutivo del estilo de dirección que deja atrás la idea de trabajadores subordinados al puesto y a los requerimientos de la empresa para proponer una filosofía que reconcilia las necesidades e intereses de las personas y de la organización, a través del diseño de formas estructurales, procesos y políticas que estimulan un crecimiento genuino e integral de los individuos y, como consecuencia, hacen a la organización más competitiva (Flores, 1995).. 37.

(40) Dimensiones de Empowerment Para lograr un mayor entendimiento de la definición anterior, dado que Empowerment es un concepto muy amplio y no existe un claro acuerdo entre académicos sobre el contenido teórico del mismo, Flores (1995) sintetiza los diferentes enfoques y usos del término y los agrupa en cuatro dimensiones, expuestas a continuación. • Estructural: bajo esta perspectiva, Empowerment es definido como las acciones y factores por medio de los cuales un trabajador adquiere o recibe poder para ubicarse a sí mismo en una posición más ventajosa dentro de la empresa y así obtener beneficios (Kanter, 1988) • Liderazgo: de acuerdo con Beenis (1989), Empowerment es definido en términos del efecto colectivo del liderazgo. En organizaciones con líderes efectivos Empowerment se hace evidente a través de cuatro aspectos: a) La gente se siente importante b) El aprender y ser competente es prioritario c) Las personas son parte de una comunidad d) El trabajo es percibido como emocionante • Participación: esta dimensión proviene del movimiento de calidad y tiene dos vertientes. Algunos autores como Alcorn (1992) consideran a Empowerment como una evolución de la administración participativa y de las estrategias para involucrar al personal, mientras que otros lo consideran equivalente a ser participativo o a involucrar al personal en asuntos de la administración (Frohman, 1992). • Individual-cognoscitivo: se concentra en los procesos intrapersonales a través de los cuales el individuo alcanza un estado de Empowerment. Culbert (1986) * conceptualiza a Empowerment como un estado mental en el que hay un sentido de control y elección, la gente se siente emocionalmente vital y físicamente energizada e importante. Al estudiar estas dimensiones desde el enfoque de sistemas, es posible identificar que cada uno de estos cuatro enfoques no son excluyentes o separados unos de otros,. 38.

(41) sino que cada uno es parte de una visión holística lo cual contribuye a una definición más completa y comprensible del concepto de Empowerment.. 3.2. Variables de Empowerment Scheneider, Benjamin y Bowen, David en su libro "Wining the Service Game" presentan cuatro variables indispensables que debe contener un programa de Empowerment. El presente estudio tomará éstas como base para realizar la investigación pertinente a la comparación entre Calidad del Servicio y Empowerment, esto debido que en ambos casos los autores citados ya han realizados estudios, análisis e investigaciones comprobadas en cuanto a los factores de cada enfoque. Según Schneider y Bowen, las variables o elementos del empowerment son: Poder para la toma de decisiones, información del desempeño de la organización, conocimientos (entrenamiento) y reconocimientos (ver figura 3.2.1). Cada uno de estos elementos son parte integral del empowerment, no deben funcionar uno aislado del otro.. Empowerment. Figura 3.2.1 Variables o elementos de Empowerment. 39.

(42) 1. Poder: Poder para la toma de decisiones, es la habilidad para tomar una acción o decisión con la propia iniciativa (Mitre, 1996), a su vez esto involucra responsabilidad, es decir, responder por las acciones tomadas. A través de este elemento el empleado influye en la percepción del cliente, ya que es posible solucionar un problema en el momento de la interacción con el cliente, sin demoras de consultar al supervisor o a cualquier inmediato superior. Existen diversos mecanismos para que los empleados influencien la dirección organizacional como los círculos de calidad, programas de sugerencia de empleados, programas de enriquecimiento del trabajo, equipos auto dirigidos, entre otros. 2. Información: los empleados deben tener acceso a la información referente al desempeño de la organización; misión, visión, valores y estrategias de la empresa; resultados de la operación de la compañía, división o unidad de negocio; desempeño de los competidores; condiciones del mercado al que pertenece la empresa; desarrollo de nuevos productos y/o servicios. Los empleados de contacto directo con los clientes deben conocer la información que la compañía recolecta respecto a la satisfacción de los clientes, sus expectativas y percepciones. Todo esto con el fin de en el momento necesario de la toma de decisiones contar con la información necesaria para decidir la acción más adecuada de acuerdo al caso. El empleado es la voz de la compañía ante el cliente, por lo tanto la información que el ofrezca es la valedera para el cliente, y es de acuerdo a esto que el cliente emite un juicio al respecto. 3. Conocimiento: El proceso de empowerment debe estar muy bien apoyado en la capacitación, entrenamiento y conocimientos que se les transmita a los empleados, ya que dar poder o información sin explicar y capacitar cómo, para qué y en que momento utilizarla puede ocasionar confusión y caos en lugar de solucionar una situación.. 40.

(43) El conocimiento de un empleado es importante para el desempeño y crecimiento de la organización. Este podría incluir habilidades de liderazgo, análisis de los datos del negocio, resolución de conflictos, técnicas interfuncionales, entre otros (Schneider y Bowen, 1995).. Las empresas deben tomar muy en cuenta la importancia de desarrollar talento, destrezas y conocimientos a su personal. Berry en su libro ¡Un buen Servicio ya no basta! comenta que competir por talento y desarrollar destrezas y conocimientos en el campo de los servicios son actividades mutuamente complementarias. Para prestar un servicio de calidad es necesario poner a trabajar las destrezas y los conocimientos en favor de los clientes. Las personas de contacto directo, que prestan el servicio deben tener las destrezas y los conocimientos necesarios, y el deseo de utilizarlos para beneficio de los clientes. El preparar o capacitar al personal contribuye a desarrollar las destrezas y los conocimientos y se fomenta el deseo de servir. El aprendizaje pertinente para el cargo desarrolla la idoneidad y aumenta la confianza; es un factor de motivación una fuente de amor propio. Un trabajo rico en enseñanzas es un trabajo que vale la pena tener (Berry, 1996).. La capacitación por sí sola no es suficiente. Los empleados de servicio deben saber el qué y el porqué de la prestación del servicio (conocimiento), lo mismo que el cómo de ésta (destrezas). Para prestar un servicio de calidad es preciso educar, los empleados de servicio deben conocer los valores, las estrategias, los productos (bienes y servicios) y las prácticas de la compañía, así como deben de aprender acerca de las expectativas de los clientes, los competidores, los desarrollos de la industria y el entorno empresarial. La capacitación ayuda a las personas a desarrollar destrezas, pero la educación les ayuda a adquirir conocimientos. La capacitación sustenta el "cómo" de la prestación del servicio, y la educación sustenta el "porqué". La educación proporciona el contexto para desarrollar destrezas. Desarrollar tanto destrezas 41.

(44) como conocimientos son parte importante en la inversión de cualquier empresa de servicio, destrezas sin conocimientos o conocimientos sin destrezas son insuficientes. Según Berry (1996), para preparar óptimamente a la gente a fin de que cumpla la estrategia de servicio, las empresas deben: 1. Concentrarse en identificar y desarrollar las destrezas y los conocimientos críticos. 2. Crear una fuerte de experiencia y orientación en cuanto a la cultura de la compañía, estrategias del servicio, importancia de sus funciones y fijar expectativas de desempeño. 3. Formalizar el proceso de aprendizaje para que no se pueda dejar de lado. 4. Utilizar diversos enfoques de aprendizaje. 5. Evaluar rigurosamente los esfuerzos invertidos en desarrollar destrezas y conocimientos dentro del espíritu del mejoramiento continuo. Scheneider y Bowen (1995), presentan dos tipos de entrenamiento que se les debe dar a las personas para que éstas puedan colaborar en el logro de los objetivos organizacionales. Estos entrenamientos los denominan informal y formal, a continuación se explica cada uno. Entrenamiento Informal: Esta relacionado con la motivación y el aprendizaje referente a la organización. Cuando la persona ingresa a la organización, este tipo de entrenamiento se da principalmente entre los trabajadores, es donde se experimenta el ambiente de trabajo, y se establecen las primeras percepciones del "recién llegado" referentes al negocio, sus metas, que cosas se hacen usualmente, y cual es el comportamiento de los que allí laboran. A este entrenamiento informal también se le puede llamar aprendizaje de la cultura de la empresa. Algunas compañías denominan a esta etapa como el período de orientación, esta orientación en la calidad del servicio debe estar a cargo de individuos claves de 42.

(45) la organización, los cuales puedan transmitir de manera adecuada los estándares de la organización, qué y cómo se hacen las cosas, y aclarar dudas, entre otros aspectos. Se debe tener mucho cuidado en este primer contacto del nuevo empleado con la organización, ya que están observando y creando su primera imagen de la empresa, luego cambiar esta percepción puede causar resistencia e incomodidad al nuevo empleado. En otras palabras, " sólo en ésta primera vez, es la ocasión de causar una buena impresión". Entrenamiento formal: Este entrenamiento hace referencia a el aprendizaje referente al trabajo o función a desempeñar, las destrezas y actitudes necesarias para el mismo. Se puede impartir tanto en un salón de clase o en el desempeño propio del trabajo. La percepción de un empleado entrenado con respecto a su trabajo esta fuertemente relacionada con su comportamiento al momento de prestar un servicio y por ende la percepción del cliente depende de la calidad del servicio que recibe. En un empleado entrenado aumenta la motivación al servicio, y sus habilidades para servir, ya que aprenden destrezas relevantes en calidad del servicio. En este tipo de entrenamiento es importante identificar las necesidades del puesto a desempeñar y así evaluar las destrezas y, competencias y habilidades del candidato y en función a esto desarrollar su aprendizaje, estas necesidades o requerimientos varían de un negocio a otro de acuerdo a sus estrategias de servicio, características de la organización y clientes, no hay un estándar para todos. El entrenamiento formal tiene dos propósitos, uno es preparar a la persona para hacer su trabajo y el otro es enviar el mensaje a la persona de la importancia individual que cada quien tiene para dar cumplimiento a la misión de la organización (esto tiene un gran poder motivacional en el individuo).. 43.

(46) 4. Reconocimiento: El reconocimiento debe estar basado en el desempeño y deben promover la innovación en los empleados y ser factor motivador para seguir adelante en prestar el mejor servicio a los clientes. Estos pueden ser expresados a través de premios en dinero, el avance profesional y el reconocimiento no financiero (Schneider y Bowen, 1995). El sistema de recompensas o reconocimiento esta íntimamente ligado al sistema de evaluación de desempeño del empleado. La evaluación del desempeño y los reconocimientos contribuyen a generar un clima de realización al prestar un servicio de calidad. El personal de servicios sabe que será evaluado de acuerdo con la forma en que desempeñe su función y por lo tanto vale la pena desempeñarla lo mejor posible. Estas evaluaciones y recompensas son propias para cada empresa de servicio, de acuerdo a sus políticas y estrategias. Las evaluaciones deben incluir los comportamientos y los resultados que tienen importancia crítica para prestar un servicio excelente. Las recompensas deben estimular esos comportamientos y esos resultados. Las recompensas auténticas (reconocimiento especial por un trabajo sobresaliente) propician y celebran la excelencia; la remuneración básica (pago por hacer el trabajo) y las recompensas por desempeño son conceptos diferentes, la compensación en sí misma no motiva a la mayoría de los empleados a observar un comportamiento de autorealización. Para la mayoría de los empleados, el hecho de ser reconocidos es distinto, y significa más que sencillamente recibir un pago. El hecho de recompensar la excelencia ayuda a sostenerla, como le dijo un representante de servicios a un cliente alguna vez: "Cuando reconocen que uno hace las cosas bien, uno lo da todo" (Berry, 1996). Los sistemas eficaces de recompensas o reconocimientos se concentran en el desempeño superior, utilizan múltiples recompensas combinadas y reconocen los logros del individuo y del grupo.. 44.