Aplicación de un procedimiento para el análisis de los costos asociados a la calidad en la UEB Fábrica de Maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT)

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(1)Pensamiento. Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma. Título: Aplicación de un procedimiento para el análisis de los costos asociados a la calidad en la UEB Fábrica de Maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT). Autor: Sadí Milagros Boza Villalba Tutora: Dr. C. Ing. Tatiana Escoriza Martínez. 2014-2015.

(2) Pensamiento. Es necesario elaborar todo un sistema de análisis de costo, que premie sistemáticamente y castigue con igual perseverancia los triunfos o derrotas en la lucha por rebajarlos… Che..

(3) Dedicatoria Dedicatoria. A mis padres por estar siempre presentes en los momentos más hermosos, importantes y también en los más difíciles de mi vida. A mi hermano por servirme de ejemplo para seguir superándome en los estudios. A mi familia y sobretodo a mis abuelos maternos que no se encuentran hoy entre nosotros..

(4) Agradecimientos Agradecimientos Deseo agradecer a todas aquellas personas que de una forma u otra han contribuido con su ayuda a la realización de este trabajo:  A todo el personal de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz que estuvo involucrado en mi recuperación y en esta investigación, en especial al coronel Carlos Borrero Cos, el personal de transporte y de la unidad de Calidad.  A mi tutora Tatiana Escoriza Martínez por sus acertadas orientaciones.  A todos los profesores que de una forma u otra ayudaron en mi formación como profesional y en específico a todos aquellos que contribuyeron a que se me realizara un plan de estudio especial.  A mis compañeros de estudio por formar parte de mi vida en los 5 años de la carrera, por su constancia, entrega y ayuda incondicional en los momentos más difíciles.  A mis amigos que siempre han estado presente en los buenos y malos momentos de mi vida.  A mi familia por darme ese apoyo que no puede faltar a todo aquel que quiera lograr algo en la vida.  Muy especial a mis padres y a mí hermano..

(5) Resumen. Resumen La presente investigación se realiza en la UEB Fábrica de maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT); perteneciente a la Empresa Militar Industrial Mayor Gral. Ignacio Agramonte, de la provincia de Camagüey. La misma venía presentando dificultades en su sistema de costo asociados a la calidad dados fundamentalmente por el desconocimiento de los trabajadores sobre el tema, una alta generación de costo y dificultad para la toma de decisiones objetivas en el proceso de mejora de calidad; por lo que el objetivo de esta investigación es el de aplicar un procedimiento para el cálculo y análisis de los costos asociados a la calidad en esta organización. Para cumplir con este objetivo se realizó un estudio bibliográfico abarcando diferentes aspectos sobre los costos asociados a la calidad y la importancia de su conocimiento con vistas a determinar oportunidades de mejora lo que permitió encontrar el procedimiento adecuado a aplicar en la entidad objeto de estudio. Para el desarrollo de la investigación se utilizan técnicas de recopilación de información, diagrama Causa-Efecto, diagrama de Pareto, método de expertos, entre otros. La aplicación de este procedimiento permitió conocer los costos asociados a la calidad que se generaban; donde los costos por fallas internas representan el 58.43% de los costos totales de calidad y llegar a una toma de decisiones basado en hechos para la mejora..

(6) Abstract Abstract This research is done in the factory UEB automatic machining, forming and harness (COMAT); belonging to the Military Industrial Company Major Gral. Ignacio Agramonte, Camaguey province. It had been experiencing difficulties in their system cost associated with the quality given mainly by the lack of workers on the subject, a high generation cost and difficulty of making objective decisions in the process of quality improvement; so the goal of this research is to apply a method of calculation and analysis of the costs associated with quality in this organization. To meet this objective a literature covering different aspects of the costs associated with the quality and importance of their knowledge in order to identify opportunities for improvement which allowed finding the proper procedure to be applied in the institution under study. Development of research data collection techniques, cause-effect diagram, Pareto chart, expert method, among others are used. The application of this procedure yielded information quality costs that were generated; where the costs of internal failures represent 58.43% of the total cost of quality and reach a decision based on facts for improvement..

(7) Índice Índice Introducción .......................................................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO O DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN. ............. 4 1.1 Introducción .................................................................................................................................. 4 1.2 Evolución histórica del concepto de calidad ................................................................................. 5 1.3 Definiciones de calidad ............................................................................................................... 6 1.4 Gestión de la calidad ..................................................................................................................... 9 1.5 Mejoramiento de la calidad ......................................................................................................... 11 1.6 Costos asociados a la calidad ...................................................................................................... 14 1.7 Sistemas de medición de los costos de la calidad ....................................................................... 17 1.8 Organizaciones empresariales del MINFAR .............................................................................. 19 1.9 Comportamiento de los costos de calidad en la EMI Mayor Gral. Ignacio Agramonte ............. 20 1.10 Necesidad de la aplicación de un procedimiento para el análisis de los costos asociados a la calidad en la UEB Maquinado, conformado y talabartería (COMAT) ............................................. 21 1.11 Conclusiones parciales .............................................................................................................. 22 CAPITULO 2. APLICACIÓN DE UN PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE LOS COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD EN LA UEB FÁBRICA DE MAQUINADO AUTOMÁTICO, CONFORMADO Y TALABARTERÍA (COMAT) .......................................... 23 2.1 Introducción ................................................................................................................................ 23 2.2 Caracterización de la UEB Fábrica de Conformado, Maquinado Automático y Talabartería (COMAT) ......................................................................................................................................... 23 2.3 Aplicación de un procedimiento para el análisis de los costos asociados a la calidad................ 24 2.3.1 Etapa 1. Determinación del objeto de estudio y alcance de la investigación ........................... 25 2.3.2 Etapa 2. Motivación de la alta dirección .................................................................................. 27 2.3.3 Etapa 3. Formación del equipo de trabajo involucrado en la investigación ............................. 28 2.3.4 Etapa 4. Realización de un análisis del sistema de costo de la calidad existente en la entidad 30 2.3.5 Etapa 5. Sustitución, aplicación o propuesta de modificación del procedimiento para el análisis de los costos de la calidad .................................................................................................... 32 2.3.6 Etapa 6. Definición de las categorías de costos asociados a la calidad .................................... 32 2.3.7 Etapa 7. Identificación de los elementos por cada categoría ................................................... 34 2.3.8 Etapa 8. Establecimiento de las expresiones de cálculo de los costos de la calidad ................ 34 2.3.9 Etapa 9. Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados ........................ 35 2.3.10 Etapa 10. Recolección de los datos necesarios para la realización de los cálculos ................ 36 2.3.11 Etapa 11. Evaluación de los costos de la calidad ................................................................... 37.

(8) Índice 2.3.12 Etapa 12. Toma de decisiones en función de mejorar la gestión de los costos asociados a la calidad ............................................................................................................................................... 44 2.4 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................................................ 46 Bibliografía .......................................................................................................................................... 49 Anexos .................................................................................................................................................. 52.

(9) Introducción Introducción En los últimos años han ocurrido en el mundo importantes transformaciones en el funcionamiento y desarrollo de la economía. El entorno dinámico y complejo existente, los logros científico técnicos alcanzados, la tendencia a la concentración y especialización de la producción, el acelerado desarrollo del mercado internacional así como la marcada competencia han elevado considerablemente el significado del término calidad, por lo que se observa como las organizaciones aumentan los requisitos exigidos de la producción, a la vez que acrecientan su importancia para el logro de la elevación de la eficiencia. En la actualidad todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios para poder ser competitivos y permanecer en el mercado. Es por ello que la calidad se asume como una necesidad y un reto ineludible en la sociedad contemporánea actual. La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y humanos por lo que los costos asociados casi siempre son altos. Calidad más alta puede significar bajar los costes mediante la reducción de errores, la reducción de la repetición del trabajo y la reducción del trabajo que no añade valor(Godfrey, 1998) .Usualmente las empresas se han acostumbrado a vivir con estos ya que sucede que los sistemas contables de las organizaciones no son capaces en muchos casos de identificarlos, una razón importante es que la alta gerencia es mucho más sensible a los costos globales de producción y no a los asociados a la calidad, por tanto cuando se piensa en estrategias para lograr productos más competitivos, por lo general no se tienen en cuenta los costos asociados a la calidad. En una economía como la cubana, de recursos limitados, se necesita ser cada día más eficientes y competitivos para poder insertarse en un mercado mundial globalizado. Es por ello que el aumento de las ganancias de las empresas, como resultado de un elevado nivel de calidad de los productos y una disminución de los costos asociados a la calidad, debe ser la meta a alcanzar por cada una de las organizaciones. No se puede hablar de un sistema de gestión de la calidad si no se conoce cuánto cuestan los esfuerzos para implementarlo, mantenerlo y mejorarlo, es aquí entonces donde los costos relacionados con la calidad juegan un rol importante. De hecho, el conocimiento de los costos de mala calidad dentro de una organización permite identificar sus problemas principales y trazar estrategias de mejora con la consiguiente elevación de los índices de rentabilidad, eficiencia y eficacia. 1.

(10) Introducción En el año 2007 se promulga en Cuba el Decreto Ley 252 y el Decreto 281 sobre el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano; en su capítulo 6 sobre Sistema de Gestión de la Calidad se plantea textualmente lo siguiente: Artículo 273: La empresa implementa un sistema de costos relativos a la calidad, que permita determinar la eficiencia del sistema de gestión de la calidad y contribuya a la utilización de la gestión de la calidad como una herramienta de dirección. Muchas entidades del país no se escapan de esta situación como por ejemplo la UEB Fábrica de maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT) perteneciente a la Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) ubicada en la Circunvalación Norte Km. 81⁄ 2 municipio Camagüey, provincia de Camagüey. La empresa se caracteriza por una gestión basada en un Sistema de Calidad regido por normas internacionales, en la consolidación del Sistema de Costos y de la administración financiera, en la cooperación y la utilización máxima de las capacidades instaladas. En estos momentos la empresa se encuentra inmersa en el mejoramiento de su Sistema de Gestión de la Calidad el cual se fundamenta en los requisitos de la NC ISO 9001: 2008.El sistema de costos asociados a la calidad en la UEB COMAT, presenta dificultades en su desempeño dado por el desconocimiento de los costos asociados a la calidad por la mayoría de los trabajadores, esto trae consigo una alta generación de costos por la aparición de no conformidades, lo que impide alcanzar los niveles de utilidades deseados; además no existe un procedimiento que permita realizar un análisis adecuado de los costos asociados a la calidad lo que dificulta la toma de decisiones objetivas en los procesos de mejora de la calidad. Por lo que el problema de investigación resolver es cómo calcular y evaluar los costos asociados la calidad de manera que permita a la alta dirección de la entidad conocer los costos que se generan por este concepto y tomar decisiones objetivas en los procesos de mejoramiento de la calidad. Para dar solución a este problema de investigación se define como objetivo general el siguiente: Aplicar un procedimiento que permita el cálculo y evaluación de los costos asociados a la calidad en la entidad analizada, de manera tal que facilite la toma de decisiones. El cual se desglosa en los siguientes objetivos específicos:. 2.

(11) Introducción . Realizar una revisión bibliográfica que permita seleccionar el procedimiento más adecuado para calcular y evaluar los costos asociados a la calidad en la UEB COMAT.. . Aplicar el procedimiento seleccionado en el objeto de estudio práctico.. Para la realización de la investigación se utilizan técnicas como: entrevistas, revisión de documentos, encuestas, observación directa, diagrama de Pareto, método de expertos, entre otras que permiten el análisis adecuado de la información. El trabajo está estructurado en dos capítulos: . En el capítulo I se realizó una revisión de la literatura y la construcción del marco teórico donde se recogen los principales conceptos relacionados con el tema objeto de estudio; y permitió seleccionar el procedimiento más adecuado para el cálculo y evaluación de los costos asociados a la calidad en la UEB COMAT.. . En el capítulo II se aplica el procedimiento seleccionado definiendo los elementos de los costos asociados a la calidad y analizando la situación actual, lo que finaliza con la propuesta de mejora.. 3.

(12) Capítulo 1 CAPÍTULO 1. MARCO INVESTIGACIÓN.. TEÓRICO. O. DE. REFERENCIA. DE. LA. 1.1 Introducción El objetivo de este capítulo es desarrollar el marco teórico referencial de la investigación en el tema de los costos asociados a la calidad. El análisis del estado del arte y la práctica del tema, se organiza según el hilo conductor que se muestra en la figura 1.1, el cual se fundamenta en los epígrafes siguientes.. Organizaciones empresariales del. Evolución de la calidad. MINFAR Comportamiento de los costos de. Definiciones de calidad. calidad en la EMI Mayor Gral. Ignacio Agramonte Gestión de la calidad. Mejoramiento de la calidad. Costos asociados a la calidad. Sistema de medición de los costos de la calidad. Necesidad de la aplicación de un procedimiento para el análisis de los costos asociados a la calidad en la UEB Fábrica de maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT) Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico(COMAT). de la investigación. Fuente: [elaboración propia.]. 4.

(13) Capítulo 1 1.2 Evolución histórica del concepto de calidad A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto a su evolución histórica. Para ello, se describe en la tabla 1.1cada una de las etapas del concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir. Esta evolución ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. Tabla 1.1. Descripción de las etapas del concepto de la calidad y sus objetivos. Etapa. Concepto. Finalidad. Artesanal. Hacer las cosas bien independientemente Satisfacer al cliente. del coste o esfuerzo necesario para ello. Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho Crear un producto único.. Revolución Industrial. Hacer muchas cosas no importando que Satisfacer una gran demanda sean de calidad (Se identifica Producción de bienes. Obtener con Calidad). beneficios. Segunda Guerra Mundial. Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad). Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso.. Postguerra (Japón). Hacer las cosas bien a la primera. Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo. Postguerra Producir, cuanto más mejor (Resto del mundo). 5. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra.

(14) Capítulo 1 Control Calidad. de Técnicas de inspección en Producción Satisfacer las necesidades para evitar la salida de bienes defectuosos. técnicas del producto. Aseguramiento de la Calidad. Sistemas y Procedimientos de la Satisfacer al cliente. organización para evitar que se produzcan Prevenir errores. Reducir bienes defectuosos. costes. Ser competitivo.. Calidad Total. Teoría de la administración empresarial Satisfacer tanto al cliente centrada en la permanente satisfacción de externo como interno. Ser las expectativas del cliente. altamente competitivo. Mejora Continua.. Fuente: [MONOGRAFIAS (c), 2014]. 1.3 Definiciones de calidad La calidad es el único aspecto gerencial que incide en todas las áreas de todas las organizaciones. Aunque suele decirse que es un concepto moderno, siempre ha existido un concepto intuitivo de calidad. La evolución de la calidad en el siglo XX fue muy dinámica, se acomodó a la evolución de la tecnología y las industrias y desarrolló diversas teorías, filosofías, conceptos y técnicas que buscaban afrontar las condiciones cada vez más rigurosas de los mercados. Es así como las organizaciones deben mantener mejoras continuas apoyadas en metodologías y métodos de innovación que ayuden a ser más eficientes sus procesos productivos y a alcanzar las expectativas de sus clientes. En este sentido, los Sistemas de Gestión actuales cuentan con un enfoque que se basa en los clientes, quienes dentro de la cadena productiva, se convierten en el elemento más importante para mantenerse rentable en el tiempo. De esta manera, los modelos de gestión que se sustentan en la calidad tienen una gran aceptación, ya que sus resultados impactan a naciones completas como Japón. A lo largo de la historia el concepto de calidad ha experimentado numerosos cambios. El análisis de esta evolución histórica del término calidad, ayuda a comprender el origen de la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto (NC-ISO, 9000:2005)que se proporciona al cliente y que poco a poco involucra a toda la organización en el logro de este fin. La calidad es un término difícil de precisar, existe un conjunto de autores de renombre internacional que plantean su concepto acerca de la calidad, derivándose de ahí su enfoque de calidad. 6.

(15) Capítulo 1 En este orden, (Deming, 1988)definió la calidad de los productos como un grado predecible de uniformidad que proporciona fiabilidad, a bajo costo en el mercado y que resumió en la frase “hacer las cosas bien, a la primera y siempre”. Este enfoque sobre calidad, es sobre la base del trabajo diario, controlando la variabilidad y la fiabilidad a bajos costos, orientándose hacia la satisfacción de los clientes, con la ayuda del control estadístico, como técnica esencial para la resolución de los problemas o las causas de la mala calidad. Considera este autor que la calidad debe ser mejorada constantemente debido a las necesidades siempre cambiantes del mercado. (Ishikawa, 1988) establece los conceptos de calidad real y calidad sustituta en su definición de calidad. Así la calidad real es la verdadera calidad que cumple los requisitos de los consumidores y que se debe expresar siempre en un lenguaje comprensible para el consumidor y la calidad sustituta que son las características de calidad que tienen alguna relación con las reales. Para (Taguchi, 1989)la calidad es la pérdida que un producto causa a la sociedad después de ser entregado a los usuarios, con independencia de otras pérdidas causadas por sus funciones intrínsecas. También (Crosby, 1994)plantea que la calidad es libre y la define como el cumplimiento de los requisitos. La opinión de (Harrington, 1993)es que los clientes no buscan buena calidad sino que desean la profesión. Este investigador define que la “calidad es hacer bien el trabajo todas las veces” y profesión es “hacer bien el trabajo apropiado todas las veces”. Sin embargo, concibe(Feigenbaum, 1994)a la calidad como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los diferentes grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente, a un costo que sea económico para la empresa. (Juran & Gryna, 1993) definen calidad como satisfacción del cliente, dando como una buena definición alternativa “adecuación para el uso”. Asimismo, entienden que el cliente, “es aquel a quien un producto o proceso impacta. Los clientes pueden ser externos, los que incluye no sólo al usuario final sino también a los procesadores intermedios y a los comerciantes; e internos, los que incluyen tanto a otras divisiones de una compañía a los que se proporciona componentes para un ensamble, como a otros a los que se afecta”. Por su parte, un producto “es la salida de un proceso (bienes, software, servicios)” y la. 7.

(16) Capítulo 1 satisfacción del cliente se logra a través de dos componentes como son: “las características del producto y falta de deficiencias”. La(NC-ISO, 9000:2005)define la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. Resume definitivamente, que es el cumplimiento de los requisitos y añade dos notas: Nota 1: El término calidad puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como, pobre, buena, excelente. Nota 2: “Inherente” en contraposición a “asignado”, significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente. En la actualidad comúnmente son utilizadas algunas definiciones detalladas a continuación: La calidad es: . Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. . Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. . Despertar nuevas necesidades del cliente. . Lograr productos y servicios con uso defecto. . Hacer bien las cosas desde la primera vez. . Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. . Producir un artículo o servicio de acuerdo a las normas establecidas. . Dar respuesta inmediata a solicitudes de los clientes. . Una categoría tendiente siempre a la excelencia. . Una solución, no un problema. Todas las definiciones planteadas por los distintos autores coinciden en que la calidad consiste en un conjunto de características de un objeto que siempre satisface a un cliente, siendo este objeto desde un producto o servicio, hasta un sistema. Tomando como referencia las definiciones dadas, se concluye que existe gran similitud entre ellas y se toma para el desarrollo de la investigación la expresada por Williams. 8.

(17) Capítulo 1 Eduard Deming en 1986; porque su enfoque se basa en hacer las cosas bien, a la primera y siempre, teniendo en cuenta la satisfacción de los clientes a un costo mínimo. 1.4 Gestión de la calidad De acuerdo a la(NC-ISO, 9000:2005)la gestión de la calidad es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. La norma aclara que: la dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye el establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad. Se ha definido también como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que se puedan producir bienes y servicios a los niveles más económicos y sean compatibles con la plena satisfacción del cliente (Feingenbaun, 1997). Esta situación sucede principalmente, por que no se tiene un convencimiento pleno de lo que implica y de las consecuencias positivas, que acarrea un proceso de cambio enfocado hacia la calidad. El sistema de gestión de la calidad es el conjunto de la estructura de organización, de responsabilidades, de procedimientos y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de calidad. De acuerdo con esta definición se podrían establecer múltiples tipos de sistemas de calidad y de hecho, resulta lógico pensar que cada organización cuente con un sistema adaptado a sus características. No obstante, resulta evidente que la discrepancia entre los distintos sistemas que pudiesen existir introduciría una gran complejidad en las relaciones comerciales y técnicas entre las organizaciones (Diaz & Carballal, 1998). La función de la calidad abarca toda la empresa, ya que la calidad de un producto es el resultado del trabajo de todos los departamentos a lo largo del proceso productivo. Cada uno de los departamentos especializados tiene no sólo la responsabilidad de llevar a cabo sus funciones, sino que también tiene que hacer su trabajo correctamente. Una manera de convencer a la alta gerencia de involucrarse, promover y aplicar en forma intensiva un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es, cuantificado en términos monetarios los costos de la mala calidad, más los costos de la calidad, dentro de las organizaciones; o lo que es lo mismo, costo de no tener implantado un SGC.. 9.

(18) Capítulo 1 La(NC-ISO, 9000:2005) plantea que la Gestión de la Calidad son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Estas normas identifican también los ocho principios que pueden ser utilizados por la alta dirección, con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. 1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de estos, satisfacer los requisitos de los mismos y esforzarse en exceder sus expectativas. 2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la misma. 4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Estos principios, a pesar de ser sencillos, garantizan el éxito de cualquier institución, no en vano se consideran básicos en cualquier empresa que quiera perdurar en el mercado. De acuerdo a la visión y misión de cada institución de producción o servicio se hace más evidente el uso y cumplimiento de unos principios que de otros. Para esta investigación es indispensable que las actividades de la organización estén gestionadas con enfoque basado en procesos. Uno de los principios fundamentales de la gestión de la calidad es el de 10.

(19) Capítulo 1 mejora continua, como se mencionó anteriormente esta debe estar presente de forma permanente en la organización pues con la misma se logra optimizar los procesos y aumenta así la eficiencia de los mismos; es por ello que en esta investigación se profundiza acerca del mejoramiento de la calidad y de cómo la disminución de los costos de la calidad constituyen una vía para la mejora. 1.5 Mejoramiento de la calidad La necesidad de que las empresas y organizaciones de todo el mundo mejoren su calidad, como una condición necesaria para poder competir y sobrevivir en los mercados globalizados, ha llevado a que las empresas ejecuten acciones concretas a atacar las causas de sus diversos problemas y deficiencias. En algunas aún se tiene la idea de que más calidad implica un precio más alto y un mayor tiempo de elaboración.. Estas. apreciaciones son un reflejo del desconocimiento del concepto de calidad y son un obstáculo para iniciar un programa tendente a mejorar la competitividad y la eficiencia de una organización. La calidad no cuesta, lo que cuesta es no hacer las cosas con calidad. Cuando se tiene mala calidad hay equivocaciones de todo tipo, reprocesos, desperdicios, retrasos en la producción y frustración entre los empleados. Además la mala calidad lleva a: . Volver a hacer diseños.. . Pagar por elaborar productos sin la calidad requerida.. . Una inspección excesiva para tratar que los productos de mala calidad no salgan al mercado.. . Reinspección y eliminación de rechazo. . Más capacitación e instrucciones a los trabajadores para que contribuyan a que existan menos fallas.. . Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones.. . Problemas con proveedores.. . Más servicios de garantía.. . Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas. 11.

(20) Capítulo 1 . Ineficiencias de todo tipo. Uno de los escritos más antiguos relacionados con el concepto de costos de la calidad fue elaborado por el Dr. J. M. Juran en su primer Manual sobre Control de Calidad donde se encuentra la famosa analogía Oro en la mina. Estos constituyen la muestra más representativa y eficaz para evaluar el nivel de calidad de una organización, resultando una herramienta insustituible para la gestión de la calidad , la elaboración y posterior implantación de acciones de mejora continua de la calidad, permitiendo con ello: . Verificar y disminuir los costos relativos a la calidad.. . Sostener o ampliar la cifra de negocios.. En este sentido conviene señalar que: . El análisis y conocimiento de los costos de la calidad son una herramienta imprescindible en manos de la dirección, puesto que su conocimiento le permite fijar objetivos y cuantificar progresos.. . El control y difusión de los costos de la calidad proporciona un lenguaje común, una medida y un sistema de evaluación que demuestra que la calidad es una inversión rentable.. . El conocimiento y cuantificación de cuáles son los mayores gastos y errores, y del lugar y momento donde se producen, es una importante oportunidad de mejora ya que permite prevenirlos, reducirlos y eliminarlos con lo que se garantiza un aumento de la calidad, la productividad y los beneficios.. (Juran & Godfrey, 2001) en la quinta edición de su manual de la calidad plantean que existen dos formas beneficiosas de mejorar la calidad: . Caracterización del producto: puede aumentar la satisfacción del cliente, mientras que, para la empresa productora está orientada a los ingresos.. . Sin deficiencias: estas pueden crear insatisfacción del cliente, y para la empresa productora está orientada a los costos.. Se necesita. mejorar la calidad, ya que las presiones competitivas se aplican a cada. una de ellas. Las necesidades del cliente son un objetivo móvil, así como los costos. 12.

(21) Capítulo 1 competitivos. La principal razón es que muchos directivos, quizás la mayoría le dan mayor prioridad al incremento de las ventas que a la reducción de los costes. La meta de la calidad total, aceptada casi universalmente son: costes más bajos, ingresos más altos, clientes encantados y empleados con poder. Calidad más alta puede significar bajar los costos mediante la reducción de errores, la repetición de trabajos y la reducción de trabajo que no añade valor. El proceso de mejoramiento de la calidad puede proporcionar una ventaja competitiva sostenible y de proporciones significativas. Algunos de los beneficios que pueden lograrse son los siguientes: . Mayor rentabilidad.. . Mayor retención de clientes.. . Menos quejas y reclamos de garantía por parte del cliente.. . Reducción de costos gracias a una menor cantidad de pérdidas, duplicación de trabajos.. . Mayor participación en el mercado.. . Mayor compromiso y satisfacción de los empleados; menor rotación.. . Mayor capacidad para atraer nuevos clientes.. La mejora de la calidad influye no solo en disminuir las deficiencias, sin que a su vez permite incrementar la productividad, disminuir tiempos de entregas, logra mayor satisfacción de los clientes, permite que las organizaciones sean más competitivas ya que se reducen los costos de calidad. Los beneficios obtenidos con el incremento permiten mayores márgenes de ganancia y una mejor posición competitiva, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejor a directivos, empleados, proveedores y finalmente a la sociedad en su conjunto. También se ven favorecidos los clientes, ya que puede ofrecerse un producto o servicio de mayor calidad a un menor precio. Como se apreció anteriormente una vía fundamental para el mejoramiento de la calidad es la reducción de los costos de calidad es por ello que es de vital importancia conocer cuáles son los costos asociados a la calidad en las organizaciones.. 13.

(22) Capítulo 1 1.6 Costos asociados a la calidad A la par de la evolución histórica de la calidad fue creciendo la concepción de identificar los costos necesarios para llevar a cabo las distintas funciones del producto (desarrollo del producto, comercialización, personal, producción, etc.). Hoy en día no se puede hablar de gestión de la calidad total sin hablar de una continua reducción de costos. Los costos de la calidad en empresas no concienciadas en la calidad pueden llegar a ser muy elevados y no son visibles en la cuenta de los resultados. Por lo que primero que se tiene que hacer es identificarlos y medirlos para poder tomar conciencia del problema y así justificar las inversiones que se deben desarrollar para reducirlos. Cuando se habla de costos siempre se piensa de forma negativa, sin embargo, los costos no solo están para reducirlos, sino que los costos de la calidad son una excelente herramienta de información que facilitan la toma de medidas de tipo estratégico, como lo refleja(Feigenbaum, 1994)en su obra. A continuación se presentan algunas definiciones y los elementos más importantes que integran el costo de la calidad. (Feigenbaum, 1994) define los costos operativos de la calidad como la consolidación entre los costos, para lograr y mantener cierto nivel de calidad del producto con los costos resultantes de fallas, para alcanzar ese nivel particular de calidad. Considera tres categorías, definiéndolas de la siguiente forma: . Costos de prevención: Estos costos tienen como finalidad el evitar que ocurran defectos.. . Costos de evaluación: Incluyen los gastos necesarios para conservar en la compañía los niveles de calidad, por medio de una evaluación formal de la calidad de los productos.. . Costos por fallas: Son causados por materiales y productos defectuosos, que no satisfacen las especificaciones de calidad de la compañía. Incluyen elementos inútiles, elementos por reprocesar, desperdicios y quejas que provienen del mercado. Estos costos se dividen en internos y externos.. (Schroeder, 1992) plantea que el costo de calidad es el costo de no satisfacer los requerimientos del cliente, de hacer las cosas mal y se puede dividir en dos componentes 14.

(23) Capítulo 1 fundamentales: costos de control y costos de fallos. El costo total puede expresarse como la suma de estos últimos. . Costos de control: Están referidos a las actividades que eliminan defectos en el tren de producción. Este puede hacerse en dos formas mediante la prevención y la evaluación.. . Costos de fallos: Son los costos en que se incurre ya sea durante el proceso de producción (internos) o después que el producto se embarca (externos).. (Alexander, 1994) define los costos de la mala calidad como una medida de los costos específicamente asociados con el cumplimiento o no de la calidad del producto, incluyendo los requerimientos establecidos de la empresa con sus clientes. Los divide en cuatro categorías fundamentales. . Costos de prevención: son los costos de todas las actividades especialmente diseñadas para evitar que se cometan errores.. . Costos de evaluación: son los costos asociados con la medición, con la evaluación de los productos para asegurarse la conformidad con los estándares de calidad y requerimientos de desempeño.. . Costos de fallas internas: son los que tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de que la producción llegue al cliente.. . Costos de fallas externas: son aquellos en que incurre el productor porque al cliente se le suministran productos inaceptables.. (Cuatrecasas, 1999) y (Gutiérrez, 2002) coinciden que con relación a los costos globales o totales de la calidad hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de la calidad y costos de la no calidad. Los costos de la calidad se pueden considerar como costos producidos por la obtención de la calidad y se dividen en prevención y evaluación. Por otra parte los costos de no calidad son derivados de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad, no cumplimiento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos y se clasifican en fallas internas y externas. (Harrington, 1993) plantea que los costos de la mala calidad no son más que todos los costos en que se incurren para evitar que ocurran errores (costos de prevención) más todos los costos en que se incurre cuando se evalúa el producto para asegurar que es bueno 15.

(24) Capítulo 1 (costos de evaluación) más todos los costos resultantes de una producción que no alcanza las expectativas del consumidor (costo de los fallos). . Costos de prevención: los costos de prepararse para una actividad de modo que esta pueda ejecutarse libre de errores. Ejemplo de los costos de prevención son: (entrenamientos, estudio de posibilidades del proceso e Investigaciones de vendedores).. . Costos de evaluación: los costos relacionados con la evaluación de la producción para estar seguros de que está libre de errores. Ejemplos de los costos de evaluación son: (operación de inspección y de prueba, mantenimiento del equipo de inspección y de prueba, costos de procesar e informar los datos de inspección y de pruebas, revisiones del diseño y revisiones de las cuentas de gasto).. . Costos de los fallos internos: el costo que ocurre cuando se detectan los errores antes de que el producto sea enviado a un consumidor externo. Ejemplos de los costos por fallos internos son: (desperdicio y reproceso, cargos relativos al pago de las cuentas con retraso, costos de inventario derivados de las existencias necesarias a causa de las fluctuaciones de la producción, costos de cambios ingenieriles para rectificar un error de diseño y procesamiento de las tarjetas de retraso).. . Costos de fallos externos: el costo incurrido debido a que no se detectó un error antes de que el producto o el servicio fuesen enviados al consumidor externo. Ejemplos de los costos por fallos externos son: (costos de garantía, costo del entrenamiento del personal de área de los servicios, costos de llamadas y manejo de quejas).. . Equipo de medición y de pruebas: El costo de la inversión en equipos utilizados para llevar a cabo las actividades de evaluación.. Según(Juran & Gryna, 1993)al seguir su enfoque de costo de la baja calidad, definen este término como la suma de los costos internos o externos. Plantean que la mayoría de las compañías resumen estos costos en cuatro grandes categorías. . Costos de prevención: En estos se incurre al mantener los costos de valoración y de fallos en un mínimo.. . Costos de valoración: Son los costos en que se incurre para determinar el grado de conformidad con las exigencias de calidad. 16.

(25) Capítulo 1 . Costos por fallos internos: Estos son los costos asociados con defectos que se encuentran antes de que el producto llegue a manos del cliente. Son costos que desaparecen si el producto no presenta ningún defecto antes del embarque.. . Costos por fallos externos: Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después que el producto es enviado al cliente. Los mismos desaparecerían si no hubiera ningún defecto.. Se puede entender como costos de la calidad aquellos costos necesarios para alcanzar la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir. Incluyen los costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de la calidad ocultos especificados por las funciones de pérdida de calidad, por lo que los costos de la calidad están asociados con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos. Intentando una clasificación que unifique a los costos de la calidad, muchos autores han expresado dos tipos de estos costos: los que se derivan propiamente de los esfuerzos para fabricar un producto con calidad y los que se generan por no hacer las cosas correctamente, llamados Costos de no Calidad. En todas las referencias consultadas, lo planteado es de considerar el costo total de la calidad como la suma de todos los costos de la calidad, es decir; los costos de prevención, evaluación, fallas internas y externas. 1.7 Sistemas de medición de los costos de la calidad Varios autores como (Feigenbaum, 1994), (Dale & Plunkett, 1993),(Fawsi, 1995) y(Gryna, 1993)proponen una secuencias de pasos que debe tener un Sistema de Costos de la Calidad, los que abarcan de forma general la definición de cada una de las categorías de los elementos que la integran y de la forma de presentar y analizarlos resultados. A pesar de los aportes de los investigadores que se mencionaron, no se encontró una secuencia de etapas tan detalladas como la propuesta de (Alexander, 1994)que no se debe obviar para implantar un sistema de costos de la calidad. Estas etapas según el autor son: 1. Definición de las categorías de los costos de la calidad: 2. Desarrollo de una metodología para identificar los elementos de costos pertinentes a cada categoría: La metodología seleccionada para identificar los elementos de un Sistema de Costo de la Mala Calidad es la que denomina Alexander Servat como “técnica de identificación de los elementos de costos de la mala calidad basándose en los clientes”. 17.

(26) Capítulo 1 3. Establecimiento de las bases para comparar los costos recolectados: La mejor manera de medir las diferencias en los costos de la mala calidad, es tomar como base, los porcentajes o relación con cierta base apropiada. Los costos totales de la mala calidad, bien sea de la empresa o de un proceso, comparados con un indicador base, dan como resultado un índice que se puede graficar y analizar periódicamente. 4. Presentación de los datos recopilados: En un sistema de costos de la mala calidad es importante que la información se organice de forma tal que facilite su análisis. Lo más recomendable, es presentar los datos recopilados de forma gráfica y esquemática, pues de esta manera se resumen grandes cantidades de datos en un área pequeña. (Lorenzo Moya, 2010)utiliza esta metodología como base para la propuesta de diseño de un procedimiento para el cálculo y evaluación de los costos asociados a la calidad donde además de las etapas fundamentales propuesta por (Alexander, 1994)le aporta una etapa de planificación donde se definen objeto de estudio y alcance; motivación de la alta dirección; formación del equipo de trabajo involucrado en la investigación y análisis de la situación actual y una vez realizada la evaluación de los costos propone una etapa de toma de decisión para la gestión de mejora; cumpliendo así el principio de mejora continua propuesto en (NC-ISO, 9000:2005). De las metodologías consultadas la que más se adapta a las características específicas del objeto de estudio, es la propuesta por (Lorenzo Moya, 2010), por ser un procedimiento flexible y adaptable a los posibles cambios que puedan tener lugar en la entidad de estudio práctico. Por esta razón la autora propone la utilización de este procedimiento para esta investigación. Otras bibliografías como: (Harrington, 1993), (Fawsi, 1995), (Juran, 1988), (Cuatrecasas, 1999)y (Arbós, 1999) definen un rango de comportamiento en porciento (%) de cada costo de la calidad en relación con los costos totales de la calidad como se muestra en la tabla 1.2. Tabla 1.2. Rango de comportamiento de cada categoría de costos respecto a los costos totales de calidad.. 18.

(27) Capítulo 1 Costos Totales de la Calidad. Porcientos aproximados según: Harrintong Fawsi. Juran. Cuatrecasas. Costos de Prevención. 10%. 0,5-5%. ≈10 %. <5%. Costos de Evaluación. 35%. 10-50%. ≈40%. 10-50%. Pérdidas externas. 7%. 20-40%. 20-40%. Pérdidas internas. 48%. 23-40 % ≈50 %. 25-40%. Fuente: [(Harrington, 1993)]. Esta comparación entre los costos de la mala calidad permite adaptar la estrategia más conveniente para solucionar los problemas de la empresa. 1.8 Organizaciones empresariales del MINFAR El 5 de Marzo de 1986 el Ministro de las FAR, tomando como base lo planteado por nuestro Comandante en Jefe en el III Congreso del Partido Comunista de Cuba referente a los errores y tendencias negativas en el Sistema de Dirección y Planificación de la Economía, analizó detalladamente cómo esta situación se presentaba en las FAR; orientando a sus sustitutos que de conjunto con un grupo de especialistas de las FAR y otras entidades del Estado, elaboraran un estudio a profundidad y de forma integral, a fin de perfeccionar el sistema de dirección y gestión empresarial. En el mes de julio de 1987 el Buró Político y el Secretariado del Comité Central del PCC aprobaron el proceso de Perfeccionamiento Empresarial en las FAR, autorizando su aplicación de manera experimental en la EMI “Cmdte. Ernesto Che Guevara” y su posterior generalización en correspondencia con los resultados del año 1990; es entonces que deja de ser un experimento para convertirse en una nueva experiencia, aunque no en una versión definitiva ya que el mismo es un proceso de mejora continua. En la EMI “Mayor. Gral. Ignacio Agramonte y Loynaz” su aplicación comenzó en febrero de 1990, creándose un grupo profesional para dirigir cada una de las etapas proyectadas a partir de diciembre de 1991, unido a ello en el año 1994 se inicia el proceso de redimensionamiento de la industria, ante la necesidad de adecuar las potencialidades productivas existentes a las necesidades y posibilidades reales de los clientes. Dando cumplimiento a los acuerdos emanados del V Congreso del PCC en su Resolución Económica y cumpliendo con la máxima de “convertir las excepciones en regla”, el Consejo de Estado aprobó mediante el Decreto Ley No.187 “Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial”, su aplicación progresiva en las empresas estatales de la 19.

(28) Capítulo 1 economía, lo que constituye la guía y el instrumento de dirección para que éstas puedan realizar las transformaciones necesarias que le permitan alcanzar eficiencia, eficacia y competitividad en su gestión. En el mes de noviembre de 1998 se le orienta a la organización por parte de la dirección de la UIM (Unión de industrias militares), comenzar la aplicación de las nuevas bases del perfeccionamiento empresarial y es a partir del mes de enero de 1999 que se definen cada una de las etapas a seguir y sus fechas de conclusión. Hoy en día la empresa cuenta con un expediente de perfeccionamiento empresarial que abarca todas las facetas de la organización y que es enriquecido a través de la mejora continua implementado por el Sistema de Gestión de la Calidad. 1.9 Comportamiento de los costos de calidad en la EMI Mayor Gral. Ignacio Agramonte El seguimiento y control de los costos de calidad en la Empresa Militar Industrial (EMI) Mayor General “Ignacio Agramonte y Loynaz” o PLAMEC (Planta mecánica) se realiza a través del procedimiento general de costos de calidad (PG 9103), el cual se encuentra registrado, aprobado y distribuido entre todas las unidades empresariales de base. El procedimiento tiene como objetivo la determinación de los costos totales de la calidad en la empresa a partir de los costos de calidad y de no calidad. El alcance del procedimiento es de uso general a todas las unidades empresariales de base de PLAMEC. En las responsabilidades están relacionan los cargos directivos que responden por el cumplimiento de lo establecido en el procedimiento general de costos de calidad (PG 9103). Los términos y definiciones que se aplican ayuda a la comprensión y al trabajo con el procedimiento de costos de la calidad. Cada Unidad Empresarial de Base (UEB) posee un especialista de la calidad encargado del control de los costos de calidad de sus unidades y el departamento de calidad posee un especialista a nivel de empresa que junto a los de las unidades empresariales de base acumulan e informan los costos de calidad, utilizando los registros de calidad RC 530 y RC 773 (informes de costos de la calidad). En el desarrollo del PG 9103 se describen cada uno de los costos de la calidad y de no calidad, así como la forma de acumularlo e informarlo. La información acumulada es 20.

(29) Capítulo 1 enviada al departamento de contabilidad de la empresa para su validación y registro, luego se entrega al departamento de calidad. La contabilización de los costos de la calidad en la empresa es en cuentas memorándum, es decir, que no aporta valor a la hora de realizar un análisis financiero. Este tipo de cuenta no afecta ni a los ingresos ni a los costos. El registro de calidad RC 530 se diseñó con los costos de la calidad que se controlan directivamente por el departamento de calidad de la empresa. Los especialistas de la calidad trabajan con otros modelos y registros de calidad que no se encuentran descritos en el procedimiento general de costos de la calidad. Dentro de la empresa existen varias unidades empresariales de base pero la que presenta mayores costos de la calidad es la UEB Maquinado, conformado y talabartería (COMAT). Es por ello que se escogió esta UEB como objeto de estudio. 1.10 Necesidad de la aplicación de un procedimiento para el análisis de los costos asociados a la calidad en la UEB Fábrica de maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT) El objetivo por el cual se hace necesario implantar en la UEB COMAT un sistema de costos de la mala calidad es para monetizar los problemas que estén causando deficiencias en el proceso lo que facilitaría la fácil identificación de oportunidades de mejoramiento. Existen muchas actividades relacionadas con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de evaluación, cuyos gastos le son desconocidos a las empresas, no obstante que tales costos son considerables y que una gran parte de ellos es evitable. De forma general se puede plantear que es importante el conocimiento de los costos de la mala calidad pues los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios lo que afecta a su vez la competitividad de la empresa. Como ya se ha mostrado la medición del costo de la mala calidad es el primer paso hacia el control y el mejoramiento. Todo sistema de costos de la mala calidad obedece a una razón estratégica muy importante. “El objetivo de cualquier sistema de costos de la mala calidad es el de facilitar el proceso de mejoramiento continuo con miras a reducir los costos operativos” (Campanella, 1992).. 21.

(30) Capítulo 1 El mejoramiento continuo está orientado específicamente a facilitar a cualquier proceso la identificación de los nuevos niveles de desempeño para poder alcanzar el estado de cero defectos y así poder satisfacer a plenitud al cliente. 1.11 Conclusiones parciales 1. La evolución histórica del concepto de la calidad tiene su origen en épocas remotas, hasta llegar a lo que hoy se conoce como calidad total, filosofía empresarial que ha de implantarse en la organización de forma global. En la actualidad se caracteriza por la complejidad, coincidiendo en una definición común, la búsqueda de la satisfacción de los clientes. 2. La gestión de la calidad constituye el camino para lograr un incremento en los ingresos y una reducción de los costos. Del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad depende el nivel de excelencia y competitividad dentro del mercado mundial. 3. Los costos asociados a la calidad constituyen una herramienta administrativa, que sirve para conocer los resultados de la empresa u organización, además de mejorar y facilitar la planificación, el control y la toma de decisiones de la dirección. 4. El reconocimiento de los sistemas de medición de costos de la calidad facilita la detección de problemas causantes de deficiencias en el proceso, identificando oportunidades de mejoramiento para cualquier empresa. 5. De las metodologías consultadas la que más se adapta a las características específicas del objeto de estudio, es la propuesta por (Lorenzo Moya, 2010), por ser un procedimiento flexible y adaptable a los posibles cambios que puedan tener lugar en la entidad de estudio práctico.. 22.

(31) Capítulo 2 CAPITULO 2. APLICACIÓN DE UN PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE LOS COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD EN LA UEB FÁBRICA DE MAQUINADO AUTOMÁTICO, CONFORMADO Y TALABARTERÍA (COMAT) 2.1 Introducción El siguiente capítulo tiene como objetivo brindar una breve caracterización de la UEB Fábrica de maquinado, conformado y talabartería (COMAT) perteneciente a la Empresa Militar Industrial (EMI) Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz. Además la aplicación de un procedimiento para el cálculo y evaluación de los costos asociados a la calidad tomando como base el diseñado por (Lorenzo Moya, 2010). 2.2 Caracterización de la UEB Fábrica de maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT) La investigación se desarrolla en la unidad empresarial de base Fábrica de Conformado, Maquinado Automático y Talabartería (COMAT). La misma tiene como objeto social la fabricación de artículos metálicos a partir de estampado en frío, deformación plástica de metales y elaboración automática; además de artículos de tela, lonas y cueros. Los principales proveedores de la UEB COMAT son: . TECNOTEX. . TECNOIMPORT. . Fondo de materiales de la FAR. Los clientes fundamentales de la UEB COMAT son: . Frigoríficos Camagüey. . Unidad básica empresarial SUMIFER centro de Sancti Spíritus. . Empresa logística de materiales del azúcar AZUMAC. . Empresa productora de piensos Camagüey.. . Empresa cervecera TINIMA. . Empresa comercializadora y distribuidoras de medicamentos (EMCOMED). . SUCHEL CETRO de la Habana. . Empresa comercial del cemento Artemisa. . Empresa cárnico TAURO de la Habana.. . Empresa de cereales TURCIOS LIMA de la Habana 23.

(32) Capítulo 2 La producción en la UEB COMAT es variada, dentro de sus productos se encuentran: . Bolso de tres cargadores. . Sello de seguridad. . Correa del porte AKM. . Botadores AKM. . Cepillos de cerdas AKM. . Cabeza AKM. . Destornillador AKM. . Pala ingeniería. . Baqueta. . Bolso porta cargador fusil AKM. . Manipulador DUREC. . Manipulador ECODUR. En la unidad básica COMAT trabajan un total de 131 trabajadores, de ellos 67 son mujeres representan el 51.14 % y 64 hombres. La platilla está conformada por 6 dirigentes, 14 técnicos, 110 operarios y 1 de servicio; esto se puede apreciar de forma más detallada en la tabla 2.1. Tabla 2.1 Cantidad de trabajadores por categoría: Dirigentes. Técnicos. Operarios. Servicios. Total. 6. 14. 110. 1. 131. Fuente: [departamento de recursos humanos COMAT]. La calificación técnica profesional de la fuerza de trabajo es la siguiente: nivel superior 8, técnico de nivel medio 34, obreros calificados 32 y sin ninguna calificación técnica 57. 2.3 Aplicación de un procedimiento para el análisis de los costos asociados a la calidad Para una eficiente evaluación de los sistemas de costos en la entidad, lo más primordial resulta en buscar expresiones para su cálculo y métodos que permitan evaluar su comportamiento. Esto traería consigo que el nuevo sistema de costo esté encaminado a alcanzar el mejor resultado con el menor costo posible. Es por ello que se aplica un procedimiento que permita calcular los costos asociados a la calidad y a su vez los evalúe, con el propósito de alcanzar dicho objetivos teniendo en cuenta siempre las diferentes 24.

(33) Capítulo 2 categorías recogidas y las distintas metodologías propuestas por los autores previamente citados , adecuadas a la entidad objeto de estudio. La representación gráfica del procedimiento se muestra en la figura 2.1. A continuación se describen cada una de las etapas que componen el mismo y las herramientas asociadas a ellas; así como su aplicación en la UEB Maquinado automático, conformado y talabartería (COMAT). 2.3.1 Etapa 1. Determinación del objeto de estudio y alcance de la investigación Esta etapa del procedimiento es muy importante ya que es donde se define hacia qué área se deben enfocar los esfuerzos y el tiempo con el que se dispone para la aplicación del mismo, la selección adecuada del objeto de estudio permitirá a la entidad realizar una evaluación real de los problemas existentes, además deberá ser el área de la empresa que más deficiencias presente. Esta selección debe hacerse en aquella área de la empresa donde haya más posibilidades de que el sistema de costos de la calidad sea un éxito, dependiendo de las características objetivas del lugar, en cuanto a la información existente y la dificultad en obtener lo que falta, como también del apoyo de sus representantes, facilitándose así el incremento de la motivación de los trabajadores, la implicación de los mismos y el interés de otras áreas. Además, debe ser un lugar en el que se puedan obtener datos fiables y sea posible reducir los costos a corto plazo. Para el cumplimiento de esta etapa del procedimiento se parte de un análisis detallado con la dirección de calidad de la información recopilada referida a las no conformidades de la UEB objeto de estudio COMAT, en los meses comprendidos entre enero y abril del 2015 ver anexo 3.Para la selección adecuada del objeto de estudio se decidió aplicar un diagrama de Pareto, el cual se muestra en la figura 2.2 con el objetivo de conocer cuál era el producto que más no conformidades presentaba; como resultado se obtiene que el producto que más inconformidades presenta es el sello de seguridad. Teniendo en cuenta esta información y considerando el tiempo que se dispone para la realización de la investigación se selecciona el proceso de elaboración del sello de seguridad (ver anexo 4) para la aplicación del procedimiento.. 25.

(34) Capítulo 2 Inicio. Determinación de objeto de estudio y alcance. Motivación de la alta dirección. Formación del equipo de trabajo. Análisis del sistema de costo de la calidad actual. Si. Es el adecuado No. Definición de las categorías de los costos asociados a la calidad Identificación de los elementos por cada categoría. Establecimiento de expresiones de cálculo. Establecimiento de las bases de comparación. Recolección de datos. Evaluación de los costos. Toma de decisión en función del mejoramiento. Fin Figura 2.1 Procedimiento para el cálculo de los costos asociados a la calidad. [Fuente: (Lorenzo. 26.

(35) Capítulo 2 Moya, 2010)]. Diagrama Pareto de la No Conformidades en el periodo de enero-abril 5000. 4500. 90%. 89,46%. 4000. 80%. 78,66%. 3500. 70% 64,56%. 3000 2500 2000 1500. 60%. Porcientos. No conformidades. 100% 100%. 95,92%. 50%. 48,76%. 40%. 1540 30,15%. 30% 950. 1000. 807. 720. 550. 500. 20% 330. 210. Cepillo de Cerda. Botador largo. 0. 10% 0%. Sello de seguridad. Baqueta. Manipulador Destornillador Cabeza AKM AKM Cantidad de NC Porcientos. Figura 2.2 Diagrama Pareto para analizar las no conformidades (NC) de los productos fabricados en la UEB COMAT. Fuente: [elaboración propia.]. 2.3.2 Etapa 2. Motivación de la alta dirección La implantación de un procedimiento para el cálculo de los costos de la calidad debe tener el apoyo de la alta dirección en todo momento y es muy conveniente que las personas de los departamentos de calidad y contabilidad fundamentalmente apoyen esta acción, sin dejar de ser importante el resto de los departamentos, cuando la alta dirección asume como una necesidad la implantación de un procedimiento de costos, los demás factores de la organización asumen el cambio de la misma manera que el liderazgo superior, venciéndose la resistencia que se produce generalmente en una organización cuando se introducen cambios. Para lograr lo antes expuesto se le debe enfatizar a la alta dirección que este procedimiento de cálculo puede ser utilizado por ellos como una herramienta estratégica para la toma de decisiones y para saber qué problemas deben combatirse para incrementar el ahorro de recursos y ser más eficientes. Todos en general deben sentar las bases para tratar los temas de costos de la calidad en su conjunto. En caso contrario, el sistema puede nacer con oposiciones, lo cual puede ser muy perjudicial.. 27.

(36) Capítulo 2 Para llevar a cabo esta etapa del procedimiento e impedir que surgiera el temor por parte de algunos directivos y sus representantes de calidad, se le explicó a los mismos los beneficios que tendría con la aplicación del procedimiento, para que se conocieran la importancia de dicha gestión, lográndose el apoyo absoluto ante la tarea, su protagonismo ajustado a la necesidad existente de ahorrar recursos al país, motivación y arbitraje desde el principio en el diseño del procedimiento. La implantación del procedimiento de Costos de la Calidad fue siempre una necesidad vista por la alta dirección de la empresa y por la Dirección de la calidad. Esta labor no fue con el objetivo de definir responsables, sino de dar solución a los problemas que se identifican y emitir las órdenes necesarias para solucionar cada uno con el propósito de elevar la eficiencia, la calidad y disminuir las erogaciones monetarias por concepto de no conformidades existentes hasta la actualidad. Este apoyo total viabilizaría el éxito de la puesta en práctica del procedimiento. 2.3.3 Etapa 3. Formación del equipo de trabajo involucrado en la investigación Es recomendable crear un grupo de trabajo interdisciplinario que incluya diferentes funciones de la empresa, entre los que se encuentren especialistas de los departamentos de calidad, economía y contabilidad, informática, aprovisionamiento y logística, comercial los cuales participen en la detección de los elementos para realizar la implantación del Sistema de costos de la calidad. Al involucrarse el personal se minimiza el rechazo al cambio, se toma conciencia de la necesidad de la implantación y por tanto, se cuenta con la participación activa y una actitud correctamente orientada según los objetivos del sistema. Además los trabajadores deben apoyar al grupo de trabajo en recabar, integrar y reportar oportuna y confiablemente la información requerida en cada una de las áreas donde se generen los costos. Las personas seleccionadas deben ser capacitadas con las definiciones básicas necesarias, los objetivos y la importancia de contar con un procedimiento para la gestión de los costos de calidad; así como la técnica de trabajo en grupo a utilizar con vistas a lograr las metas propuestas. En esta etapa es necesario determinar el número de expertos para formar el equipo de trabajo, teniendo en cuenta que es recomendable involucrar a las personas que van a estar vinculadas directamente a la aplicación del procedimiento y a la utilización de sus. 28.

(37) Capítulo 2 resultados. Es de suma importancia, porque una correcta selección del personal disminuye la resistencia al cambio y contribuye a una adecuada implementación del procedimiento. Para la selección del personal se tienen en cuenta aspectos muy fundamentales, que dicho personal esté vinculado al control de la calidad en la empresa y UEB fábrica COMAT, para la selección adecuada del personal de trabajo involucrado en la investigación se utiliza el método de confiabilidad de los expertos descrito por (Hurtado de Mendoza, 2003) que se muestra con sus pasos bien definidos en el anexo 5. La aplicación de este método para la selección del número de expertos se muestra a continuación. Para este cálculo se utilizó la siguiente expresión.. 𝐾(1−𝑝)𝑝. 𝑀=. 𝑖2. (1). Dónde: M: número de expertos K: parámetro que depende del nivel de significación P: proporción del error que como máximo se tolerará en el juicio de los expertos, P = 0.02 i: nivel de precisión que expresa la discrepancia o variabilidad que muestra en general el grupo, varia (0.005 - 0.1). Para un nivel de confianza del 95 % el parámetro k=3.8416, considerando un nivel de precisión de 0.1 y una proporción de error de 0.02, se sustituyen los valores en la expresión 1 y se obtiene que para la realización de la investigación son necesarios 8 expertos. Después de calculado el número de expertos necesarios, se procede a la aplicación del método de (Hurtado de Mendoza, 2003) expuesto en anexo 6, para elegir los 8 expertos más capacitados del grupo seleccionado, inicialmente de 12, analizando sus niveles de competencias. En la tabla 2.2 se muestra un resumen del grupo de expertos seleccionado. Tabla 2.2 Grupo de expertos seleccionados. No.. Nombre. Ocupación. Años de experiencia. 1. Odeima Hernández Guerra. Directora técnica. 8. 2. Maribel Salt Serrano. Esp. Calidad. 7. 29.

(38) Capítulo 2 3. Arais Quirós Fernández. Esp. de Ensayos. 7. 4. Lázaro Garcia Martínez. Jefe de equipo 1. 4. 5. Regla Estévez Porro. Jefa de RR.HH. 10. 6. Naime Hernández Fundora. Directora de Calidad. 6. 7. Elena Gómez Ferrer. Económica. 8. 8. Roberto Treto Méndez. Jefe de equipo 2. 5. Fuente: [elaboración propia]. 2.3.4 Etapa 4. Realización de un análisis del sistema de costo de la calidad existente en la entidad Antes de diseñar cualquier procedimiento es necesario analizar las características de lo que existe, qué datos sobre costos de calidad puede aportar el sistema contable existente y qué otros se poseen en los diferentes departamentos, ya sea de forma positiva o negativa, recolectándolos con un acuerdo pleno entre los miembros de la alta gerencia sobre las definiciones de las categorías y subcategorías. Con el análisis se podrán obtener informaciones necesarias para la valoración e interpretación de los datos precisos para la detección de los problemas sobre lo que se debe actuar y valorar su efecto económico en la gestión financiera de la empresa. Además se ha de conocer la forma de presentación y la periodicidad de la información referente a los costos, así como los responsables. Por ende, esta etapa tiene que completarse con la relación de costos de la calidad que no suministra el sistema actual. Para llevar a cabo esta etapa del procedimiento es necesaria la verificación de documentos y la entrevista al personal relacionado con la calidad. La comprobación de documentos permitió conocer cómo funciona el sistema de costo en la unidad. La UEB es la encargada de registrar los costos de la calidad en los que incurre, esta información es enviada al departamento de contabilidad de la empresa y allí es donde se realiza los cálculos con respecto a los costos de la calidad; los mismos se contabilizan en cuentas memorándums , se validan y registran. Luego se entrega al departamento de calidad de la empresa para que lo registren en los RC 530. Al realizar el diagnóstico de cómo funcionaba este proceso se detectaron los siguientes problemas: . El registro RC 530 está diseñado con los costos asociados a la calidad que se controlan en la empresa por el departamento de calidad; sin embargo la especialista de calidad de la UEB fábrica COMAT trabaja con otros modelos y registros. 30.