Selección de un Sistema de Planificación y Control de la Producción para la microprogramación comercial de plantas por Embriogénesis Somática en el IBP de la UCLV

Texto completo

(1)

(2) Pensamiento.

(3) “Si los años 80 fueron tiempos de calidad y los 90 fueron tiempos de reingeniería, los 2000 serán tiempo de velocidad”. Bill Gates, 1999.

(4) Dedicatoria.

(5) Con el amor más grande del mundo dedico este mi primer triunfo de muchos que lograré en la vida a: . Mis padres que me dieron la alegría de existir y que han sido quías incomparables e insustituibles en mi formación.. . Mi novio y tutor que lo adoro y le doy las gracias por bríndame esa formidable dedicación y paciencia.. . Mi hermanita querida que aunque nos fajemos ocupa un gran lugar en mi corazón.. . Mis demás hermanos que aunque hemos estado poco tiempo juntos los quiero mucho..

(6) Agradecimientos.

(7) En este fragmento en que los conocimientos que he adquirido a lo largo de la carrera no es lo determinante, lo realmente significativo son los sentimientos que atesoramos en nuestro corazón, le quiero agradecer no solo a aquellas personas que me apoyaron durante estos últimos meses dedicados a la realización de la tesis sino también a todos los que de alguna forma me han apoyado durante estos cinco años y aquellos que nos seguirán apoyando toda la vida. En especial a: . Mi familia en general por el apoyo brindado en todo momento.. . Zoe que sin su ayuda no había sido posible realizar la investigación y por dedicar parte de su preciado tiempo.. . Miguel por brindar su guía y conocimiento incondicionalmente para el cumplimiento de esta investigación.. . Gema por su ayuda y preocupación, lo que siempre tendré presente.. . Todos los profesores que en algún momento contribuyeron a mi formación profesional..

(8) Resumen.

(9) El Instituto de Biotecnología de las Plantas de la Universidad Central ″Marta Abreu″ de las Villas está dirigido fundamentalmente al desarrollo de las investigaciones científicas y a la innovación tecnológica en el desarrollo y aplicación de técnicas biotecnológicas con vistas a la producción y mejoramiento genético de plantas. Por esta razón el estudio de la planificación y control de la producción es vital para la búsqueda de alternativas que conlleven a una mayor eficiencia y competitividad. Por lo tanto el objetivo fundamental de esta investigación consiste en seleccionar un sistema de planificación y control de la producción para plantas in vitro a través de la embriogénesis somática, que permita incrementar la productividad de dicha institución y la satisfacción de sus clientes. Para alcanzar este objetivo se utiliza un procedimiento de diagnóstico que permite detectar las deficiencias de la organización objeto de estudio, posteriormente se seleccionó el sistema de planificación y control de la producción con una base científico-matemática que tiene en cuenta las decisiones tecnológicas y del propio sistema que encaminará a la empresa hacia el continuo perfeccionamiento y al crecimiento de las utilidades..

(10) Summary.

(11) The Institute of Plant Biotechnology Central University "Marta Abreu" of Las Villas is directed primarily to the development of scientific research and technological innovation in the development and application of biotechnological techniques for the production and plant breeding. For this reason the study of planning and control of production is vital to the search for alternatives that lead to greater efficiency and competitiveness. Therefore, the objective of this research is to select a system of planning and control of production to plants in vitro through somatic embryogenesis, so as to increase the productivity of the institution and customer satisfaction. To achieve this objective, a diagnostic procedure used to detect the deficiencies in the organization under study, then was selected system planning and control of production with scientific and mathematical basis which takes into account technological decisions and own system directed towards the company towards continuous improvement and earnings growth..

(12) Índice.

(13) Índice Introducción ......................................................................................................................................................... 1 Capítulo 1: Marco Teórico - Referencial .................................................................................................. 6 1.1 Las operaciones como sistema. .......................................................................................................... 6 1.2 Gestión de la Producción. Conceptos básicos .............................................................................. 7 1.3 Enfoques en el proceso de Planificación, Programación y Control de la Producción .. 11 1.4 Sistemas de Planificación y Control de la Producción.............................................................. 14 1.4.1 Sistemas Clásicos ............................................................................................................................... 15 1.4.2 Sistemas Modernos ........................................................................................................................... 17 1.4.3 Diferencias de los sistemas de Gestión de la Producción .................................................. 21 1.5 Técnicas y métodos para la Planificación y Control de la Producción ............................... 22 1.5.1 Técnicas de pronóstico ..................................................................................................................... 22 1.5.2. Técnicas empleadas en la Planificación Agregada [PA] .................................................... 24 1.5.3 Técnicas empleadas en la Programación Maestra de Producción [PMP] .................... 25 1.6 Diagnóstico de sistemas productivos .............................................................................................. 27 1.6.1 El sistema de producción como objeto de diagnóstico ......................................................... 28 1.6.2 Herramientas del diagnóstico ......................................................................................................... 28 1.7 Planificación y control de la producción en las biofábricas. ................................................... 29 1.8 Biofábricas en Cuba ............................................................................................................................. 31 1.9 Conclusiones parciales ....................................................................................................................... 32 Capítulo 2: Procedimiento para la selección y diseño del sistema de gestión de la producción para la biofábrica del IBP/UCLV..................................................................................... 33 2.1: Diagnóstico de la gestión productiva en la biofábrica del IBP/UCLV ........................... 33 2.2 Selección del sistema de gestión de la producción ............................................................... 46 2.3 Diseño del sistema de gestión de la producción ..................................................................... 49 2.4 Aplicación del sistema de gestión de la producción .............................................................. 49 2.5 Conclusiones parciales ....................................................................................................................... 50 Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para la selección y diseño del sistema de gestión de la producción. ........................................................................................................................... 52 3.1 Diagnóstico de la gestión productiva en la biofábrica del IBP/UCLV ............................ 52.

(14) 3.2: Selección del sistema de gestión de la producción .............................................................. 67 3.3 Diseño del sistema de gestión de la producción ..................................................................... 71 3.4 Conclusiones parciales ....................................................................................................................... 75 Conclusiones generales ............................................................................................................................. 76 Recomendaciones ......................................................................................................................................... 77 Bibliografía Anexos.

(15) Introducción.

(16) Introducción Introducción Actualmente la gran mayoría de los países del mundo atraviesan por una crisis financiera considerada entre las más grande de la historia, afectando a todos los sectores en mayor o menor cuantía, de los cuales no se queda exento el sector de la producción de alimentos. Esta situación hace que se incremente la competencia en los mercados tanto mayorista como minorista de todo el mundo, por lo que se convierte en una tendencia actual la búsqueda de sistemas de producción novedosos con el objetivo de obtener grandes volúmenes de productos, con ciclos de producción más cortos y que satisfagan las expectativas de los clientes. La biotecnología, integrada adecuadamente con otras tecnologías para la conservación de los recursos naturales y la producción de alimentos, puede constituir el medio para incrementar la producción agrícola y reducir la pobreza, apoyándose en la micropropagación masiva de plantas in vitro que permite obtener muchos individuos iguales en una pequeña superficie, controlar las condiciones ambientales, estudiar diversos procesos de las plantas y disminuir el riesgo de que proliferen agentes patógenos (se realiza en medios esterilizados). Además constituye uno de los métodos que mayores logros ha aportado al desarrollo de la agricultura; se aplica en la producción masiva de especies hortícolas, aromáticas, medicinales, frutícolas, ornamentales y forestales [Débora Frid, 2009]. Por tanto se exige de un sistema planificación y control de la producción que permita reducir los costos a través de la eliminación de desperdicios, disminución de los inventarios y los tiempos de respuesta al cliente, sin descuidar la calidad en cada uno de los productos fabricados. En el entorno empresarial actual es importante que toda empresa tenga su sistema de administración de la producción propio, dependiendo de las condiciones y características de cada proceso productivo, pero muchas veces estos sistemas son propuestos en base a. conocimientos empíricos y. sin. ningún. sustento. científico. sobre. el. tema,. desaprovechándose la oportunidad de mejorar los indicadores de producción e incurriendo en gastos innecesarios. En las últimas décadas se ha generado una evolución tal desde los primeros sistemas PUSH hasta los actuales sistemas PULL, y las combinaciones de ambos sistemas potenciándose sus beneficios individuales; sin embargo, elegir cuál de. 1.

(17) Introducción los distintos sistemas de producción se debe implementar en la empresa es una tarea complicada [Mora Barón; Tobar López & Soto Mejía, 2012]. En Cuba se ha fomentado la política de desarrollo de los centros de biotecnología encargados de la búsqueda de soluciones sostenibles y viables tanto económico, ambiental como socialmente. En la década de los 90 se desarrollaron las primeras biofábricas de América Latina, actualmente existen 16 encargadas de producir material vegetal de excelente calidad genética y sanitaria mediante métodos biotecnológicos alcanzando altos niveles de competitividad. La iniciativa surge por la necesidad del país de sustituir importaciones de productos, principalmente alimentos. La experiencia cubana en este campo, lograda por investigaciones de carácter aplicado y difundida a través de eventos científico-técnicos, cursos nacionales e internacionales, así como entrenamientos y asesorías técnicas en Cuba y el extranjero, ha creado un conocimiento y desarrollo tecnológico que ha posibilitado en los últimos años, perfeccionar los diseños arquitectónicos y tecnológicos que pueden ser introducidos en las biofábricas existentes en el país y ha creado un marco favorable para la oferta de proyectos de este tipo a empresas y clientes extranjeros [Suárez Castellá M. et al. 2012]. La red de biofábricas cubanas con más de 20 años de operación ha trabajado en el mejoramiento y perfeccionamiento del sistema empresarial, quedando pendientes aún aspectos claves asociados a esta problemática. De ahí que los sistemas productivos de las biofábricas deban encaminarse a lograr la cantidad y la calidad requerida de sus producciones y dar respuesta a las necesidades del mercado cada vez más creciente y cambiante, con la rapidez exigida y disminución en los costos que le permita elevar los niveles de eficiencia. Para lograr lo planteado anteriormente es necesario que las biofábricas cuenten con un sistema de planificación y control de la producción apoyado en métodos y técnicas adecuadas que garanticen el rigor científico y el mejoramiento de los procesos de planificación y control, ya que a medida que los procedimientos se realicen más alejados del empirismo, la programación y control de todas las operaciones se hacen más precisas, lográndose una mayor confianza en la competitividad de la empresa y mejoras sustanciales en el proceso productivo. Uno de los centros con mejores resultados es el Instituto de Biotecnología de las Plantas de la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas (IBP/UCLV) que tiene la misión 2.

(18) Introducción producir a escala comercial, semillas de alta calidad genética y fitosanitaria y hasta la actualidad ha producido más de 200 millones de plantas in vitro de diferentes especies y variedades de interés. Actualmente la biofábrica del IBP/UCLV ha desarrollado una nueva de tecnología que consiste en la micropropagación masiva de plantas con fines comerciales a partir de la Embriogénesis Somática. Esta tecnología constituye una variante innovadora importante ya que reduce los costos de inversión inicial, entre sus ventajas se encuentra que logra una mayor eficiencia debido a la naturaleza bipolar del embrión somático, permite obtener altos coeficientes de multiplicación en cortos períodos de tiempo, da la posibilidad de encapsular estas estructuras y obtener semillas artificiales, disminuye los gastos de reactivos al producir mayores volúmenes de plantas por explante inicial y disminuye las pérdidas por contaminación microbiana. El sistema de planificación y control de la producción de plantas por Embriogénesis Somática actual, esta basado en información estadística y la experiencia del personal. No obstante, como aún está en su fase de introducción, para la elaboración de los planes no se utilizan otras herramientas que le brinden mayor objetividad. No tienen en cuenta previsiones de la demanda basadas en métodos matemáticos para la planificación, por lo que tienen pérdidas de oportunidades de contratos. Además no existe una referencia para realizar una adecuada planificación de todo el proceso productivo, por esta razón no se aprovecha al máximo la capacidad de producción de las instalaciones y los costos de producción pueden llegar a ser elevados. Actualmente existe una apertura del mercado que trae como consecuencia un incremento de la demanda de los clientes y el sistemas de producción con que se cuenta para la tecnología es incapaz de hacerle frente a esta oportunidad. Lo expuesto anteriormente constituye en síntesis la situación problemática a la que se enfrenta la presente investigación. El problema científico de la investigación se resume en la necesidad de seleccionar un sistema de planificación y control de la producción para la tecnología de Embriogénesis Somática en el IBP/UCLV, que permita emplear técnicas que optimicen las decisiones en función de las capacidades y recursos con los que cuenta y garantice el cumplimiento de los contratos asumidos por la entidad. En correspondencia con los aspectos señalados anteriormente se planteó la hipótesis de investigación siguiente: “Si se selecciona un sistema de planificación y control de la 3.

(19) Introducción producción de plantas por Embriogénesis Somática que garanticen el rigor científico requerido, es posible obtener planes de producción óptimos, que faciliten la toma de decisiones basadas en las capacidades de producción y que cumplan con los compromisos de entrega programados con los clientes”. Esta hipótesis quedará comprobada si: . Se realiza un diagnóstico que demuestre la necesidad de seleccionar un sistema de planificación y control de la producción de vitro plantas por Embriogénesis Somática.. . Se logra seleccionar un sistema que permitan planificar y controlar la producción, la capacidad y los recursos necesarios, en la entidad objeto de estudio.. En correspondencia con la hipótesis planteada anteriormente, el objetivo general de la investigación consiste en: seleccionar un sistema de planificación y control de la producción de plantas para la tecnología de Embriogénesis Somática que permita incrementar la efectividad en la toma de decisiones, basada en las capacidades de la biofábrica de IBP/UCLV y enfocada en la demanda de los clientes. Este objetivo general se desglosa en los siguientes objetivos específicos: . Construir el marco teórico-referencial de la investigación, tomando como base la literatura nacional e internacional más actualizada que se pueda obtener sobre el tema.. . Diagnosticar el sistema productivo actual para la producción de plantas por Embriogénesis Somática en el IBP/UCLV.. . Seleccionar el sistema de planificación y control de la producción de plantas por Embriogénesis Somática del IBP/UCLV más adecuado.. Para el cumplimiento de los objetivos se emplearon diversas técnicas entre las que se incluyen revisión de la documentación correspondiente a estudios realizados, el análisis de información para la toma de decisiones, entrevistas, trabajo con expertos, balances de carga y capacidad, técnicas y métodos modernos de planificación y control de la producción entre otras. La novedad científica de la investigación radica en un sistema de planificación y control de la producción para la tecnología de Embriogénesis Somática que integre todo el proceso de producción con basamento científico, de forma tal que se optimicen los recursos empleados y se aproveche lo máximo posible las capacidades del proceso. 4.

(20) Introducción La investigación quedó estructurada de la forma siguiente: una introducción, donde realiza la caracterización de la problemática, se aborda el problema científico a resolver y el sistema de objetivos a los que debe dar cumplimiento la investigación; el capítulo I donde se define el marco teórico y referencial de la investigación realizada; un capítulo lI, donde se realiza un procedimiento para la selección del sistema de planificación y control de la producción de la tecnología de Embriogénesis Somática; un capítulo lll, donde se aplica el procedimiento para diseñar el sistema de planificación y control de la producción para la tecnología de Embriogénesis Somática; un grupo de conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación realizada y culmina con las referencias bibliográficas utilizadas para producción científica de la autora y los anexos correspondientes.. 5.

(21) Capítulo 1.

(22) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Introducción La estrategia seguida para la revisión bibliográfica de la literatura nacional e internacional accesible considera el análisis de conceptos, filosofías, enfoques, técnicas y métodos relacionados con el entorno de los sistemas de planificación y control de la producción, las tecnologías del cultivo de tejidos vegetales in vitro y la situación de las biofábricas en Cuba, considerando herramientas factibles de utilizar para lograr satisfacer la exigencia del mercado. Estos temas serán abordados como lo muestra la figura 1.1 de forma tal que constituya la base de las soluciones a las interrogantes que se derivan del problema de la investigación y facilite la comprensión del estado del arte y de la práctica del tema Las operaciones como sistema. Diagnóstico de los sistemas de producción Gestión de la producción. Estado del arte. Enfoques del proceso de planificación y control de la producción. Herramientas de diagnóstico. Sistemas de planificación y control de la producción Clásicos. Modernos. Técnicas y métodos para la planificación y control de la producción. Planificación y control de la producción en biofábricas. Estado de la práctica. Sistema de producción como objetivo de diagnóstico. Biofábricas en Cuba. Marco teórico-referencial de la investigación.. Figura 1.1: Hilo conductor del marco teórico – referencial. Fuente: Elaboración propia. 1.1 Las operaciones como sistema. Entre los enfoques desarrollados para el estudio del proceso de transformación de recursos en bienes o servicios, que se efectúa en las distintas empresas, el enfoque de sistema ha resultado ser el más efectivo en el contexto contemporáneo, debido a la probada necesidad de tratar las funciones parciales bajo un enfoque integral e interdisciplinario. 6.

(23) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación El conjunto de variables competitivas que dominan la empresa moderna, tales como: precio, flexibilidad en cuanto a variedad y cantidad, calidad y entrega de productos y servicios en tiempo, están íntimamente vinculadas con el área de operaciones [García González, 1996; Heizer & Render, 2000; Gaither & Frazier, 2000; Ramos Gómez, 2002]. El área de operaciones, considerada por muchos empresarios como operativa, representa un alto costo cuando no es administrada en la forma correcta, pero con un funcionamiento adecuado es fuente de importantes ventajas competitivas, como lo han demostrado los japoneses. Varios han sido los autores que han brindado sus consideraciones respecto al estudio de las operaciones bajo el enfoque de sistema [Schroeder 2005; Domínguez Machuca et. al, 1995; Gaither & Frazier, 2000; Quijano Ponce de León, 2010]. Entre estos, parece bastante adecuado el criterio de Gaither & Frazier [2000] pues de manera sintética logran describir los elementos del sistema de Operaciones y sus interrelaciones. De este modo plantean que el mismo puede verse como un sistema que recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e información, los cuales son transformados, mediante el subsistema de conversión, en los productos o servicios deseados. Una porción del producto resultante es “vigilada” por el subsistema de control para determinar si es aceptable en términos de cantidad, costo y calidad. Si el resultado es aceptable no se requieren cambios en el sistema, de lo contrario se requerirá de una acción correctiva. 1.2 Gestión de la Producción. Conceptos básicos La Gestión de la Producción es una disciplina que sigue cobrando la importancia que realmente tiene para el futuro económico, no sólo de las empresas, sino también de los países [González Riesco, 2006; Soret los Santos, 2006]. Este papel clave dado por la función de operaciones, justifica la teoría de que la producción no sólo debe ser el lugar donde se producen los bienes y/o servicios de la organización, sino que debe ser también donde se fortalezca la empresa como entidad competitiva. Varios autores [Onwubolu & Mutingi, 2001; González Riesco, 2006], coinciden en definir, de forma general, la Gestión de la Producción como la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados de una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los objetivos de la. 7.

(24) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación organización, coincidiendo esta definición con la dada por Schroeder [2005] y aceptada para esta investigación. La Figura 1.2 describe de forma simplificada este proceso.. Insumos. Proceso de transformación. Producto. Control. Figura 1.2. Sistema de Producción simplificado. Fuente: Alonso Martínez, 2002. Dentro de las funciones de la Gestión de la Producción están: planificación y programación de la producción y la capacidad, previsión de ventas, ordenamiento y control de los pedidos y las existencias, gestión de materiales y ejecución de la producción. La administración de la producción se relaciona directamente con los recursos de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección de Operaciones: Personas, Plantas, Partes, Procesos y Sistema de Planificación y Control. Los autores Schroeder [2005] y García Ruiz [2006] definen a la Administración de Operaciones como el estudio para la toma de decisiones en la función de operaciones, planteando además, que los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes y servicios de la organización y toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformaciones que se utilizan. Según Heizer & Render [2001] la Dirección de Operaciones representa el área de la administración de empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la organización, planificación, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, disminuir los costos y mejorar la satisfacción de los clientes. Por consiguiente para esta investigación la gestión de la producción consiste en organizar, planificar, ejecutar y controlar la producción de bienes o servicios, abarcando a la. 8.

(25) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación administración y la dirección de operaciones, lo que demuestra la gran importancia que tiene para cualquier empresa. Diferentes autores han estudiado los conceptos de Organización, Planificación, Ejecución y Control de la Producción; entre ellos, Fundora Miranda, et al. [1987] y Stephen [2006] definen la Planificación como el conjunto de acciones encaminadas a establecer las tareas que determinan la orientación, los ritmos, las proporciones y los resultados de su trabajo en diferentes períodos de tiempo. Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basen sus actos en un método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, actúan como guía para que una organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; pudiendo ser medidos y controlados de manera que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas [Stoner y Wankel, 2000]. El principal objetivo del proceso de planificación de la producción es responder a las necesidades del cliente [cantidad y plazo] al menor costo posible para la empresa y al mismo tiempo, de forma que los recursos disponibles se utilicen de la mejor manera posible. Dentro de los elementos de planificación de la producción se encuentran la competencia, subcontrataciones, estado de inventario, disponibilidad de materia prima, demanda, costos, capacidad, fuerza laboral y estado de las máquinas. [Stoner & Wankel, 2000]. Es fundamental para que el proceso de planificación sea efectivo, descubrir las variables principales que intervienen en la planificación de la empresa en la que se realiza. El Control se puede definir como el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades planificadas, es la función fundamental de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad [Stoner & Wankel, 2000]. Mediante el control se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado de este. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en sí mismo, es 9.

(26) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación un medio para alcanzar el fin y lograr la mejora continua de la operación del sistema. Para que sea eficaz, se debe centrar en la corrección y no en el error, siendo específico, de forma que se concentre en los factores claves que afectan los resultados [Stoner & Wankel, 2000]. Según Pérez Campaña [2000] un punto importante a tener en cuenta es cómo hacer productivos los sistemas de control, donde es necesario considerar que el control está estrechamente vinculado con la planeación y el establecimiento de objetivos. Del estudio de los siguientes autores [Portuondo Pichardo, 1983; Fundora Miranda, et al. 1987; Suárez Mella, 1996; Ramos Gómez, 2002; Cespón Castro, Ibarra Mirón & Sarache Castro, 2004; Mula & García, 2006] se pueden destacar como actividades importantes dentro del control las siguientes: recopilar los datos necesarios mediante la medición, comparar los mismos con los resultados deseados y por último, la corrección de las desviaciones mediante los programas de mejora continua. Algunos puntos que estos autores consideran se deben tener en cuenta son: . La eficiencia del control está en asegurar la anticipación de los cambios del entorno y su impacto en la empresa.. . La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la identificación con los objetivos de la empresa.. . Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.. . El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los componentes de la organización.. . Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.. . Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar hacia el mismo.. . Debe ser un ejercicio permanente de adaptación de la organización al entorno.. Por tanto, queda establecido que a través de la Administración de Operaciones la empresa debe ser capaz de adquirir todos los insumos y recursos necesarios, trazar un plan de producción que utilice de forma efectiva todos los recursos que posee [materiales,. 10.

(27) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación humanos, de capacidad y financieros], producir los bienes y servicios que le demanden los clientes y controlar de manera efectiva sus resultados para tomar acciones de mejora. 1.3 Enfoques en el proceso de Planificación, Programación y Control de la Producción Existe una correspondencia lógica entre la planificación, programación y control de la producción y la planificación empresarial. Al hablar de planificación, los autores [Domínguez Machuca et. al, 1995; Alonso Martínez, 2002; Javier Leopoldo, 2005] consideran tres etapas básicas de la planificación empresarial: Planificación Estratégica: etapa desarrollada por la alta dirección para establecer los planes a largo plazo, objetivos y estrategias, abarcando generalmente un período de tres a cinco años. Esta actividad es desarrollada por la alta dirección y se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas como de tiempo, debido a ello se emplean variables muy agregadas. Según varias fuentes [González Riesco, 2006; Rubio Domínguez, 2006; García Higuera & Castillo García, 2007] los beneficios que aporta la planificación estratégica están dados por el reforzamiento de las estructuras tanto funcionales como económicas de una organización. En términos prácticos, se podría decir que potencia la dirección de la empresa, y sin ella, la empresa se movería como una barca sin vela. Una correcta planificación estratégica, propicia el ámbito idóneo en el que se pueden tomar las decisiones tácticas u operacionales. Así se logra un alto nivel de consistencia o de certeza, lo que llevará a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la gestión . Planificación Operativa: es donde se concretan los planes estratégicos y los objetivos globales de la empresa para cada una de las áreas funcionales, llegándose a un elevado grado de detalle. Así se establecen, además las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo, indicando dónde, cómo y cuándo se llevarán a cabo. Planificación Adaptativa: se establecen las medidas correctivas necesarias para eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellas. Sin embargo hay que señalar que existen planes difíciles de encuadernar de forma escrita en algunas de las fases mencionadas. Se trata de aquellos que concretan, para cada una de las áreas funcionales, la parte inicial del plan estratégico [normalmente uno o dos años] o de alguno de los planes a largo plazo que lo componen. Son planes que, por la longitud 11.

(28) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación de su horizonte temporal y por la menor amplitud de los problemas tratados, no pueden considerarse propiamente dentro del plan estratégico. De acuerdo con algunos autores [Dilworth, 1993; Domínguez Machuca et. al, 1995; Heizer & Render, 2001], se considera un nivel intermedio entre la planificación estratégica y la planificación operativa, denominado plan táctico o de mediano plazo, en el que quedarán encuadernados los planes a los que se alude anteriormente. En la figura 1.3 se puede observar la correspondencia lógica entre las fases desarrolladas en el área productiva y las que representan a la planificación en el ámbito del conjunto empresarial, donde las fases del área productiva son un subconjunto de la planificación empresarial. La planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. Existen varias formas de estructurar el proceso de planificación y control de la producción con un enfoque jerárquico de acuerdo al criterio de varios autores [Vollmann y Whybark, 2000; Pérez Sosa, 2009]. Aunque la esencia siempre sea la misma, se prefiere utilizar el criterio de [Domínguez Machuca et al., 1995] que plantea los niveles siguientes: . Planificación estratégica o a largo plazo.. . Planificación táctica o a medio plazo.. . Programación Maestra.. . Programación de Componentes.. . Ejecución y Control.. 12.

(29) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Proceso de planificación y control empresarial. Sistema de planificación y control de la producción. Estrategias, objetivos, políticas y plan de la empresa a largo pazo. Objetivos estratégicos y plan de producción a largo pazo. Planificación táctica Objetivos y planes a mediano pazo. Planificación operativa. O b j e t i v o s. Objetivos y planes a corto pazo por áreas y sub-áreas funcionales. Ejecución. Plan agregado de producción. Planes de producción operativos. Planificación, gestión y control de las capacidades. Planificación estratégica. Actividad de ejecución y control. Gestión de talleres. Gestión de compra. Comparación. Planificación adaptativa Medidas para corregir las divergencias. Figura 1.3. Correspondencia entre la Planificación y Control de la empresa y el subsistema de producción. Fuente: [Alonso Martínez, 2002]. Dado que dichos niveles de planificación van a utilizar distintos tipos de unidades conviene aclarar cada una de estas: Componentes: cada una de las partes que integran el producto final. Producto: el bien o servicio, resultado final de un proceso de producción, que se oferta directamente al consumidor. Familia de producto: productos o servicios que tienen similares requerimientos de demanda, así como necesidades de procesamiento, trabajo y material comunes [Krajewski & Ritzman, 2000] se agrupan de acuerdo a los clientes y proveedores. Tipos: grupo de familias que comparten una misma tendencia de comportamiento en su demanda.. 13.

(30) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Domínguez Machuca et al., [1995] plantea la estructura jerárquica de la planificación y control de la producción como se muestra en la figura 1.4. Plan estratégico de la empresa. Objetivos estratégicos de organizaciones superiores Objetivos estratégicos de la empresa. Previsión de la demanda. Plan de ventas. Nivel de demanda. Plan de producción a largo plazo. Necesidades de recursos (MP,Ft,MT). Plan financiero a largo plazo. Ingresos previstos por ventas Volumen a producir en tipos de productos. Plan a mediano plazo de la empresa. Plan agregado de producción Plan de capacidad. Plan a corto plazo de la empresa. Plan de producción. Volumen a producir familias de productos Cantidades a producir, existencia y mano de obra. Programa maestro. Volumen a producir en productos específicos. Programa detallado. Volumen a producir en productos específicos. Plan de materiales. Ejecución y control. Secuenciación. Gestión de materiales Acciones de compra. Figura 1.4: Enfoque jerárquico de la planificación y control de la producción. Fuente: Elaboración propia a partir de Domínguez Machuca et al., [1995]. Este enfoque será el que se asumirá para esta investigación. 1.4 Sistemas de Planificación y Control de la Producción Para muchas compañías manufactureras es muy difícil elegir un sistema de control adecuado, que asegure un correcto funcionamiento en las líneas de producción. Sin embargo hoy en día, es conocido por muchos, como los sistemas de control de la producción tipo "Pull", aventajan a los sistemas de producción tradicionales en aspectos fundamentales como por ejemplo, en la eliminación de desperdicios y el control de 14.

(31) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación inventarios. El problema surge cuando las compañías tratan de identificar cuál de los diversos sistemas de control de la producción tipo "Pull", es el que mejor se adapta a sus líneas de producción y cuáles son las diferencias entre un sistema y otro, ya que existe poca información relacionada con los mecanismos de funcionamiento de algunos de estos sistemas. Según Al Hussien, [1995] en la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción, acorde a las características propias del proceso productivo [variedad, volumen de producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.], cuyo objetivo es planificar, organizar y controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial. La utilización de un sistema u otro depende de la estrategia de producción que siga la organización y la estructura espacial del proceso productivo. La clasificación de los sistemas de planificación y control de la producción en clásicos y modernos dada por Al Hussien, [1995] facilita su estudio y permite además identificar las ventajas de los sistemas modernos. Otros autores [González Riesco, 2006; Welsch & Welsch, 2005] los agrupan en cinco escuelas básicas: Clásica, Planificación de Necesidades de Materiales [MRP, por sus siglas en inglés], Justo a Tiempo [JIT, por sus siglas en inglés], Tecnología de Producción Optimizada [OPT, por sus siglas en inglés] y Teoría de las Limitaciones [TOC, por sus siglas en inglés]. A los efectos de esta investigación serán estudiados como sistemas clásicos y modernos. 1.4.1 Sistemas Clásicos Los métodos utilizados en las primeras décadas del siglo XX son los llamados clásicos, que surgen desde que Taylor y sus seguidores [Gilbreth, Rowan, Gantt y otros] crearon la dirección científica de las plantas industriales, ocupando un lugar preponderante en la teoría e incluso en la práctica, debido a razones históricas y a que su herramienta básica, la estadística matemática, era totalmente conocida y estaba perfectamente asimilada en al ámbito académico [Maynard, 1984; Salvendy, 1990]. Dentro de estas técnicas y métodos se incluyen, entre otros, el punto de pedido, gráfico de Gantt, Ruta Crítica, Línea de Balance (LOB) y el estudio del trabajo. Estas parten de la descomposición del sistema de toma de decisiones en diferentes niveles jerarquizados con la ayuda de un sistema información fundamentalmente manual, que debe garantizar 15.

(32) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación la retroalimentación de la información generada en las diferentes partes del sistema físico para la toma de decisiones [Maynard, 1984; Fundora Miranda, et al. 1987; McLeod R., 2000; Muns, 2005]. Como aspectos comunes de estos sistemas clásicos se encuentran los siguientes:  Énfasis en el enfoque analítico [diferenciación de funciones y su especialización].  Énfasis en la racionalización científica de las funciones aisladas, tratando de buscar estándares objetivos de control, sobre todo para optimizar el desempeño.  Prima el aspecto funcional frente al global o sistémico. En la práctica, estos métodos clásicos pasan a ser métodos de gestión de existencias, debido a la imposibilidad de calcular exactamente en plazos razonables [por falta de datos y capacidad para procesarlos] las cantidades exactas de material necesario en función de la demanda, realmente lo que se calcula es el nivel de existencias que debería haber de cada material en el almacén en función de la historia de consumo, para garantizar con determinada probabilidad que dichos productos estarán disponibles cuando se lance la orden de fabricación. Aun así, es habitual que en el momento de lanzar la orden de fabricación no estén los materiales necesarios disponibles por diferentes causas, entre ellas: . El cálculo probabilístico del inventario (stock) de seguridad.. . El consumo previsto se supone una función continua.. . Errores en el procesamiento de los datos.. Lo anterior, sumado a los cambios ocurridos a partir de los años 60 caracterizados por lo siguiente provocó el declive de estos sistemas, [Aranna Pérez & Ochoa Laburu, 1991]: . Desarrollo de la informática comercial para uso empresarial.. . Éxito de las empresas japonesas.. . Alta tasa de innovaciones tecnológicas.. . Cambios constantes en el mercado.. . Necesidad de las empresas de ser más competitivas cada día, apreciando un mejor servicio al cliente en calidad, precio, volumen y plazos.. Todo esto hace que los sistemas clásicos no estén en correspondencia con las condiciones actuales y resulta indispensable la búsqueda de nuevos sistemas.. 16.

(33) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación 1.4.2 Sistemas Modernos Los países de punta en el desarrollo industrial son los primeros que toman conciencia de la extrema necesidad de implementar nuevos sistemas, mirando hacia los métodos y procedimientos para la planificación y control de la producción y su perfeccionamiento, ya que por lo general, se buscaba perfeccionar de los procesos, máquinas y equipos, y no se le daba la importancia requerida a los métodos y procedimientos para una gestión eficiente. Es así como a principio de la década del 60 aparece en los EE.UU. la primera divulgación, realizada por Joseph Orlicky de la compañía IBM, del ahora denominado sistema MRP [Material Requeriment Planning] [Vollmann & Whybark, 1991; Fundora Miranda, 1992; Waters D. & Waters J., 2002; Lütke, 2005]. El sistema MRP originario se caracteriza por los siguientes aspectos: . Está orientado al producto, dado que a partir de las necesidades de estos, planifica los componentes requeridos.. . Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de equipos.. . Realiza un desfasaje de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministros, estableciendo las fechas de emisión y entrega de pedidos.. . No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedido sea viable.. Existen tres razones fundamentales, planteadas por Domínguez Machuca et al. [1995] para afirmar que este sistema no está exento de problemas. Estas razones son:  La exactitud del Plan Maestro de Producción para lograr resultados correctos en el MRP llevó a la incorporación de un modelo de Programación Maestra de Producción.  La programación se realiza sin tener en cuenta la restricción de capacidades.  Las posibles dificultades derivadas de la ejecución de los planes materiales en los talleres. El efecto de las dos últimas razones generó la necesidad de comenzar a utilizar en paralelo técnicas de planificación de capacidad y de gestión de taller, lo cual mejora los resultados, pero no propicia una integración real, la cual se logra en un nuevo sistema MRP denominado Sistema MRP de Bucle Cerrado [MRP de BC] [Domínguez Machuca et al., 1995; Anaya Tejero, 2007] y [Lewis & Slack, 2003] MRP II.. 17.

(34) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Este sistema parte de un PA de producción elaborado fuera del sistema, el cual será convertido en un PMP por el módulo de programación maestra. Este último es el punto de partida para la planificación de capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada [Rough-Cut]. Si el plan resultante es viable, el PMP pasará a servir de input al módulo MRP. Los planes de pedidos a proveedores de MRP están destinados a la gestión de compras, mientras que los pedidos a taller sirven para la planificación de capacidad [CRP]. Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasan a formar parte de la gestión de talleres, en la que el sistema controla las prioridades y programa de operaciones. La situación en los talleres y los planes de capacidad a corto plazo sirven al sistema para controlar la capacidad [Domínguez Machuca et al., 1995]. El término “bucle cerrado” no solo incluye cada uno de esos elementos en el sistema global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes válidos en cada momento. Este sistema MRP de BC se caracteriza por los aspectos siguientes: . Sigue siendo prospectivo.. . Es integrador, ya que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa. Incluye el PMP, la planificación de necesidades de materiales, la planificación de capacidad a corto y medio plazo, el control de capacidad y la gestión de talleres.. . Tiene capacidad de simulación.. . Actúa desde la cúspide hacia abajo.. A pesar de que los sistemas MRP de BC significaron un gran avance hacia la integración de la gestión empresarial, aún quedan fuera importantes áreas empresariales. Sucesivos desarrollos han ido integrando otros campos como Finanzas y Marketing en un proceso todavía en evolución, dando lugar a los denominados Sistemas de Planificación de Recursos de Fabricación [Manufacturing Resourse Planning], conocidos como MRPII. Aunque autores como [Schroeder, 2005 y Dale, 2007] lo denominan MRPIII; en esta investigación se prefiere la denominación MRPII. Según [Domínguez Machuca, et al. 1995] el MRPII de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line y con una base de datos única para toda la empresa participa en la planificación estratégica, programa de producción planifica los pedidos de los diferentes componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por 18.

(35) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponible y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de las salidas obtenidas realiza cálculos de costos y desarrolla estados financieros en unidades monetarias, todos ellos con la posibilidad de corregir periódicamente las divergencias entre lo planificado y la realidad. Este sistema, además de las características del MRP de BC, tiene las siguientes: . Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costo y en el desarrollo de estados financieros.. . Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa manufacturera.. . Es capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades físicas.. Otro sistema moderno es el a Justo a Tiempo [JIT], filosofía y conjunto de técnicas que se integran en lo que puede llamarse “Escuela Japonesa” de la gestión de empresa que tiene su difusión en Europa a principios de los 80, como resultado del éxito de las empresas industriales japonesas. Conocida también como la filosofía de los ceros, por estar dirigida a eliminar todo tipo de despilfarro de recursos, incluido el tiempo [Schroeder, 2005; Hirano, 2009]. El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión, cuyas estrategias básicas consisten en la eliminación de todas las funciones innecesarias o desperdicios en las operaciones industriales y en producir los distintos artículos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en que se precise y con la máxima calidad [Schonberger, 1994; Render, 2004; Hirano, 2009]. La Tecnología de Producción Optimizada (OPT- Optimized Production Technology) fue creado por Goldratt [1998], quien lo define como: una alternativa mejorada del sistema MRP, en el que se brinda una versión completa para la planificación de la producción, materiales y recursos. La OPT es un sistema de control de la producción, basado en el procesamiento de una carga finita con el objetivo de maximizar el flujo de producción a partir de la valoración de la capacidad del puesto de trabajo “cuello de botella”. Bajo esta estrategia se planificar primero el cuello de botella y se supone que el resto de los procesos pueden acoplarse sin problemas a la fecha que les corresponde según la planificación de este [Jacobs, 1989; Buffa & Sarin, 1996; Arenas Donado-Mazarrón, 2005; Palet Martínez, 19.

(36) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación 2005]. Según Ibarra Mirón [2005] el mismo constituyó un sistema mediante computadoras para realizar la planeación de la producción, utilización de los recursos y necesidades materiales, cuyo software se basa en el equilibrio del flujo de producción y en la gestión, en base a los recursos con limitación de capacidad o “cuellos de botellas". Siguiendo estos mismos principios surge en Japón la Manufactura Esbelta [Lean Manufacturing] [Pineda Mandujano, 2006; Stephens, 2006; Bernstein, 2008] que agrupa varias herramientas que contribuyen a eliminar todas aquellas operaciones que no le agregan valor al producto, servicio o procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Torres Guirola [2007] plantea que la Manufactura Esbelta agrupa un conjunto de herramientas de la filosofía JIT y entre los principales beneficios que aporta es la reducción de un 50% en costos de producción, la reducción de los inventarios, la reducción del tiempo de entrega, mejor calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y disminución de los desperdicios. El propio [Goldratt, 1998] creador de la OPT, desarrolla posteriormente la TOC. El objetivo que persigue este sistema o teoría es desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos críticos. Las principales características de la TOC radican en la existencia de un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una planificación agregada y una planificación operativa. La TOC adapta el cálculo del plan maestro a las restricciones que presenta la limitación y hace el cálculo agregado de las necesidades en función de dicho plan. Para hacer este cálculo, se puede utilizar perfectamente la lista de materiales de un sistema tipo MRP, para ayudar a reducir el número de datos a procesar, lo que implica más flexibilidad, así como eliminar pasos intermedios, ya que sólo pretende el cálculo del trabajo y planificar la entrada de materiales, suponiendo que el resto de las operaciones irán por sí solas [similar a lo que hace el JIT]. Según Goldratt [1998] el elemento más importante a considerar cuando se selecciona un sistema, es definir la meta que debe alcanzar la organización ya que es un modelo sistémico de gestión que pretende la óptima operatividad del sistema incrementando su tasa de generación de valor, por lo que busca la mejora del tiempo de respuesta; consigue reducciones del costo real y los inventarios.. 20.

(37) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Implementar uno u otro sistema de planificación y control de la producción requiere que se parta de un análisis de la situación actual que presenta el sistema objeto de estudio. 1.4.3 Diferencias de los sistemas de Gestión de la Producción Entre los sistemas de Gestión de la Producción existen un conjunto de diferencias que pueden estar dadas en cuanto a su: Implantación: los sistemas clásicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que detener la producción, el JIT no, pues necesita una reorganización total y las fases de su implantación requieren cambios más globales que el resto de los sistemas. Flexibilidad: el JIT es el más flexible debido a su reducido tamaño de lote y niveles de existencia, el OPT también tiende a programar bajos niveles de existencia y tamaño de lote lo que lo hace más flexible que el MRP y los sistemas clásicos. El TOC también es flexible debido al reducido número de datos a procesar. Exactitud de los datos: el MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el cálculo en el TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es casi nula. Tamaño de lotes: el JIT y el OPT han superado el problema del tamaño del lote, por su parte los clásicos y el MRP imponen grandes tamaños de lotes. Velocidad de programación: la velocidad de programación del JIT es difícil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y análisis de la organización de la producción; el TOC se caracteriza por procesar una pequeña cantidad de datos de ahí su gran velocidad, el más lento es el MRP debido al gran número de datos a procesar. Estructura de control: el MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en la planificación de una planta, línea o célula de fabricación. Estos sistemas pueden servir a la empresa objeto de estudio para alcanzar su meta, ya que todas las organizaciones precisan de la ayuda de herramientas de Administración de Operaciones para asistir al proceso de toma de decisiones.. 21.

(38) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación 1.5 Técnicas y métodos para la Planificación y Control de la Producción Al ser el enfoque jerárquico de la planificación y control de la producción el que permite la coordinación entre los objetivos, planes y actividades de los niveles estratégico, táctico y operativo se hace necesario conocer los métodos y las técnicas más usadas en cada nivel, [Milia Anaya & Polanco Martin, 2007] aspecto que se tratará en el presente epígrafe. 1.5.1 Técnicas de pronóstico Según Domínguez Machuca et al. [1998] el pronóstico es el primer paso dentro del proceso de planificación de la producción y sirven como punto de partida no sólo para elaborar los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones visualizar de manera aproximada las necesidades futuras, eliminar gran parte de la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las nuevas condiciones con cierto grado de precisión. Los encargados de la planeación generan y evalúan varios planes recurriendo a experiencias pasadas, datos sencillos de costos o la intuición; se utilizan gráficos para ilustrar los planes alternativos y comparar la capacidad y la carga generada por cada uno con el pronóstico de la demanda [Wayne & Noe, 2005]. Existen diversos criterios para la clasificación de las técnicas de pronósticos, algunos autores [Heizer & Render, 2001; Robbins, 2005] los clasifica en cualitativos, cuantitativos y causales. Otros [Chase, Aquilano & Jacob, 2005] ofrecen una clasificación similar en cualitativos, de series de tiempo y causales, donde se incluyen los modelos de simulación. Los métodos cualitativos son los que usan el juicio de los gerentes y deben utilizarse cuando los datos del periodo no resultan confiables para inferir acerca del futuro o como complemento a los métodos cuantitativos. Los métodos de series de tiempo se utilizan para hacer análisis detallados de los patrones de demandas en el pasado, a lo largo del tiempo y para proyectar estos patrones hacia el futuro. Los métodos causales de pronósticos son los que desarrollan un modelo de causas y efectos entre la demanda y otras variables. En la investigación se empleará la clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos descrita por Hanke & Deitsch [1996] y Schroeder [2005], la que se resume en la tabla 1.1.. 22.

(39) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Tabla1.1: Clasificación de los métodos de pronóstico y su horizonte temporal. Clasificación. Nombre. Horizonte de predicción. Delphi. Mediano y largo. Juicio informado. Corto plazo. Analogía de ciclos de vida. Mediano y largo. Estructura de la fuerza de venta. Corto y mediano. Investigación de mercados. Corto y mediano. No formales. Corto. Promedio simple. Corto. Promedio móvil. Corto. Suavización exponencial. Corto. Suavización exponencial lineal. Corto. Suavización exponencial cuadrática. Corto. Suavización exponencial estacional. Corto. Serie de. Filtración adaptativa. Corto. Tiempo. Descomposición clásica. Corto. Modelos de tendencia exponencial. Mediano y largo. Ajuste de curva S. Mediano y largo. Modelo de Gompertz. Mediano y largo. Curvas de crecimiento. Mediano y largo. Census II. Corto. Box-Jenkins. Corto. Regresión simple. Mediano. Regresión Múltiple. Mediano. Indicadores anticipados o principales. Corto. Modelos econométricos. Corto. Modelo de insumo. Corto. Regresión múltiple de series de tiempo.. Mediano y largo. Métodos cualitativos. Métodos cuantitativos. Causales. Fuente: Elaboración propia a partir de Schroeder, [1991] y Hanke & Deitsch, [1996].. 23.

(40) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Schroeder [2005] plantea que dependiendo del uso, se aplicará uno en particular o la combinación de métodos de pronóstico, como se muestra en la tabla 1.2 Tabla 1.2: Métodos de pronósticos y su empleo Uso de los pronósticos para las decisiones en operaciones. Horizonte Exactitud de tiempo necesaria. Número de productos. Nivel de gerencia. Método de pronóstico. Diseño del proceso. Largo. Media. Uno o pocos. Alto. Cualitativo y causales. Planeación de la capacidad de instalaciones. Largo. Media. Uno o pocos. Alto. Cualitativo y causales. Planeación agregada. Mediano. Alta. Pocos. Mediano. Causales y serie de tiempo. Programación. Corto. La más alta. Muchos. Más bajo. Serie de tiempo. Administración de inventario. Corto. La más alta. Muchos. Más bajo. Serie de tiempo. Fuente: [Schroeder, 2005] En el caso de la empresa cubana de hoy se generan y evalúan los planes basándose en el comportamiento de períodos pasados, en datos de los estados financieros, controles del área de producción y por la experiencia e intuición del personal que participa en el proceso de planificación, se carece del uso de gráficos, técnicas y métodos científicos para realizar dicho proceso fundamentalmente por la falta de preparación del personal. Sería necesario profundizar en el uso de estos ya que contribuyen al ahorro de tiempo, al logro de mayor precisión en los planes y con la implementación de herramientas informáticas para la realización de pronósticos se puede lograr mayor integración de la demanda con otras variables. 1.5.2. Técnicas empleadas en la Planificación Agregada [PA] Según Ramos Gómez [2002] el establecimiento del plan agregado se puede considerar complejo, ya que viene condicionado por varios factores tales como: las distintas fuentes generadoras de demandas, los objetivos estratégicos y las disponibilidades de los. 24.

(41) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación recursos materiales y financieros. Este debe responder a las necesidades de producción derivadas de la demanda prevista, por lo que se tienen dos posibilidades:  Actuar sobre la demanda, pudiéndose lograr a través de acciones comerciales como variación del precio, generación de nuevos productos y promociones.  Actuar sobre la capacidad, aumentándola para adaptarse a la demanda mediante medidas de ajustes, siendo más comunes las siguientes: 1. Contratación y despido. 2. Horas extras. 3. Utilización de tiempos ociosos. 4. Programación de vacaciones. 5. Subcontratación. 6. Producir más en un periodo de baja y compensar la demanda en periodo de alta. Dentro de las técnicas para llevar a cabo la PA se encuentran: las de prueba y error, los métodos analíticos y la simulación [Krajewski & Ritzman, 2000; Torres, 2001; Schroeder, 2005; Chase, Aquilano & Jacob, 2005]. La técnica de prueba de error es de fácil comprensión al ser tablas y gráficos, pero tiene como desventajas que la mecánica de cálculo es larga y muy difícil llegar a la mejor solución. Los Métodos analíticos requieren del uso de la informática entre ellos se encuentran: la programación lineal, programación lineal de transporte, programación cuadrática, técnicas heurísticas. La simulación, fue empleada en Cuba por Ramos Gómez [2002] en su tesis doctoral donde elabora un modelo representativo del sistema estudiado, simulándose el resultado en dependencia de los cambios que se hagan en las variables que lo integran. Ofrece grandes ventajas con el desarrollo de la informática al poder probar a un gran número de alternativas. Las tres técnicas tiene como desventajas precisamente la complejidad inherente a su aplicación y por ende, la necesidad de personal capacitado. 1.5.3 Técnicas empleadas en la Programación Maestra de Producción [PMP] Según Domínguez Machuca et al. [1998], la PMP es fundamental porque permite establecer la cantidad de productos a producir y en qué periodo de tiempo y para ello debe concretar el plan agregado, tanto en cantidad como en tiempo y obtener un plan aproximado de capacidad. 25.

(42) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación Para obtener la PMP se han desarrollado algunos modelos analíticos [Domínguez Machuca et al., 1998; Fogarty et al., 2000; Schroeder, 2005] y de simulación, que presentan los mismos problemas de las técnicas de la PA. Después que se ha determinado el PMP, es necesario determinar si es factible desde el punto de vista de la capacidad, para esto pueden usarse técnicas como las sugeridas por [Vollmann & Whybark, 2000]: la planificación de capacidad usando factores agregados, la lista de capacidad y los perfiles de recursos. Según [Ramos Gómez, 2002] esta etapa engloba un grupo de actividades dentro de las empresas fabriles, las cuales están encaminadas a programar, controlar y evaluar las operaciones de producción. De acuerdo con [Schroeder, 2005] los objetivos de esta etapa son lograr un programa que permita el cumplimiento del nivel de servicio al cliente y realizar la producción al menor costo posible. Para el logro de estos objetivos es necesario realizar un conjunto de acciones que den respuesta a las interrogantes siguientes: ¿Cuándo se puede emitir una orden de producción? ¿Qué órdenes se ejecutan en cada puesto? ¿En qué orden se realizan los trabajos? ¿Cuándo debe comenzar y terminar cada trabajo? ¿Existen divergencias entre lo planificado y los resultados de la ejecución? Para dar respuesta a la primera interrogante es necesario comprobar si existen los materiales necesarios para la elaboración del pedido y si la disponibilidad de capacidad es suficiente o no. Cuando existen problemas deben propiciarse medidas de ajuste [Alonso Martínez, 2002]. Una vez que se logre lo anterior es que se emite la orden de producción, para llegar a cumplimentar esta es necesario realizar la asignación, secuenciación y programación detallada para dar respuesta a las interrogantes restantes [Ramos Gómez, 2002]. Según [Schroeder, 2005] son diversas las técnicas que permiten cumplimentar dicha actividad, entre las fundamentales están: el método de prueba y error basado en gráficos de Gantt, el método Húngaro, las soluciones heurísticas y los modelos particularizados de la programación lineal.. 26.

(43) Capítulo 1: Marco teórico - referencial de la investigación La secuenciación es la actividad para establecer las secuencias de paso de los pedidos por los centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con el menor volumen de inventario y recursos disponibles. La forma de desarrollarla dependerá del tipo de configuración que se trate [Ramos Gómez, 2002]. Sin embargo, en muchos casos su aplicación práctica es difícil de implementar debido a lo restrictivos de la hipótesis de partida y de la complejidad de los problemas en los cuales el número de soluciones a rastrear es muy alto. La programación detallada es la actividad que pretende dar respuesta a cuál debe ser el momento de inicio y fin de cada trabajo en los respectivos centros de trabajo [Ramos Gómez, 2002; Alonso Martínez, 2002]. Las técnicas más usadas según el criterio de varios autores [Vollmann & Whybark, 2000; Fogarty et al., 2000; Heizer & Render, 2001; Klassen et al., 2002; Schroeder, 2005; Chase, Aquilano & Jacob, 2005] son: la programación hacia delante y hacia atrás utilizando gráficos de Gantt, la lista de expedición y la programación a capacidad finita. La última actividad dentro de esta etapa es el control, que no deja de tener importancia ya que permite determinar cuál es el comportamiento del sistema con respecto a lo planificado, debiendo quedar claro que no sólo se desarrolla en este nivel, sino que debe cumplirse en cada uno de los restantes niveles [Alonso Martínez, 2002]. Al tratar los epígrafes anteriores se ha podido apreciar que son muy variadas las técnicas para la organización, planificación y control de la producción por lo que para su aplicación es indispensable el conocimiento de las características particulares de cada empresa. 1.6 Diagnóstico de sistemas productivos El diagnóstico, se puede definir como la identificación de síntomas que caracterizan o que ponen de manifiesto algunos problemas que pueden afectar a las empresas. Esto se desarrolla a través de un procedimiento sistemático que permita medir de manera efectiva, el comportamiento de la organización. En el mundo empresarial se han definido procedimientos para el diagnóstico [Acevedo Suárez, 1986; Goldratt, 1990] reconociendo la validez de estos, a partir del conocimiento obtenido de la revisión de resultados experimentales de algunos de estos [Sarache Castro; Ramos Gómez & Cespón Castro, 2002].. 27.