Propuesta de un procedimiento para la mejora de la calidad en la Dirección de Mantenimiento de la Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de Las Villas

Texto completo

(1)Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma Propuesta de un procedimiento para la mejora de la calidad en la Dirección de Mantenimiento de la Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de Las Villas. Autor: Luis Manuel Carvajal Mena Tutor: MsC. Ing. Yordanys de León Rodriguez. Santa Clara, 2011.

(2) Dedicatoria.

(3) la memoria de mi padre, que aún en su ausencia física siempre me ha dado fuerzas para seguir adelante y seguir su ejemplo. mi madre, Rosa por ser la flor de mi vida. mi hermana por todo su amor, apoyo y compresión. mis hijos Jorge y Víctor luz de mis ojos mis compañeros de estudios por soportar mis malcriadeces, Nelsito, Claribel, Ada y Mayusca. Nieblas por sus consejos de padre y amigo. Pedrin y Mime, parte de mi familia. todas aquellas personas amigas que siempre se han preocupado por mí, toda mi gratitud y cariño.

(4) Agradecimientos.

(5) . Agradecimientos. A los amigos que han estado conmigo, que sepan que los quiero mucho. Agradezco sinceramente a todos los trabajadores de la dirección de mantenimiento y de la UCLV que de una forma u otra me han alentado a seguir adelante A todos los profesores que a través de estos 6 años nos han brindado sus conocimientos, en especial a Suyen A Lázaro Orta que sin su oportuno regaño no hubiese llegado hasta aquí A Popó por su atención y ayuda brindada A Yoel R. Alemán , Roly, Tito, Rudy Gómez y a Orestes, por su desinteresada ayuda en todo momento A mis vecinos del barrio que siempre se han preocupado por mis resultados A todos los que por la ingratitud de mi memoria no están aquí, pero que están en mi corazón.. A todos MUCHAS GRACIAS.

(6) Resumen.

(7) Resumen La presente investigación se realiza en la Dirección de Mantenimiento, perteneciente al Vice-rectorado de Gestión Administrativa de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, el mismo tiene como objetivo desarrollar un procedimiento para la mejora de la calidad en el proceso de servicios de mantenimiento de esta organización; esto se logra en la medida que el uso de los recursos sea eficiente, siendo la calidad como filosofía y los planes de mejora una vía para el logro de este fin en establecimientos vinculados a las actividades de mantenimiento, los cuales permiten una mejor y más eficiente puesta en práctica de los procesos que se acometen en esta dirección. En el desarrollo de esta investigación se utilizaron métodos, técnicas y herramientas de recopilación y análisis de información tales como la observación directa, revisión de documentos, listas de chequeos y método de expertos, destacándose el análisis de documentos rectores de ordenamiento y control interno. En la literatura consultada, se constatan procedimientos que indistintamente contribuyen a alcanzar mejoras en los procesos; no obstante se requiere de un procedimiento que se ajuste a la situación concreta de la actividad, que homogenice los requerimientos de servicio normativos y provea acciones técnicamente fundamentadas encaminadas al cumplimiento de las regulaciones establecidas por el Ministerio de Educación Superior y disposiciones nacionales. El principal resultado que se obtiene en esta investigación es una herramienta que contribuirá a la toma de decisiones y al mejoramiento de la calidad en los servicios de la organización objeto de estudio..

(8) ABSTRACT This major paper has been carried out in the Maintenance Director’s office at Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, that office belongs to the Vice Rectorate of Administrative Management. This research aims to develop a procedure for the quality management in the service process of maintenance for the above mentioned office at the university. The goal of this research can be reached by the use of the resources efficiently as well as making quality come to be a philosophy and the improvements plans turning into a way for the achievement of the goals in partners establishments related with the activity of maintenance, which permits a best and most efficient practical use of the processes that are carried out by this direction’s office. Throughout the development of this research, different methods as well as different techniques and tools for obtaining the information, they have been used. Some of them are the direct observation, documents revision, check lists and the use of expert method; on of the most important among them all is the analysis of ruling and order documents as well as those related with internal control. It has been consulted different procedures in the consulted bibliography, those procedures indistinctly contribute to reach improvements in the process; anyways it has been required a procedure that might adjust to the concrete situation of the activity, then it might contribute to homogenize the requirements of norm services and might provide technically based actions aimed at fulfilling the accomplishment of the established regulations by the Minister of Higher Educations and administrative orders. The major paper has been structured in: abstract, introduction, three chapters, conclusions, recommendations, bibliography and a body of annexes of important inclusion as a complement of the obtained results..

(9) Índice.

(10) INTRODUCCIÓN. 1. CAPÍTULO 1. Marco Teórico Referencial de la Investigación 1.1 Introducción al Capítulo. 8. 1.2 Gestión de la Calidad en los Servicios. 9. 1.2.1 Calidad en los Servicios. 12. 1.2.2 Principios de Gestión de la Calidad. 13. 1.3 Mejoramiento de la Calidad. 14. 1.3.1 Técnicas para el Mejoramiento. 16. 1.4 La Actividad de Mantenimiento. Aspectos Generales de Gestión. 17. 1.4.1 Los Sistemas de Mantenimiento. 18. 1.4.2 El Proceso de Administración del Mantenimiento. 19. 1.5 Procedimientos para el Mejoramiento Contínuo de la Calidad en los Servicios. 23. 1.6 La Gestión por Procesos en los Servicios de Mantenimiento. 24. 1.6.1 Procesos de Servicio. 25. 1.7 Conclusiones del Capítulo. 27. CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE MANTENIMIENTO 2.1 Introducción al Capítulo.. 30. 2.2 Requisitos fundamentales para la confección del procedimiento. 31. 2.3 Fundamentación teórica del procedimiento. 33. 2.4 Factores que justifican la utilización de procedimientos para la gestión de la 34 calidad en la actividad administrativa de los servicios de mantenimiento 2.5 Procedimiento propuesto. 35. 2.6 Conclusiones del Capítulo. 42. CAPÍTULO 3.. APLICACION DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO PARA LA. MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE MANTENIMIENTO EN LA UNIVERSIDAD CENTRAL ¨MARTA ABREU¨ DE LAS VILLAS 3.1 Introducción al capítulo. 46. 3.2 Aplicación práctica del procedimiento propuesto al proceso de gestión de los 46 servicios de mantenimiento de la Universidad Central ¨Marta Abreu¨ de las Villas 3.3 Validación de la Hipótesis de Investigación a partir los resultados de la 62.

(11) aplicación del procedimiento en el objeto de estudio seleccionado 3.4 Conclusiones del tercer capítulo. 63. CONCLUSIONES GENERALES. 64. RECOMENDACIONES. 65. BIBLIOGRAFÍA. 66. ANEXOS. 69.

(12) Introducción.

(13) Introducción INTRODUCCIÓN En la época actual el concepto de calidad esta teniendo una creciente aceptación debido a que las necesidades de los clientes crecen cada día más, aumentando así sus expectativas, razón que condiciona que no este dispuesto a tolerar el mal servicio o la inadecuada calidad de un producto. Es por ello que gestionar la calidad en las organizaciones y servicios representa un modo eficaz de mantenerse y escalar en un mercado tan competitivo donde prima la necesidad de satisfacer las exigencias de los clientes y del perfeccionamiento de los sistemas de trabajo enfocados en aumentar de forma permanente su satisfacción (Moreno, 2010). Por este motivo esta concepción se ha convertido en uno de los factores principales para el funcionamiento exitoso de cualquier organización, donde los rendimientos de los programas diseñados para su desarrollo están generando excelentes resultados trazando tácticas bajo los principios de la gestión. Ya no basta con obtenerla y mantenerla, sino que es necesario dar seguridad y demostrar la presencia de un sistema apropiado para el triunfo en cualquier sector, en este sentido se hace necesaria la búsqueda de nuevas vías de perfeccionamiento. La realidad empresarial requiere de nuevos conceptos y puntos de referencias orientados a las características del servicio en función de la percepción del cliente. En este sentido, han tomado una connotación peculiar los enfoques de procesos acertados con la gestión de la calidad (Guerra, 2010). Por ello, las empresas de servicios, sobre todo, deben emprender nuevos retos para elevar el nivel de su competitividad en el ámbito nacional e internacional. Se viven momentos muy complejos, donde el ritmo de recuperación, consolidación y desarrollo de la economía cubana es parte de un proceso integral de perfeccionamiento de todas las instituciones, de toda la sociedad, de su sistema empresarial, a fin de mantener y desarrollar las conquistas alcanzadas. Esto trae consigo la capacidad de adoptar en cada momento, las prácticas, los métodos y las técnicas que mejor satisfagan los requerimientos y que tengan en cuenta las circunstancias y exigencias concretas del entorno. Atendiendo a estas tendencias en la Universidad Central de Las Villas, todas sus direcciones y dependencias administrativas se ven obligadas a incrementar la calidad de. 1.

(14) Introducción sus procesos a fin de contribuir al mancomunado esfuerzo de cumplir con las tareas y misiones planteadas para la investigación, formación y superación de profesionales. En correspondencia con esto la dirección de mantenimiento, con subordinación al Vicerrectorado de Gestión Administrativa de la UCLV se ve inmersa en la prestación de múltiples servicios (carpintería, albañilería, plomería, electricidad, mecánica y clima) en distintas áreas del campus universitario y se obliga al estudio de sus procesos con el objetivo de buscar efectividad en su desempeño, capacidad de respuesta y satisfacción de las áreas con un adecuado manejo de los inventarios. Actualmente, se ha llegado a la consideración de este, como un sistema abierto a las influencias de factores internos y externos que condicionan su estructura y su propio funcionamiento, donde las tareas o funciones de la misma, son articuladas por unidades de gestión u operativas que definen su estructura orgánica (Latín, 1999; Díaz, 2003; citados en Camacho, 2009). El país aspira a ofrecer servicios competitivos en cuanto a calidad en sus procesos, por lo que el tema reviste gran importancia y se encuentra listado en las investigaciones en el área de Calidad, se hace obligatorio el cumplimiento de las normas NC ISO 9001:2008, según dicta en resolución la Oficina Nacional de Normalización (de León, 2011). En los últimos años se ha venido tomando conciencia de la necesidad objetiva de efectuar cambios directivos, organizativos y tecnológicos en las empresas a escala mundial, en respuesta a las transformaciones que han tenido lugar en el entorno. Dentro de ellos especial interés tiene la integración que debe existir entre todas las áreas de la empresa, para que el funcionamiento coordinado de las mismas tribute al logro del objetivo general trazado por la organización. Se busca, de esta forma, minimizar el conflicto de metas que se genera cuando cada área se proyecta de manera independiente (Lujan, 2007). En momentos en que el sistema empresarial cubano aboga por su continuidad y fortalecimiento, según lo recoge el Decreto Ley 252/2007 y el Decreto 281/2007, la gestión de la calidad en muchas de las instalaciones de servicio que existen en el territorio poseen insuficiencias, la Dirección de Mantenimiento en la UCLV no se encuentra exento de ello presentando situaciones negativas relacionadas con. 2.

(15) Introducción insatisfacciones de los clientes debido a una inadecuada calidad y ejecución de las ordenes de trabajo. En lo expuesto anteriormente radica la situación problemática que fundamenta la realización de esta investigación, la cual conlleva a la formulación de un problema científico a resolver, por cuanto requiere la aplicación de métodos de igual carácter. Problema científico: ¿Cómo contribuir a la mejora de la calidad en los diversos servicios de mantenimiento, atendiendo a los estándares y requisitos en el marco de los requerimientos que norman los procedimientos de este tipo de servicio? Para darle solución al problema científico planteado se formula la Hipótesis de Investigación siguiente: Si se diseña y aplica un procedimiento para la mejora de la calidad en el proceso de servicios que ofrece la Dirección de Mantenimiento en la UCLV, se podrá disponer de una herramienta técnicamente fundamentada que permita detectar las deficiencias del área y proponer acciones de mejora que contribuyan a la toma de decisiones. En la investigación se asume como variable independiente el diseño y aplicación de un procedimiento para la mejora de la calidad, mientras que como variable dependiente la mejora de la calidad de los servicios de mantenimiento, que es la que se operacionaliza mediante planes de mejora permitiendo a la dirección contar con acciones técnicamente fundamentadas encaminadas a alcanzar la disposición técnica y material para dar respuesta a los servicios solicitados. En correspondencia con la hipótesis planteada y para darle solución al problema científico formulado esta investigación tiene como objetivo general: desarrollar un procedimiento para la mejora de la calidad en los servicios que ofrece la Dirección de Mantenimiento de la UCLV, que permita la identificación de las deficiencias para establecer acciones que contribuyan a la toma de decisiones basadas en hechos. Para cumplir el objetivo general se definen los objetivos específicos siguientes: 1. Fundamentar teórica y metodológicamente elementos de la gestión y de los mejoramientos, los servicios y la calidad en los procesos de la actividad de mantenimiento así como la necesidad de contar con herramientas que faciliten la solución del problema científico de la investigación.. 3.

(16) Introducción 2. Diseñar un procedimiento para la mejora de la calidad que contribuya y permita a la dirección de mantenimiento contar con acciones técnicamente fundamentadas encaminadas a alcanzar la disposición técnica y material para dar respuesta a los servicios solicitados. 3. Aplicar el procedimiento propuesto en la Dirección de Mantenimiento de la Universidad Central. En el desarrollo de esta investigación se utilizaron varios métodos, técnicas y herramientas de recopilación y análisis de datos tales como la observación directa, revisión de documentos y listas de chequeos componiéndose así el grupo de métodos teóricos utilizados en el proceso investigativo los siguientes: La aplicación sistémica de los métodos contribuyó al desarrollo exitoso de las diferentes etapas de la investigación y el alcance de los resultados previstos. La actualización en las conceptualizaciones pertinentes empleadas y la posibilidad de aplicarlas en función del objetivo general de la investigación, el aporte de los elementos indispensables a tener en cuenta para su desarrollo, y su interrelación fundamenta el valor teórico de la investigación realizada. El valor metodológico se expresa en la posibilidad de integrar diferentes conceptos, fases, etapas y métodos en el diseño del procedimiento propuesto para la mejora de la calidad en las actividades de mantenimiento, lo que contribuye al desarrollo metodológico de los servicios, validado mediante su aplicación en la Dirección de Mantenimiento de la UCLV. El valor práctico del procedimiento propuesto radica en la factibilidad y pertinencia demostrada mediante su diseño y aplicación, con lo cual se obtienen resultados satisfactorios, sirviendo las experiencias de esta investigación para su posterior generalización. Desde el punto de vista docente, los resultados de la investigación constituirán una referencia en la impartición de temas relacionados con la gestión de la calidad y los servicios tanto en la formación de profesionales, como en las actividades de superación postgraduada. Desde el punto de vista social, se obtienen beneficios por las oportunidades que brinda el proceso de aprendizaje personal y organizacional, mejoramiento de la comunicación. 4.

(17) Introducción con el cliente, con los demás trabajadores y minimización de los riesgos en la ejecución del servicio. Finalmente, la tesis se presenta con una estructura cuya secuencia lógica se ajusta al orden siguiente: introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un grupo de anexos de necesaria inclusión como complemento de los resultados obtenidos. En el primer capítulo se realiza la fundamentación teórica de la investigación mediante un análisis de la bibliografía más actualizada a la que se tiene acceso referente a la calidad en los servicios de mantenimiento. En el segundo se abordan los requerimientos básicos para el diseño de procedimientos, en específico de los de mejora de la calidad, se presenta además la fundamentación teórica así como la estructuración del procedimiento propuesto. Mientras que el tercero muestra la aplicación de la propuesta en la Dirección de Mantenimiento de la UCLV.. 5.

(18) Capítulo 1. Capítulo 1 MARCO TEORICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN. 7.

(19) Capítulo 1 Capitulo 1. Marco teórico referencial de la investigación 1.1 Introducción al Capítulo Un análisis bibliográfico consiste en detectar, obtener y consultar la bibliografía actualizada sobre el tema de estudio para luego extraer y recopilar la información relevante para solucionar el problema que se analiza. Uno de los principales objetivos que persigue es fijar la investigación dentro de un conjunto de conocimientos, que permita orientar los pasos de forma adecuada a los términos que se utilizan (Wolfe, 1999 citados en de León 2011). Por tanto en este capítulo se persigue analizar los elementos fundamentales en el desarrollo de procedimientos de mejora para la actividad de mantenimiento y oportunidades de mejora, sobre la base de estudios realizados por diferentes autores logrando una conceptualización de las definiciones y tendencias a abordar en el cuerpo del informe. Para el desarrollo del marco teórico referencial se diseña el siguiente hilo conductor, mediante el cual se sentaron las bases conceptuales y prácticas del temático objeto de estudio.. Fig. 1.1 Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaboración Propia 8.

(20) Capítulo 1 1.2 Gestión de la Calidad en los Servicios El término Calidad, muy utilizado en el lenguaje empresarial tiene hoy gran importancia para la economía de un país y constituye una exigencia que condiciona muchas veces a las organizaciones que se desempeñan en el entorno de empresas dedicadas a la producción y los servicios, caracterizado por la complejidad, la competencia y principalmente por la dinámica del mercado. La gestión de la calidad y la satisfacción del cliente no son un simple lema, sino un factor permanente de elevada significación para el turismo general. Sin embargo, muchas entidades y el destino en particular, carecen de elementos metodológicos certeros para la determinación de la calidad y para accionar de manera efectiva sobre la misma. Las actividades de gestión se limitan a establecer políticas y objetivos, en ocasiones, con falta de correspondencia con la realidad concreta (Campdesuñer, 2006). La calidad, explica Hegel en su Enciclopedia de la Filosofía, es en general idéntico a ser, es la determinación directa… algo es lo que es gracias a su calidad y al perderla deja de ser lo que es (Fariñas, 1986). Muchos autores se agencian diversos enfoques, con sus distintos análisis aportan diversos pero no errados conceptos -. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos. Donde. los. requisitos. constituyen. la. Necesidad. o. expectativa. establecida,. generalmente implícita (práctica común) u obligatoria (ISO 9000-2000). -. Conjunto de características de los productos o de los servicios que determinan su aptitud para satisfacer los requisitos exigidos de acuerdo con el uso o aplicación previstos (Fariñas, 1986).. -. Se considera como excelencia, valor, ajuste a las especificaciones y como satisfacción / superación o respuesta a las expectativas de los clientes (Reeves & Bednar, 1994).. -. “la calidad total es la apuesta más segura para lograr la competitividad. Es decir, las organizaciones turísticas deben garantizar a los clientes que son capaces de responder a sus necesidades, deseos y expectativas, mejor que los competidores. Su objetivo es claro: satisfacer a los clientes en todos los ámbitos, logrando de esta manera beneficios mutuos para visitantes, empresas y residentes. (OMT,2002) 9.

(21) Capítulo 1 Todos estos conceptos coinciden en que la calidad va hacia la búsqueda de la satisfacción de los clientes; y esta satisfacción, según Mestres Soler en 1995, no es más que el resultado de la relación entre sus expectativas y el rendimiento del producto y/o servicio. Mas el autor coincide y adopta como conceptos los adoptados por Campdesuñer en el 2006 donde presenta como resultado de trabajo, en la utilización de técnicas de bloque los conceptos de gestión y calidad, en este se entiende por gestión como ¨un proceso dinámico, interactivo y eficiente; consistente en planear, organizar, liderar y controlar las acciones en la entidad, desarrollado por un órgano de dirección, mediante el empleo de grupos de personas y de su autoridad para el establecimiento, logro y mejora de los propósitos de constitución de la organización, sobre la base del conocimiento de las leyes y principios, de la sociedad, la naturaleza humana y la técnica así como de información en general¨. La calidad sería acertadamente entonces ¨el conjunto articulado de atributos esenciales, que determinan el grado en que una entidad, resultante de acciones desarrolladas por determinados sujetos económicos, durante un ciclo de vida, logre propiciar la satisfacción de las necesidades de los clientes y la sociedad sin afectar el entorno y contribuyendo a los intereses organizacionales¨. Coincidiendo entonces el análisis de los conceptos de gestión y calidad, se acierta que estos poseen puntos comunes en los grupos de variables que lo conforman (ver figura 1.2) aseverando que la calidad parte del principio de que nada está acabado porque todo es siempre susceptible de mejorar continuamente; por lo que se requiere de la identificación de aquellos aspectos internos sobre los cuales se debe actuar para reorientar el funcionamiento de la empresa, pues los recursos son cada vez más limitados y los esfuerzos deben concentrarse para lograr los mejores resultados (Jaramillo, 1995).. 10.

(22) Capítulo 1. Fig.1.2 Puntos de Contacto entre Gestión y Calidad. Fuente: Campdesuñer, 2006. El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos (Ver Anexo 1), ilustra los vínculos entre los procesos de gestión de los recursos, realización del producto, medición, análisis y mejora, y responsabilidad de la dirección. Este diagrama muestra el papel significativo que juegan los clientes para definir los requisitos (o estándares) como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. Existen diversos sistemas cuyos objetivos, en las organizaciones de servicios, es crear una cultura de la Calidad Total. Los más relevantes son el sistema o modelo europeo denominado EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) o el modelo TQM (Total Quality Management). El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de las 11.

(23) Capítulo 1 actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia empresarial (Morales & Hernández, 2004). El TQM es un enfoque de gestión inteligente, abierto, que está orientado a satisfacer y deleitar al cliente. Combina la dimensión de formalización del aseguramiento de la calidad y las dimensiones de aprendizaje de la mejora continua y la satisfacción del cliente. Compulsa la importancia de la cultura organizacional en el diseño, producción y mejora de los productos y servicios que satisfacen. No existe acuerdo entre los elementos que incluye el TQM; estos elementos generalmente incluyen gestión de procesos, Control Estadístico de Proceso (SPC), relaciones con proveedores y benchmarking. Sin embargo, los componentes más citados que separan al TQM del aseguramiento de la calidad son la mejora continua y la satisfacción del cliente (Morales & Hernández, 2004). 1.2.1 Calidad en los Servicios La gestión de la calidad total está orientada tanto hacia los bienes de consumo como a los servicios, los límites existentes entre ambos conceptos son en ocasiones confusos, aunque para algunos autores tales como Shostack (1982), los dos formarían parte de un continuo en función de la existencia de un mayor o menor número de elementos tangibles. Por su parte Zeithaml, Berry y Parasuraman (1993) ven complicado encontrar un sector en el cual el servicio no tenga una gran importancia, ellos distinguen tres factores que definen las diferencias existentes entre los servicios y los bienes físicos, es decir, refiriéndose a la forma en que son producidos, consumidos y evaluados. Los servicios presentan un grupo de características propias de ellos, las cuales los diferencian y los hacen únicos, estas son (Lamb, Hair & McDaniel, 2002, citados en Thompson, 2006; Kotler et al., 2004; Cooper et al., 2007):  Intangibilidad: los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse.  Inseparabilidad: los servicios se producen, venden y consumen al mismo tiempo, su producción y consumo son actividades inseparables. Por tanto, la interacción proveedor-cliente es una característica especial de la prestación de servicios.. 12.

(24) Capítulo 1  Heterogeneidad: O variabilidad, significa que cada servicio depende de quién los presta, cuándo y dónde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega.  Carácter Perecedero: O imperdurabilidad. Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. A estas cuatro características fundamentales se debe agregar la ausencia de propiedad, debido a que los compradores adquieren un derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio (Errasti, 2008). 1.2.2 Principios de Gestión de la Calidad Existe una perspectiva general sobre los principios de gestión de la calidad que se sustentan en la serie ISO 9000:2000. La norma ofrece una visión general de estos principios y muestra como, colectivamente, pueden formar la base del mejoramiento del desempeño y la excelencia de las organizaciones así como soporte y manutención de las propiamente diseñadas para la prestación de servicios. Existen muchas maneras de aplicar estos principios, la naturaleza de la organización y los retos específicos que enfrentan, determinan cómo implementarlos. Muchas organizaciones encuentran estos elementos beneficiosos para establecer su sistema de gestión de la calidad basada en estos principios ya que pueden ser usados por la alta dirección como un marco para guiar a su organización hacia la mejora de su desempeño. Los principios están derivados de la experiencia colectiva y el conocimiento de expertos internacionales quienes participan en el Comité Técnico 176, Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad, que es responsable del desarrollo y mantenimiento de las normas ISO 9000. Los ocho principios están definidos en la Norma ISO 9000:2000. “Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario”, y en la ISO 9004:2000. “Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del desempeño”. (Ver Anexo 2) constituyen un elemento vital para el desarrollo eficaz, máxime en momentos donde se presentan fuertes presiones competitivas y una creciente exigencia de los clientes. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus expectativas. 13.

(25) Capítulo 1 Beneficios claves de gestión con una orientación a clientes: . Incremento de sus ingresos y el mercado obtenidos a través de una flexible y rápida respuesta a las oportunidades de comercialización que se presenten.. . Incremento de la eficiencia en el uso de los recursos de la organización para mejorar la satisfacción de los clientes.. . Mayor lealtad de los clientes, lo que permite repetir los negocios.. De igual modo un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso y se obtienen como beneficios disminución en los costos y reducción de los ciclos de tiempo a través de un uso efectivo de los recursos; resultados mejorados, consistentes y predecibles con oportunidades de mejora enfocadas y priorizadas. 1.3 Mejoramiento de la Calidad Actualmente no es posible hablar de calidad ni de su gestión si no se incluyen criterios asociados sobre la mejora de la calidad que: Según la ISO 9000: 2000 es “la parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de calidad” (ISO 9000: 2000). Para un análisis más cuidadoso en este tema se parte de algunos conceptos o definiciones establecidas por los autores más representativos a nivel internacional. Juran define la mejora de la calidad como “la creación organizada de un cambio ventajoso que representa el paso de un grado de calidad a uno superior. No tiene, por tanto, el mismo significado que eliminar los picos esporádicos de mala calidad, que es el fin del control de calidad. El objeto de la mejora de la calidad es pasar del nivel ordinario de ejecución a un nivel superior, pues el desempeño habitual se considera siempre mejorable” . Añade también que la mejora de la calidad pretende conducir los productos y servicios hacia la perfección, hacia el objetivo “cero defectos”, de tal forma que la zona de control de calidad quede definida de nuevo y que las lecciones aprendidas durante este proceso se incorporen al de planificación de la calidad, cerrándose así el círculo de la gestión de la calidad, como se muestra en la figura siguiente:. 14.

(26) Capítulo 1. Fig. 1.3 Trilogía de Juran. Fuente: Tomado de de León 2011 Juran denomina “descubrimiento o avance” a la mejora de la calidad que cumple los siguientes dos supuestos: el nuevo nivel de realización no se ha alcanzado antes y el cambio no es resultado de la casualidad, sino de una decisión. Las vías para obtener mejora de calidad son: La corrección: acabar con los fallos esporádicos. Los descubrimientos: elevar el nivel de ejecución eliminando las causas crónicas de los fallos. La planificación: nuevos productos, procesos, procedimientos, etc., que corrijan los errores crónicos y disminuyan la probabilidad de que se produzcan otros ocasionales. El proceso de mejora de la calidad se convierte en un ciclo continuo de actividades a lo largo de todo el año que, enlazadas con las del siguiente, dan lugar a lo que Juran ha denominado la “espiral del progreso de la calidad” De acuerdo con la ISO 9004:2000 Plantea que la mejora continua de los procesos es para aumentar el desempeño de la organización y beneficiar las partes interesadas, definiendo este proceso con las cuatro etapas fundamentales (Aragón, 2003) Eduardo Deming (1986), plantea que los procesos de mejoramiento de la calidad se definen en un sencillo diagrama donde su ciclo es: (Planear-Hacer-Verificar-Actuar),. Este ciclo encuadra perfectamente con los principios de Administración por Proyectos, a fin de poder llevar a cabo los objetivos de cualquier proyecto, se debe de planear lo que 15.

(27) Capítulo 1 se va a hacer, después hacerlo, posteriormente observar, medir lo que se hizo y finalmente arreglar lo que no funcionó (Deming, 1986) (Ver ANEXO 3 ). A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta pueden llegar a ser líderes (Aragón, 2003). El mejoramiento continuo actúa sobre la calidad del trabajo del hombre en general, debido al criterio de calidad a todo lo ancho de la compañía, en el que los recursos humanos representa el factor más importante en este programa ya que pone un énfasis especial en la responsabilidad y compromiso individual por la calidad y su mejoramiento permanente, incluyendo el concepto de autocontrol (Aragón, 2003). 1.3.1 Técnicas para el Mejoramiento El éxito de los proyectos o actividades de mejoramiento de la calidad aumentan con la adecuada aplicación de herramientas y técnicas desarrolladlas para estos propósitos. En la actualidad existen diversos criterios en cuanto a las técnicas que deben ser empleadas en el proceso de mejoramiento. Algunos están orientados al empleo de técnicas estadísticas y otros al empleo de técnicas de dirección, sin embargo, los criterios mas adecuados son aquellos que conjugan el empleo de ambos tipos de técnicas debido a que la calidad de un producto es la interacción de los factores económicos, productivos, humanos y sociales. Es necesario conocer el uso de algunas técnicas que a través de su aplicación facilite la detección de las deficiencias que pueden incidir en un momento dado durante el estudio de los procesos y así facilitar la toma de decisiones ante un problema reflejado. Es importante conocer las ventajas y utilidades que brindan las mismas. Es elemental resaltar que la oportuna intervención ante una falla del sistema proporciona el ajuste del proceso para obtener los resultados que se prevén en la planificación y garantizar en el presente y en el futuro el cumplimiento de los requisitos exigidos por el cliente.. 16.

(28) Capítulo 1 1.4 La actividad de Mantenimiento. Aspectos generales de Gestión Lo que muchas veces ha pasado desapercibido para los ejecutivos de las empresas, hoy en día es bien obvio, un mal mantenimiento y una baja confiabilidad del equipamiento significan: bajos ingresos, elevados costos de mano de obra y altos niveles de inventario, clientes insatisfechos y productos de mala calidad (Lourival, 1999). Por todo ello resulta imposible realizar este trabajo sin tener en cuenta la gestión del mantenimiento; esta recae en la persona, grupo de personas, sección, departamento o subdirección que se encarga de dirigir la organización de mantenimiento y es responsable del cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos, por lo cual se sumerge continuamente en un proceso de toma de decisiones. Durante los últimos veinte años, la gestión de la calidad para los servicios de mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al enorme aumento en número y variedad de los activos físicos que deben ser mantenidos en todo el mundo, a la elaboración de diseños más complejos, al uso de nuevos métodos de mantenimiento, y a la existencia de una óptica cambiante en la organización de esta actividad y sus responsabilidades (Moubray, 1997; Jeira y Gibson, 2004). La definición del término mantenimiento ha sido expresada en diferentes publicaciones impresas y electrónicas con puntos de vista similares y pequeñas diferencias o adaptaciones al caso de la empresa u organización de que se trate. Varios son los estudios realizados (De la Paz, 1996; Sánchez, 1999; Batista, 2000; Aguilera, 2001; Dunn, 2002; Alkaim, 2003; Fabro, 2003; García, 2004; Borroto, 2005) en los cuales se hace una caracterización del largo camino recorrido en el desarrollo del concepto de mantenimiento, en los que se definen las particularidades y elementos comunes de cada propuesta, así como sus objetivos, tareas y funciones. Independientemente de la definición que se utilice, se percibe que los conceptos citados utilizan las expresiones “mantener”, “restablecer”, “conservar”, “restaurar” o “preservar” la función pretendida del activo hasta el estándar de funcionamiento deseado por sus usuarios. El autor se identifica con el concepto presentado por De la Paz,1996 que proporciona una visión más integral de esta actividad, en consonancia con la dimensión. 17.

(29) Capítulo 1 que ha alcanzado esta función en la actualidad y con su impacto en el entorno empresarial. Tradicionalmente se contempla la función primordial del área de mantenimiento dentro de cualquier empresa, como la ejecución de todas aquellas actividades tendentes a mantener o restaurar la capacidad operativa de los equipos e instalaciones productivas con el fin de contribuir a que el objetivo fundamental de la empresa pueda llevarse a cabo, todo lo anterior al más bajo costo posible (Borda, 1998). La definición, por parte de la entidad, de los objetivos de trabajo, tributa a que esta no marche a ciegas, pues de ser así, se encontrará a merced de acontecimientos internos y externos que afecten su correcto desempeño, por lo que su éxito resultará un hecho aleatorio. Un grupo considerable de autores (Moubray, 1997; Batista, 2000; Sotuyo, 2001; Da Silva y Gonzales, 2002; Fabro, 2003; García-Ahumada, 2001; García, 2003; Torres, 2005; Stefano, 2006; Lodola, 2006) coinciden en definir el objetivo del área de mantenimiento, de manera general, como: conseguir el nivel máximo de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y/o de servicios con la menor contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible. Una buena gestión de mantenimiento solamente es posible en la medida que el responsable sea bien informado. Por este motivo se hace imprescindible la introducción de un sistema que permita asegurar el flujo de información de manera eficaz para cada nivel de responsabilidad. 1.4.1 Los Sistemas de Mantenimiento En la literatura especializada, han sido tratados indistintamente los sistemas de mantenimiento como políticas, estrategias o filosofías, métodos y tipos de mantenimiento (Borroto, 2005). Lo más común en las denominaciones es el término de sistemas, en Cuba, algunos autores (Fernández, Matos y Prim, 1983; Navarrete y González, 1986; Portuondo, 1990; Taboada et. al., 1990) (referenciados en Borroto,2005) han identificado como sistemas de mantenimiento a los siguientes: Sistema controlado mediante la supervisión en la producción, Sistema regulado, Sistema por interrupción en la producción o contra avería, Sistema inspectivo, predictivo o por diagnóstico y Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP). También es conocido en la industria cubana, el Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM) como un sistema integrador de 18.

(30) Capítulo 1 varios de los sistemas tradicionales (Portuondo, Montes de Oca y Morera, 1989; De la Paz, 1996; Aguilera, 2001). Hoy en día existen infinidad de herramientas, técnicas, metodologías y filosofías de mantenimiento, siendo comúnmente utilizadas (Nakajima, 1991; Ellmann, 1996; Moubray, 1997; Latino, 1999; Zhu y Pintelon, 2000; Durán, 2000; Latino, 2001; Turner, 2001; Ellmann, 2001; Moore, 2001; Sotuyo, 2001; Amendola, 2002; Alkaim, 2003; Fabro, 2003; Alfonso, Hernández y Leiva, 2003; García, 2004; Yañez , Gómez, y Valbuena, 2004; Tavares, Calixto y Poydo, 2005): • Mantenimiento Autónomo/Mantenimiento Productivo Total (TPM) • Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO) • Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC/RCM) • Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR) • Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en Reversa (MCC-R) • Análisis Causa Raíz (ACR) • Análisis de Criticidad (AC) • Optimización Costo Riesgo (OCR) • Inspección Basada en Riesgo (RBI) Actualmente uno de los mayores retos para las personas encargadas en temas de mantenimiento no es sólo aprender todas las técnicas existentes, sino identificar cuáles son las adecuadas para aplicar en su propia organización y cuáles no, tanto desde el punto de vista técnico como económico. Tomando una decisión correcta es posible mejorar el rendimiento de los activos y al mismo tiempo incluso reducir los costos de mantenimiento (Pérez, 2004). Todas las actividades mencionadas anteriormente están compuestas por funciones como son la planificación, la ejecución, la organización y el control y las actividades correctivas basadas en la retroalimentación de los resultados de la ejecución. 1.4.2 El proceso de Administración del Mantenimiento La administración puede ser considerada como un sistema de toma de decisiones, cuyo propósito es dirigir los recursos disponibles hacia la realización del objetivo de la organización.. 19.

(31) Capítulo 1 Según la ISO 9000:2001, la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Los responsables de la gestión del mantenimiento precisan, por encima de todo, conocer ciertas normas o procedimientos de administración, pues, como es de conocimiento general, el mantenimiento está relacionado con los ingresos generados en la empresa; siendo así, ampliar sus conocimientos en un enfoque direccionado a la reducción de los costos de mantenimiento, o sea, su planificación, su programación y su control es de crucial importancia (Da Silva y Gonçalves, 2002). A continuación se definirán los rasgos fundamentales de cada una de estas funciones. Planificación Es el conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Los aspectos que deben ser cubiertos por la planificación son: . Manejo de repuestos y partes. . Recursos humanos. . Manejo de contratistas externos. . Recursos físicos. . Recursos financieros. Es de destacar que en muchas organizaciones la planificación del mantenimiento ha tendido a depender de la experiencia y la percepción de los operadores y a ser manejada sensorialmente; se ha centrado en inspecciones cualitativas del estado de los equipos, debido a la dificultad para determinar cuantitativamente el estado de deterioro de los mismos, además de no ser constante, el considerable número de información que se ha de procesar. Esto trae un sinnúmero de problemas que es necesario enfrentar para mejorar la confiabilidad y eficiencia de los equipos. Esta tendencia es la que se conoce como planificación tradicional del mantenimiento. Organización La organización es tal vez el área más desarrollada de la teoría administrativa, tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo de entidad u organización 20.

(32) Capítulo 1 creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de personas estructurado para la acción. La vertiente dinámica es la organización como función de dirección, que consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia (Sánchez, 1999). Esta, por lo general, consiste en la programación de todas las actividades tendientes a optimizar la ejecución de un conjunto de tareas en un período generalmente establecido, distribuyendo frente a las necesidades derivadas de la carga de trabajo programable, los recursos con la finalidad de optimizarlos. Ejecución Es el conjunto de actividades tendiente a realizar los requerimientos de mantenimiento, expresadas como trabajos específicos de cualquier tipo. Maneja la recepción de los programas o requerimientos en el caso de emergencias, la labor preparatoria de búsqueda de repuestos, herramientas, asignación del personal, instrucciones sobre procedimientos, así como la ejecución correcta de las tareas específicas del caso y la puesta en servicio del equipo o zona intervenida. Las tareas específicas en la ejecución del mantenimiento son las siguientes:  Servicios técnicos: revisión, limpieza y fregado, lubricación, pruebas de regulación (ajustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la nooperación.  Protección contra la corrosión activa o pasiva: pintura y protecciones especiales.  Inspecciones: controles del desgaste, revisión de los instrumentos de medición y revisión de los dispositivos de seguridad.  Reparaciones: pequeñas, medianas y generales. Evaluación y control El control es una acción a ser realizada en forma constante en la organización (aunque existe una fuerte tendencia al autocontrol), utilizando mecanismos simples, sobre la base de los objetivos definidos, para un período determinado. Está basado en patrones de comparación preestablecidos, en consecuencia, será eficaz en la medida en que los resultados de su aplicación sean económicos y sirvan para tomar medidas de corrección.. 21.

(33) Capítulo 1 Posteriormente se definiría cómo se va a controlar, se harán inspecciones o se auto controlará el objeto ya definido. En cualquier caso se requerirá una preparación adecuada que parta de la correcta definición de los parámetros a controlar y de la forma en que serán analizados y evaluados los resultados. Por último, se define el momento en que se controla y la frecuencia de control. En esencia, se trata de responder a las preguntas: qué, cómo, cuándo y cuánto se controlará y esto estará en dependencia no sólo de los objetivos de la organización, sino también de las herramientas de que se disponga para el control. Específicamente el control debe tener todos los indicadores apropiados que utiliza la dirección para controlar el desenvolvimiento directo de su personal y realizar una comparación con otros departamentos. Cuando se logra medir correctamente los indicadores de trabajo se obtienen patrones de tiempos consistentes y confiables. De hecho, cada uno de los sistemas de mantenimiento incluye un método de control, por lo general expresado en función de tasas, cuotas y razones o índices. La gestión del mantenimiento debe controlarse por los dirigentes de la empresa, mediante, Un sistema de índices o indicadores a fin de determinar cómo marchan las cosas y por qué marchan, a fin de que permita tomar decisiones. Puntualizando este último aspecto, debe destacarse que el mecanismo de control que se establezca debe ser económico, pues, aunque parezca obvio, en muchos casos esto no se cumple, resultando más caro el control que las pérdidas que provoca su falta. Por esto los controles deben ser aplicados sobre pocos conceptos y los más importantes, de manera que el responsable de mantenimiento, siguiendo pocos resultados periódicos de control, tenga una semblanza rápida y confiable de la marcha del servicio, no solamente de su eficacia sino y sobre todo, de su eficiencia. Según todo lo planteado, resulta evidente que primero habrá que definir el objeto de control que, según los objetivos de mantenimiento, pudiera tratarse de un equipo, una instalación, una planta física o incluso la propia organización de mantenimiento y sus funciones.. 22.

(34) Capítulo 1 1.5 Análisis de procedimientos para el mejoramiento contínuo de la calidad en los Servicios El mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible pasar de la oscuridad a la luz de un solo brinco. En. la actualidad el Sistema. Empresarial se. encuentra en. un proceso. de. perfeccionamiento que en sí constituye un programa de mejora, pero en la medida en que este se apoye en enfoques utilizados en la práctica mundial se obtendrán mejores resultados. Cada palabra en este término: (Proceso de mejoramiento continuo de calidad), tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante y el término calidad se refiere a lo expuesto anteriormente. Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario tener en cuenta las características da la empresa donde va a ser implantado, con el objetivo de lograr un estimado de los ahorros potenciales, por concepto de calidad. El proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado. Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante (Aragón, 2003). El benchmarking es una técnica de análisis comparativo entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación. 23.

(35) Capítulo 1 sobre la base de los principales indicadores disponibles que conforman el proceso. (Pérez, 1986). La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se haya visto y también de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. (Pérez, 1986). Se consultaron tres proyectos de mejora continua de: José Juan Vázquez. (2004), el de La Cruz Luna. (2008) y por último pero no menos importante el proyecto a proyecto obtenido de la monografía sobre Procedimiento de mejoramiento de calidad de Aragón. (2003), los mismos se basan en un proceso mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora continua. Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario tener en cuenta las características de la empresa donde va a ser implantado, con el objetivo de lograr un estimado de los ahorros potenciales, por concepto de calidad. El proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado. Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante (Aragón, 2003). El autor considera que la aplicación de un correcto procedimiento para mejorar continuamente la calidad es una vía para cumplir con los requerimientos del cliente y a su vez elevar los índices de competitividad de la empresa. 1.6 La Gestión por Procesos en los Servicios de Mantenimiento Antes de comenzar a hablar de la gestión por procesos en los servicios de mantenimiento es necesario comprender o tratar primeramente, qué se entiende por proceso, y qué características tienen estos procesos de servicios lo que permitirá una mejor comprensión del tema. Para lograr los objetivos en una organización se realiza un conjunto de actividades que a su vez forman parte de los procesos. Es por eso la importancia de conocer qué es un 24.

(36) Capítulo 1 proceso y cuáles integran la empresa para actuar sobre ellos en busca de un mejor desempeño. Los procesos como base de la gestión de las organizaciones, son preocupación creciente por la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado, poniendo de manifiesto que una adecuada gestión que tomen los procesos en su base organizativa y operativa, resulta imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar con éxito (Zaratiegui, 1999). Los procesos, en este contexto, se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio, pedidos datos, especificaciones, más medios materiales, máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso. Son numerosas las definiciones que existen sobre proceso, y en este sentido, la existencia de esta diversidad facilita su tratamiento sin tener que reducir a una definición propia. Algunas de estas definiciones encontradas, se pueden observar en el (Ver anexo 4). Los autores de una forma u otra concuerdan que un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna. El proceso de servicio para las actividades de mantenimiento, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios. El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUÉ", no al "CÓMO". 1.6.1 Procesos de Servicio El diseño del servicio en empresas de mantenimiento está relacionado con orientar toda la empresa al cliente: todos los departamentos y las personas deben trabajar para este, 25.

(37) Capítulo 1 que es la esencia, contando permanentemente con sus expectativas, necesidades, preferencias y los datos que provienen de este deben evaluarse con atención. Así mismo se puede definir al proceso de servicio como el conjunto organizado de acciones y operaciones orientadas a satisfacer determinadas necesidades o deseos de los clientes (Amozarrain, 1999). Es por ello que el éxito de toda organización de los servicios, depende cada vez más de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. El enfoque en procesos es hoy una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes. El enfoque por proceso se fundamente en:  La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes.  El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.  Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.  Los directivos dejan de actuar como supervisores.  Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe.  Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor. Los sistemas de apoyo y control de gestión han de ser coherentes con la misión, la estrategia, las políticas y la orientación a los procesos. Se trata de medir, controlar, seguir y evaluar, informar y comunicar aquello que es relevante para el éxito de una estrategia o de un sistema de gestión basado en la calidad y orientado hacia el cliente mediante un enfoque a los procesos de la empresa. Estos sistemas son los auténticos dinamizadores del cambio; son como el sistema nervioso que induce a las diversas partes de la estructura a moverse de forma armónica. La gestión por procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del siglo XIX, y que en buena medida, dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente (Aragón, 2005). 26.

(38) Capítulo 1 Este autor afirma que el enfoque orientado hacia los procesos para la actividad de mantenimiento, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y en su capacidad para adaptarse a las crecientes exigencias de las áreas que reciben los servicios. Al tener una organización optimizada, pueden utilizarse mejor los recursos de la empresa, trabajo, materias primas, cadena de suministro, financiación, permitiendo aprovechar las oportunidades cuando se presenten sin involucrar costos adicionales y disminuyendo los ciclos de tiempo. 1.7 Conclusiones del Capítulo 1. La Gestión de la Calidad constituye una filosofía empresarial que permite introducir a las personas en un proceso de mejora continua, motivándolas, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho. 2. Los principios generales en los que se sustentan los servicios de mantenimiento constituyen la base para asegurar la continuidad de los procesos contribuyendo así a la aplicación y desarrollo de sistemas de calidad. 3. En las empresas las direcciones encargadas del mantenimiento juegan un papel protagónico, ya que estos ejecutan las tareas necesarias de reposición y mantenimiento dado el desgaste de la infraestructura. 4. Para mejorar la calidad del servicio se han desarrollados varios modelos y herramientas, que son aplicables de manera general a todos los sectores, pero que requieren de ciertas modificaciones y ajustes para implementarlos específicamente, si se desea llegar a resultados precisos.. 27.

(39) Capítulo 2 PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE MANTENIMIENTO.

(40) Capítulo 2 Capítulo 2. Procedimiento para el mejoramiento de la gestión de la calidad en los servicios de mantenimiento 2.1 Introducción Este capítulo tiene como objetivo fundamental desarrollar un procedimiento para la mejora de la calidad en el proceso de servicios de mantenimiento basados en la Gestión por Procesos. Esta propuesta se apoya en el análisis documental realizado en la primera etapa de la investigación, concertándola con los métodos de análisis y síntesis, inducción deducción y técnicas específicas como el trabajo en equipo, entrevista, encuestas y revisión de documentos. Como resultado de este capítulo se presentan referentes teórico-metodológicos así como el procedimiento debidamente estructurado en fases y etapas; orientadas principalmente en contribuir a la satisfacción y de las necesidades de los clientes, procurando el ofrecimiento de servicios de calidad. 2.2 Requisitos para la confección del procedimiento Según elementos referidos en el marco teórico referencial, la gestión por procesos, mejora el desempeño de cualquier institución al establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos. Además, permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas y orientar de manera efectiva el rumbo de la entidad, facilitando la acción creativa de gestión y liderazgo (Muñoz, 2009). El procedimiento para el mejoramiento de la calidad en los servicios de mantenimiento integra la gestión por procesos, todas en consecuencia atenidas al diseño organizacional y se basa en un conjunto de principios que se enuncian a continuación (Luján, 2007): Mejora Continua: El procedimiento garantiza la retroalimentación sistemática para lograr una serie de cambios pequeños e incrementales, además de contribuir al desarrollo de la gestión por proceso en la organización. Flexibilidad: El procedimiento tiene potencialidades para adaptarse con racionalidad tanto a los cambios provenientes de un entorno muy dinámico, como a los que se producen en lo interno de la organización, sin que se produzcan cambios significativos en su estructura, métodos y procedimientos de trabajo.. 30.

(41) Capítulo 2 Integrador: Considera la integración de las diferentes actividades de la empresa para acoplarse racionalmente a lo interno y con los elementos implicados del entorno en que se desempeña la organización. Transparencia y factibilidad: La estructuración del procedimiento y su consistencia lógica, a la vez que permite cumplir los objetivos para los cuales fue diseñado, permite su rápida asimilación por parte de las personas que se inician en su explotación. En consecuencia se proponen, en la presente investigación, requisitos a tener en cuenta para diseñar el procedimiento para la gestión de la calidad en los servicios de mantenimiento, (Herrera, 2004; Martínez, 2007; Aragón, 2005) entre ellos se encuentran:  Rigurosidad en el diseño: El procedimiento a crear debe estar bien desarrollado, contando con información adecuada, comparaciones objetivas y ajustes precisos en las etapas y pasos para su aplicación, dejando como cierre un delineamiento de responsabilidades y acciones predeterminadas.  Brindar información pertinente y actualizada: El procedimiento a elaborar debe sustentarse en información precisa, fiable permitiendo el análisis y adecuándose a las condiciones específicas del proceso, para ello el autor propone una lista de chequeo que posibilitará el análisis en diversas aristas de la actividad.  Satisfacción del cliente: Todo proceso ha de estar orientado a la satisfacción de las necesidades de sus clientes, tanto internos como externos, mediante el establecimiento de un flujo de información bidireccional que permita establecer los requisitos o criterios válidos, tanto deseables como posibles, y diseñar los procesos de trabajo que garanticen la satisfacción de dichos requisitos.  Satisfacción del personal: Un procedimiento para el mejoramiento de la gestión de la Calidad en los servicios de mantenimiento, contribuye a que el personal de la dirección de mantenimiento adquiera los conocimientos, habilidades y formación necesarios para desarrollar los procesos de forma eficaz y eficiente. La gestión por procesos facilita, igualmente, el aumento de la comunicación en el lugar de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la participación del personal en la identificación de mejoras y su implantación. Asimismo, potencia la racionalización del trabajo desarrollado por el personal, facilitando su ejecución o desempeño de forma homogénea gracias a la disposición de materiales tales los manuales de funciones. 31.

(42) Capítulo 2  Calidad en la gestión de la actividad de mantenimiento: Implica capacitar a los directivos y mandos intermedios para mejorar los procesos, llevar los controles, motivar al personal y hacer que los servicios de mantenimiento funcionen como un sistema integrado, logrando los niveles de comunicación e interrelación que garanticen el funcionamiento del proceso estratégico de forma tal que se pueda saber el cuando y el como, así como las medidas a tomar en cada caso.  Detectar puntos débiles y fuertes del proceso de mantenimiento: Consiste en analizar la gestión de los servicios de forma objetiva, determinando qué se hace bien y qué se hace mal, las causas y condiciones que motivan estos resultados y las medidas para solucionar las deficiencias, aprovechando las fortalezas.  Formación y Superación: La existencia del procedimiento requiere que los directivos y trabajadores tanto del área operativa como directivos asimilen un núcleo vital de conocimientos, así como posean capacidades para examinar el área como un sistema dinámico integrado. Los directivos del área, mandos medios y trabajadores deben ser capacitados para lograr profesionalidad en su desempeño, trabajando para lograr resultados reales lo que requiere que el nivel de preparación de todos se incremente en beneficio de la gestión del proceso.  Hacer coherentes la misión y visión del proceso de mantenimiento: La gestión de la calidad en el proceso de mantenimiento supone la incorporación de todas las funciones de gestión en un sistema integrado y alineado con la misión, visión. Por otra parte mejora la acertividad del proceso de mantenimiento y optimiza la gestión de los recursos. Por último, dota al proceso de servicios de flexibilidad al cambio y capacidad de adaptación, permitiendo que ésta sea ágil y con capacidad de anticipación a potenciales cambios.  Determinar planes de acción: La elaboración del plan de acción permite la concreción en la práctica de los objetivos trazados, ha de acompañarse de instrumentos o procedimientos de apoyo a la gestión que, de forma sistemática, permitan la recogida de la información necesaria sobre los resultados obtenidos y su interpretación objetiva, facilitando la toma de decisiones para la mejora continua, permitiendo que el plan se convierta en una herramienta de mejora para la gestión de de la actividad de mantenimiento al determinar las acciones, responsables y 32.

(43) Capítulo 2 recursos para cumplir cada uno de los objetivos trazados.  Seguimiento y Control (Mejora continua): Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada la eficacia del proceso. Todos los procesos que integran la actividad deberán estar sujetos a una revisión y mejora continua como indica el ciclo PDCA: Planificar, implantar, revisar y mejorar. Todos los procesos tienen que tener indicadores que faciliten y permitan la visualización de su evolución en comparación con los objetivos o estándares planificados para los mismos. El proceso de servicios en el mantenimiento tiene que ser auditado para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y eficacia del mismo. Para este fin, es necesario documentarlos, estableciendo indicadores y sistemas de seguimiento y control. Es fundamental llevar a cabo una revisión, un control y un seguimiento periódico del proceso, y en su caso, llevar a cabo acciones destinadas a mejorar sus indicadores. 2.3 Fundamentación teórica del procedimiento La elaboración de un procedimiento para el mejoramiento de los servicios de mantenimiento, exige tomar en cuenta una serie de elementos conceptuales de valor, entre los que se destacan: el reconocimiento del carácter limitado de los recursos y conocer la naturaleza fundamental de las percepciones de los clientes. La gestión por proceso es una herramienta gerencial que permite ver a la actividad de mantenimiento de una manera diferente a la habitual, más allá de lo que representa como estructura formal de dirección. La gestión a partir de los procesos implica enfocar la entidad como flujos de entrada, operaciones (con sus correspondientes relaciones interfuncionales) y los resultados o salidas. Lleva implícito, además, la necesaria retroalimentación a los fines de la autorregulación. (Ulacia, 2006) Para la elaboración del procedimiento para el mejoramiento de la gestión de la calidad en el proceso de servicios de la dirección de mantenimiento, no constituye una garantía el solo hecho de que sea declarado el interés de la entidad de asumir el procedimiento, dado que este puede ser interpretado de diversas formas, lo cual indica la necesidad de fundamentar de manera clara y precisa las etapas,. pasos e influencias que el. procedimiento aplicado ejerce sobre la Dirección de Mantenimiento, describiéndose la. 33.