“Los estilos de dirección y liderazgo en el area de gestión humana: Un proceso decaracterización”
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(2) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. a lo largo de tales estudios existen cuatro. En el campo organizacional es propio pensar que las personas que componen una organización influencian todas las activ idades que allí se desarrollan. Plantas de producción, oficinas, de. computo,. todo. cuanto. una. organización utiliza, resultaría improductiv o de no. ser. por. la. mediación. de. las. personas.. Parafraseando a Likert (1 9 6 9 ) se diría que “ Todos y cada uno de los aspectos de las activ idades de la firma v ienen determinados por la competencia, m o t i va c i ó n. y. eficacia. generales. de. su. organización en el plano humano”(p. 1 1 ) .. Como. es. de. s a b e r,. o rg a n i z a c i o n a l e s. los. se. primeros. preocupaban. teóricos má s. por. aspectos té cnicos dejando de lado las personas.. de interé s a finales de la dé cada del v einte del siglo pasado con el ex perimento de Hawthorne. No obstante, es a partir de la dé cada del cuarenta y principios del cincuenta donde se establecen los fundamentos de la dirección de personal a trav é s de dos enfoques: el de las Relaciones Humanas y el de las ciencias de la conducta. A partir de esta é poca fueron mú ltiple los estudios, como por ejemplo Lewin (1 9 5 1 ) , Argyris (1 9 5 7 ) , M aslow (1 9 5 4 ) , M cgregor (1 9 6 0 ) , Likert (1 9 6 5 ) , que estipularon las necesidades de que los gerentes aprendieran a utilizar las capacidades del personal, haciendo mayor é nfasis en las v irtudes que é stos desarrollar. para. lograr. su. principales perspectiv as teóricas: 1 )La teoría de rasgos, 2 ) Las teorías del comportamiento, 3 ) Las teorías contingenciales, y 4 )La teoría integral. Así entonces, a partir de los planteamientos de algunos contenidos teóricos inscritos en cada una de las cuatro perspectiv as, se ha propuesto un modelo bidimensional que acudiendo a mé todos d e i n ve s t i g a c i ó n t a n t o c u a n t i t a t i vo s c o m o cualitativ os permite caracterizar y analizar de manera integral los estilos de dirección y liderazgo de los dirigentes. En este caso, el modelo se utilizó para analizar el estilo de los Dirigentes del Área de Gestión Humana en dos. Estas ú ltimas comenzaron a constituirse en centro. debían. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. comenzó hasta principios de los 3 0 ’ s. Segú né stos,. INTRODUCCIÓ N. sistemas. DEL. e xi t o s o. direccionamiento, destacá ndose la capacidad de comunicación, crear un ambiente positiv o de trabajo, resolv er conflictos, etc. Hoy, se dice que uno de los retos que enfrenta cualquier dirigente es la adecuada definición y administración del comportamiento y las relaciones entre personas. Se colige entonces, que el aná lisis de los estilos de dirección y liderazgo representa un elemento importante frente al estudio de todo lo referente a las personas en la organización. Al respecto, M cgregor (1 9 9 4 ) era claro al decir que las actitudes que tomen los gerentes hacia la naturaleza de las personas influirá n de manera directa e importante en el comportamiento de aquellas.. organizaciones diferentes del Departamento del Valle del Cauca. A continuación se presenta un pequeñ o bosquejo del modelo propuesto y la caracterización y el aná lisis que se desprende de su aplicación a dos dirigentes de Gestión Humana con sus respectiv as conclusiones.. 1. EL M. ODELO DE. C ARACTERIZACIÓ N. Y. ANÁLISIS,(SÁNCHEZ, 2007). Autores como House y Aditya (1 9 9 7 ) , plantean que a lo largo del desarrollo de los estudios sobre los Estilos de Dirección y Liderazgo, pueden identificarse cuatro principales perspectiv as teóricas. En el Cuadro No.1 se presenta una síntesis de é stas.. Partiendo de tal clasificación y analizados algunos de los principales aportes, se diráque gran parte é stos se desarrollaron sobre la base del aná lisis del comportamiento del dirigente, cuyas ideas dieron origen a la segunda perspectiv a. Allí, el comportamiento presentado por los dirigentes, fue analizado a la luz de dos é nfasis que é stos podían presentar. Los é nfasis a que hacen referencia los estilos basados en el comportamiento son: en las Tareas , e s t o e s l a o r i e n t a c i ó n e s p e c í f i c a a resultados. y/o. aspectos. concretos. de. la. producción;y en las Personas, que alude a la orientación hacia la gente con la cual se pretende llegar a tales resultados o que desarrollan las tareas. Pese a que en el desarrollo de las teorías inscritas en la perspectiv a del comportamiento. Sobre el particular de los estilos de dirección y liderazgo, House & Aditya (1 9 9 7 )plantean que aunque el fenómeno del liderazgo ex istiera desde la antigü edad, su estudio sistemá tico social. se hace má s ev idente el estudio de los estilos de dirección y liderazgo a trav é s de dichos é nfasis, es posible encontrar tanto en aportes prev ios, como tambié n en el desarrollo conceptual sobre. • 104 •.
(3) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. CUADRO No. 1.. Persp ec t i v as t eó ri c as d e l os est i l os d e d i rec c i ó n yl i d eraz g o. Perspectiva. O rien tació n. T eo rías. Rasgos. Determinar las características distintivas que explican la eficiencia del liderazgo.. F ayol. Comportamiento. Explicar los estilos distintivos de los líderes, o definir la naturaleza de su labor. Dirigir con ejemplo.. M cG regor L ew in L ik ert B lak e y M outon. Contingencia. Establecer el uso de modelos en una determinada situación para mejorar el desempeño de los líderes, los seguidores o ambos.. F iedler H ersey y B lanch ard. Integral o emergentes. Explicar por qué son fructíferas ciertas relaciones de influencias entre líderes y seguidores. Nuevas perspectivas.. T ransformacional 1 B édard. FUENTE: Elaboración Propia. los aspectos del liderazgo, la ex istencia de estos dos é nfasis por medio de los cuales se av anza en. •. el estudio de sobre este tema.. definición. A partir de tal ev idencia, el modelo de aná lisis. las activ idades. dimensiones. o. é nfasis. o. que deben desarrollarse, así. se deben cumplir dichas tareas, objetiv os y. otros)diseñ ados para el estudio de tales estilos;. dos. detallada. normas y los está ndares dentro de los cuales. M outon, 1 9 6 4 ; Hersey & Blanchard, 1 9 6 9 ; entre. en. descripción. como tambié n por el establecimiento de las. de los modelos bidemensionales (Blake &. es decir, se considera que dichos estilos se. y. pormenorizada de las tareas, los objetiv os y. propuesto se inscribe en la lógica y funcionalidad. m u e ve n. Normas, Ob j et i v os yEst á nd ares: Es el grado en el cual el dirigente se preocupa por la. activ idades. •. Cont rol : Es el grado en el cual el dirigente se preocupa por ejercer el control, así como. independientes uno del otro, pero que en cierta. tambié n los medios y las formas utilizadas por. forma pueden llegar a complementarse.. é ste para ejercer dicho control. •. Desemp eñ o: Es el grado en el cual el dirigente. DIMENSIÓN TAREAS ( RESULTADOS).. se preocupa por conocer el é x ito o el fracaso. Se entiende por dirigentes orientados hacia la. asignadas a sus colaboradores, así como. en el logro de los objetivos y las tareas. dimensión tareas, aquellos que está n definiendo o b j e t i vo s. c u a n t i t a t i vo s ,. obtención,. e xp l o r a n d o. insistiendo n u e vo s. en. su. medios. de. eficiencia, o adoptando nuev os mé todos para manejar. los. conocimientos,. habilidades,. tambié n el cará cter o el uso que tiene la información de dicho desempeñ o dentro del proceso de dirección. •. la cual el dirigente imparte. información y comprensión que utilizan sus. el dirigente centra sus esfuerzos en alcanzar los. cará cter que dichas órdenes presentan. •. en té rminos de planeación, programación,. facilitar las tareas, y estructurar de manera muy. para llegar a tal fin. De acuerdo con el proceso. ejecución y presentación de resultados. •. de revisión bibliográ fica, las variables que conforman o permiten caracterizar la orientación hacia la dimensión tareas son:. 1. Resp onsab i l i d ad es: Son las responsabilidades que el dirigente asigna a sus colaboradores. objetiv os establecidos en la organización, busca. clara tanto su rol como el de sus colaboradores. emite órdenes a. sus colaboradores, así como tambié n el. colaboradores para alcanzar los resultados propuestos. Es decir, aquella dimensión en la cual. Órd enes: Es la forma o la manera a trav é s de. Pod er: Es el tipo de poder con que cuenta el dirigente, ya sea é ste de cará cter formal o informal, así como tambié n sus posibles usos de en la solución de conflictos indiv iduales, grupales y organizacionales.. Es importante aclarar q ue los desarrollos de Bé dard (19 9 5) se apartan de la lógica funcionalistas de todos los anteriores autores, y se inscriben en una perspectiva interdisciplinaria q ue combina aspectos filosóficos, humanísticos, antropológicos y administrativos.. • 105 •.
(4) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DIMENSIÓN PERSONAS ( RELACIONES). DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. D E S CR I PCI Ó N. DE. LOS. CU AT R O. ESTILOS. QUE. CONFORMAN EL MODELO. Se entiende por dirigentes orientados hacia la dimensión personas, aquellos que muestran. Sá nchez (2 0 0 7 ) . El modelo se encuentra diseñ ado. confianza. sobre la base de dos ejes cada uno en una escala. y. apoyo. mutuo,. fomentan. la. participación, la comprensión, la comunicación. de cero a diez puntos. En el eje de la ordenada. abierta, el respeto, las buenas condiciones de. (Ej e. trabajo, la equidad o, de manera general, son los. en el eje de la abscisa (Ej e Y) , se ubica el é nfasis. que presentan una mayor orientación a establecer. en. un clima laboral gratificante dentro del á rea;es. descripciones propias del modelo propuesto se. X) , estáubicado el é nfasis en las tareas, y. las. personas. ( Ve r. Figura. No . 1) .. Las. decir, aquella en la cual el dirigente o líder se. desarrollaron pensando en los cuatro ex tremos. encuentra en procura del bienestar de su grupo. del plano (0 ,0 ; 1 0 ,0 ; 0 ,1 0y 1 0 ,1 0 ) ; así entonces,. de colaboradores, mostrando cierto grado de. para poder ubicar, describir y comprender los. consideración hacia é stos, y procurando de esta. estilos de dirección y liderazgo que se dan en la. manera satisfacer sus necesidades personales. De. realidad dentro de uno de los cuatro estilos. acuerdo con el proceso de rev isión bibliográ fica,. propuestos, las descripciones de é stos (los estilos. las. propuestos)deben ser entendidas en un sentido. va r i a b l e s. que. conforman. o. permiten. caracterizar la orientación hacia la dimensión. má s o menos o relativ o.. personas son: D E T E R M I N A CI Ó N •. Comu ni c ac i ó n: Es el grado en el cual el. DEL. ESTILO. DE. D I R E CCI Ó N. Y. LIDERAZGO. dirigente incentiv a la comunicación dentro del á rea, así como tambié n la dirección o el. ·. Dirección y Liderazgo obedecen a un proceso. Toma d e d ec i si ones: Es el grado en el cual el. “ integral” en. dirigente tiene estructurado el proceso de. cuantitativ os y cualitativ os, Bonilla y Rodriguez. ·. que. se. combinan. mé todos. toma de decisiones, así como tambié n la forma. (2 0 0 5 ) . Para el caso de los mé todos cuantitativ os. en la cual é ste es llev ado a cabo en té rminos. se desarrolló una escala que permite ubicar el. de participación e inv olucramiento de las. estilo de dirección y liderazgo del dirigente en. ideas. ·. La caracterización y el aná lisis del Estilo de. sentido que dicha comunicación presenta.. y. opiniones. e xp u e s t a s. por. sus. un punto concreto del plano de la Figura No.1 .. colaboradores.. Para el caso del componente cualitativ o, se. Trab aj o en eq u i p o: Es el grado en el cual el. desarrollaron. dirigente incentiv a y v alora el trabajo en. profundidad las cuales permiten complementar. dos. guías. de. e n t r e vi s t a s. en. equipo, el cual se ex presa esencialmente en. la información sobre los rasgos característicos del. el compromiso, la confianza y la colaboración. estilo. entre los miembros del á rea.. puntuaciones arrojadas por el instrumento. Amb i ent e d e t rab aj o: Es el grado en el cual el. cuantitativ o (escala) .. de. dirección. y. liderazgo. s e g ún. las. dirigente se preocupa por percibir y mantener un buen ambiente de trabajo en el á rea en té rminos de confianza y fav orabilidad para trabajar. ·. Rel ac i ones d i rec t i v o –c ol ab orad or: Es la frecuencia con la cual el dirigente se mantiene en contacto con sus colaboradores, así como tambié n la preocupación por sus aspectos personales. y. el. desarrollo. de. buenas. relaciones de trabajo. ·. M ot i v ac i ón :. Es. la. forma. o. los. medios. utilizados por el dirigente para motiv ar a sus colaboradores al logro de los objetivos propuestos.. 2. LAS. ORGANIZACIONES OB JETO DE. ESTUDIO.. Org ani z ac i ó n No.1 . Fundada en Cali en 1 9 5 6con 20 e m p l e a d o s ( 5 a d m i n i s t r a t i vo s y q u i n c e operarios) , hoy. día. es. una. o rg a n i z a c i ó n. empresarial moderna, con capital humano altamente calificado, comprometido y ubicada en el puesto 9 7entre las 1 0 0empresas má s grandes de. Colombia.. Propia. del. sector. molinería. (alimentos)es una organización que cuenta actualmente con 1 .7 5 0 personas. Su proceso de ex pansión se inició en la dé cada del 7 0pasando. • 106 •.
(5) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. FI GURA No.1. M od el o d e l os est i l os d e d i rec c i ó n p rop u est o. ALT O. 10 9. É n fasis en las Perso n as (R elacio n es). 8 7. S IN É R GICO (A lto énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas). IN DIFER EN T E (B ajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). T ECN ICIS T A (A lto énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). 6 5 4 3 2. BAJO. S O CIABLE (B ajo énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas). 1 0 0. 1. 2. 3. BAJO. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ALT O. É n fasis en las T areas (R esu ltad o s). FUENTE: Elaboración Propia. por la compra y construcción de plantas para el. directamente del Líder de Equipo de Gerencia. procesamiento de harinas y pastas, hasta llegar. de Gestión Humana. Adicionalmente ex iste un. al 2000 con la construcción de la empresa. Aux iliar de Salud Ocupacional que depende. productora de pastas má s grande de Colombia.. directamente del Trabajador Social.. Ha logrado cobertura nacional con sus doce (1 2 ) distritos. de. ve n t a s. ubicados. ciudades. Org ani z ac i ó n No.2 Fundada en Akron Estados. Barranquilla, Bogotá , Bucaramanga, Cali, Dagua,. Unidos en 1898, inicia operaciones con 13. Duitama, I bagué , M edellín, Neiv a, Palmira, Pasto. empleados y un capital de trabajo de US$ 2 1 7 .8 6 ,. y Pereira. Actualmente sus productos son. fabricando llantas de bicicleta, llantas de hule. ex portados a v arios países de Suramé rica.. sólido. para. coches. tirados. por. caballos,. herraduras de hule, fichas de poker y otros objetos El Área de Gestión Humana se encuentra. de caucho. En 1 8 9 9 las llantas para automóv il. compuesta por 9 personas: un Líder del Equipo. fueron incluidas en la línea de producto original. de Gerencia del Gestión Humana, que depende. y desde entonces sería su principal producto. A. directamente del Líder de Equipo de la Gerencia. inicios. General. Un Asistente de Gestión Humana, un. construcciones y adquisiciones mundiales, se. del. siglo. XX,. con. una. serie. de. Analista de Selección e I nducción Corporativ a,. conv ierte en una importante multinacional del. un. sector industrial productora de llantas. En 1 9 4 3. Analista. de. Formación. y. Desarrollo. I nstitucional, tres Analistas de Nómina y un. inicia operaciones en Colombia con el montaje. Tr a b a j a d o r. de una planta de reencauche en Cali. Para 1 9 5 7. So c i a l ,. todos. dependiendo. • 107 •.
(6) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. la organización opera con 3 0 fá bricas en 2 3. 0 ,6 7 5 4 6 2 8 0 4para la dimensión tareas y 8 .6con. países. Actualmente. desv iación está ndar de 1 ,1 1 7 8 0 6 8 4 9 para la. es. una. multinacional. reconocida por su gran desarrollo tecnológico y sus modernos sistemas administrativ os. Cuenta con una planta de personal que supera los 5 0 .0 0 0 empleados de los cuales cerca de 5 0 0laboran en Colombia.. El Gerente objeto de caracterización ejerce un estilo que presenta un alto é nfasis hacia las tareas, así como tambié n un alto é nfasis hacia las personas, siendo este ú ltimo má s característico. El Área de Gestión Humana se encuentra compuesta por 4 8 personas: Un Gerente de Recursos Humanos, que depende directamente de la Gerencia General. Un Gerente de Relaciones Laborales y Seguridad Física, un Gerente de Seguridad I ndustrial, Selección y Capacitación, que depende directamente de la Gerencia de Re c u r s o s. dimensión personas. (Ver Figura No.2 ). Humanos. y. un. Coordinador. de. Serv icios Especiales de Recursos Humanos, todos dependiendo directamente de la Gerencia de Recursos Humanos. Dos Asistentes de Relaciones laborales, tres Superv isores de Vigilancia y Se g u r i d a d. Física,. un. Coordinador. de. la. Fundación de la Organización, un Trabajador Social todos dependiendo directamente de la Gerencia de Relaciones Laborales y Seguridad Física. Un Asistente de Selección y Capacitación, dos Coordinadores de Seguridad, un M é dico, un Asistente de Salud Ocupacional y un Enfermero, todos dependiendo directamente de la Gerencia Seguridad I ndustrial, Selección y Capacitación. Un Comunicador Social, los Auxiliares de J ardinería, los Aseadores, todos dependiendo directamente de la Coordinación de Serv icios Especiales de Recursos Humanos.. 3. C ARACTERIZACIÓ N DIRECCIÓ N. Y. DE LOS. ESTILOS. de su estilo de dirección y Liderazgo en la medida que supera en 0 .7puntos la puntuación otorgada a la otra dimensión. No obstante, el puntaje conferido en ambas dimensiones es alto, hecho que permite presumir que el estilo que caracteriza al Líder de Equipo de Gestión Humana de la Organización No.1es un estilo consolidado y que el é nfasis en ambas dimensiones es algo cercano u homogé neo. A este punto, debe adicionarse el hecho de que la totalidad de colaboradores que diligenciaron. la. escala. coincidieron. en. caracterizar al Líder del Área con el mismo Estilo de Dirección y Liderazgo En té rminos generales la caracterización dada por el grupo de colaboradores al Gerente, muestra que en once (1 1 )de las v ariables que componen el modelo, el dirigente obtiene una v aloración alta, mientras que solo en una (M otiv ación) obtiene una v aloración baja. Para el caso de las v ariables que componen la dimensión tareas, la v ariable que mayor v aloración tuv o;es decir, a la que mayor importancia confiere el gerente, es la v ariable Normas,Ob j et i v os yEst á nd ares con puntuación de 9 .1 . Dentro de la forma como fue desagregada dicha v ariable, se encontró que el aspecto má s c a r a c t e r í s t i c o e s pro mo v er el. DE. est ab l ec i mi ent o d e normas yest á nd ares p ara el c umpl i mi ent o. LIDERAZGO.. de. l os. o bj et i v os, t a re a s. y. ac t i v i d ad es (ítem No.2 con puntuación de 9 .3 y desv iación está ndar de 0 .8 ) . Por su parte, la. DIRIGENTE ORGANIZACIÓN NO. 1. v ariable que menor v aloración tuv o dentro de la. Para el caso del Dirigente No.1 , se aplicó la escala. dimensión tareas; es decir, aquella v ariable en la. a un grupo total de 6colaboradores del Área de. cual el gerente parece realizar menor é nfasis, es. Gestión. la v ariable Pod er con puntuación de 6 .3 . Dentro. H u m a n a . To d a s. las. personas. que. conformaron la muestra son colaboradores. de la forma como fue desagregada la v ariable. directos. La confiabilidad de la escala fue, segú n. p o d e r,. el Alfa de Cronbach, de 0 .8 8 7 . Así, se puede decir. característico o relev ante es u sar elp od er p ara. se. encontró. que. el. aspecto. má s. que los datos ofrecidos son confiables para. d ar sol u c i ó n a l os c onf l i c t os q u e se p resent an. realizar la caracterización y el aná lisis.. ent re. De acuerdo con las v aloraciones dadas por el. l os. c ol a bo r a do re s. (ítem. No . 9 c o n. puntuación de 7 .5y desv iación está ndar de 3 .7 ) .. grupo total de colaboradores de la div isión, el. De lo anterior se destaca la importancia que los. estilo de dirección y liderazgo que caracteriza al. aspectos formales tienen dentro del estilo de. Líder de Equipo de Gestión Humana es, segú n el. dirección y liderazgo de dicho gerente, pues como. modelo propuesto, el estilo Siné rgico con una. se pude notar, é ste no solo se preocupa porque. puntuación de 7 .9 con desv iación está ndar de. ex istan normas y está ndares para cumplir los. • 108 •.
(7) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. FI GURA No. 2 .. Carac t eri z ac i ó n d elest i l o d eld i ri g ent e org ani z ac i ó n No.1 .. ALT O. 10 (7.9 y 8.6) 9. É n fasis en las Perso n as (R elacio n es). 8 7. S IN É R GICO (A lto énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas). IN DIFER EN T E (B ajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). T ECN ICIS T A (A lto énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). 6 5 4 3 2. BAJO. S O CIABLE (B ajo énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas). 1 0 0. 1 BAJO. 2. 3. 4. 5. 6. É n fasis en las T areas (R esu ltad o s). 7. 8. 9. 10. ALT O. FUENTE: Elaboración Propia. objetivos que previa y formalmente se han. con puntuación de 9 .5y desv iación está ndar de 0 .8 ) .. establecido, sino que tambié n, aunque se trate de. Por su parte, la v ariable que menor v aloración tuv o. la v ariable de menor representación dentro de la. dentro de la dimensión personas y que, como se. dimensión, hace frecuente uso de su poder. para. dijo, fue la ú nica v alorada como baja, fue la v ariable. dar solución a los conflictos que se presenten. Mot i v ac i ó n con puntuación de 4 .4 . Dentro de la. entre los colaboradores. Este punto guarda. forma como fue desagregada dicha v ariable, se. relación con la descripción que en té rminos. encontró que el aspecto má s característico o. generales se le dio a su Estilo de Dirección y. relevante es ut i l i z ar l as f el i c i t ac i ones y el. Liderazgo.. rec onoc i mi ent o p ersonal p ara mot i v ar a sug ru p o d e c ol ab orad ores, esto en contraste con el u so d e. Para el caso de las v ariables que componen la. i nc ent i v os d e t i p o mat eri aly ec onó mi c o (ítems. dimensión personas, la variable que mayor. No.2 2y 2 1 con puntuaciones de 7 .7 y 1 .2 y. v aloración tuv o; es decir, a la que mayor importancia. desv iaciones está ndar de 2 .7y 2 .9respectiv amente) ;. confiere el gerente es la v ariable Amb i ent e d e. así entonces, resulta importante aclarar que es la. Trab aj o con puntuación de 9 .3 . Dentro de la forma. presencia de dicho contraste lo que genera de alguna. como fue desagregada dicha v ariable, se encontró. manera que dicha v ariable culmine siendo en. que el aspecto má s característico o relev ante es. té rminos generales no solo la de menor v aloración,. p reoc u p arse p or l og rar u nb u en est ad od eá ni mo y. sino que ademá s su v aloración sea catalogada como. u na moralal t a en su s c ol ab orad ores (ítem No.3 5. baja.. • 109 •.
(8) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. CUADRO No. 2. Tabulación de datos dirigente organización No. 1 V ariab le. A B C. D E F G H I. N o.. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 1. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 7.0. 8.0. 8.0. 4.0. 9.0. 9.0. 4.0. 8.0. 8.0. 2. 10.0 10.0 10.0 10.0. 8.0. 3.0. 7.0. 4.0. 9.0. 3. 8.0 10.0. 9.0. 9.0. 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0. 4. 8.0. 8.0. 6.0. 8.0. 8.0. 7.0. 0.0. 5. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 7.0. 7.0. 6. 10.0 10.0 10.0 9.0. 10.0. 14. J. K. L. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 9.0. 9.0. 8.0. 9.0. 8.0. 9.0. 0.0. 3.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 7.0. 9.0. 10.0. 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0. 8.0. 0.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0. 10.0 10.0 10.0. 9.0. 9.0 10.0 10.0 10.0. 9.0. 9.0. 9.0. 7.0. 9.0. 8.0. 8.0. 8.0. 9.0. 10.0 10.0 10.0 9.0. 9.0. 10.0. 7.0 10.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 5.0. 8.0. 8.0. 8.0. 0.0. 6.0 10.0 10.0 10.0 5.0. 5.0. 5.0. 5.0. 5.0. 10.0 10.0 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 0.0. 9.0. 9.0. 8.0. 8.0. 8.0. 8.0. 9.0. 9.0. 8.0. 9.0. 7.0. 9.0. 0.0. 8.0. 8.0. 8.0. 7.0. 8.0. 7.0. 9.0. 8.0. 9.0. 1.0. 9.0. 0.0. 0.0. 10.0 9.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 0.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0. 70. 8.0 10.0. 8.0. 9.0. 8.0. 8.0. 7.0. 9.0. T O T AL. 9.0. 9.3. 8.8. 9.0. 8.3. 6.0. 7.0. 4.8. 7.5. 9.3. 8.2. 9.0. 8.8. 8.7. 9.3. 9.3. 8.5. 9.2. 8.3. 8.8. 1.2. 7.7. 9.0. 9.3. 9.2. 8.2. 8.2. 8.0. 8.5. 8.5. 9.7. 9.3. 8.8. 9.0. Desviació n. 0.9. 0.8. 1.5. 0.6. 1.4. 3.3. 3.6. 3.4. 3.7. 0.8. 2.2. 1.1. 1. 1.2. 0.8. 0.8. 2. 0.8. 1. 0.8. 2.9. 2.7. 1.1. 1. 1. 1.8. 1.8. 1.9. 1.9. 2.1. 0.5. 1.2. 1.2. 0.9. 0.8. M ed ian a. 9.0. 9.5. 9.0. 9.0. 8.0. 7.0. 8.0. 4.0. 9.0. 9.5. 8.5. 9.0. 8.5. 8.5. 9.5. 9.5. 9.0. 9.0. 8.0. 9.0. 0.0. 8.5. 9.0 10.0. 9.5. 8.0. 8.0. 8.0. 9.0. 9.5. 10.0 10.0 9.0. 9.0. 10.0. Pro m ed io V ariab le. 9.5. 9.1. 7.5. 6.3. 8.8. 8.8. 9.1. 8.8. 4.4. 9.2. 8.1. 9.0. 9.3. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. BAJO. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. DO M EN S IÓ N N o.. CO N V EN CIO N ES. ES T ILO. T AR EAS. PER S O N AS. 1. 7.8. 7.8. S IN É R GICO. 2. 8.4. 9.6. S IN É R GICO. 3. 9.1. 9.4. S IN É R GICO. 4. 7.2. 7.2. S IN É R GICO. 5. 7.8. 7.9. S IN É R GICO. 6. 7.5. 9.9. S IN É R GICO. T O T AL. 7.9. 8.6. S IN É R GICO. LET R A A B C D E F G H I J K L. Desviació n 0.675460804 1.117806849 M ed ian a. 7.8. 8.7. Pro m ed io V ariab le. ALT O. ALT O. S IN É R GICO. FUENTE: Elaboración Propia. De lo anterior se destaca el hecho de que el. V AR IABLE T areas T areas T areas T areas T areas P ersonas T areas P ersonas P ersonas P ersonas P ersonas P ersonas. DIM EN S IO N ES Normas, O bjetivos y Está ndares Ó rdenes P oder Desempeño Responsabilidades T oma de Decisiones Control M otivación Relaciones Directivo - Colaborador Comunicación T rabajo en Equipo A mbiente de trabajo. 2 DIRIGENTE ORGANIZACIÓN NO.. gerente al preocuparse para que ex ista en el grueso de sus colaboradores un buen estado de. Para el caso del Dirigente No.2 , se aplicó la escala. á nimo y una moral alta, acuda principalmente. a un grupo total de 1 2colaboradores del Área de. aspectos tales como el reconocimiento y las. Gestión Humana. Dentro de las doce personas. felicitaciones. que. para. m o t i va r l o s. y. no. conformaron. la. muestra,. colaboradores. 4. fueron. necesariamente a aspectos de tipo material o. consideradas. directos.. económico. Su estilo orientado al buen ambiente. confiabilidad de la escala fue, segú n el Alfa de. La. de trabajo guarda bastante relación con un. Cronbach, de 0.717 para el grupo total de. proceso de motiv ación ligado principalmente a. colaboradores de la div isión, y 0 .8 2 5para el grupo. aspectos relacionales y personales, pese a que la. de. v ariable motiv ación sea la de menor v aloración. subordinación directa. Así, se puede decir que los. obtenida.. los. cuatro. colabores. con. relación. de. datos ofrecidos son confiables para realizar la caracterización y el aná lisis.. El cuadro No.2 contiene la tabulación de todos los datos con los respectiv os resultados generales. De acuerdo con las v aloraciones dadas por el. y por v ariables, correspondientes al Dirigente de. grupo total de colaboradores de la div isión, el. la Organización No.1 .. estilo de dirección y liderazgo que caracteriza al. • 110 •.
(9) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. Líder de Equipo de Gestión Humana es, segú n el. hacia las personas, siendo este último má s. modelo propuesto, el estilo Siné rgico con una. característico. puntuación general de 8 .0con desv iación está ndar. Liderazgo en la medida que supera en 0 .9puntos. de 1 ,0 9 6 9 7 8 4 6para la dimensión tareas y 8 .9con. la puntuación otorgada a la otra dimensión. No el. de. su. puntaje. estilo. de. dirección. conferido. en. y. desv iación está ndar de 0 ,4 0 7 5 7 9 4 9 4 para la. obstante,. dimensión personas. Por su parte, de acuerdo con. dimensiones es alto, hecho que permite presumir. ambas. las v aloraciones conferidas por el grupo de. que el estilo que caracteriza al Gerente de. colaboradores directos, el estilo que caracteriza. Recursos Humanos de la Organización No.2 es. al Gerente de Recursos Humanos tambié n fue,. un estilo consolidado y que el é nfasis en ambas. segú n el modelo teórico propuesto, el estilo. dimensiones es algo cercano u homogé neo. A este. Siné rgico con una puntuación general de 7 .9con. punto debe adicionarse el hecho de que la. desv iación está ndar de 1 ,0 2 4 9 1 7 4 2 6 para la. totalidad de colaboradores que diligenciaron la. dimensión tareas y 8 .9 con desv iación está ndar. escala coincidieron en caracterizar al Gerente de. de 0 ,5 2 7 1 9 2 2 5 3para la dimensión personas. (Ver. la Div isión con el mismo Estilo de Dirección y. Figura No.3 ). Liderazgo.. El Gerente objeto de caracterización ejerce un. En té rminos generales la caracterización dada por. estilo de dirección que presenta un alto é nfasis. el grupo de colaboradores al Gerente, muestra. hacia las tareas, así como tambié n un alto é nfasis. que para todas las v ariables é ste obtiene una. FI GURA No. 3 .. Carac t eri z ac i ó n est i l o d eld i ri g ent e org ani z ac i ó n No. 2 . ( Tot alc ol ab orad ores yc ol ab orad ores d i rec t os). ALT O. 10 (7.9 y 8.9) 9. (8.0 y 8.9). É n fasis en las Perso n as (R elacio n es). 8 7. S IN É R GICO (A lto énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas). IN DIFER EN T E (B ajo énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). T ECN ICIS T A (A lto énfasis en las tareas y bajo énfasis en las personas). 6 5 4 3 2. BAJO. S O CIABLE (B ajo énfasis en las tareas y alto énfasis en las personas). 1 0 0. 1 BAJO. 2. 3. 4. 5. 6. É n fasis en las T areas (R esu ltad o s). T otal colaboradores de la División Colaboradores con subordinación directa. • 111 •. 7. 8. 9. 10. ALT O. FUENTE: Elaboración Propia.
(10) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. v aloración alta. Para el caso de las v ariables que. d e s vi a c i o n e s. componen la dimensión tareas, la v ariable que. respectiv amente) ; así entonces, resulta importante. está ndar. de. 1. 7. y. 2. 9. mayor v aloración tuv o;es decir, a la que mayor. aclarar que es la presencia de dicho contraste lo. importancia confiere el gerente, es la v ariable. que genera de alguna manera que dicha v ariable. Desemp eñ o con puntuación de 9 .4 . Dentro de la. termine siendo en té rminos generales la de menor. forma como fue desagregada dicha v ariable, se. v aloración.. encontró que el aspecto má s característico o relev ante es est ar h ac i end o c onst ant e é nf asi s en. Lo anterior tiene gran relación con la situación. l a ob t enc i ó n d e resu l t ad os (ítem No.1 2 con. presentada en la dimensión tareas pues ya que al. puntuación de 9 .8y desv iación está ndar de 0 .5 ) .. basar su poder en aspectos propios de su carisma,. Por su parte, la v ariable que menor v aloración. se destaca tambié n que motive a travé s del. tuv o;es decir, aquella v ariable dentro de la. reconocimiento y las felicitaciones. De igual. dimensión tareas en cual el gerente parece realizar. manera, se destaca que propenda por un alto niv el. menor é nfasis es la v ariable Pod er con puntuación. de compromiso de sus colaboradores, al tiempo. de 6 .6 . Dentro de la forma como fue desagregada. que se v alora el desempeñ o y los felicita y v alora. dicha v ariable, se encontró que el aspecto má s. en cada uno de ellos la obtención de dichos. característico o relev ante es c ont ar c on u n p od er. niv eles de desempeñ o. Su estilo orientado al. b aso en su c ari sma (ítem No.7 con puntuación. trabajo en equipo guarda gran relación con el. de 8 .8y desv iación está ndar de 1 .1 ) .. carisma, el compromiso y el desempeñ o.. De lo anterior se destaca que, pese a que el gerente. El cuadro No.3 contiene la tabulación de todos. presenta un alto de grado de preocupación por el. los datos con los respectiv os resultados generales. desempeñ o de su grupo de colaboradores, no. y por v ariables, correspondientes al Dirigente de. centra la consecución de dicho desempeñ o en el. la Organización No.2 .. poder formal que ostenta en la organización (cargo, o la posibilidad de otorgar recompensas y castigos) , sino en un aspecto informal como lo es su carisma (su conducta, su ejemplo, su forma de ser) , aunque se trate de la v ariable de menor representación dentro de la dimensión. Este hecho coincide con la caracterización que en té rminos generales se le dio a su Estilo de Dirección y. 4.. C ONCLUSIONES. Una v ez realizados los procesos de aná lisis a la luz de la información cuantitativ a y cualitativ a se puede destacar que fue posible establecer como estilo característico de ambos dirigentes el estilo Siné rgico, en el sentido que tanto el uno como el. Liderazgo.. otro presentaron, segú n el modelo propuesto, una. Para el caso de las v ariables que componen la. la dimensión personas.. dimensión personas, la variable que mayor va l o r a c i ó n t u vo ;e s d e c i r, a l a q u e m a y o r importancia confiere el gerente, es la v ariable Trab aj o en Eq u i p o con puntuación de 9 .3 . Dentro de la forma como fue desagregada dicha v ariable, se encontró que el aspecto má s característico o relev ante es p rop end er p or l og rar u n al t o ni v el d e c omp romi so p or p art e d e l os c ol ab orad ores (ítem No.3 0con puntuación de 9 .5y desv iación está ndar de 0 .5 ) . Por su parte, la v ariable que menor v aloración tuv o es la v ariable M ot i v ac i ó n con puntuación de 6 .2 . Dentro de la forma como fue desagregada dicha v ariable, se encontró que el aspecto má s característico o relev ante es u t i l i z ar l as f el i c i t ac i ones y elrec onoc i mi ent o pe r s o n a l pa r a. mo t i v ar. a. su. gr upo. de. c ol ab orad ores, esto en contraste con el u so d e i nc ent i v os d e t i p o mat eri alyec onó mi c o (ítems No.2 2y 2 1 con puntuaciones de 9 .0 y 3 .3 y. alta orientación hacia la dimensión tareas y hacia. Para el caso del Dirigente No.1 , se encontró en té rminos generales que se trata de un dirigente que presenta una gran orientación hacia el establecimiento. de. o b j e t i vo s ,. normas. y. está ndares. Para é ste, el cumplimiento de dichos objetiv os en el marco de las normas y está ndares determinados, constituye un elemento clav e para realizar control dentro del á rea y de esa misma manera. analizar. el. d e s e m p e ño. de. sus. colaboradores. La información resultante del proceso de control y aná lisis del desempeñ o es utilizada principalmente para establecer puntos de mejora y no necesariamente para castigar. Se trata de un dirigente que, cuando el contex to se lo permite, inv olucra a su grupo de colaboradores en el proceso de toma de decisiones;de hecho, se sabe que son autónomos en decisiones específicas de su trabajo, pero que casi todo entra. • 112 •.
(11) CUADERNOS. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. DE. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. CUADRO No. 3. Tabulación de datos dirigente organización No. 2 (Total C olaboradores) V ariab le. A B C 1. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.0 10.0. 9.0. 6.0. 8.0. 1.0. 8.0. 1.0. 8.0. 10.0 10.0 10.0 9.0. 9.0. 9.0 10.0 9.0. 2. 8.0. 8.0. 9.0. 9.0. 4.5. 9.0. 2.0. 5.0. 9.0. 7.0. 8.0. 8.0. 9.0. 3. 10.0 10.0. 7.0 10.0 5.0. 10.0 8.0. 10.0 10.0. 8.0. 8.0 10.0 10.0 10.0 10.0 7.0. 4. 9.0. 8.0. 5.0. 9.0. 7.0. 8.0. 10.0 8.0. 9.0. 9.0. 9.0. 5. 10.0 10.0 10.0 9.0 10.0. 0.0 10.0. 0.0. 0.0. 10.0 9.0 10.0 5.0. 5.0. 6. 10.0 10.0 10.0 10.0 0.0. 10.0 8.0. 7. 10.0 10.0. 8.0. 9.0. 8. 10.0 9.0. 9.0 10.0 9.0. 9. 10.0 9.0. 9.0. 9.0. 8.0. 10. 10.0 10.0. 9.0. 7.0. 11. 10.0 9.0. 8.0. 3.0. 12. 9.0. 9.0. 7.0. T O T AL. 9.7. 9.5. Desviació n. 0.7. 0.5. N o. 1. M ed ian a. Pro m ed io V ariab le. 2. D E F G H I. 9.0. 9.0. 10.0 9.0. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 8.0. 9.0. 9.0. 2.0. 9.0. 9.0. 9.0. 8.0. 7.0. 3.0. 6.0. 10.0. 7.0. 9.0. 9.0. 8.0. 8.0. 5.0. 9.0. 10.0 9.0. 9.0. 9.0. 10.0 10.0. 8.0. 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 8.0. 0.0. 9.0. 9.0. 8.0. 9.0. 9.0 10.0 9.0. 9.0. 10.0 8.0. 9.0 10.0. 8.0. 9.0. 10.0 10.0 10.0 10.0. 9.0. 10.0 9.0. 10.0 9.0. 10.0. 9.0. 10.0 10.0 10.0 9.0. 9.0. 3.0. 6.0. 5.0. 7.0. 8.0. 9.0. 1.0. 9.0. 0.0. 8.0. 7.0. 2.0. 0.0 10.0. 0.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 8.5. 8.0. 7.1. 5.2. 8.8. 5.0. 7.6. 9.3. 9.1. 1. 2.1. 3.2. 4.2. 1.1. 4.1. 2.7. 0.8. 1. 8.5. 9.0. 8.5. 4.5. 9.0. 6.0. 8.0. 9.5. 7.0 10.0. 9.0. 6.0. 10. 11. 12. 26. 27. 28. 29. 30. 8.0. 9.0. 9.0. 9.0. 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0. 4.0 10.0 10.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0 10.0. 9.0. 9.0. 10.0. 0.0. 4.0. 7.0. 10.0 10.0. 9.0. 10.0 10.0 8.0. 10.0 10.0 9.0. 10.0. 8.0. 9.0. 3.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 2.0 10.0 8.0. 10.0 8.0. 9.0. 8.0. 8.0. 8.0. 10.0 10.0 10.0. 8.0. 9.0. 8.0. 10.0 10.0 10.0. 0.0 10.0 8.0. 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0 10.0. 8.0. 10.0. 9.0 10.0. 7.0 10.0 10.0 10.0 10.0. 8.0. 9.0. 9.0. 8.0. 9.0. 9.0. 9.0 10.0 9.0. 10.0. 9.0. 9.0. 7.0 10.0 9.0. 9.0 10.0 9.0. 8.0. 9.0. 9.0. 8.0. 8.0. 8.0. 9.0. 3.0. 9.0. 9.0 10.0 10.0 9.0. 6.0. 9.0. 9.0. 8.0. 10.0. 9.0. 9.0. 1.0. 9.0. 7.0. 10.0 10.0 6.0 10.0. 0.0. 9.8. 8.6. 8.5. 9.4. 8.6. 7.7. 0.5. 1.5. 1.6. 0.7. 1.2. 9.0 10.0 9.0. 9.0. 9.5. 9.0. 7.0. 15. 16. 17. 24. 25. 31. 32. L. 8.0. 9.0. 14. K. 10.0 10.0. 9.0. 13. J. 9.0. 33. 34. 35. 9.0. 8.0. 10.0 9.0. 10.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0 10.0 10.0. 7.0. 9.0 10.0 10.0. 9.0. 9.0. 10.0. 8.0. 8.0. 10.0 9.0. 9.0. 9.0. 9.0 10.0 10.0 10.0 9.0. 8.0. 9.0. 8.0. 9.0. 8.0. 8.0. 7.0. 9.0. 8.0. 9.0. 8.0. 7.0. 7.0. 8.0. 10.0 9.0. 9.0. 9.0. 10.0 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 10.0 10.0. 2.0 10.0 10.0 10.0 5.0. 7.0. 9.0. 10.0 7.0. 9.0. 10.0 10.0 10.0. 8.0. 9.0. 8.3. 8.5. 8.8. 3.3. 9.0. 8.8. 9.7. 8.9. 8.9. 8.7. 9.3. 8.8. 9.5. 9.4. 9.4. 9.3. 8.8. 9.0. 2.6. 2.8. 1.5. 1.9. 2.9. 1.7. 1. 0.5. 1.4. 0.8. 0.9. 0.8. 1.1. 0.5. 0.7. 0.5. 0.8. 0.9. 1. 8.0. 9.0. 9.0. 9.0. 2.5. 9.5. 9.0. 10.0 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.0. 9.5. 9.5. 9.0. 9.5. 9.0. 9.0. 8.0. 9.0. 10.0 10.0 10.0. 9.2. 7.1. 6.6. 9.4. 8.5. 8.6. 8.5. 6.2. 9.1. 8.9. 9.3. 8.9. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. ALT O. DO M EN S IÓ N N o.. ES T ILO. T AR EAS. PER S O N AS. 1. 7.4. 9.3. S IN É R GICO. 2. 6.9. 9.0. S IN É R GICO. 3. 8.9. 8.2. S IN É R GICO. 4. 8.0. 8.7. S IN É R GICO. 5. 6.8. 9.1. S IN É R GICO. 6. 9.3. 8.6. S IN É R GICO. 7. 9.1. 9.0. S IN É R GICO. 8. 9.3. 9.0. S IN É R GICO. 9. 9.3. 9.5. S IN É R GICO. 10. 7.8. 8.1. S IN É R GICO. 11. 6.9. 9.1. S IN É R GICO. 12. 6.6. 8.6. S IN É R GICO. T O T AL. 8.0. 8.9. S IN É R GICO. Desviació n 1.09697846 0.407579494 M ed ian a. 7.9. 9.0. Pro m ed io V ariab le. ALT O. ALT O. S IN É R GICO. CO N V EN CIO N ES LET R A A B C D E F G H I J K L. V AR IABLE T areas T areas T areas T areas T areas P ersonas T areas P ersonas P ersonas P ersonas P ersonas P ersonas. DIM EN S IO N ES Normas, O bjetivos y Está ndares Ó rdenes P oder Desempeño Responsabilidades T oma de Decisiones Control M otivación Relaciones Directivo - Colaborador Comunicación T rabajo en Equipo A mbiente de trabajo. FUENTE: Elaboración Propia a rev isión y aprobación del líder. Es un gran. para motiv ar es el reconocimiento, la v aloración. comunicador. Es por ello que se preocupa para. y. que ex istan buenos flujos de comunicación en el. colaboradores. Es una persona inteligente y con. la. participación. total. de. su. grupo. de. á rea, y reconoce las falencias que en tal sentido. capacidad de poner en equilibrio las demandas. ex isten. Así mismo, es un dirigente para quien el. organizaciones y las necesidades del personal.. ambiente de trabajo y la buena moral de sus colaboradores. es. determinante;. ello. Para el caso del Dirigente No.2 , se encontró en. principalmente si se tiene en cuenta la importancia. té rminos generales que se trata de un dirigente. que confiere al trabajo en equipo. Las órdenes. muy orientado a las personas, con un carisma y. que emite no se v en como impuesta, sino como. una capacidad de motiv ación que se fundamenta. pertinentes en el contex to del trabajo a realizar y. en. las diná micas del mismo. Su principal estrategia. relacionarse, de tratar en condiciones de iguales. • 113 •. su. forma. de. s e r,. en. la. capacidad. de.
(12) CUADERNOS. a. su. colaboradores. y. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. ve r l o s. como. puntos. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. estilo que má s los caracteriza;es decir, (1 0 ,1 0 ) ,. estraté gicos de apoyo. Es un dirigente cuyo estilo. debié ndose así comprender las descripciones. se caracteriza por v alorar el desempeñ o;en ese. finalmente realizadas en sentidos má s o menos. sentido, procura que ex istan descripciones claras. relativ os, y no así puros.. de lo que se debe hacer en el á rea e inv olucra a sus colaboradores en la descripción de dichas. Con relación al desarrollo del modelo propuesto. activ idades y en el establecimiento de indicadores. para el aná lisis de los Estilos de Dirección y. de resultados. Su v isión global, lo llev a a v er y. Liderazgo, es importante destacar a guisa de. proyectar el á rea que se encuentra bajo su. conclusión, que por presentar é ste una perspectiv a. dirección. ve r d a d e r a m e n t e. integral, los resultados y el posterior aná lisis de. estraté gica, incentiv ando así a su grupo para que. como. un. á rea. los datos que se desprenden de su aplicación son. la sientan de igual forma.. De esta manera, el. generosos y por lo demá s profundos. Lo anterior. proceso de toma de decisiones se caracteriza por. en el sentido que el combinar té cnicas de tipo. ser ampliamente participativ o y consensuado; la. c u a n t i t a t i vo. comunicación es v ista como un punto central para. inv estigador ir má s alláde la presentación de un. y. c u a l i t a t i vo. le. permiten. al. el buen desempeñ o del á rea, al punto tal, que. simple dato numé rico;por el contrario, le. todos los colaboradores identifican su estilo como. permiten auscultar en la configuración del. uno de puertas abiertas. Es un gran conocedor. fenómeno estudiado, de las v ariables que lo. del Bu si ness de la organización y de todos los. componen, de hacer triangulación de información. procesos que en torno a é ste y a la gestión de. y por esa v ía poder presentar descripciones má s. talento humano deben desarrollarse. Su poder se. completas y realizar aná lisis má s profundos.. basa má s en aspectos propios de su personalidad que en los aspectos formales de la organización;. Se puede decir entonces, que la ev idencia empírica. así, la solución de conflictos dentro del á rea se. documentada. realiza má s en condiciones y té rminos de. complementó, sino que corroboró el buen. acercamiento, dialogo y concertación, que en. comportamiento de la escala desarrollada y, por. en. las. e n t r e vi s t a s. no. solo. té rminos formales, legales y disciplinarios. Su. esa misma v ía el comportamiento del modelo de. capacidad de empoderar y de proyectar a sus. caracterización. colaboradores la idea de que el á rea son todos,. combinación de mé todos de inv estigación permitió. y. aná lisis. propuesto.. La. es punto determinante en el é x ito de su gestión.. obtener apreciaciones objetiv as sobre el Estilo de. Al igual que el dirigente No.1 , es una persona. Dirección y Liderazgo de cada uno de los dirigentes. inteligente y con capacidad de poner en equilibrio. estudiados. Así mimos, la fortaleza del aná lisis. las demandas organizaciones y las necesidades. integral permitió colocar en su contex to los Estilo. del personal. M otiv a tambié n con el ejemplo pues. de Dirección y Liderazgo, pues se profundizó en. es reconocido por v arios de sus colaboradores. aspectos característicos de cada una de la. como una de las personas má s trabajadoras, por. organizaciones y las respectiv as á reas de trabajo. ser incansable y desbordar energía.. en que se desempeñ an los dirigentes. El haber propuesto. un. modelo. integral. enriqueció. No ex isten o no es posible encontrar estilos de. ostensiblemente la capacidad analítica del autor. dirección y liderazgo puros; es decir, aquellos que. con relación al fenómeno estudiado y su contex to.. ex presan a plenitud las características teóricamente descritas, sino que, por el contrario, es posible. En té rminos del mejoramiento de la escala, fue. encontrar combinaciones ex istentes de é stos.. posible establecer un punto de desarrollo potencial.. Combinaciones. Dicho punto es la forma como se encuentra. estas. que. contienen. prominentemente rasgos o factores característicos. operacionalizada la v ariable motiv ación, pues en. mayores o menores de uno de los diferentes estilos. el caso de la caracterización de ambos gerentes, el. de dirección y liderazgo teóricamente descritos en. contraste de los ítems correspondientes a dicha. el modelo. Así entonces, fue posible observ ar como. v ariable en la escala, generó la má s baja puntuación. ambos dirigentes parecían en ocasiones ex presar. sin que ello significara v erdaderamente una baja. rasgos característicos de un estilo y otro,. motiv ación o una poca preocupación del gerente a. particularmente de los estilos Tecnicista, Sociable. motiv ar y mantener motiv ado a las personas bajo. y Siné rgico. De igual forma, ninguno de los dos. su cargo.. dirigentes objetos de caracterización y aná lisis. ambos casos el gerente acudía significativ amente. obtuv o una puntuación perfecta en té rminos del. a. • 114 •. una. Por el contrario, se trató fue de que en. forma. de. m o t i va r. (felicitaciones,.
(13) CUADERNOS. DE. A DMINISTRACIÓN /U NIVERSIDAD. reconocimiento, inv olucramiento)y muy poco a. DEL. V ALLE /N O.38 /JUN.-D IC.2007. realizar dicha contrastación. La hipótesis que hasta. la otra (incentiv os materiales y económicos) . De. el momento lo observ ado en terreno permitiría. esta manera, este primer ejercicio de uso formal. establecer, es que, en efecto, este tipo de liderazgo. de la escala ofrece así á reas importantes de. resulta. mejoramiento. De hecho, adentrá ndose en. desempeñ os esperados y obtenidos;es decir, que. má s. adecuado. en. té rminos. de. los. fundamentos de tipo teórico para acercarse a la. sí ex istiría una correlación positiv a en ese sentido.. ex plicación del contrate que hace tender las. Sin embargo, debe igualmente tenerse en cuenta. v aloraciones de la v ariable motiv ación hacia la. que el contex to en el cual se desenv uelv e el. baja, se encontró desde los planteamientos de. dirigente condicionan su desempeñ o y así mismo. H e r z b e rg. el estilo de dirección y liderazgo ejercido.. ( 1959) q u e. el. salario. ( i n c e n t i vo. económico) no es en sí un factor motiv acional, sino un facto higié nico cuya presencia produce no. En la misma línea de las caracterizaciones. insatisfacción, Herzberg (1 9 5 9 ) .. conferidas al Estilos de Dirección y Liderazgo, dado que los resultados obtenidos fueron muy. Ya en lo atinente a la caracterización dada por el. similares para uno y otro gerente, bien cabría. grupo de colaboradores a ambos gerente, se pudo. preguntarse si el estilo característico de los estilos. colegir que se trata de dos, o mejor dicho de un. de dirección y liderazgo de los responsables del. estilo de dirección y liderazgo que en ambos casos. Área de Gestión Humana tiende a ser Siné rgico,. es muy bien reconocido y aceptado por é stos (los. o si, por el contrario, en esta inv estigación solo. colaboradores) . Este hecho podría inv itar a pensar. se. en investigaciones posteriores tendientes a. coincidencia. De darse el primer caso, es decir,. trató de un caso fortuito o una simple. determinar hasta que punto un estilo con dichas. que el estilo de los responsable del Área de. características y con ese grado de gusto y. Gestión Humana tiende a ser Siné rgico, entonces. aceptación por parte de los colaboradores, resulta. sería igualmente pertinente preguntarse ¿ qué. igualmente adecuado en té rminos de desempeñ os. pasaría con el estilo de dirección y liderazgo de. y resultados del á rea. Ello presupone, ya no solo. los responsables de otras á reas? , como por. realizar ejercicios de caracterización del estilo de. ejemplo el de producción, donde las personas. dirección y liderazgo del responsable del á rea, sino. parecen estar má s orientadas hacia los resultados.. tambié n analizar el desempeñ o del á rea para. REFERENCIAS B IB LIOGRAFICAS Aktouf, O. (2 0 0 1 a) . La Ad mi ni st rac i ó n ent re l a Trad i c i ó n yl a Renov ac i ó n. Santiago de Cali: Univ ersidad del Valle Aktouf, O. (2 0 0 1 b) . La M et od ol og í a d e l as Ci enc i as S oc i al es y elEnf oq u e Cu al i t at i v o en l as Org ani z ac i ones. Santiago de Cali: Univ ersidad del Valle, Facultad de Ciencias de la Administración Arbelá ez, C. & Ramos, M . (2 0 0 6 ) . Cultura organizacional y Transferencia del Conocimiento. Un Estudio Cualitativ o de Caso a Niv el Gerencial. Trabajo de Grado para optar a título de M agíster en Administración de Empresas (M .B.A) .. Santiago de Cali: Univ ersidad del Valle, Facultad de. Administración de Empresas. Argyris, C. (1 9 5 7 ) . Personal i t yandOrg ani z at i on. New York: Harper. Bé dard, R. (1 9 9 5 ) . Les fondements philosophiques de la direction, M ontré al, HEC, Thè se de Doctorat en Administration. Blake, R. & M outon, J . (1 9 6 4 )Th e M anag eri alGri d :Keyori ent at i ons f or ac h i ev i ng p rod u c t i on t h rou g hp eop l e. Estados Unidos: Gulf Publishing Company. Blake, R., M outon, J . & Allen, R. (1 9 8 9 )Có mo t rab aj ar en eq u i p o. BogotáD.C.: Norma. Bonilla, E. & Rodríguez, P. (2 0 0 5 ) . Má s al l ád elDi l ema d e l os M é t od os. La I nv est i g ac i ó n en l as Ci enc i as S oc i al es (Tercera Edición) . Bogotá : Editorial Norma. Cov ey, S. (1 9 9 3 ) . ElLi d eraz g o c ent rad o en p ri nc i p i os. M adrid –Españ a: Ediciones Paidós.. • 115 •.
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