Análisis de factibilidad para la inversión en un sistema ERP SAP Business One : Rosticeros Valmex

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(1)~ Tecnológico de Monterrey. ~oqqq. Blblloteca Campus Estado de México Este libro se devolverá a más tardar en la última fecha sellada. Su retención desDUés del vencimiento lo hace aaeedor a las multas aue fiia el RealamenlD. Facha de entrega Facha de devolución.

(2) 2oz-zt.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MÉXICO. ANALISIS DE FACTIBILIDAD PARA lA INVERSIÓN EN UN SISTEMA ERP SAP BUSINESS ONE ROSTICEROS VAIMEX MAESTRIA EN ADMININISTRACIÓN con orientación en. CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS FAMILIARES. AUTOR: ING. MANUEL EDUARDO JARA VILLEGAS ASESOR: DRA. MARCELA RAMÍREZ PASILLAS. ABRIL 2008.

(4) Dedicatoria. A mis padres y hermanas por su apoyo incondicional.. 2.

(5) Agradecimientos. A mis padres por ser mi fuente de inspiración. A mis hermanas, Myriam y Gissela, por estar siempre disponibles para apoyarme. Al lng. Antonio García por las facilidades otorgadas en la realización de este estudio. A mis queridos amigos de la maestría Maria Elena Aveiga, Armando Górnez y Nadia Covarrubias por ayudarme con un lugar de trabajo, por su orientación, por su ejemplo y por su apoyo y disponibi6dad en todo momento.. 3.

(6) TABLA DE CONTENIDOS. Resumen Ejecutivo ....................................................................................................... 6 ETAPA 1 - Estructura de autorización det proyecto ...................................................... 7 Descripción de la empresa familiar............................................................................ 7 Definición det problema ............................................................................................. 9 Definición de la solución .......................................................................................... 11 Modelo teórico ........................................................................................................ 11 Justificación de la solución ...................................................................................... 13 Metodotogia ............................................................................................................ 14 Riesgos que representa para el alumno .................................................................. 15 Riesgos que representa para la empresa ................................................................ 15 Gráfica de Gantt con fechas .................................................................................... 18 Entregables de ta solución (manuat, reporte, cambio estratégico, sistema, etc.) ..... 19 ETAPA 2 - Desarrollo del análisis .............................................................................. 20 1. tdentificar tos requerimientos del negocio ....................................................... 20 1.1 Identificar a los interesados ........................................................................... 20 1.2 Identificar los factores claves de éxito............................................................ 20 1.3. Identificar los indicadores de desempetlo ................................................ 21. 1.4. tdentificar las estrategias de negocio ....................................................... 22. 1.5 Identificar las actividades o procesos de negocio .......................................... 22 2. Bosquejar la solución .......................................................................................... 25 2.1 Priorizar Actividades y Procesos .................................................................... 25 2.2 Identificar oportunidades de mejora ............................................................... 26 2.3 Identificar facilitadores tecnológicos ............................................................... 27 3. Estimar los beneficios ......................................................................................... 28 3.1 Analizar y maximizar los beneficios ............................................................... 28 3.2 Cuantificar los beneficios ............................................................................... 30 4. Estimar los costos ............................................................................................... 30 4.1 Identificar los costos ...................................................................................... 31 4.1 Cuantificar los costos ..................................................................................... 32 5. Estimar riesgos ................................................................................................... 32 5.1 Identificar riesgos ........................................................................................... 33 5.2 Preparar un enunciado de riesgos ................................................................. 34 6. Construir las métricas financieras ........................................................................ 34 6.1 Preparar métricas financieras ........................................................................ 35 6.2 Preparar una justificación económica con una fuerte propuesta de valor ....... 36 4.

(7) ETAPA 3 - Recomendaciones .................................................................................... 38. 5.

(8) Resumen Ejecutivo El presente estudio tiene el objetivo de analizar los procesos al interior de una empresa familiar mediana, y evaluar la factibilidad de implementación de una solución de tecnologías de información alineada con el plan estratégico de la empresa.. Para la realización del presente trabajo se seleccionó la empresa Rosticeros VALMEX (Internacional de Rosticeros, S. A. de C. V.) la cual se dedica a la producción de hornos rosticeros, cocinas y carros para hacer hot dogs, en acero inoxidable.. Para la realización de este estudio se seleccionó una metodología de evaluación de proyectos de inversión relevante al caso. Esta es la desarrollada por Microsoft y conocida como Rapid Economic Justification. Esta metodología consta de las siguientes etapas: •. Etapa 1 - Familiarización con la empresa. •. Etapa 2 - Definición de la solución. •. Etapa 3 - Estimar beneficios. •. Etapa 4 - Identificar y cuantificar costos. •. Etapa 5 - Estimación de riesgos. •. Etapa 6 - Elaboración de propuesta de valor. Como resultado de la aplicación de la metodología REJ, se encontró que la implementación de la solución SAP Business One:. 1. Está alineada con la estrategia global de la empresa 2. Ailada valor directamente a tres factores criticos de éxito de los directivos de la empresa 3. Financieramente es viable, pues posee un retomo sobre la inversión y una TIR bastante alta.. Por lo mencionado anteriormente, se recomienda a Valmex contratar los servicios de la empresa consultora Blue Solutions e iniciar el proceso de implementación de la solución evaluada.. 6.

(9) ETAPA 1 - Estructura de autorización del proyecto. Descripción de la empresa familiar Rosticeros VALMEX, nace en el afio de 1959 cuando el Sr. Vicente Addiego Ladaga, empieza a fabricar un horno con especificaciones similares a las de una estufa doméstica que sirviera para cocinar poHo, además de otro tipo de carnes. Y que su funcionamiento fuera sencillo para que cualquier persona lo pudiera operar.. A mediados de los aflos 60's se empieza a perfeccionar el diseflo original, creando así el rosticero marca VALMEX de fabricación 100% mexicana, incursionando los primeros rosticeros a nivel local y nacional, los cuales tuvieron mucha aceptación por su excelente funcionamiento, calidad y durabilidad.. Al paso del tiempo se siguió trabajando en el diseflo de nuevos modelo con distintas capacidades, ampliando así los diferentes mercados para cubrir las necesidades de cada cliente.. No fue sino hasta principios de los aflos 80's que rosticeros VALMEX alcanzó gran auge a nivel nacional e internacional, ya que fue en esta década que se empezaron a realizar las primeras exportaciones a grandes cadenas de restaurantes y centros comerciales de la unión americana, Canadá, centro y Sudamérica, logrando alcanzar gran competitividad y preferencia, y con esto se logro la consolidación de dichos mercados, que fue paso importante para la comercialización.. Desde ese momento rosticeros VALMEX sigue en la b(Jsqueda de innovaciones junto con su equipo de ventas, producción y administración que aunados lleven a conservar el reconocimiento que nos ha mantenido vigentes, ofreciendo equipos, servicios de mantenimiento y refacciones de la más alta calidad hacia nuestros clientes. Siendo asi la marca de rosticeros líder en el mercado.. VALMEX es una marca reconocida por la fabricación de rosticeros, la cual por necesidades de sus clientes crea un departamento para la fabricación de cocinas. 7.

(10) industriales, ya que se cuenta con la capacidad tanto de personal como de maquinaria, se logra sacar al mercado un producto de gran aceptación. La misión de Rosticeros VALMEX es:. uNuestra razón de ser es el crecer rentablemente y satisfacer las necesidades de los clientes brindándoles productos y servicios de alta calidad, consolidando asf nuestra posición en el mercado. Esto lo lograremos a través de la mejora continua y aseguramiento de la calidad de todos nuestros procesos y de la selección cuidadosa de nuestros proveedores. El desarrono de nuestros empleados nos dará la ventaja ya que nosotros somos" Las divisiones que maneja dicha empresa son:. Rostic eros. VALMEX. l Rosticeros. Carros para HotDogs. Hornos para Pan. Cocinas Industriales. Figura 1. Divisiones de Rosticeros VALMEX Además de las divisiones mencionadas, fa empresa cuenta con un departamento de servicio de mantenimiento en donde con una llamada el cliente puede hacer el reporte de faUas o algún otro problema con sus equipos, con la confianza de que personal especializado acudirá de inmediato para resolver el problema. Los reportes de servicios locales se realizan en un tiempo máximo de 24 horas y para los servicios foráneos no pasan de 48 horas.. 8.

(11) Cuenta con refacciones 100% originares, todas eHas fabricadas con materiales de primera calidad, con un stock elevado para satisfacer tanto ra demanda de compra, como ra de ros servicios de reparación que en dado caso se requiera.. Definición del problema El área seleccionada para el diagnóstico der probrema fue er área de armacén. Esta área atiende a dos áreas que no trabajan de una manera sincronizada; producción y servicios. Adicionarmente no cuenta con un sistema o programa que permita planear ras entregas a cada área de acuerdo a sus necesidades. Esto último, genera que se produzcan confusiones al momento de surtir de materiales a determinada área.. Los artículos que se ingresan al armacén tienen nomenclaturas y unidades de medida distintas. A pesar que se ha trabajado en estandarizar ra nomenclatura, y se intenta mantener el estándar, muchas veces ras personas que solicitan el materiar no lo utilizan. Ello debido a que las soricitudes son rearizadas en un fonnato escrito, por tanto no se puede validar si se está usando o no, ra nomenclatura correcta.. El sistema de gestión utilizado en er área de almacén es el módulo SAE del software de gestión ASPEL. Sin embargo este no está implementado en su totalidad y resulta inadecuado para la gestión del área. Adicionalmente Laura Garcla, gerente del área, tiene como objetivo la definición e imprementación de procesos de control y orden a nivel de todo el área de almacén. Er objetivo es que todas las operaciones sean controladas hasta el mlnimo detalle. Después de revisar y priorizar tos problemas anterionnente mencionados, se seleccionó investigar con mayor detarle el software de gestión. El software ASPEL no sóro es la herramienta que soporta la actuar operación del área, sino que será que la soporte las futuras mejoras que se implementen. El problema seleccionado es ocasionado por: •. Falta de conocimiento sobre la herramienta: El software de gestión que usa varmex está basado en los diferentes módulos que provee la empresa ASPEL. Específicamente se cuenta con: SAE (Sistema Administrativo Empresarial), COI (Sistema de Contabilidad Integral), NOI (Sistema de Nómina Integral) y 9.

(12) PROD (Sistema de Control de Producción). Inicialmente se contaba con el ASPEL SAE pero este no estaba instalado. A la rafz de la incorporación de Laura García a la empresa, este se empezó a utilizar pero sólo para el área de almacén. Debido a que no habla conocimiento especializado, el SAE fue instalado y configurado de acuerdo a un sistema de prueba y error, y así funcionó por algunos anos. •. Inadecuada selección de empresa consultora: Posteriormente, cuando se vio como funcionaba el SAE, quedó en evidencia que este podfa ayudar a la empresa si fuese implementado con un mayor alcance. Por tanto se decidió adquirir la versión más reciente, esta vez anadiendo los siguientes módulos de ASPEL: COI, NOI y PROD. Para hacer la implementación de esta nueva versión se contrataron los servicios de una empresa consultora externa, la cual era especialista en ASPEL. Lamentablemente los servicios que prestó no fueron la calidad esperada, resultando en que la nueva implementación tenía más problemas que la que anteriormente funcionaba. Debido al percance anterior se decidió cortar el vínculo con la empresa consultora y seguir trabajando sin ayuda externa. Por tanto desde hace unos meses, se incorporó una persona a medio tiempo. Esta persona tiene conocimientos básicos sobre fa instalación y administración de ASPEL, más no de su administración.. •. Inadecuado proceso de implementación: Se consultó sobre la metodología utilizada en la anterior implementación, y al parecer está careció también de una adecuada administración del cambio. Este es uno de los motivos por el cual los empleados no estén usando en su totalidad la parte del sistema que si funciona, tanto por desconocimiento de la herramienta, como por desconfianza e incertidumbre.. •. Inadecuado soporte a los procesos de negocio: Tal como está instalado y configurado el actual sistema, no es un soporte adecuado a los actuales procesos administrativos. Aún persisten muchas actividades manuales sujetas a errores. Aún si los procesos de almacén (o cualquier otra área) fuesen redefinidos de una manera coherente con la realidad de la empresa, el actual sistema no podría soportar la aplicación exitosa de los nuevos. Si a pesar de todo se implementase un nuevo proceso utilizando el actual sistema, existiría una afta probabilidad que con el tiempo este caerá en los errores naturales que la mala implementación ha causado.. •. Infraestructura dificil de escalar: La infraestructura que soporte el actual sistema administrativo es adecuada en este momento, pues el sistema aún no es crítico para las operaciones de la empresa. En caso se haga una. 10.

(13) implementación total del sistema, entonces será conveniente modificar esta infraestructura para el sistema no tenga problemas en el largo plazo.. En tal sentido es claro que el alcance del proyecto se ampliará a nivel de toda la empresa. Pues debido a las necesidades de almacén se tendrá que afinar todos los flujos de negocio de la empresa (finanzas, contabi6dad, ventas, etc.) y traducirlo en el sistema.. Definición de la solución El proyecto a tratar será la justificación económica de la implementación de una solución tecnológica para automatizar los procesos administrativos del área de almacén y el resto de la empresa.. Para desarrollar esta justificación de la factibilidad de inversión en la nueva herramienta de gestión, se contactará a una empresa consultora especializada en la implementación de la solución SAP Business One. Se ha seleccionado esta solución pues actualmente es la solución lfder en el mercado de software administrativo para la pequena y mediana empresa.. La justificación que se trabaje se basará en el modelo Rapid Economic Justification, desarrollado por Microsoft. Este es un modelo práctico cuya finalidad es guiar a las empresas a lograr la optimización de las inversiones que realicen en sus inversiones de TI.. Modelo teórico La solución a evaluar es la conocida como SAP Business One que es un software de. gestión empresarial, pensado y desarrollado específicamente para pequet\as y medianas empresas. Este software permite controlar funciones críticas dentro de la empresa en las áreas de ventas, distribución y finanzas, todo en un único sistema integrado. Para realizar el estudio de implementación de la herramienta se ha seleccionado utilizar la metodología REJ desarroltada por Microsoft Corporation. Esta metodología 11.

(14) está enfocada a cuantificar la rentabifidad de las tecnologías de infonnación, evaluar su aportación al negocio y detenninar como impactaré al mismo. Esta metodología involucra tos siguientes pasos:. •. Etapa 1: Familiarización con la empresa.. En esta etapa se analiza la empresa para detenninar qué es lo que se va a mejorar, y a qué áreas alcanzará la mejora. Esta etapa se compone de los siguientes pasos: o. Identificar a las partes interesadas con este proyecto. o Identificar los factores crfticos de éxito de tas partes interesadas o. Identificar los indicadores claves para la medición de los factores críticos. o Identificar las estrategias de negocio definidas o. Identificar las actividades a seguir. o Evaluar los riesgos que se presentarán •. Etapa 2: Definición de la solución.. En esta etapa se construye una solución que esté alineada con los descubrimientos de la etapa anterior. En esta etapa se producirán enunciados que identificarán las mejoras de las actuales operaciones de negocio que guiaran a la consecución de los factores críticos de éxito. Esta etapa se compone de los siguientes pasos: o. Priorizar las actividades y procesos más afectadas por la solución. o. Identificar oportunidades de mejora que se pueden implementar en las actividades anterionnente defmidas. o. Identificar las capacidades de la tecnología de infonnación que pennitirán las mejoras anterionnente definidas. o Evaluar los riesgos de esta etapa •. Etapa 3: Estimar beneficios.. En esta etapa se cuantifica la oportunidad de crear beneficios alineados con los factores críticos de éxito. Esta etapa se compone de los siguientes pasos: o Analizar y maximizar los beneficios existentes por cada factor crítico de. éxito. •. o. Estimar los beneficios económicos que la iniciativa genera. o. Evaluar los riesgos de esta etapa. Etapa 4: Identificar y cuantificar los costos necesarios para implementar los cambios deseados.. 12.

(15) Esta etapa se compone de los siguientes pasos: o Identificar en qué tipo de costos incurrirá la iniciativa o. Cuantificar dichos costos. o Evaluar los riesgos de esta etapa •. Etapa 5: Estimación de riesgos.. En esta etapa se identifican los posibles riesgos que se puedan presentar y se enumeran en un documento. Esta etapa se compone de los siguientes pasos: o Identificar los riesgos o Preparar una declaración de los riesgos del proyecto •. Etapa 6: En esta etapa se encuentran las formas más efectivas de expresar el mhimo valor que la iniciativa puede producir.. Esta etapa se compone de los siguientes pasos: o. Preparar las métricas financieras. o Preparar una justificación económica con una fuerte propuesta de valor o •. Presentar los resultados. Etapa 7: Sugerencias para implementación de la solución.. Justificación de la solución Actualmente muchas empresas, a pesar de implementar y aplicar la misma tecnología que otras, obtienen mayor valor económico financiero que estas. Hay muchos factores que influyen para que lo anterior suceda. Entre los más importantes se encuentra el efectuar una adecuada justificación económica de la solución a implementar. Tal como mencionó Robert McDowell en su libro In Search of Business Value, "la tecnología no provee beneficios por si misma; sino que es la manera como esta es aplicada para producir oportunidades de negocio lo que genera un retomo sobre la inversiónn. El concepto de una justificación económica no es nuevo. Muchos proyectos grandes e inversión de capital lo requieren como requisito indispensable para su implementación. El realizar una justificación económica provee a los ejecutivos la respuesta a las tfpicas preguntas que necesitan conocer antes de. aprobar la inversión. Así, el. presente estudio proveerá a los tomadores de decisión la siguiente información: •. Determinar de una manera cuantitativa cuáles serán los beneficios esperados del proyecto. 13.

(16) •. Cuál será el período de tiempo que tomará lograr esos beneficios. •. Cuál será el costo total de la implementación de la solución. •. Identificar los riesgos involucrados en la realización del proyecto. •. Información para toma de decisiones basado en una perspectiva financiera. Metodología A pesar que en el modelo teórico se mencionaron las etapas que comprendería el proyecto. A continuación se enumeran con mayor precisión la información y las técnicas de recolección de datos que se utilizaran para integrar la solución.. Etapa 1: Evaluar los requerimientos del negocio. •. Revisión de documentos de negocio: Misión, visión, reportes anuales, planes estratégicos, organigramas, etc.. •. Entrevistas con los interesados del proyecto.. Etapa 2: Afinar la solución. •. Revisión de los documentos generados en la Etapa 1. •. Entrevista con los usuarios críticos. •. Revisión de la cadena de valor de la organización. Etapa 3: Estimar los beneficios. •. Determinación de las oportunidades de mejora enumeradas en la etapa anterior. •. Uso del análisis de brecha de los indicadores de desempeno tomados en la etapa 1. •. Definición de matriz de beneficios de la etapa 1. Etapa 4: Estimar los costos. •. Confección de una lista de productos y cotizaciones relaciones con la solución. •. Uso del concepto "Costo total de propiedad". 14.

(17) •. lnfonnación especifica de la empresa (salarios, costos de entrenamiento, descripción de la infraestructura de TI, presupuestos). •. Búsqueda de proyectos similares anterionnente emprendidos. Etapa 5: Estimar los riesgos. •. Búsqueda de infonnación de proyectos que hayan fallado anterionnente debido a una inadecuada planeación. •. Confección de la lista de riesgos que la empresa acepta tomar al implementar la iniciativa. Etapa 6: Construir las métricas financieras y la propuesta de valor. •. Uso de los entregables esperados definidos en la Etapa 1. •. Reunir todos los entregables que generó cada etapa previamente descrita. •. Testimonios de los interesados que evidencian la brecha que existe entre la situación actual y la deseada. Riesgos que representa para el alumno A la fecha, el proyecto podria presentar los siguientes riesgos:. •. Duración total del proyecto incierta. En estos momentos no se puede calcular la duración total del proyecto, pues al concluir la fase inicial se tendrá una fecha certera. Es por este motivo que se ha delimitado la duración del proyecto a la fase de evaluación de la propuesta de implementación.. •. Apoyo de la gerencia para el proyecto. Debido al alcance que tendrá el proyecto y la atta interacción que se tendrá con proveedores externos, es necesario que la gerencia brinde su apoyo total. Esto significa que Manuel Jara deberá tener control sobre las actividades e interacciones necesarias para llevar a cabo el presente proyecto.. Riesgos que representa para la empresa. 15.

(18) Se ha descrito anteriormente la importancia que tiene una adecuada justificación económica de las inversiones en toda empresa. Como todo proyecto este está sujeto a diferentes riesgos, los cuales son enumerados de acuerdo a la etapa del proyecto:. •. Inicio del proyecto: o. Que el proyecto no obtenga un sponsor de la iniciativa.. o. Un cambio en las prioridades de la empresa pueden dejar de lado la realización del proyecto.. o La organización tiene muy pocas métricas históricas de costo y performance para llevar a cabo un análisis certero •. Etapa 1: o. Los miembros de equipo pueden no tener un conocimiento suficiente del negocio o de las actividades que se van a estudiar. o. El equipo de trabajo no tiene acceso directo a los directivos apropiados. o La información principal es dificil de obtener o desarrollar de una manera que sea útil o Un exceso de información puede llegar a paralizar al equipo de trabajo •. Etapa 2: o. Esta etapa es la más larga de completar y puede causar inquietud en el sponsor. o El acceso a los usuarios finales y los expertos de cada área puede ser limitado o. Los factores críticos de éxito pueden no estar claramente definidos o su relación con los procesos no es tan clara. o. Seleccionar muchos procesos y actividades puede poner en peligro el proyecto.. •. Etapa 3: o. La información necesaria para calcular los beneficios puede ser dificil. de obtener. Esto se puede solucionar firmando un acuerdo de confidencialidad o. Los beneficios pueden ser intangibles o diffciles de medir. o. Los beneficios a pesar de ser reales, podrán ser percibidos hasta que realmente ocurran. o. Los tomadores de decisión usualmente tienen poca confianza en los beneficios calculados. •. Etapa4: o. Identificar los costos de manera errónea. 16.

(19) o Un error común es no incluir el costo de implementación dentro de los costos de proyecto o. •. Métrica base pobremente definidas. Etapa 6: o. Que los interesados en el proyecto no tomen una decisión acorde con el resultado del estudio. o Que los interesados en el proyecto encuentren que el estudio sea. erróneo o. Que el ratio financiero sea negativo. o Que la propuesta de valor no refleje los resultados obtenidos. 17.

(20) Plan de Trabalo Provecto de CamDO en VALMEX. ~ Qi, L. Fatrillarizacióncon la Empresa. Manuel Jara. 1agnost1co. Entreo.Asta con Laura Garc[a Zamora. Manuel Jara. Entre""5ta con Antonio GarcíaZamora. Manuel Jara. Oiscus~ndelPonde !,abajo. Manuel Jara. Elabo,aciin del Plan de !,abajo. Manuel Jara. E - con ol Jolo di Pnlducd6n. Man ual Jara. Entre'Mta con el Financiero/Contador. Manuel Jara. Entre\ottta con el Encargado de la Nómina. Manuel Jara. Definlc~n dl-dll...,.._n. Manuel Jara. Contocto c o n l l -. Manuel Jara. Entre'Mta con el ProYeedor. Manuel Jara. Recopción y - n d l l o l ~. Manuel Jara Manuel Jara. ETAPA 1 • - 1 1 Nogocio. Mlnue!Jara. -. O). Prep¡rac~n dell-cl6n. Manue1Jara. ETAPA 2. Dolillcl6n di to Solucl6n. Manuel Jara. ETAPA 3·Eolilw-. Manue1Jaí1. ETAPA l · E - C -. Manuel Jara. ETAPA S· Dolil~ Rloogao. Manuel Jara. ETAPA 8-~ndlll-""d1Vllor. Manuel Jara. REJ COMPLETADO· -llcl6n di R..,-. Manuel Jara. !Tiempo Estimado. D. J. !Trabajo Terminado. ll;i]. !. ElllrotiDpar: .......... M M J. V. ~. i. f ::t. g arg.. =.

(21) Entregables. de. la. solución. (manual,. reporte,. cambio. estratégico, sistema, etc.) El entregable que producirá este estudio es el análisis de valor de la tecnología seleccionada.. Para ello, se entregará: Reporte escrito donde se presenta el proceso y la conclusión del estudio Presentación ejecutiva sobre los resultados más importantes del estudio. 19.

(22) ETAPA 2 - Desarrollo del análisis. 1 Identificar los requerimientos del negocio En esta etapa se buscara entender las dinámicas del negocio y asegurar que la propuesta de TI esté alienada con los objetivos de la empresa. Entender el estado actual de la organización es esencial para asegurar que la justificación económica genere una propuesta de valor alineada con los esfuerzos estratégicos de la organización. Para lograr identificar adecuadamente los requerimientos del negocio, se seguiran los siguientes pasos:. 1. 1 Identificar a los interesados Toda solución tiene interesados en la implementación de ella. En este caso hemos definido como uinteresado· a todo aquel miembro de la organización que sera afectado de algún modo por la implementación de la solución y que tiene poder de decisión sobre si implementarla o no. De acuerdo a lo siguiente se ha determinado que son 3 las personas interesadas al interior de Valmex: -. Antonio García Yongue- Director. -. Antonio García Zamora - Gerente de la División Cocinas. -. Laura García Zamora - Gerente de Compras y Almacenes. 1. 2 Identificar los factores claves de éxito. 20.

(23) Después de identificar a los interesados, se procedió a realizar una entrevista con ellos. El objetivo es identificar cuáles son los factores a través de los cuales ellos miden del éxito de la gestión de sus respectivas áreas.. A continuación se presentan los resultados de las entrevistas:. -. Antonio García Yongue- Director o Margen de Utilidades o Empleos para familiares. -. Antonio García Zamora - Gerente de la División Cocinas o. Margen de Utilidades. o. Satisfacción del Cliente. o. Tamaño de Mercado. Laura García Zamora - Gerente de Compras y Almacenes o Ordenes de Producción en tiempo o Cumplimiento de Tiempos de Entrega o. 1. 3. Costos del área. Identificar los indicadores de desempeño. Los indicadores de desempeño son métricas específicas que cuantifican que tan cerca se está de alcanzar cada factor clave de éxito. A continuación se presentan los resultados de las entrevistas: -. Antonio García Yongue- Director o. -. Reducir el nivel de costo actual en 20%. Antonio García Zamora - Gerente de la División Cocinas o. Nivel de Desperdicio =5%. o. 28 días. o. Cantidad de prospectos generado por feria. Laura García Zamora - Gerente de Compras y Almacenes 21.

(24) o Horas de re-trabajo = 5% o. Tiempo de procesamiento de ordenes= 0.2 días. o. Reducción de tiempo de búsqueda de materiales = 1hrs. o Reducción de Ordenes Urgentes = 5%. 1. 4. Identificar las estrategias de negocio. A continuación se presentan los resultados de las entrevistas:. -. Antonio García Yongue- Director o Lanzamiento de nuevos productos o. Uso de canales de alta difusión. o Ampliar el mercado (atraer nuevos clientes y nichos) o Análisis del Costo. -. Antonio García Zamora - Gerente de la División Cocinas o. Minimización de desperdicios. o. Tiempo de Producción. o. Capturar personal calificado. o. Buscar contacto con nuevos potenciales clientes. Laura García Zamora - Gerente de Compras y Almacenes o. Reducción de Tiempos. o. Reducción de personal. o. Reducción de Materiales. o. Plantillas de Materiales (MRP). o. Organización del almacén. o. Reducción de ordenes urgentes. 1. 5 Identificar las actividades o procesos de negocio En esta parte se identifican las actividades o procesos de negocio que impiden a los interesados lograr alcanzar los indicadores de desempeño deseados. A continuación se presentan los resultados de las entrevistas:. 22.

(25) -. -. Antonio García Yongue- Director o. Análisis de Indicadores (Gerencia General). o. Ventas. o. Revisión y reducción de costos (Ingeniería, Compras). Antonio García Zamora - Gerente de la División Cocinas o Costeo Industrial (Producción) o. Abastecimientos. o Medición del desempef'io (Personal) o. Ventas. Laura García Zamora - Gerente de Compras y Almacenes o. Proceso de Compras. o. Proceso de Almacén e Inventario. o. Almacén de producto terminado. El resultado de la etapa uno produce el Mapa de Evaluación de Negocio, el cuál se presenta a continuación:. 23.

(26) .. .. . ,,. ,,. 1111 . . IM". t. .i•u;..mt. ,.. MAPA DE EVALUACION DE NEGOCIO ". 11:.tllP:. ... .. u...1•1111. . , iTil. ...... ". . • ••t1:.1•11.. ..... ... ,.. ..... , ~. ,. ~ '. ~. •. 1. Antonio Garcla Yongue. - Margen de Utilidades - Empleos Famillares. - Nivel de Ventas • Costos. - Lanzamiento de nuevos productos • Uso de canales de alta difusión - Ampl iar el mercado (atraer nuevos cl ientes y nichos) - Anéllsls del Costo. Antonio García Zamora. - Morgen de Util idades .. Satisfacción del Cliente - Tamai,o de Mercado. • Nivel de Ventas. • Costos. - Minimización de desperdicios . Tiempo de Producción - Capturar personal callflcodo - Buscar contacto con nuevos potenciales cl lentes. - Nivel de Desperdicio • 30% - Tiempo de Producción • 3 meses. - Nivel de Desperdicio = 5% - Costeo lndustriol (Producción) - 28 dlas .. Abastecimientos - Cantidad de prospectos generado por feria - Medición del desempeno (Personal) - Ventas. - Reducción de T iempos - Reducción de persono! - Reducción de M1tori1ie1 - Pl1ntill11 de Matorialea (MRP) - Organización del alm1c6n - Reducción de ordenes urgentes. - Hor1s de retrabajo .. 50% - Tiempo de procesamiento de ordenes =1.5 dlas - Reducción de tiempo de búsqueda de materiales -= 4hra - Reducción de Ordenes Urgentes • 15%. - Horas de retrablj o • 5% - Tiempo de procesamiento de ordenes • 0.2 días - Reducción do tiempo do búsquodl de materiales • 1hrt - Reducción de Ordenes Urgentes • 5%. Reemplazar el actual 1l1tema ASPELJmonual con el SAP Bu1ine11 One. 90% de 101 procesos 1ctuale1 están. 90% de procasoa blaodoa en papel. - Tiempos de Entrga - Calidad del Producto. Laura Garcfa Zamora. - Servicio al cliente interno - Generación constante de Ahorros. - Ordenes de Producción en tiempo - Cumplimiento de Tiempos de Entrega - Costoa del éroa. Iniciativa de TI : SAP Buaineaa One. Automatización de loa proceso, de gestión. - Reducción de coitos - Reducción de errores. -. - Reducir el nivel de costo actual en 20%. bl1ado1 en papel. - Análisis de lndlcador,,1 (Gerencia General) • Ventas - Revisión y reducción de costos (l ngenieri1 , Compras). - Proceso de Compras - Proceso de AJm1c6n e Inventario - AJmac6n de producto terminado.

(27) 2. Bosquejar la solución El propósito de esta etapa es construir una solución que esté alineada con los descubrimientos que se hicieron durante el análisis de la empresa.. Se entiende por solución a todos aquellos cambios que la organización debe seguir para ejecutar sus estrategias. Para cada actividad anteriormente definida se deberá identificar un facilitador tecnológico. Los facilitadores son características o habilidades de la tecnología que pueden hacer que la actividad deseada se vuelva posible. Si el facilitador tecnológico requerido encaja con las posibilidades de la solución, entonces esta añade valor a la actividad.. 2. 1 Priorizar Actividades y Procesos En el primer paso se definieron varias estrategias y se asociaron con estas algunas actividades de negocio. En este paso hay que definir que actividades de las mencionadas tienen más probabilidad de tener un impacto positivo en la estrategia. Luego se determinará si un cambio en estas actividades llevarán a un cambio positivo en los factores críticos de éxito. Luego se enfocará en los cambios que pueden ser posibilitados por la iniciativa y cómo afectarán las métricas de desempeño.. Para bosquejar la solución definitiva, se necesitará seleccionar selectivamente en que actividad o proceso se enfocará la creación de la propuesta de valor.. Para hacer esto, es necesario identificar las actividades de negocios que más afectan a los factores críticos de éxito. Para esto se debe seleccionar a los principales interesados y priorizar las actividades de negocio de cada uno.. Después de evaluar el Mapa de evaluación de la empresa, se priorizaron los procesos de la siguiente manera:. 25.

(28) Ranking. FCE. 1. Mejorar el nivel de servicio al diente interno. 2. Incrementar el margen de uti lidades a través de una reducción de costos. 3. Aumentar el tamaño de mercado. Actividad o Proceso de Negocio. Oportunidad para mejorar los FCE. Tecnología. Actualmente se tiene un tiempo de retrabajo promedio del 50% y un tiempo de procesamiento de ordenes de 1.5 días. Actualmente tarda mucho conseguir datos de costeo actuales y confiables. Esta función está a cargo del área de Producción y Compras principalmente. Costeo Industrial.. Se debe considerar mejorar el SAP Business One sistema de costeo, pues sólo midiendo y asignando correctamente los costos se podrá controlar y reducinos.. Actualmente se atienden a diversas ferias y eventos, pero no se lleva el control de la efectividad de estos eventos. Implementación de un sistema SAP Business One de control de ventas y medición del desempeño del personal. Implementación de un sistema Planeamiento de MRP en el área de compras e Abastecimiento de e inventarios Materiades (MRP). 2.2 Identificar oportunidades de mejora Las oportunidades que se identificarán en esta parte serán formas de mejorar las actividades de negocio. Estas oportunidades deberían resolver un problema existente o mejorar un proceso existente. Para realizar una adecuada justificación será clave que es definir claramente estas oportunidades, enlazarlas a un factor crítico de éxito y alinearla con una característica que provea la solución de TI.. Para identificar estas oportunidades se seguirán 2 tareas basadas en un análisis de brecha:. Tarea 1: Identificar mejoras de alto nivel y categorizarlas. En este caso se ha definido que la solución propuesta proporcionará a la empresa:. •. Aceleración I automatización. Pues la implementación de la solución proporcionará a la empresa mayor celeridad en sus procesos de negocio (ordenes, salidas, facturación, etc). •. Desintermediación (restructuración de procesos de negocio). implementación de la solución. Pues la. permitirá eliminar pasos o controles. innecesarios, lo cual finalmente realizar los procesos con mayor rapidez y menor costo. •. Sinergias (uniones). La implementación de la solución permitirá que las áreas de negocio trabajen de manera más colaborativa. Generando esto nuevo y mejores servicios.. •. Capitalizar las competencias. La implementación de la solución permitirá liberar tiempo de recurso humano valioso (Laura García por ejemplo) que podrá. 26.

(29) dedicar el nuevo tiempo a la generación de valor en lugar de ocuparlo en tareas repetitivas.. Tarea 2: Identificar mejoras con un análisis básico de procesos. En este paso se debe realizar una descripción de la complejidad del cambio en los procesos y cultura de la empresa. La idea no es hacer una descripción completa de los procesos, pues el objeto de este análisis es una justificación económica y no una reingenieria de procesos.. En el caso específico de este estudio se ha decidido no realizar el detalle del cambio en el flujo de procesos debido al corto tiempo del que se disponía.. 2.3 Identificar facilitadores tecnológicos Los facilitadores tecnológicos con las capacidades de la iniciativa de TI que, entre otros factores, facilitan la mejora dentro de una actividad. Para esta actividad, se identificarán las capacidades de la iniciativa de TI y se relacionarán a las diversas actividades para demostrar como es que ocurrirán los beneficios propuestos.. Los facilitadores tecnológicos también pueden ser considerados características internas a la solución que resuelven un problema específ1CO. Un facilitador tecnológico puede ser un producto, una característica, un conjunto de productos o una línea de aplicaciones de negocio. El proceso de bosquejar el facilitador de solución debe ser muy directo. Se repetirá este proceso por cada factor crítico de éxito identificado en el diagnóstico de la empresa. Así se han definido los 3 siguientes facilitadores tecnológicos: •. Planeamiento de Materiales, que es una característica única que posee el SAP Business One en comparación con sus competidores.. •. Costeo Industrial, que es una característica estándar de todo software ERP. •. Módulo de Ventas, que es una característica del software SAP Business One, pues incorpora un módulo especial de ventas y servicio al cliente.. 27.

(30) 3. Estimar los beneficios El propósito de esta sección será el de cuantificar la oportunidad de crear beneficios alineados con los FCE usando medidas unificadas que expresen el valor de los beneficios.. La decisión de invertir en la iniciativa de TI se basará en qué tan bien la solución resuelve las necesidades de la organización. El objetivo es que los interesados entiendan claramente los beneficios cuantificados asociados con la iniciativa de TI.. 3. 1 Analizar y maximizar los beneficios El propósito de esta actividad es analizar los beneficios que pueden resultar de la iniciativa de TI. Este análisis puede hacer que el proceso de cuantificación sea más fácil, mostrando el impacto de los beneficios en los ICD enunciados en el diagnostico de la empresa.. Los beneficios son ventajas que la organización puede obtener al llevar a cabo la iniciativa de TI. Los beneficios deben estar alineados con los FCE y deben estar expresados en términos de impacto en sus ICD. Adicionalmente un beneficio no puede ser contado como uno, si los interesados no lo aceptan como relevante.. Para hacer esto hay que llevar a cabo dos tareas. Tarea 1: Analizar los beneficios para cada FCE. En esta tarea, se analizan los beneficios para cada FCE identificando los beneficios cualitativos directos e indirectos para luego completar la matriz de beneficios. Incluso los beneficios pueden ser directos o indirectos.. Beneficios directos son los que se reflejan en un presupuesto a través de los cambios hechos en la solución propuesta.. Beneficios indirectos pueden ser conseguidos extendiendo una habilidad inherente de la tecnología.. 28.

(31) Se pueden usar las siguientes categorías para completar la Matriz de Beneficios:. -. Ahorros en costo: los ahorros directos e indirectos, típicamente resultan en: o. Eliminar actividades de bajo valor añadido. o. Hacer más fluidos los procesos de negocio. o. Reducir el tiempo que tomar accesar a información. o. Reducir actividades de administración o control. o. Mejorar los controles de inventario. o. Mejorar las decisiones de compra. o. Reducir o eliminar gastos de upgrade periódicos. Evitar costos: resultan típicamente de la habilidad de modificar un proceso de negocio de tal manera que futuros costos sean evadidos.. Protección del Ingreso: Esta categoría de beneficios incluyen la protección de activos existentes o flujos de ingresos que de otra manera estarían en riesgo de nueva competencia o nuevos canales. Aumento de ingresos: Los beneficios que resultan en un incremento de ingresos atribuible a la iniciativa de TI. En el caso de Valmex se han calculado los siguientes beneficios potenciales: Beneficios Directos Aumento del volumen de ventas en 5%. Reducción del costo directo de materiales en 5% Beneficios Indirectos Reducción del costo del personal en un 5% debido a la eliminación de actividades repetitivas o retrabajos Tarea 2: Maximizar los beneficios para FCE La maximización de beneficios debe ser vista desde 2 puntos de vista: Encontrar nuevas mejoras de negocio en diferentes áreas con un conjunto de facilitadores tecnológicos ya identificados. 29.

(32) Explorar beneficios mayores que pueden ser alcanzados con un pequeño esfuerzo marginal. 3. 2 Cuantificar los beneficios En esta parte se estiman los beneficios económicos de la iniciativa de TI. Hay muchas formas de definir el valor cuantitativo, entre las cuales las más usadas y efectivas son: -. Valor Monetario Esperado (VME): es estimado de una opinión experta de un profesional con muchos años de experiencia.. -. Simulaciones. Para usarlo es necesario usar la estructura de costo e ingresos actuales y modificarlas incrementalmente. Eso se puede hacer a través de un libro Excel. Opciones reales: se basa en asignar diversos escenarios para posibles situaciones con sus respectivas probabilidades de ocurrencia. Luego se calcula el Valor Medio Esperado para cuantificar el potencial beneficio.. Para este caso en particular, tenemos que al momento de cuantificar el beneficio tenemos la siguiente cifra: - Aumento del volumen de ventas:$ 1'675,948.65 (5% de las ventas anuales del año 2007) - Reducción del costo de materiales:$ 722,361.90 (5% de los costos anuales del año 2007) - Reducción del costo de planilla:$ 77,743.66 (5% del costo de sueldos y salarios. 4. Estimar los costos En este paso se identifican y cuantifican costos necesarios para implementar los cambios deseados presentados en la Matriz de Beneficios y documentados en la Tabla de Oportunidades.. 30.

(33) Los costos se refieren a los gastos que involucra la implementación y administración de la propuesta de TI. En el contexto de este estudio, el análisis involucra cuantificar los gastos asociados con los beneficios •alineados".. El análisis del costo también es importante porque ayuda a determinar el mínimo valor económico que todos los beneficios sumados en conjunto deben ofrecer.. 4. 1 Identificar los costos Antes de cuantificar los costos de la iniciativa de TI, es necesario identificar que tipo de costos se delinearan a los beneficios de la iniciativa de TI. El propósito prirlCipal de esta actividad será el de identificar y categorizar los costos de la iniciativa de TI en anticipación al análisis de flujo de efectivo.. Ninguna propuesta de valor estará completa si no se consideran los costos. Para este estudio se consideraran 2 tipos de costo: costos de implementación y costos de soporte. El mejor indicador para desarrollar la justificación económica es incorporar ambos conceptos en lo que se denomina Costo Total de Propiedad (CTP).. Los costos identificados para poner en marcha la solución de SAP Busiriess One son:. Hardware. '. Numero de Servidores Costo de servidores de respaldo Mantenimiento del Servidor de Producción por año Otros costos de HW. Software Costo de adquirir SAP Business One para el servidor de producción Costo de adquirir la Base de Datos para el servidor de producción Otros costos de SW. Servicios Consultoría Blue Solutions. Costos de Usuarios Costos de Entrenamiento Change Management. 31.

(34) 4. 1 Cuantificar los costos Empezando con la lista de facilitadores tecnológicos, de la Tabla de Oportunidad, se identificarán todos los productos y componentes de software que deben ser creados o comprados para producir la solución necesaria que entregue los beneficios descritos en la Matriz de Beneficios.. El mejor método para asignar estos costos es, basándose en una cotización de un representante de ventas de la solución analizada, completar la lista de costos desarrollada en el paso anterior.. En base a los costos identificados en la tarea anterior se han cuantificado los siguientes costos:. Hardware Numero de Servidores Costo de servidores de respaldo Mantenimiento del Servidor de Producción por año Otros costos de HW. 1 $ 5,000.00 $ 10,000.00. $. 5,000.00. Software Costo de adquirir SAP Business One para el $ 16,321.50 servidor de producción Costo de adquirir la Base de Datos para el servidor de producción. $. 2,053.35. Otros costos de SW. Servicios Consultoría Blue Solutions. $ 26,000.00. Costos de Usuarios Costos de Entrenamiento Change Management. $ 10,000.00 $ 10,000.00. 5. Estimar riesgos El análisis económico debe también presentar a los tomadores de decisión los riesgos que no es necesario tomar en cuenta y que son aceptables en el ambiente cultural de la organización.. 32.

(35) A pesar que el objetivo de este análisis no es el de realizar o reemplazar un documento de administración del riesgo, es necesario que se presente una adecuada guía sobre cómo evitar los riesgos y optimizar el proyecto.. Los riesgos son potenciales peligros que pueden retrasar o reducir el éxito de la iniciativa propuesta. Se deben evaluar los riesgos para identificar los problemas potenciales y medir el grado de impacto que representa para el proyecto.. 5.1 ldentificarriesgos Identificar escenarios clave que muy probablemente tengan un efecto negativo en el valor global de la iniciativa. Luego determinar escenarios que reflejen los mayores riesgos para la creación de valor de la iniciativa y consolidarlos usando un lineamiento mínimo: un riesgo no es un riesgo si hay una forma conveniente de eliminarlo con una actividad de mitigación.. Enumerar posibles impactos. Todo riesgo tiene una probabilidad, un impacto medible si ocurre y un costo de mitigación. Las siguientes categorías ayudan a consolidar los riesgos:. Riesgo de alineamiento: Mide que tanto la solución encaja en la estructura y estrategia de la empresa. Riesgo de la solución: Evalúa la capacidad que tiene la solución de generar el beneficio total basado en problemas técnicos, capacidades, recursos, administración del cambio, etc. Riesgos financieros: Miden la factibilidad que la iniciativa no logre producir los ratios financieros proyectados. Riesgo de proyecto: Mide la probabilidad que la iniciativa no termine dentro del tiempo o costo estimado. -. Administración del cambio y operaciones: Mide la capacidad de la empresa de tener los procesos y disciplina para aprovechar la iniciativa. Riesgos tecnológicos:. Mide la capacidad tecnológica que tienen. los. proveedores para entregar los beneficios esperados.. 33.

(36) Una vez categorizados los riesgos se procederá a hacer un ranking de los riesgos anteriormente señalados en orden de prioridad. Finalmente se procederá a confeccionar una tabla de mitigación de riesgo donde se indique que acciones se deben tomar para intentar neutralizar el riesgo en caso se presente.. 5.2 Preparar un enunciado de riesgos En este paso se resume toda la información relevante capturada en el paso anterior y se presenta de manera estructurada y detallada. Riesgo de alineamiento: Mide que tanto la solución encaja en la estructura y estrategia de la empresa. Riesgo de la solución: Evalúa la capacidad que tiene la solución de generar el beneficio total basado en problemas técnicos, capacidades, recursos, administración del cambio, etc. Riesgos financieros: Miden la factibilidad que la iniciativa no logre producir los ratios financieros proyectados. Riesgo de proyecto: Mide la probabilidad que la iniciativa no termine dentro del tiempo o costo estimado. Administración del cambio y operaciones: Mide la capacidad de la empresa de tener los procesos y disciplina para aprovechar la iniciativa. Riesgos tecnológicos: Mide la capacidad tecnológica que tienen los proveedores para entregar los benefteios esperados.. 6. Construir las métricas financieras En esta etapa se debe encontrar la manera más efectiva de expresar el máximo valor que la iniciativa puede producir. El objetivo de este análisis es el convencer a los interesados a destinar recursos a la iniciativa. Una vez que se haya encontrado la mejor manera de presentar el caso, será necesario que los tomadores de decisión entiendan lo que se les quiere comunicar. Por tanto 34.

(37) será necesario dar a conocer las implicaciones financieras que tendrá la decisión y entender claramente por qué deberán destinar capital a esta iniciativa y no a otras.. 6. 1 Preparar métricas financieras En esta actividad se resumirán todos los descubrimientos (beneficios, costos, riesgos) que se han desarrollado, en un marco homogéneo y se comunicarán los resultados en un lenguaje de negocio : dinero. El entregable de esta actividad permitirá a la empresa comparar el uso de capital de la iniciativa versus otras inversiones. Esta actividad tiene 4 tareas:. 6.1.1 Recolectar parámetros financieros de la empresa Durante la reunión de inicio se discutieron y definieron qué parámetros eran los más relevantes para ser presentados y en base a ellos se realizará el análisis de flujo de caja. Para identificar los parámetros a crear para el análisis de flujo de caja, se necesita: Determinar el período del flujo de caja. En este caso se ha tomado un periódo de 3 años. Determinar la tasa de descuento. Se ha tomado como referencia una tasa de 15% Definir un cronograma de beneficios, que es en qué fechas la empresa empezará a recibir los beneficios esperados. La postura más conservadora es que estos se verán reflejados sólo después que la solución sea completamente implementada. 6.1.2 Construir el flujo de efectivo inicial Es necesario ensamblar todos los datos financieros en una sola tabla. El mayor reto al preparar el flujo de efectivo consiste en decidir el nivel de detalle al que se quiere llegar.. 35.

(38) Una vez que se obtenga el primer flujo de efectivo, será necesario revisarlo y recalcularlo para obtener un resultado más certero. A continuación se presenta el flujo de efectivo preparado para la empresa:. Año 1 ($84,735). Año 2. Año 3. Costos de Operación Beneficios. $0. $0 $2 ,476,054. $2,476,054. Flujo de Efectivo Neto. ($84,735). $2,476,054. $2,476,054. lc ostos de Implementación. $0. 6.1.3 Calcular índices financieros. Resumir la iniciativa total en una sola métrica. Este es la oportunidad donde se mostrará con claridad el valor del proyecto.. A continuación se muestran los índices financieros más relevantes:. Costos de Implementación Costos de Operación Beneficios Flujo de Efectivo Neto Tasa de Descuento VPN Plazo de Pago TIR. Año 1 ($84,735). Año 2. Año 3. $0. $0 $2,476,054. $0 $2,476,054. ($84,735). $2,476,054. $2,476,054. 15% $3,426,616 8 2919%. 6. 2 Preparar una justificación económica con una fuerte propuesta de valor. El propósito de esta actividad es articular de manera concisa y efectiva el valor potencial que tendrá la iniciativa en la empresa. Para esto es necesario entregar sustentos de primer nivel que ayuden a los tomadores de decisiones a llegar a una conclusión bien informada acerca de cómo asignar recursos de inversión.. Las tareas asociadas a esta actividad son:. 6.2.1 Escribir la propuesta de valor. 36.

(39) Una propuesta de valor concisa y efectiva resume el valor económico que se obtendrá con la iniciativa. Esta es crucial para crear el interés y ayudar a que los tomadores de decisión lleguen a una conclusión de la propuesta.. 6.2.2 Preparar el reporte escrito. El reporte escrito contiene detalles que soportan la propuesta anterior y atienden cualquier posible objeción.. 6.2.3 Preparar la presentación. Utilizar el contenido del reporte escrito para preparar una presentación de no más de 7 o 1Odiapositivas. 6.3 Presentar los resultados Una ves que la justificación económica está completa, está tendrá que ser comunicada al promotor de la iniciativa y a los tomadores de decisión.. 37.

(40) ETAPA 3 - Recomendaciones Después del período que trabajó en Internacional de Rosticeros Valmex, se pudieron apreciar algunos problemas adicionales al trabajo que se realizó.. Por tanto se ha decidido formular las siguientes recomendaciones:. 1.- Recomendar que a partir de la fecha Valmex utilice una metodología similar a la aplicada en este estudio. Es decir, a partir de la fecha, para toda inversión que se quiera realizar, se deberá exigir que las decisiones se tomen en base a indicadores económico financieros. Esto garantizará que la inversión si se traducirá en valor real para el negocio durante su ciclo de vida.. 2.- Durante el estudio se verificó que los objetivos y estrategias de la dirección no se ve enteramente reflejada en el resto de áreas. Para solucionar esto se propone crear un sistema de definición y alineamiento de objetivos de periodicidad anual. El objetivo de este sistema deberá ser el de alinear la estrategia que define la dirección con los objetivos del resto de áreas funcionales. Este sistema es un ejercicio necesario para asegurar que todas las acciones que e emprendan en la empresa, están encaminadas a soportar y contribuir con el objetivo global de la misma. Adicionalmente el definir sistemas y controles como este, es un paso inicial para empezar con la transición del sueldo fijo al sueldo variable. Es decir, se podrá medir el desempeño de los empleados y recompensarlos según se el caso. 3.- La empresa está atravesando por un buen momento y aparentemente las relaciones de la familia al interior de la empresa son armoniosas. Sin embargo durante la estancia, se pudo comprobar algunos problemas leves entre los familiares. En tal sentido se sugiere que aprovechen el buen momento (financiero y armonioso) para que la empresa emprenda una profesionalización del gobierno corporativo. En tal sentido se les ha dejado a la familia un modelo de Protocolo Familiar para que revisen en qué consiste y evalúen la factibilidad de aplicación del mismo.. 38.

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