V E R S I Ó N T A Q U I G R Á F I C A C Á M A R A D E S E N A D O R E S D E L A N A C I Ó N

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“2013 – Año del Bicentenario de la Asamblea General Constituyente de 1813”

REPÚBLICA ARGENTINA

V E R S I Ó N T A Q U I G R Á F I C A

C Á M A R A D E S E N A D O R E S D E L A N A C I Ó N

REUNIÓN PLENARIA DE LAS COMISIONES DE PRESUPUESTO Y HACIENDA Y DE INFRAESTRUCTURA, VIVIENDA Y TRANSPORTE

Salón Azul – H. Senado de la Nación

11 de septiembre de 2013

Presidencia de los señores senadores Aníbal Fernández y Rolando Bermejo

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11.9.2013 Reunión plenaria de las comisiones de Presupuesto y Hacienda

y de Infraestructura, Vivienda y Transporte Pág. 2

Dirección General de Taquígrafos

– En la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, en el Salón Azul del H.

Senado de la Nación, a las 15 y 26 del miércoles 11 de septiembre de 2013:

Sr. Presidente (Fernández). – ¿Podemos comenzar?

Agradecemos la presencia del presidente de Aerolíneas Argentinas, ya que este es un tema que en las comisiones suele tratarse y también en el recinto. Me refiero a la información precisa del funcionamiento de la empresa. En este caso tenemos la visita del presidente de la empresa y de sus funcionarios a fin de que realicen su exposición.

Como funcionamos siempre, luego de las presentaciones, los senadores podrán realizar sus preguntas. En este plenario… ¿Se escucha bien? No se escucha acá. Por favor, si la gente de sonido…Este lugar no tiene acústica. Muchachos, a ver si ustedes buscan la vuelta porque…

¿Ahora se escucha mejor? Bajá un poquito; está muy alto. ¿Ahora? ¿Se escucha?

Decíamos entonces que recibimos la presencia del presidente de Aerolíneas Argentinas y que vamos a hacer como siempre: él hará su exposición y después se van a hacer las preguntas en el orden que esta Casa siempre ha mantenido y ha cuidado para poder…

¿Se escucha mejor, senador?

− No se realizan manifestaciones en sentido contrario. Sr. Presidente (Fernández). – Damos por comenzada la reunión.

Tiene la palabra al presidente de Aerolíneas Argentinas. Sr. Recalde. − Muchas gracias, senador Fernández.

Si pueden bajar un poquito más el volumen, creo que se escucharía mejor.

Senador Pichetto, senadores, muchas gracias por la invitación. La verdad es que había pedido venir a este recinto por distintas razones. En primer lugar, porque creo que es una obligación; y esta no es la primera vez que vengo. Antes veníamos, por lo menos, una vez por año al Congreso a rendir cuentas y a brindar informes; aunque durante el 2012 no fui citado. Pero, además de una obligación, la verdad es que luego de cada una de estas reuniones que tenemos en las comisiones que nos toca exponer, siempre nos vamos nutridos de críticas constructivas, de comentarios, de observaciones que nos sirven para continuar con la marcha del plan de negocios, que nos sirven para mejorar la gestión de Aerolíneas Argentinas.

Y siempre, en cada una de las reuniones que hemos tenido en cada uno de estos ámbitos, hemos discutido fuerte, hemos tenido intercambio de opiniones, diferencias en los puntos de vista, y siempre, tanto desde la gestión de Aerolíneas como desde los integrantes del Parlamento, hemos tenido una relación muy respetuosa y muy sana, más allá de algunas chicanas y agresiones que a veces suelen darse al calor de los debates. Por eso, más allá de algún discurso de tribuna que han oído hace poco, de hace algunos años, espero que esta reunión mantenga ese estilo, ese criterio y esa política constructiva que hemos tenido hasta ahora. Así que, espero que nos podamos concentrar en las cuestiones de fondo que interesan a los argentinos, que nos podamos concentrar en la marcha de la aerolínea de bandera que este Congreso decidió reestatizar hace cinco años.

En efecto, en septiembre se cumplieron 5 años de la primera ley que dispuso el rescate de las acciones de Aerolíneas Argentinas. Espero que este debate nos enriquezca a todos y que podamos mostrar lo que estamos haciendo: que se pueda conocer cuál es el marcha del plan de negocios que discutimos y aprobamos junto con ustedes y, en todo caso, recibir las observaciones que nos permitan mejorar todavía el funcionamiento de nuestra aerolínea de bandera y de la conectividad aérea y del mercado aerocomercial en general.

Hecha esta primera aclaración, también quería venir al Congreso porque en estas semanas hubo mucho ruido alrededor de Aerolíneas Argentinas por un conflicto que, en principio, nos era absolutamente ajeno. Y, a partir de ese conflicto, entre una empresa privada y el Estado, se involucró a Aerolíneas Argentinas y se inició con una catarata de inventos y de mentiras que luego se fueron exagerando y repitiendo en todos los canales de comunicación como si fueran verdaderas. Cuando creo yo que son verdaderas zonceras −si me permite Aníbal la metáfora−, verdaderas, zonceras que muchos argentinos están repitiendo –por eso me preocupa– como si fueran verdades objetivas.

Como ustedes saben, antes de la exposición sobre cada uno de los aspectos que tiene que ver con el funcionamiento y con la marcha de Aerolíneas −aspectos operativos y económicos−, quería centrarme en tres temas que se repiten como zonceras y quiero dejar bien en claro,

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desmentir claramente y decir cuál es la verdad respecto, por lo menos, de tres grandes mentiras que se están repitiendo por los medios de comunicación.

En primer lugar, la primera mentira que repiten muchos es que Aerolíneas Argentinas no presenta balances, que no es controlada, que hay descontrol, que no se la audita y que no se sabe qué pasa. Asimismo, se cuestiona en qué se usan las partidas presupuestarias que el Parlamento votó y destinó al funcionamiento y al sostenimiento de la línea aérea de bandera. Ahora bien, no solamente Aerolíneas Argentinas presenta balances; no solamente los publica –se encuentran en la página web de la empresa–, sino que es controlada mucho más que otras empresas y que otros organismos públicos.

A continuación, les voy a contar cuáles son los controles que funcionan permanentemente más allá de este control que por supuesto tiene por ley el Parlamento sobre Aerolíneas Argentinas. Porque hay un control cotidiano y diario sobre cada uno de los aspectos del funcionamiento económico de la aerolínea de bandera.

Primero, en su Directorio funciona una Comisión Fiscalizadora integrada por tres síndicos de la SIGEN. Tres síndicos de carrera que participan del Directorio y que controlan y nos marcan claramente las pautas para saber cuáles decisiones son correctas y cuáles no. Esto con una particularidad: entre esos síndicos de carrera −profesionales, contadores de experiencia y de carrera en la Sindicatura− se encuentra la esposa de un ex diputado de la Unión Cívica Radical, ex ministro de Economía durante el gobierno de Alfonsín, una excelente profesional que nos tiene a raya y no nos deja mentir en este aspecto.

Segundo, cada una de las partidas mensuales que remite originalmente el Ministerio de Inversión Pública, Planificación y Servicios, y ahora el Ministerio del Interior y Transporte, está auditada, controlada y certificada −la rendición de cuenta de esas partidas presupuestarias− por una unidad de auditoría interna. Esa Unidad de Auditoría Interna del Ministerio funciona además dentro del edificio de Aerolíneas Argentinas, al igual que los síndicos de la SIGEN.

En tercer lugar, Aerolíneas Argentinas es controlada por la Auditoría General de la Nación, que como ustedes saben es un órgano de control cuyos miembros son designados principalmente por la oposición. Y no solamente controla en función de sus facultades, sino que Aerolíneas Argentinas, para certificar sus balances y hacer una auditoría de gestión, decidió contratar con este organismo en lugar de hacerlo con las consultoras privadas más importantes del mercado.

O sea que nosotros podríamos haber contratado a una consultora privada como se estila en las empresas para auditar los balances; sin embargo, los balances son auditados y certificados por la Auditoría General de la Nación, que también tiene una oficina dentro del edificio de Aerolíneas. No es que les enviamos los balances cada tanto. Los auditores que trabajan dentro de la empresa son verdaderamente muy serios, profesionales y muy técnicos, y nos viven haciendo observaciones constructivas y procedentes, que nosotros intentamos en la medida de lo posible ir cumpliendo a medida que nos las van formulando. Pero es un control permanente al que está sometida la gestión de Aerolíneas Argentinas, en particular en el aspecto económico.

Por otra parte, se menciona mucho que Aerolíneas Argentinas es una caja de La Cámpora, que es una empresa dirigida por La Cámpora. Todos saben que quien les habla es integrante de dicha agrupación, pero quisiera mostrarles el organigrama con todas las gerencias y los nombres de los gerentes que ocupan los cargos de gestión en Aerolíneas Argentinas. La gestión de Aerolíneas Argentinas es profesional, técnica y está integrada por expertos de la industria, gente con mucha experiencia, con trayectoria, que viene en muchos casos de una larga carrera en la empresa; en otros casos, de larga carrera en la industria aeronáutica; y en otros, de una experiencia muy rica en otras actividades del sector privado.

Se realiza una proyección en Powerpoint.

Sr. Recalde. Quiero que observen el organigrama. La Gerencia General, que es una conducción estratégica que define las políticas y las direcciones estratégicas hacia dónde debe dirigirse la gestión, está a mi cargo. Debajo de dicha gerencia existen seis gerencias de área, que son las del área Comercial, que en este momento la ocupa Fabián Lombardo. Yo traje una breve reseña de sus antecedentes. Hace poco la ocupaba Juan Pablo Lafosse, que fue el fundador de la agencia de viajes Asatej, y que volvió al sector privado. Ahora la ocupa Fabián Lombardo, que fue gerente regional en Gol Transporte Aéreo, de Varig en Alemania, Italia, Chile y Brasil, y director de Revenue Management también en Varig de Río de Janeiro. Tiene más de veinte años de experiencia en la industria.

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El gerente del área Económico Financiera que vino a reemplazar a Axel Kicillof cuando dejó de trabajar en nuestra compañía es Pablo Ceriani, también un licenciado en Economía de la Universidad Di Tella, integrante del equipo de Axel Kicillof en el Centro de Estudios para el Desarrollo Argentino.

La gerencia de área de Planificación Estratégica de las Operaciones, que tiene a su cargo la planificación de las tripulaciones de cabinas, de las tripulaciones técnicas, de la coordinación de todas las operaciones que tienen que ver con el aire, está a cargo Juan Núñez Aguilar, que es licenciado en Economía y fue director de Logística en una empresa muy conocida. Se formó en Vanguard Logistics Services y en Latinoconsult. Es un ejecutivo que hemos traído con muchísima experiencia en el área de logística y que nos está ayudando muchísimo a obtener los resultados que ustedes ven en la operación diaria y lo que tiene que ver con la mayor cantidad de vuelos y la mejor puntualidad y regularidad.

En el área de Recursos Humanos, después de que dejara el cargo un gerente que estuvo más de treinta años, hemos convocado a Hernán Jara, quien venía de una consultora privada. Originalmente lo convocamos porque él estuvo a cargo de todo el área de Recursos Humanos de LAN Argentina cuando se instaló en nuestro país. Fue el que organizó todo el área de Recursos Humanos en esa empresa aérea privada. Verdaderamente conoce y tiene experiencia, no solamente en recursos humanos, sino en la planificación estratégica de ese recurso en las líneas aéreas.

Atrás mío están todos, porque incluso después me ayudarán a mí frente a las preguntas o para profundizar algún tema puntual que tenga que ver con su área. Esto lo digo para que tengan bien en claro que Aerolíneas Argentinas tiene una gestión superprofesional.

La gerencia de área de Operaciones en los Aeropuertos, que serían las operaciones en tierra, está a cargo de Álvaro Francés, que no solo no es un joven de La Cámpora, como publicó algún medio de comunicación, sino que fue CEO del Grupo Ahold en Chile, que tiene a su cargo una cadena de supermercados similar a Disco; de hecho, eran los dueños de Disco en la Argentina. Él fue CEO de toda la cadena de supermercados en Chile. También fue gerente comercial en Pegasus y viene colaborando mucho en que el aeropuerto funcione cada vez mejor y estén más cómodos los pasajeros y los trabajadores.

De todo lo que tiene que ver con el área Planificación Industrial, Materiales y Producción, el mantenimiento de los aviones, está a cargo Christian Landriscina, que en este momento está de vacaciones. Es una persona que viene de la industria ferroviaria y está a cargo de las dos gerencias técnicas de Austral y Aerolíneas, que por reglamentación deben estar ocupadas por un ingeniero aeronáutico. En el caso de Austral, está Ricardo Moscoso, y en el caso de Aerolíneas, Miguel Salvioli, que son gerentes con más de veinte años de antigüedad en la empresa.

A su vez, hay distintas gerencias que se ocupan de temas más específicos. En la gerencia de Marketing está Ignacio Echechiquia, que es quien desarrolla toda la estrategia de comunicación de la compañía y para facilitar la compra de pasajes, acuerdos con bancos. Antes de sumarse a nuestro equipo, Ignacio Echechiquia trabajaba en LAN.

El gerente de Administración y Contabilidad es el contador Fabián Fernández, con más de veinte años en la compañía. Ignacio Echechequia trabajaba en LAN antes de sumarse a nuestro equipo.

Fabián Fernández, gerente de Administración y Contabilidad, tiene más de veinte años en la compañía, es un contador.

El gerente de Sistemas es Martín Balzamo, que era gerente de Sistemas en Telefónica antes de venir a trabajar con nosotros.

Guillermo Rudaeff está a cargo de la gerencia de Desarrollo de Negocios y Alianzas fue uno de los impulsores y de los que trabajó duramente para que Aerolíneas pueda entrar otra vez al mercado internacional, que pueda otra vez volver al Clearing House de IATA -ustedes saben lo que es eso-, que pueda haberse asociado a una alianza internacional. Guillermo Rudaeff fue gerente general de COPA Airlines en la Argentina antes de sumarse al equipo de Aerolíneas Argentinas.

Leonardo Feletti está en Finanzas. Leonardo Feletti, que no tiene nada que ver con el diputado, tiene treinta y ocho años en la compañía. Yo apenas tenía tres añitos. (Risas.)

Oscar Segura está a cargo de la gerencia de Programación de Tripulaciones. Oscar Segura también tiene más de treinta años en la compañía. Jorge Nogueira es el gerente de Tripulaciones de Cabina. Es un tripulante de cabina con más de treinta y cinco años en la empresa, y está

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próximo a jubilarse.

Juan Echecopar está en la gerencia de Planificación de la Flota, que es la que se ocupa de toda esta renovación tremenda que hizo la compañía en tan poco tiempo. Es un joven que tiene más de treinta años de antigüedad en la empresa.

En la gerencia de Operaciones de Austral está un piloto, que es Emilio Pérez Almada, también con más de veinte años de antigüedad en la empresa, que se ocupa de la administración de las operaciones de los vuelos de Austral.

En el caso de Aerolíneas Argentinas está José Faggiolani; también más de treinta años de vuelo en Aerolíneas Argentinas. Fue designado –uno de los pocos casos- por la presidenta en noviembre de 2011 cuando inauguramos el hangar en Aeroparque.

Y así podría seguir con cada uno de los gerentes. No quiero aburrirlos. Pero quiero dejar bien en claro y llevar tranquilidad, sobre todo a los argentinos, de que Aerolíneas Argentinas -la empresa de bandera- está gestionada por profesionales, por técnicos con trayectoria, con experiencia y quienes son los que están dando los resultados que nosotros les pedimos que tenga la compañía, y que ahora les vamos a exhibir.

En tercer lugar, se ha instalado como un mito, como una zoncera, que Aerolíneas pierde cada vez más plata, que hay un déficit insoportable. Y hasta muchos argentinos y muchos opinólogos están convencidos de que ese déficit fue generado por la gestión pública en Aerolíneas Argentinas.

En una parte de la exposición voy a detenerme para hablar específicamente sobre el déficit. Pero lo primero que quiero dejar en claro, antes de hablar de los números en general, y que no se pierda de vista, es que Aerolíneas Argentinas era una empresa deficitaria y tenía déficit al momento de la estatización por las pésimas gestiones privadas. Gestiones privadas que la dejaron, no solamente al borde de la quiebra, no solamente ausente del mercado aerocomercial, no solamente dejando a los argentinos sin servicio de transporte aéreo, sino que nos dejó a todos los argentinos en una situación… Yo leía los debates parlamentarios de diciembre de 2008, cuando se debatía qué hacer con la empresa y frente a esta situación. La verdad es que me encantaban las discusiones entre el senador Pichetto y la senadora Negre de Alonso y las discusiones de fondo, sobre si era más conveniente la quiebra con continuidad o si era preferible dejarla morir y armar algo de cero o si la opción que menos daño le causaba al país era hacernos cargo de la aerolínea sin beneficio de inventario, como dice la presidenta que tomó el país.

Y este Congreso, después de muchas discusiones profundas y con argumentos, tomó la decisión de que el Estado se haga cargo de ese déficit. El Estado se hizo cargo de tomar la aerolínea con las deudas, con el déficit, en el estado en que estaba, con el personal que tenía, con los convenios colectivos que tenía. Y también decidió este Congreso que el Ejecutivo destine las partidas necesarias para su mantenimiento y para la ampliación del servicio. O sea que era un dato original el del déficit de la compañía. Era un dato dado que era una compañía deficitaria. Y lo que decidió el Congreso para preservar los puestos de trabajo, garantizar la conectividad, hacerse cargo y destinar partidas del presupuesto nacional, sostener ese déficit… ¿Qué es el déficit? Para que entienda la gente. Yo sé que todos ustedes lo tienen muy claro. El déficit es la diferencia entre los costos y los ingresos.

Cuando uno tiene ingresos menores que los costos, hay un déficit. Esos costos que generaban déficit son costos fijos muy difíciles de mover, de reducir. Son muy difíciles si uno tiene conciencia social, si uno quiere prestar un servicio público. Tal vez es fácil tomando medidas de ajustes, como toman las empresas privadas cada vez que tienen dificultades económicas. Ese costo fijo que tenía Aerolíneas Argentinas -ustedes lo conocen porque lo debatieron- lo voy a mostrar después en números, pero fundamentalmente está compuesto por salarios -el primer renglón del costo de Aerolíneas Argentinas- y por combustible -el segundo renglón del costo de la empresa. Para cambiar sustancialmente esa relación deficitaria, habría que tocar estos costos.

¿Qué harían ustedes para reducir esos costos? ¿Cómo reducimos el costo laboral? ¿Despidiendo gente, reduciendo salarios, cambiando los convenios a la baja? Eran decisiones que no podríamos haber tomado porque este Congreso en la ley de expropiación dijo expresamente que se expropiaba para mantener los puestos de trabajo.

Entonces, vamos al otro renglón: el combustible. ¿Cómo se reduce el costo en combustible? Uno puede “eficientizar” un poco las operaciones, cambiar la flota que consume un poco menos. Y efectivamente se tomaron esas medidas para achicar un poco el costo de

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combustible. Pero nosotros lo que necesitábamos era gastar más en combustible. Porque para poder triplicar las frecuencias a Jujuy, necesitamos gastar el triple de combustible. Para poder garantizar la conectividad no podemos consumir menos combustible.

Entonces, ¿cómo hacemos para salir de esta situación deficitaria? ¿Asumimos que para que la Argentina tenga vuelos y tenga conectividad es necesario sostener una situación deficitaria generada por los privados o buscamos alguna salida? Y nosotros buscamos otra salida, para hacer que esta empresa sea sustentable y garantizar que sea cual fuera la orientación de los gobiernos Aerolíneas pueda seguir siendo sustentable.

Hoy Macri dijo que no importaba si Aerolíneas era privada o estatal, que tenía que ser eficiente. Nosotros queremos dejar una aerolínea que sea sustentable y que ni Macri pueda privatizarla. Ese es nuestro objetivo.

El otro dato del déficit que también genera mucha confusión en la población, y que quiero aclararlo bien antes de entrar en los números más pesados y densos de un informe como el que tengo que dar, tiene que ver con los volúmenes. Se habla mucho sobre los millones que cuesta por día Aerolíneas Argentinas. Es que son los montos que insume el mantenimiento del transporte aéreo en el mundo, en la Argentina y en el mundo. Son valores siderales. Y claro que uno se escandaliza cuando lo compara con cuántas escuelas, cuántos sachets de leche o cuántos gendarmes se podrían pagar con ese dinero. Por supuesto que a uno le choca, pero es un argumento falaz.

Es falaz porque no se dejan de construir escuelas para sostener Aerolíneas Argentinas. Es falaz porque no se deja de aumentar la Asignación Universal por Hijo para que exista Aerolíneas Argentinas. Pero además es falaz porque la decisión que tomó el Estado -creo yo- de hacerse cargo del déficit fue excelente para el país, porque lo que le aporta el buen funcionamiento de Aerolíneas Argentinas al Producto Bruto Interno, a la economía, al desarrollo de las economías regionales, al turismo, es diez veces más de lo que el Estado invierte para sostener que además exista un servicio público que conecte bien a los argentinos.

Pero repito: son cifras enormes las que exige el funcionamiento de una línea aérea en cualquier país. Yo les voy a tirar unas cifras por día que debemos erogar para que funcione Aerolíneas Argentinas. Nosotros gastamos 12 millones de pesos en salarios. 12 millones de pesos por día en salarios gasta o invierte Aerolíneas Argentinas. 10 millones por día en combustible. Otro tanto en alquiler de aviones, en las comisiones de las agencias de viajes y los sistemas de reserva, en la estructura. Vamos a detallar después el mantenimiento de los aviones, los repuestos. Y para eso hay que vender pasajes. Esa fue la salida que nosotros buscamos: no achicar el costo sino crecer en la operación para crecer en los ingresos y para llegar en algún momento a ese equilibrio que nos permita a Aerolíneas ser sustentable y que no requiera de la asistencia del Estado.

Pero no se arrepientan de haber votado una ley que dispone darle asistencia financiera para sostener este servicio público que es fundamental en cualquier país, pero más en la Argentina, que es el octavo país más extenso del mundo.

Aclaradas estas tres cositas, sí me voy a meter más ahora en los números finos, que tienen que ver primero con arrancar desde dónde partimos. Me parece que es bueno refrescar cuál era la situación de la empresa, para ver qué medidas se podían tomar o qué es lo que había que hacer, dónde había que invertir, dónde había que poner las partidas presupuestarias.

Ahí ven un cuadro donde nosotros identificamos seis problemas centrales, que no los identificamos solo nosotros, surgen del debate parlamentario cuando discutían qué hacer con Aerolíneas Argentinas. Seis problemas muy claros. En primer lugar, la flota de aviones. Nos dejaron una flota de aviones antigua, la más vieja de la región; heterogénea, distintas flotas que hacen mucho más engorrosa e ineficiente la diagramación, la coordinación y la operación; y además poquitos aviones. Después voy a explicar en detalle este punto.

En segundo punto, un patrimonio neto negativo y una deuda que crecía. Los balances de Aerolíneas Argentinas en esa época –ustedes lo decían muy bien- daban un patrimonio neto negativo de más de mil millones de dólares. El pasivo era más de mil millones de dólares. Pero además de todos estos problemas, Aerolíneas no cumplía con la función que tiene que tener en la Argentina: no volaba, y cuando volaba lo hacía mal, ya que se cancelaban los vuelos, se atrasaban, se maltrataba a los pasajeros, los pasajeros maltrataban a los empleados. Es decir, un servicio que seguramente ustedes padecieron en esa época. Aerolíneas además estaba fuera del mundo. Habíamos quedado fuera del Clearing House de IATA, ni hablar de entrar a una alianza

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internacional. Estaba concursada desde el año 2001. Y todo eso, por supuesto, derivaba en algo que era un círculo vicioso que contribuía todavía a hacer peor los cinco puntos anteriores, que era la pérdida económica mensual y anual. Todo ese déficit del que les hablaba hace un rato: nos dejaron una empresa con unos costos fijos así de grandes y con unos ingresos muy bajos, porque volaba poco, porque volaba mal, porque los argentinos no querían viajar por Aerolíneas Argentinas.

Yo sumaría un séptimo problema importante, con muchos responsables, pero una situación compleja que también había que resolver. Yo lo veo ahí a Edgardo Llano, a Pablo Vidoe y a Rubén Fernández. Edgardo Llano es secretario general de la Federación Argentina de Personal Aeronáutico -FAPA-, Pablo Biró es secretario general del Sindicato de Pilotos de Aerolíneas Argentinas y Rubén Fernández es secretario general de la Unión del Personal Superior. Había una conflictividad gremial y laboral tremenda en Aerolíneas Argentinas.

Ustedes recuerdan los conflictos gremiales permanentes, con muchos responsables. Creo que no es el momento de discutir las responsabilidades, con un atraso salarial tremendo que había dejado la gestión privada, a tal punto que los últimos meses de gestión privada fue el Estado quien pagó los salarios.

Entonces, vamos a ver esos seis puntos. Y agradezco al senador Fernández que haya invitado no solamente a la empresa a exponer hoy sino que tengan la posibilidad de exponer y contar su punto de vista otros actores que tienen que ver con la industria, como los trabajadores, los sindicatos. Sé que se ha invitado a las agencias de viaje, a la Cámara Argentina de Turismo, al Consejo Federal de Turismo. Espero que después tengan la oportunidad de exponer y dar su punto de vista, para que no sea solamente la voz de la empresa.

Les decía que el primer problema que teníamos era la flota de aviones. Como pueden observar en la diapositiva, allí está graficada la antigüedad de la flota. La línea azul indica la edad promedio de los aviones que tenía la flota de Aerolíneas Argentinas en el año 2008. Casi veinte años de antigüedad, cuando el promedio estaba debajo de los diez.

Teníamos una flota heterogénea. ¿Qué quiere decir esto? Teníamos siete tipos de flota distintas, lo que obligaba a tener siete tipos de repuestos, siete tipos de pilotos, siete gerencias, siete jefaturas. Todo por siete. Y además aviones distintos que impiden reemplazarlos y coordinar mejor las operaciones, cuando se queda un avión poder reemplazarlo por otro igual. Seguramente les habrá pasado volando por Aerolíneas que sacaron el pasaje en ejecutiva y cuando suben al avión no tenía ejecutiva, que les dijeron que no había lugar y cuando subieron al avión había veinte asientos libres, o que sacaron el pasaje y cuando llegaron les dijeron: “No, ahora no hay lugar porque pusieron un avión más chico”. Todos problemas que generaban en la operación, en el servicio, una mala planificación de la flota de aviones. Ese era otro problema que había que atacar. Les conté que había una flota insuficiente, pocos aviones, pocos aviones en funcionamiento.

Cuando pido el inventario de la flota de aviones, Aerolíneas Argentinas tenía ochenta y ocho aviones en el inventario, muchos de ellos con contratos de alquiler que seguían vigente. Pero los aviones estaban “canibalizados”. ¿Qué quiere decir “canibalizados”? Que para no invertir en repuestos, en mantenimiento, lo que se hacía era ir sacando repuestos a un avión para ponérselo a otro que necesitaba ese repuesto. Y así se iban comiendo unos aviones a otros, y de esa manera llegamos a tener solo veintiséis aviones volando y los otros sesenta y dos en el piso. Acá vemos fotos del Estado en que nos dejaron la flota. La verdad que es muy triste.

El patrimonio neto que nos dejaron esas malas gestiones privadas fue de 1.146 millones de pasivo. No fue el Estado el que generó esto. Y vamos a ver lo que hizo el Estado en estos cuatro años de gestión. Además del patrimonio neto negativo, una deuda creciente. Una deuda que crecía y que además era con proveedores estratégicos, que son fundamentales para seguir funcionando. Les debíamos plata a los que nos alquilaban los aviones; les debíamos plata a los que nos reparaban los motores; les debíamos plata a los que nos ponen en las pantallas de reserva de asientos del resto del mundo. Cuando el Estado llega, se tiene que hacer cargo de esa papa caliente que era seguir manteniendo el servicio con todos estos problemas a cuestas.

Por supuesto que la gestión privada no fue adecuando la estructura a esa reducción de la operación, a esa reducción de los vuelos y a esa reducción de los ingresos. Como tenía pensado irse, dado que ya había hecho su negocio –un negocio fraudulento por el cual están presos en España los responsables de ese vaciamiento, de esa mala utilización del dinero que tenían que utilizar para invertir– nos quedó una estructura enorme para una cantidad de vuelos, de pasajeros

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o de aviones, según cómo lo quieran medir, muy pequeña. Este es uno de los indicadores de los tantos que demuestran que en ese momento teníamos una estructura enorme para pocos vuelos.

La cantidad de empleados por avión: Aerolíneas Argentinas superaba los 225 empleados por avión, cuando el promedio en la industria era de 150.

Por supuesto que todo esto generó que Aerolíneas pierda participación en el mercado de cabotaje y que otras líneas aéreas crecieran y captaran más pasajeros. Pasamos del tener el 88 por ciento del mercado a caer al 66 por ciento en el año 2008. Hoy estamos de vuelta en el 82 por ciento. Hemos recuperado pasajeros argentinos, que vuelven a elegir Aerolíneas Argentinas. Pero cuando arrancamos estaba en el 66 por ciento del mercado la participación de Aerolíneas Argentinas y Austral.

Desprestigio internacional: ya lo conté.

Y una pérdida económica. Ese déficit que tanto preocupa, que tanto nos preocupa y que queremos resolver. Pero que nos preocupa en segundo lugar. En primer lugar nos preocupa que la Argentina tenga servicio de transporte aéreo, que la Argentina esté conectada, que la Argentina siga creciendo y desarrollándose y que los argentinos estén orgullosos de nuestra línea aérea. De la mano de eso vamos a conseguir que esta diferencia que nos dejaron entre los costos y los ingresos se vaya achicando. Lo vamos a ir consiguiendo de a poco entre todos.

Ahí están detallados los principales rubros que componían las estructuras de costo de la línea aérea de bandera al momento de la estatización. Fíjense que las remuneraciones ahí sólo eran el 12 por ciento del costo total. Hoy se duplicó el porcentaje de la incidencia del salario en el costo total, por las paritarias, por el incremento del personal, por el crecimiento en la operación; por un montón de factores ha variado sustancialmente esa estructura de costos.

Yo quería recordarles ni más ni menos la ley que se votó en este Parlamento, que es la ley que dijo que, frente a esta situación de déficit, decidimos lo siguiente. Dice el artículo 3°: "Para garantizar la prestación de los servicios, su ampliación y mejoramiento, el Poder Ejecutivo nacional instrumentará los mecanismos necesarios a los fines de cubrir las necesidades financieras derivadas de las empresas mencionadas en el artículo 1º de la presente ley", o sea, del grupo Aerolíneas. Cubrir las necesidades financieras de esta diferencia, de este déficit que nos dejaron. Fue una buena decisión; no estoy criticando la decisión de hacerse cargo de esto. Creo que la Argentina ganó mucho recuperando el servicio del transporte aéreo. Pero no generamos nosotros el déficit. Quiero reiterarlo mil veces. Nosotros estamos trabajando para reducir ese déficit, y estamos logrando reducirlo. Tenemos un plan de negocios, que lo presentamos, que hoy vamos a analizar, y que a pesar de alteraciones, a pesar de algunos imprevistos, algunos de orden natural como la erupción de un volcán, venimos cumpliendo. Tal vez con alguna demora, tal vez en otros aspectos más rápidamente de lo que nosotros mismos preveíamos, pero se vienen cumpliendo esos objetivos. ¿En qué consistía el plan de negocios? En eso que les decía al principio.

¿Cómo hacemos para equilibrar eso, pero fundamentalmente cómo hacemos para cumplir la misión que tiene que tener la línea aérea de bandera? Tres ejes centrales: en primer lugar, crecer en la operación, esto es, volar más, con más frecuencias, a más destinos; en segundo término, lograr hacer más eficiente la estructura de costos, o sea, que no esté tan descompensada una estructura enorme con pocos vuelos, sino que eso se vaya equilibrando y aprovechar mejor la capacidad ociosa, muchas veces absorbiendo los costos fijos; y, en tercera instancia, brindar un mejor servicio. Todo esto, entendemos nosotros, genera un círculo virtuoso, una política virtuosa. Si nosotros volamos más y volamos mejor; si el Estado sostiene, invierte, pone esas partidas presupuestarias para volar más y volar mejor, logramos más conectividad, más eficiencia, porque diluimos los costos fijos. Eso genera un resultado económico que después nos va a permitir, además, volver a iniciar ese círculo de poner más aviones, mejores servicios, mejorar el catering de a bordo. Cuando los resultados económicos mejoren, insisto, va a mejorar la eficiencia, va a mejorar el servicio y va a mejorar la función pública que cumple y que debe cumplir Aerolíneas Argentinas.

En estos tres años y medio que llevamos de ejecución de este plan de negocios, de este plan que tiene metas y objetivos en cada una de las áreas, pero basados en esos tres pilares: crecer más, de manera más eficiente y con mejor servicio, efectivamente vamos a ver ahora con datos que volamos más horas. Asimismo, ofrecemos más frecuencias: principalmente, como decía para el plan de negocios, dentro de la Argentina; en segundo término, dentro de la región sudamericana; pero también, y en tercer lugar, en los vuelos internacionales. Finalmente,

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intensificamos el uso de los recursos de la compañía. Van a ver cómo crecimos mucho en la operación sin crecer en los recursos en general de la compañía.

Esta son las horas de vuelo. Estos son datos objetivos publicados, que publican todas las líneas aéreas. Durante la gestión privada se volaron 142.000 horas block. ¿Qué son las horas

block? Las horas de vuelo. Vamos a terminar el año 2013 con 230.000 horas, un 61 por ciento

más de vuelos; un crecimiento formidable. Pocas líneas aéreas pueden exhibir en tan pocos años tanto crecimiento en su producción, en su operación.

En frecuencias se nota mucho más. El hecho de que haya más porcentaje de frecuencias que de horas block quiere decir que pusimos muchos más vuelos cortos. ¿Qué quiere decir que pusimos muchos más vuelos cortos? Que pusimos muchos más vuelos dentro de la Argentina o dentro de la región sudamericana. Pasamos de 24.000 frecuencias anuales a 46.000. Hoy, Aerolíneas Argentinas hace un 88 por ciento más de vuelos.

Pero además cambiamos la forma de conectar a los argentinos. Cuando el Estado se hizo cargo de la empresa, todos los vuelos que había, prácticamente, eran con Buenos Aires; eran todas rutas que desembocaban en la Capital Federal. Hemos desarrollado una red mucho más federal. Como pueden ver en el mapa, no solamente intensificamos las rutas que tenían pocas frecuencias y que complicaban... Incluso, me imagino que ustedes lo padecían mucho, que tiene que ir y volver permanentemente desde sus lugares a esta Capital; ahora tienen más posibilidades, más opciones y más certeza de que llegan cuando sacan un ticket de Aerolíneas Argentinas. Pero elaboramos dos corredores federales. Después hicimos el corredor petrolero: como una premonición, justo unos meses antes de que se recuperara YPF. Se trata del corredor que volaba Aerolíneas Argentinas en una época, que unía a las principales ciudades petroleras de la Argentina.

También incrementamos algunos vuelos dentro de nuevos destinos del país que no estaban, como es el caso de Termas de Río Hondo. Y hace poco anunciamos con el gobernador Urribarri que Aerolíneas, que desde el año 1988 que no volaba a Entre Ríos, vuelve a volar a dicha provincia. De esta forma, después de más de veinticinco años, volvemos a unir a todas las provincias de la Argentina. Con el vuelo a Entre Ríos, terminamos de conectar a todas las provincias de la Argentina.

Son veintidós destinos a los cuales no vuela la competencia. Veintidós destinos que están conectados, exclusivamente, por Aerolíneas Argentinas.

Además de que están conectados con Buenos Aires, tenemos veinte rutas que unen ciudades sin tocar Buenos Aires. Son veinte las que hoy estamos volando.

También, intensificamos mucho nuestra conectividad con el exterior. Con la importancia que tiene esto para el turismo; pero, además, para la integración sudamericana, que es una política de Estado de estos últimos diez años.

Les decía que volamos a treinta y cinco destinos federales y crecimos. Volamos a toda Sudamérica, salvo Ecuador, con quien, ahora iniciamos conversaciones con la empresa estatal ecuatoriana para hacer los vuelos con códigos compartidos. Pero, fundamentalmente, intensificamos los vuelos a Brasil, porque de dicho país vienen la mayor cantidad de turistas y quienes más dinero gastan en la Argentina. Hoy, los argentinos y los brasileros tenemos vuelos directos entre ciudades importantes como Buenos Aires y Brasilia. Las dos capitales no tenían vuelos directos. También, entre Buenos Aires y Belo Horizonte, Buenos Aires y Curitiba, Buenos Aires y Porto Alegre, Florianópolis, Salvador.

Ahí se observan los porcentajes de cómo se aumentaron las frecuencias a donde ya volábamos: San Pablo, Río de Janeiro y Porto Alegre. Un crecimiento enorme. Pasamos de 554 frecuencias a San Pablo a 806. Y tenemos que seguir creciendo, porque les tenemos que ofrecer, a los brasileros sobre todo, buenas conexiones para que vengan, con Buenos Aires y todo el interior del país. Lo que, también, ha distinguido a la red que decidimos política: uno en Aeroparque y otro en Ezeiza. En Aeroparque, tenemos vuelos internacionales que unen con los vuelos de cabotaje y, también, en Ezeiza; para que los turistas que vienen del exterior, ingresando por Ezeiza o por Aeroparque, puedan conectar fácil y rápidamente, con los destinos turísticos y con la provincia que quieran visitar.

Estas inversiones que fueron necesarias para crecer en la operación, generaron que se recupere el capital de la empresa. Les decía que sólo había veintiséis equipos operativos. Vamos a terminar el 2013, con sesenta y tres aeronaves operativas. Prácticamente, un 95 por ciento de aeronaves incorporadas durante esta gestión. Se trata de aeronaves más competitivas y eficientes

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y, sobre todo, de flotas homogéneas. Pasamos de tener siete flotas de aviones a tener tres, que es lo mínimo que se puede tener.

Es falso lo que sostienen algunos respecto a que se puede tener una sola flota de aviones. Se puede tener una sola flota de aviones por tipo de ruta que uno vuele. No se puede tener la misma flota de aviones para volar a Europa y a Mar del Plata. Que sean de la misma marca, no significa que significa que sea la misma flota. Algunos confunden marca con flota. De hecho, cuando teníamos siete flotas distintas, muchas eran de la misma marca. Pero, eso no quiere decir que sean la misma flota.

Hoy tenemos una flota en Austral, que hace los vuelos cortos con mucho tráfico, las rutas más competitivas. Son aviones modernos, eficientes, cómodo y con el mejor entretenimiento abordo que hay en la región. Volamos con una sola flota en Aerolíneas para el corto alcance, con aviones modernos; no tan bonitos por adentro como los Embraer, pero sí modernos, cómodos y competitivos. Y una sola flota para el largo alcance, que lo hace exclusivamente Aerolíneas Argentinas y no Austral.

Acá están graficadas las flotas y la cantidad de aeronaves por flota. Les voy a dejar una copia de esta presentación para que después la puedan ver y analizar. Por otro lado, la mayoría de estos gráficos están publicados en la página web de Aerolíneas Argentinas. También, se puede consultar ahí.

Respecto al valor de la flota, en el año 2008, de acuerdo al Tribunal de Tasaciones que fue convocado para establecer el valor de la compañía, era de 342 millones de dólares.

Hoy, no solamente no vaciamos a la empresa, por eso decía que no somos vaciadores ni despilfarradores; sino que hemos logrado con el presupuesto destinado por el Congreso de la Nación, valorizar el patrimonio de Aerolíneas Argentinas y Austral. Hoy, la flota cuadruplicó su valor. Tiene un valor de 1.335 millones de dólares.

Acá hay fotos de tres aeronaves, que corresponden a cada una de las flotas que hoy vuelan en Aerolíneas Argentinas y Austral.

Perdónenme si voy muy rápido, pero son muchos datos y quiero aprovechar el tiempo para discutir estos temas.

No sólo se invirtió en flota. Muchos preguntan en qué se invirtió para poner en valor la compañía y poder crecer en la operación y volar un 88 por ciento más de frecuencias.

Tuvimos que invertir en infraestructura y equipos, en capacitación y, sobre todo, en un enorme trabajo, no sólo en términos económicos, sino en el trabajo que implica la transformación cultural que significa implementar una enormidad de sistemas informáticos que no tenía, muchos de los cuales eran solicitados por la GN, que era fundamental incorporar para tener una gestión mucho más transparente y eficiente. Y se están llevando a cabo con el compromiso de todas las áreas de la compañía.

Incluso, quiero hacer un paréntesis para felicitar a todos los trabajadores de la empresa, que frente a la implementación del sistema SAP, que es el sistema de administración y gestión, que no tenía Aerolíneas Argentinas, una de las empresas más grande del país… No contaba con un sistema de gestión como el SAP. Saben que las grandes empresas se administran y gestionan con estos software y sistemas que le permiten tener un mayor control y hacer mucho más eficiente el uso de los recursos. No tenía.

Estamos realizando la implementación del sistema SAP. Llevó más de un año de trabajo. La gente de Deloitte, que es la empresa que ganó la licitación, nos contaba que es la implementación de sistema SAP más grande que han hecho en Latinoamérica.

Dentro del trabajo que realizan, han hecho una encuesta sobre resistencia a los cambios, que siempre hacen cuando actualizan los sistemas de alguna compañía. Vinieron sorprendidos por los bajísimos niveles de resistencia a los cambios que habían evaluado en esas encuestas anónimas que le habían hecho al personal de Aerolíneas Argentinas. En ninguna empresa habían observado tan poca resistencia al cambio y tanta credibilidad a los cambios. Eso obedece a que en todo este tiempo se hicieron muchos cambios que, verdaderamente, parecían imposibles y eran muy difíciles, pero los encaramos con mucha inversión y, sobre todo, con mucho trabajo.

Les voy a mostrar algunas imágenes de estas inversiones. Renovamos toda la flota de ómnibus que llevan y traen a los pasajeros. No solamente vamos a manga. Tenemos muchos pasajeros que todavía tienen que bajar por posición remota y a través de estos micros, que renovamos después de décadas en las que no se renovaban los transportes de la empresa.

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estos equipos en décadas. Se renovaron todos.

Se invirtió en capacitación. Uno de los símbolos del vaciamiento de las cosas que se llevaron de Aerolíneas Argentinas fueron los simuladores. Todo el mundo recuerda los simuladores que estaban en Catalina, donde se entrenaban nuestros pilotos; ahora bien, cuando llegamos nosotros a la empresa, Aerolíneas tenía que gastar más de 25 millones de dólares por año en llevar a nuestros pilotos al exterior. Y ese dinero se gastaba en pasajes, hoteles, viáticos, alquiler de simuladores, pago de horas de instrucción. Reitero 25 millones de dólares por año. Por ello el Estado decidió invertir y hoy contamos con un centro de capacitación e instrucción para pilotos en la República Argentina con simulador para cada uno de los tipos de aeronaves.

Luego, esa inversión la vamos a recuperar en tres años solamente con lo que no gastamos en el exterior; pero, además, ya estamos vendiendo instrucción a aerolíneas de otros países. En este sentido, ya están viniendo a la Argentina a capacitarse pilotos de Copa Airlines, de Conviasa y de TAME de Ecuador. Estos simuladores fueron inaugurados a principios de este año por la presidenta de la Nación.

También hubo obras importantísimas que ha hecho el Estado nacional, Aeropuertos 2000, sumando su aporte de Aerolíneas en la infraestructura aeroportuaria. En efecto, están creciendo muchísimo estas terminales. Si lo han visto, en Ezeiza, la Terminal C verdaderamente nos ha permitido dar un salto cualitativo muy importante en nuestro servicio, porque antes operábamos en una terminal muy fea, muy chica, y hoy contamos con salones VIP cómodos y con mostradores suficientes, con mangas y con todos los servicios que tiene que tener un buen aeropuerto.

De la misma manera en Aeroparque que se está agrandando, esperemos que antes de fin de año se inauguren cuatro mangas nueva, una sala de preembarque y de arribo del mismo tamaño de la que hoy funciona, es decir que se busca duplicar la infraestructura con obras que se van haciendo proyectando el crecimiento que necesitamos desde Aerolíneas y desde el país.

En cuanto a las inversiones en mantenimiento también estas fueron enormes. Hoy hacemos todos los chequeos de la flota de Embraer en propio, en los hangares de Aeroparque; chequeos certificados. En este sentido, estamos mejorando la eficiencia para estar a niveles competitivos, pero lo hacemos en propio.

Ahí se invirtió mucho en mantenimiento y se revirtió un porcentaje que era muy criticado y con razón: del mantenimiento que le hacíamos a los aviones, o de la plata que se destinaba a mantenimiento de Aerolíneas en 2008, sólo el 45 por ciento se destinaba al mantenimiento realizado en la Argentina; el otro 55 por ciento se gastaba en el exterior. Ahora bien, hoy invertimos esa ecuación y el 62 por ciento se destina a la Argentina y el 38 por ciento al mantenimiento que no podemos realizar en nuestro país y que se realiza en el exterior.

Los resultados de estas inversiones de esta ampliación de la flota de aviones, de crecimiento enorme en la cantidad de frecuencias se tradujo, como habíamos previsto y proyectado, porque no se trataba de colocar aviones y de rezar para que se llenaran de pasajeros, más bien, hubo estudios serios de demanda. Estudios que nos decían que, por la evolución del Producto Bruto Interno, por el atraso en la cantidad de pasajeros de avión por habitante que tenía la Argentina y por otra serie de factores, si poníamos más oferta, la demanda iba a acompañar; y, efectivamente, eso se verificó.

En cuanto a los tres años y medio, cuando vinimos al Congreso, se verificó y aumentamos la cantidad de pasajeros tremendamente con un paréntesis. Un paréntesis que merece que sea explicado, porque en nuestras proyecciones preveíamos alcanzar mucho antes la cantidad de pasajeros que hoy están volando. Reitero, preveíamos llegar antes. Es cierto que fallaron las proyecciones pero siempre hay una explicación. Uno proyecta, prevé, pero surgen imprevistos y situaciones que hacen más complicados los resultados.

Hoy comenté que un director técnico puede preparar una jugada de tiro libre, pero esta no siempre termina en gol, sino sería muy fácil. Nosotros hicimos un plan, una proyección, pero hubo situaciones que no previmos. Entre ellas, una fundamental, y que se nota tremendamente en los resultados, tiene que ver con la erupción del volcán Puyehue.

El senador Pichetto es un testigo de la tragedia que significó la actividad de ese volcán durante ocho meses consecutivos, pero con una particularidad para el transporte aéreo: no solamente afectó a una ciudad sino que elevó a una nube de cenizas que estuvo presente en el aire y se movía de un lugar a otro, algo que hacía impredecible la operación. Unos días se cancelaban unos vuelos y otros días, otros; luego, otro día, esa nube llegaba a Aeroparque.

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Esto hizo que se redujera mucho la oferta y tuvimos más de cuatro mil vuelos cancelados. Y se nota en la cantidad de pasajeros, fíjense cómo bajó incluso respecto de 2010. Porque no solamente dejó de volar el pasajero que estaba en esos cuatro mil vuelos, dejó de hacerlo el que dijo: “es muy inseguro”, “es muy impredecible”, “no vuelo o me voy en otro medio de transporte”, o “me voy el año que viene a Bariloche”. Y el brasilero no solamente pensó eso, sino que tampoco nos compró otros pasajes y, por lo tanto, reitero, cayó muchísimo el mercado de pasajes con Brasil.

Ese 2011 fue muy duro para la operación pero también en términos económicos, porque el aumento del barril de petróleo impactó tremendamente en un montón de compañías, muchas de las cuales terminaron quebrando y cerrando. Asimismo, muchas de las que siguieron operando redujeron el personal y recortaron rutas que no eran muy rentables para consumir menos combustible.

Ahora bien, nosotros continuamos con el plan de negocio y con el plan de seguir incorporando aeronaves. Y, en este sentido, les quiero comentar que tuvimos otra dificultad que hay que contar: para poder volar los aviones nuevos que necesitaba la compañía, había que entrenar a todos los pilotos que contaban con sus licencias para los aviones viejos. Luego, el entrenamiento y la transmisión de una flota a la otra lleva mucho tiempo y requiere de cursos teóricos, de horas de simulador de vuelo, pero también de horas de vuelo con un instructor. Al haberse cancelado cuatro mil vuelos, nos demoró muchísimo la habilitación de una enorme cantidad de pilotos que tenían que estar listos para volar esos aviones que teníamos planificado incorporar.

Llegaron los aviones y no teníamos las tripulaciones completas para volarlos. Nos falló esa programación, pero nos recuperamos en 2012 y, fundamentalmente, estamos dando un gran salto en 2013 y esperamos continuar.

No es casual que en 2012 y en 2013 fueron dos años en los que hemos tenido una gran relación con los sindicatos, y hemos podido mantener una paz social a pesar de que tenemos muchas diferencias: discutimos y no estamos de acuerdo en un montón de cosas, pero llegamos a consensos que nos permiten trabajar con una paz social; y esto es fundamental, es casi una condición sine qua non. Por ese motivo decía al principio que de no ser así es uno de los factores que también entorpecen el funcionamiento de Aerolíneas Argentinas.

Y esto quiero destacarlo porque así como muchas veces cuestionamos la actitud de algunas asociaciones sindicales, también hay que reconocer que aún en las diferencias se ha puesto en común el interés principal que tenemos que es que vuele Aerolíneas Argentinas y que lo haga cada vez más.

A continuación, estos son los ingresos, esta es la facturación: no solamente voló una mayor cantidad de pasajeros sino que, además, mejoramos el rendimiento tarifario de cada asiento de avión, y la facturación aumentó un 85 por ciento. Asimismo, aumentaron un 88 por ciento las frecuencias y la oferta y la facturación prácticamente acompañó ese aumento de la oferta. Fíjense como también el año de las cenizas el crecimiento no fue el que nosotros esperábamos.

Si me estoy extendiendo, me avisan.

Luego, estos son los resultados económicos que también están publicados y detallados rubro por rubro y la evolución año por año. El resultado económico de 2008, último año de gestión privada, dio 859 millones de dólares de déficit, sobre el que se viene trabajando fundamentalmente desde 2010 para reducirlo, que es el año que yo computo como inicio del plan de negocios.

El año 2011 fue pésimo, que incluso llevó a la quiebra a muchas compañías aéreas, y se nota en nuestros resultados. En 2012 nos recuperamos, pero fundamentalmente el salto está en 2013, no solo en valores absolutos, ya que se reduce a menos de un tercio el déficit en términos absolutos, sino en términos relativos.

El valor relativo tiene mucho más valor que el absoluto. Cuando el Estado se hizo cargo de la empresa, el déficit representaba el 78 por ciento de la facturación. Este año terminaremos con un déficit equivalente a un 12 por ciento de la facturación. Esos 250 millones de dólares serán el 12 por ciento de la facturación. ¿Por qué facturamos más? Porque vamos acercando los ingresos al objetivo de cubrir los costos que insume mantener una línea aérea de bandera.

Hay otros indicadores que tienen que ver con la industria y son técnicos, pero que hay que presentarlos. La demanda, medida en pasajeros por kilómetro transportado, creció un 47 por

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ciento entre 2008 y 2013. Los asientos por kilómetro ofrecido aumentaron un 42 por ciento entre 2008 y 2013. El coeficiente de ocupación se mantuvo estable. A pesar de que aumentamos la oferta, se mantuvieron llenos los aviones. O sea que no fue una actitud irresponsable poner oferta por poner oferta, llenar el país de vuelos por llenarlo de vuelos, sino que fue una decisión razonada, responsable y que además contribuye no solo a llenar el país de vuelos algo que está muy bueno , sino a ir poco a poco equilibrando el desequilibrio con el que arrancamos.

Ahora veremos los indicadores de que se ha logrado mayor eficiencia en el uso de los recursos. Son indicadores que utilizan las líneas aéreas para medir si mejora o no la eficiencia de la gestión de la empresa. Por cada hora de vuelo, cuando tomamos la empresa, se gastaban 13,74 dólares; en cambio, hoy estamos gastando 9,97 dólares. O sea, se redujo el gasto por hora de vuelo en un 27 por ciento.

Si uno mide el gasto por asiento ofrecido, pasamos de 11 centavos de dólar a 8,9 centavos de dólar. Esto equivale a un 18 por ciento menos. Y el resultado de ese déficit medido por pasajero también muestra un cambio sustancial. Cuando los privados dejaron la empresa, había que poner 160 dólares por cada pasajero que transportábamos. Hoy para sostener el funcionamiento de Aerolíneas, el Estado pone 30 dólares por cada pasajero transportado. Creo que es un cambio sustancial que hay que seguir mejorando. Ojalá algún día podamos superarnos a tal punto de poner números positivos en esos indicadores.

Esas son cifras totales. Después veremos si podemos separar entre vuelos de cabotaje y vuelos internacionales, porque hay que explicar por qué sostenemos los vuelos internacionales, que es una pregunta que muchos se hacen.

También observamos cómo se han reducido los indicadores de servicios, puntualidad y cancelaciones, salvo en 2011, año de las cenizas, donde hubo un 11 por ciento de cancelaciones, que es una monstruosidad para esta industria. Lo normal es andar entre el 1 y el 2 por ciento.

El siguiente dato lo damos, no tanto para mostrar cuán satisfechos están los clientes, sino para mostrar que nos preocupamos y medimos el nivel de servicio. Y lo hacemos con los indicadores y parámetros que utilizan las líneas aéreas en el mundo. Hay dos indicadores: el índice de satisfacción y el índice de promotores netos de Aerolíneas Argentinas. El primero indica el grado de satisfacción, y el segundo, cuántos pasajeros son promotores de Aerolíneas y cuántos son detractores después de volar por la empresa.

Otra vez, estas encuestas muestran resultados muy malos en 2011, porque efectivamente no pudimos dar un buen servicio ese año, pero vuelven a recuperarse y acercarse a los niveles de la industria durante este año, con la particularidad de ser una empresa que presta un servicio público y no piensa en la rentabilidad, pero que también compite con otras en el mercado. En esa competencia, nosotros tenemos una desventaja. Ustedes saben que la publicidad es un factor muy importante para las empresas que compiten por clientes. Nosotros tenemos una publicidad negativa permanente y constante en los principales medios de comunicación, que incide furiosamente en las ventas de la empresa. A pesar de esa publicidad negativa, seguimos mejorando la percepción de nuestros pasajeros y creciendo. Estoy seguro que hubiéramos crecido mucho más, a la Argentina le hubiera ido mucho mejor y habría tenido que poner mucha menos plata para mantener a Aerolíneas, si no hubiera habido tanta publicidad negativa en los medios de comunicación.

Esto es sentido común. Imagínense si una empresa que vende gaseosas tiene noticias que hablan mal de ese producto todos los días en los diarios y por televisión cada media hora, y que defiendan a otra empresa. Insisto: la publicidad incide en las ventas de empresas que compiten en el mismo mercado. No nos quejamos de esto, sino que lo presentamos como una realidad, como una dificultad más, para llegar rápido a esas ventas que necesitamos para cubrir los costos fijos que nos dejaron.

En todo este tiempo recuperamos la confianza internacional, la presencia de Aerolíneas en el mundo. Literalmente, estábamos afuera del mundo. No nos permitían operar en el Clearing House de IATA. IATA es la Asociación Internacional de Transporte Aéreo. Había expulsado a Aerolíneas por falta de pago, y no nos permitía utilizar esa herramienta fundamental para estar en permanente intercambio con el resto de las líneas aéreas.

En 2010, pudimos sanear esa situación, fuimos readmitidos en el Clearing House de IATA y volvimos a operar en esa asociación internacional a tal punto que este año participamos de comités de resoluciones importantes y nos consideran una línea aérea de igual a igual en el resto del mundo, cosa que insisto no nos pasaba desde hacía mucho tiempo. El Clearing

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House de IATA es esa compensación de pasajes y otros servicios que se hace entre líneas aéreas, que se brindan mutuamente y que después se compensan a través de esa cámara compensadora.

Por ejemplo, el otro día tuvimos un problema y se nos quedaron unos vuelos; entonces, LAN transportó a nuestros pasajeros, lo que después se cobra por otro lado. El otro día, en Río Gallegos, se quedó un avión de LAN por desperfectos técnicos; entonces, llevamos a los pasajeros y después eso se compensa. Y también esta semana, en Río Gallegos, no podía despegar el avión de LAN porque no tenía un carro de deshielo; por lo tanto, le prestamos el nuestro, se lo cobramos y después todo esto se compensa. Así funciona esta industria en el mundo. Nosotros estábamos afuera de eso.

También en 2010 levantamos el concurso preventivo. Hoy Aerolíneas Argentinas no está más concursada, lo que le permite una mayor solvencia a la hora de relacionarse comercialmente con el resto del mundo.

Si ustedes ven las presentaciones que hicimos en 2009 y 2010, pensábamos que recién en 2014 íbamos a poder concretar uno de nuestros objetivos: el ingreso a alguna alianza internacional. Era como un sueño llegar algún día a ser socios de una alianza internacional que nos permita, no solamente tener muchas ventajas como aerolínea, sino darles muchos beneficios a los pasajeros. Y la verdad es que se dio la oportunidad, porque SkyTeam necesitaba un socio en Sudamérica. Vino a ver nuestro plan de negocios, estuvo un año auditando dentro de la empresa, revisando estándares y dándonos cosas que teníamos que corregir. Superamos todas las pruebas y un año después, en agosto de 2012, Aerolíneas entró plenamente a esta alianza, que verdaderamente nos genera muchísimos beneficios. Si después quieren, me puedo extender sobre este tema.

Ya vimos la reducción del déficit en todo este tiempo. Este es el balance consolidado del Grupo Aerolíneas, que como ustedes saben, está compuesto por cinco empresas, tiene un balance consolidado y un balance por empresa. Me parece que del balance consolidado hay que resaltar el patrimonio neto que tomamos. ¿Se acuerdan que les decía que teníamos 1.146 millones de dólares de patrimonio neto negativo? Hoy el patrimonio neto negativo de Aerolíneas Argentinas se redujo a un tercio con las inversiones que ha hecho el Estado.

También quería exponer cuáles son las proyecciones de acá a 2017, por un lado, porque entendemos que hay que proyectas y en esta industria hay que tomar decisiones para lo que se hará dentro de tres o cuatro años y, por otro lado, para dejar bien en claro que Aerolíneas Argentinas no es una empresa del gobierno ni un servicio público de un partido político, sino una herramienta del Estado, de los argentinos.

Yo contaba que muchos de los gerentes de Aerolíneas no solo no son de La Cámpora, sino que muchos de ellos no votan al oficialismo. Y seguramente debe haber alguno afiliado a algún otro partido. Pero todos tienen la camiseta de Aerolíneas. Todos defienden a Aerolíneas a muerte. Muchos no están de acuerdo con las políticas del gobierno, pero defienden a Aerolíneas, porque entienden que trasciende este gobierno, un partido político, y que les sirve a todos. Por eso también estamos haciendo las proyecciones y tomando las decisiones para que Aerolíneas siga más allá de 2015 y no falten las cosas que tienen que haber.

Lo primero que evaluamos y estudiamos fue la demanda, es decir, cómo será la demanda de pasajes en los próximos años. Efectivamente, todos los estudios coinciden en que seguirá creciendo. Es un buen dato también de la Argentina. Habla bien de la Argentina que cada vez más argentinos accedan al avión.

Calculamos que para 2017 se podrán transportar por Aerolíneas Argentinas hasta casi 14 millones de pasajeros. Por eso, entendemos que hay que aumentar la oferta de asientos, de flota y de frecuencia. Vamos a aumentar la frecuencia, aumentando la flota de aviones.

Hoy el plan es terminar 2014 con sesenta y seis aviones, y llegar a 2017 con ochenta y tres aviones, que son los que hacen falta para cubrir la demanda que proyectamos que tendrá la Argentina.

Si nosotros logramos transportar esta cantidad de pasajeros, no tengo la menor duda que los ingresos de la compañía alcanzarán para cubrir esos costos tremendos que tiene el mantenimiento del servicio de transporte aéreo. Estamos trabajando para seguir aumentando la oferta, seguir creciendo en la operación, seguir mejorando los vuelos, seguir poniendo más frecuencias dentro del país y con el resto del mundo para llegar a cubrir esta demanda de pasajeros y poder dejar una compañía mucho más sana que la que nos tocó heredar.

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pasamos a las preguntas.

Sr. Presidente (Fernández). Gracias, doctor Recalde. Tiene la palabra el señor senador Morales. Sr. Morales. Muchas gracias, presidente.

La verdad es que quiero empezar por el primer tema, que hemos debatido inclusive en la sesión pasada, que tiene que ver con las expresiones del señor Recalde, o del licenciado Recalde, que dijo: “Me tocó estar frente a Gerardo Morales, Rodríguez Saá y de otro provocador asqueroso como el diputado Omar de Marchi. La verdad es que rendir cuentas frente a esa manga de zánganos no es muy satisfactorio. Me gusta rendir cuentas frente a los compañeros”.

Yo en verdad pensé que el licenciado Recalde iba a empezar pidiendo disculpas, que es lo que en definitiva ha hecho el senador Pichetto, aunque no le correspondía, pero porque es un caballero, un señor, y porque obviamente, hablando en nombre del bloque del Frente para la Victoria, vio frente a las circunstancias y a este exceso de parte del titular de Aerolíneas Argentinas que era oportuno pedir disculpas. Pero esto lo hacen las personas que son serias, correctas, que entienden como lo ha dicho el senador Pichetto , especialmente como está la política en el país, con excesos de todas partes, que no hace mal muchas veces, cuando hay excesos, pedir disculpas.

Yo la verdad es que digo: “Bueno, de pronto viene Recalde, lo primero que va a hacer es empezar pidiendo disculpas”. Pero es que no le da. No le da al licenciado Recalde empezar por ahí, porque justamente esto es lo que está pasando como vemos desde afuera, y por ahí nos equivocamos con muchos jóvenes de La Cámpora, que manejan mucho poder, muchos miles de millones de pesos y de dólares, y tienen una soberbia que les impide ser y demostrar que son buenas personas, si es que lo son.

Realmente, nosotros en el bloque hablamos y hemos valorado la actitud del senador Pichetto, con quien tenemos, como con muchos senadores del Frente para la Victoria, debates muy duros y a veces nos decimos cosas de las que tenemos que volver y pedir disculpas, que en el fragor del debate tenemos las diferencias más profundas, pero siempre tratamos, en la medida de lo posible, de no pasar esta línea de respeto.

Al licenciado Recalde lo hemos tratado con respeto siempre. Siempre. Siempre con respeto...

Sr. Recalde. No siempre.

Sr. Morales. Siempre diciéndole las cosas, de diferencias que obviamente no les gusta escuchar. Pero particularmente a él, como a muchos funcionarios, diciéndole las cosas en la cara sobre las diferencias que tenemos, sobre las diferencias en la administración de la empresa. Así que es por eso que sorprende doblemente. Pero a Recalde no le da. Y por eso es que no empezó como tenía que empezar, porque la soberbia les impide decir lo que tenían...

Sr. Recalde. ¿Me permite una interrupción?

Sr. Morales. – Permítame, pero yo voy a terminar. Después le puedo dar una interrupción, pero quiero terminar con esta primera parte, si me permite. No he terminado con la primera parte.

Pero no le da al licenciado Recalde. Es muy injusto, y yo no permito que a mí me traten de esta manera. Y lo que va a pasar es que usted viene a esta reunión, después va a ir de nuevo a un acto con La Cámpora y va a volver a decir lo mismo. Y muchas veces nosotros nos excedemos, pero tenemos lo que hay que tener para venir y decir las cosas que hay que decir acá en la cara, y sostener lo que se dice.

Usted, Recalde, es un cobarde. Tendría que haber empezado primero pidiendo disculpas. Y no sea hipócrita, porque usted viene acá, nos tratamos de una manera y después va a un acto y dice las cosas de otra manera, y nos agravia a los senadores. Y el agravio no solo es para Rodríguez Saá y el senador Gerardo Morales, sino para el conjunto de los senadores, que siempre lo han tratado bien. Y esto que usted ha hecho, y ahora lo ratifica, es de una gran cobardía: no haber empezado por donde tiene que empezar un hombre de bien. Una persona de bien, como es el senador Pichetto, empieza por ahí. Aun haciendo el papel del tío por el sobrino que hace desastres y se gasta todo en la casa de la hermana.

Entonces, primero por acá. No quiero dejar pasar esto frente al licenciado Recalde. Sr. Recalde. – ¿Me permite una interrupción?

Sr. Morales. – No, no. Estoy en uso de la palabra. Luego quiero terminar con el análisis que nosotros hacemos sobre la marcha de Aerolíneas Argentinas y cuáles son las preguntas que queremos dejar. Porque, además de la actitud del licenciado Recalde, creo que el pueblo