• No se han encontrado resultados

7 RAZONES OCULTAS POR LO QUE LOS EMPLEADOS SE VAN.pdf

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "7 RAZONES OCULTAS POR LO QUE LOS EMPLEADOS SE VAN.pdf"

Copied!
8
0
0

Texto completo

(1)

Introducción

En 7 razones ocultas por las que los empleados se van, el experto en compromiso laboral Leigh Branham nos desvela las escondidas e intrin-cadas motivaciones por las que muchos empleados competentes se ven impelidos a cuestionar sus empresas, desconectarse del traba-jo en ellas y, finalmente, abando-narlas.

Las verdaderas causas de fondo de la rotación del personal se encuen-tran veladas delante de nuestros propios ojos. Sólo hace falta pres-tar un poco de atención para ver que no son otras sino la falta de reconocimiento, trabajos que no llenan, unas limitadas posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión, un liderazgo falto de con-fianza o culturas laborales

disfun-cionales.

Sin embargo, todas ellas se mantie-nen ocultas ante los individuos que precisamente deberían ser los más conscientes de ellas: aquellos directivos cuya función es involu-crar y retener a los mejores emple-ados de cada organización. La mayoría de dichos directivos cree que estos empleados se van de la empresa porque les atraen mejores ofertas de fuera (“factores de atracción”). Aunque, sin duda, dichas ofertas desempeñan un papel importante, considerarlas la causa principal resulta simplista además de superficial.

Lo que estos ejecutivos olvidan es que son los “factores de repulsión”, ya mencionados, los que fomentan el atractivo de las oportunidades externas. La pregunta que deberían hacer a estos empleados no es “¿Por qué nos dejas?”, sino “¿Por

Título del Libro: The 7 Hidden Reasons Employees Leave

Autor: Leigh Branham

Fecha de Publicación: 3 de Enero 2005

Editorial:AMACOM Nº Páginas:240 ISBN:0814408516

Contenido

Introducción. Pag 1

Primera razón: expectativas defraudadas.

Pag 2

Segunda razón: desajuste entre la persona y el puesto.

Pag 3

Tercera razón: seguimiento y consejos insuficientes al emple-ado.

Pag 4

Cuarta razón: pocas oportunida-des de crecimiento y promo-ción.

Pag 5

Quinta razón: sentirse infrava-lorado o no reconocido.

Pag 6

Sexta razón: el estrés por sobrecarga de trabajo y el des-equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

Pag 7

Séptima razón: la pérdida de confianza en el liderazgo supe-rior.

Pag 8 Conclusión.

Pag 8

EL AUTOR: Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the People, Inc. (www.keepingthepeople.com) y autor del libro Keeping the People

Who Keep You in Business. Branham goza de un amplio reconocimiento como

autoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejores prácticas de las organizaciones con una alta retención de empleados.

que los Empleados

que los Empleados

se

se

Van

Van

(2)

qué no te quedas?”.

Basándose en los datos proporciona-dos por unas 19.000 encuestas rea-lizadas a empleados por el presti-gioso Instituto Saratoga (dependien-te de la consultora Pricewa(dependien-terhouse Coopers), el autor analiza cada una de las razones del descontento y propone medidas concretas que cualquier empresa puede adoptar para satisfacer mejor las necesida-des de sus empleados, darles la oportunidad de desarrollarse y evi-tar que se vayan.

Primera razón: expectativas

defraudadas

Cada día, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las organizaciones llenos de ilusio-nes y expectativas poco realistas. Algunos permanecen en ellas y se adaptan, otros se desentienden pero se quedan y muchos optan por irse.

En la raíz de su descontento se encuentra una expectativa incum-plida. En algunos casos, ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es así. Sea como fuere, lo que al final importa es que las expectativas poco juiciosas o insatisfechas pue-den costar a una empresa millones de dólares. El coste de perder a un profesional generalmente se estima en el valor de su salario anual. Si ese salario asciende a 50.000 dóla-res, perder unos 20 empleados al año se saldaría con un millón de dólares.

En ninguna “encuesta de salida” de una empresa (exit survey) es posi-ble encontrar un listado de razones que incluya “expectativas incumpli-das”, aunque con toda probabilidad se trate del motivo más fuerte. Según los datos aparecidos en numerosas investigaciones, esta es la razón principal por la que un 4% de los empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, con toda probabilidad, es el factor clave que impedirá a un 40% de ejecutivos permanecer más de 18 meses en sus puestos.

Las expectativas mutuas ocultas: el contrato psicológico. En su artí-culo clásico “El contrato psicológi-co: gestionar el proceso de contra-tación”, John Paul Kotter definió el contrato psicológico como “un con-trato implícito entre un individuo y una organización que especifica lo que cada parte espera recibir y dar una a otra en la relación”. El cum-plimiento o incumcum-plimiento de este contrato se produce en función de cuatro tipos de expectativas de las dos partes: lo que el empleado espera recibir; lo que la organiza-ción está dispuesta a ofrecer; lo que el empleado está dispuesto a dar y lo que la organización espera reci-bir.

Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le promo-cione tras un año en el puesto y su superior no está dispuesto a hacer-lo, una de las expectativas del pri-mero se ve frustrada y, viceversa: si es promocionado, su expectativa se cumple. Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta mayor correspondencia existe entre las expectativas mutuas, mayor es la satisfacción laboral y menor la rota-ción de los empleados.

Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa desoye algunas de sus aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si un ver-dadero contrato fuese roto de mala fe. Esta experiencia puede conver-tirse en un “shock” o punto de inflexión a partir del cual se inicia la espiral descendiente de un pro-gresivo menor compromiso, hasta el abandono final de la empresa. Cuanto más claras sean las expecta-tivas de un empleado, mayores pro-babilidades existen de que se correspondan con las de la empre-sa. Sin embargo, muchos empleados nuevos, recién salidos de la univer-sidad, conocen sólo muy vagamente sus deseos y necesidades. Este pro-blema se complica cuando, tal y como ocurre muy a menudo, tampo-co la organización sabe bien qué es lo que espera del recién contrata-do.

El contrato psicológico cambia con el tiempo, en la medida en que las expectativas, tanto del empleado como de la empresa, van modificán-dose. En cada reorientación de las

expectativas, la comunicación abierta debe ayudar a mantener la convergencia de ambas partes o lle-varles a renegociar o romper el con-trato.

Las prácticas que ayudan a mejo-rar el cumplimiento mutuo de las expectativas. Existen algunas prác-ticas de eficacia demostrada, utili-zadas en las mejores organizacio-nes, que aumentan considerable-mente la probabilidad de que el nuevo contratado triunfe en la empresa, se sienta satisfecho con su trabajo y permanezca por mucho tiempo en la misma. Estas son: Hacer un análisis previo y realista sobre el trabajo con cada nuevo candidato. Esta práctica es la manera más habitual de abordar las expectativas potencialmente des-enfocadas. Supone una discusión abierta y franca sobre las activida-des del trabajo, el rendimiento que se espera, el equipo de trabajo inmediato, las condiciones, reglas y políticas de trabajo, la cultura cor-porativa, el estilo de liderazgo, la estabilidad financiera de la empre-sa y cualquier otro tema cuyas sor-presas deban reducirse al mínimo. Aunque esta práctica no está exen-ta de controversias (el riesgo de asustar o perder empleados talento-sos puede ser grande), la experien-cia de las empresas que la han adoptado demuestra que aquellos candidatos que mejor se ajustan al perfil son los que en menor número se echan atrás por haber participa-do en este análisis previo e, incluso, se sienten más motivados gracias a él.

Por ejemplo, la compañía Geo Access, de Kansas City, se ocupa de concienciar a todos sus futuros empleados sobre las maneras de comunicarse en su ajetreada cultu-ra corpocultu-rativa. Se tcultu-rata de un estilo de comunicación directo, sincero, espontáneo y a veces incluso grose-ro. En las reuniones, los compañe-ros intercambian información que es honesta, pero también capaz de herir.

Las empresas que pierden candida-tos cuando desvelan la verdad sobre el puesto o el lugar del trabajo, los perderían igualmente en los

(3)

prime-ros meses en su nuevo puesto. Por el contrario, aquellas que dicen la verdad desde el primer momento y permiten a los candidatos renunciar enseguida si no se sienten convenci-dos, ahorran los costes de su reem-plazo y retención.

Crear unas descripciones de traba-jo realistas con un listado breve de las competencias principales. Al crear una lista demasiado exhaustiva de requisitos y compe-tencias que debe poseer el “candi-dato ideal”, los equipos de recursos humanos reducen inadvertidamente su base de candidatos, ya que el número que podrá pasar la selec-ción es cada vez menor. De esta manera, también abren la posibili-dad de que el nuevo contratado no esté a la altura de las expectativas de rendimiento fijadas.

Para evitar ambos problemas es conveniente diseñar un listado rea-lista de tan sólo las 5 ó 6 compe-tencias más importantes para el éxito, preferiblemente talentos innatos y no conocimientos técni-cos. Por ejemplo, un buen repre-sentante del servicio al cliente no necesita sólo conocer bien los pro-ductos de la empresa, sino también una capacidad innata para no tomarse personalmente las iras del cliente.

Permitir a los candidatos “ensa-yar” la experiencia del trabajo. La manera tradicional de hacerlo es planteando al candidato una pre-gunta similar a “¿Qué haría si un cliente amenaza con hablar con su superior y quejarse sobre el servi-cio?”, o “¿Puede recordar un momento en que tuvo que enfren-tarse a un cliente especialmente insatisfecho? ¿Cómo manejó la situación?”.

Después de que FedEx se diera cuenta de que el 10% de sus mejo-res directivos dejaba la compañía, introdujo un curso de 8 horas llama-do “¿Es dirigir para mí?”, que los aspirantes deben seguir antes de convertirse oficialmente en candi-datos a puestos directivos. Durante el curso, los ejecutivos de FedEx describen de una manera realista a los asistentes los retos diarios de ser directivo: horas extra sin

remu-nerar, sobrecarga de trabajo, pro-blemas de gestión y de disciplina del personal, etc. La compañía con-sidera beneficioso este programa, ya que permite eliminar a aquellos candidatos que no se adaptarían bien o que pretenden convertirse en directivos como manera de pro-mocionarse en la empresa.

Segunda razón: desajuste

entre la persona y el puesto

Las investigaciones de los últimos 25 años han demostrado que el 80% de los empleados piensa que no uti-liza sus capacidades a diario. Esto se debe a que los directivos no se preocupan por ello o no notan el aburrimiento y hay una escasez de retos; delegan muy poco las respon-sabilidades como para hacerlas interesantes o convertirlas en un desafío; los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo que mejor les convendría; muchas orga-nizaciones carecen de un método de evaluación efectivo del talento de sus empleados.

Dadas estas situaciones, resulta sor-prendente que un 20% del personal laboral sí llegue a utilizar sus capa-cidades todos los días. Ello supone un recordatorio de que existen con-tados directivos que se preocupan de que el talento de sus empleados se corresponda con las exigencias del puesto y éste cumpla las expec-tativas de quien lo ocupa.

El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de pasión en los directivos para colocar a los empleados idóne-os en un puesto. Aunque existen muchos obstáculos que impiden el desarrollo de esta pasión, el más importante es la falta de conoci-miento sobre la naturaleza del talento humano. Algunos directivos creen que sus empleados son piezas para colocar en cualquier ranura donde se necesite. Otros son de la opinión de que las habilidades y el conocimiento importan más que el talento. Y unos terceros están con-vencidos de que, con una forma-ción, tutoría y actitud adecuadas, los individuos pueden aprender a

hacer bien cualquier trabajo. En el trasfondo de estos tres malen-tendidos está la idea de que las necesidades de la organización deben prevalecer sobre las necesi-dades del individuo, que siempre es el que debe adaptarse. No obstan-te, en los tiempos actuales, las empresas compiten por los talen-tos, y las oportunidades que éstos tienen de encontrar un puesto acor-de con sus necesidaacor-des son cada vez más numerosas. En este punto, las organizaciones empiezan a darse cuenta de que tal vez sea posible encontrar una manera de alinear las necesidades del empleado y las de la organización, de manera que se satisfaga a ambas partes.

Las mejores prácticas de selec-ción. Las empresas que gozan de una gran reputación a la hora de elegir a los mejores talentos y colo-carlos en los puestos acertados sue-len tener en común una serie de prácticas. He aquí las más significa-tivas:

Comprometerse con la mejora continua del talento. Las mejores empresas son muy serias y decididas a la hora de planificar su gestión de talentos. Son conscientes de que su futuro depende de la búsqueda y retención de la gente adecuada para cada puesto y no lo dejan al azar.

Tomemos el caso de The Hartford, que como la mayoría de las empre-sas todavía, solía depender de los anuncios clasificados y los cazata-lentos (head-hunters) para rellenar sus vacantes. Con el tiempo, sus directivos comprendieron que gas-taban demasiado tiempo y dinero con tales métodos de búsqueda. Decidido a hacer algo al respecto, el director de RR.HH. de la compa-ñía contrató a un investigador para que identificara y evaluara tanto a los candidatos recomendados por los ejecutivos de la empresa, como a los provenientes de otras fuentes. Cada vez que recibían la recomen-dación de un candidato, el departa-mento de RR.HH. le llamaba a la entrevista y la información obteni-da en ella pasaba a formar parte de una base de datos.

(4)

sintieron más libres para dedicarse a la búsqueda en vez de a la eva-luación de talentos. Gracias a esta medida, The Hartford también rebajó los gastos de contratación y aumentó la retención de sus emple-ados.

Crear una amplia red para la cap-tación de los mejores talentos. La lógica de esta práctica es simple: a mayor selección, más posibilidades de encontrar al candidato perfecto. Hay tres maneras de expandir la base de candidatos: no imponer demasiadas exigencias para el pues-to, cambiar los requisitos para el mismo y buscar bolsas de talento no exploradas antes.

A veces, las descripciones del pues-to contienen demasiadas condicio-nes, muchas de las cuales son reco-mendables pero no esenciales, y obstaculizan el reclutamiento de los nuevos talentos. Hay que tratar de eliminarlos, especialmente cuando el mercado laboral se ve reducido o hay escasez de talento para el pues-to ofertado.

Cambiar los requisitos de un puesto puede aumentar la disponibilidad de los solicitantes. Hubo un tiempo en el que la compañía UPS experi-mentaba una gran rotación entre sus conductores. Al hacerles una encuesta sobre los motivos que les empujaban a dejar la empresa, la mayoría manifestó que lo que más les molestaba era tener que cargar y descargar los camiones. Tras este hallazgo, la compañía decidió supri-mir la carga y descarga como uno de los requisitos del puesto y crear una nueva categoría: los cargadores. Este razonamiento estaba lleno de sentido: la disponibilidad de con-ductores es mucho menor que la de cargadores, así que no era nada conveniente reducir aún más la pri-mera. Al final, resultó que la rota-ción entre los cargadores era tam-bién alta, pero éstos eran más fáci-les de reemplazar y la solución, en definitiva, mejoró la situación. En cuanto a las bolsas de talento alternativas, una de las más ignora-das es la de los candidatos internos. Muchos directivos dedicados a la contratación se convierten en vícti-mas de sus propias y limitadas per-cepciones. No pensar en los

asisten-tes administrativos para los puestos directivos, por considerarles emple-ados de segunda, es uno de los pre-juicios más comunes.

Seguir un proceso de entrevista bien definido y riguroso. La mayo-ría de las empresas con un buen his-torial de retención cuentan con pro-cesos de estas características y con unos profesionales de la contrata-ción que lo siguen al pie de la letra. Así, por ejemplo, ofrecen al perso-nal de contratación una formación en “entrevistas conductuales”, en las cuales se evalúa al candidato en función de las competencias clave del puesto y se le invita a contar cómo y dónde las ha demostrado en el pasado.

Algunas empresas también recurren a varios entrevistadores: los futuros compañeros de trabajo del candida-to, con los que tendrá que relacio-narse con frecuencia. De esa mane-ra no sólo se implica más a los miembros de los equipos en la toma de decisiones, sino que se obtienen diferentes impresiones y valiosas perspectivas de aquellos que tienen un interés personal en que se con-trate a la persona adecuada. En Whole Foods Markets, por ejem-plo, sólo los equipos pueden dar el visto bueno definitivo a la contrata-ción fija de los nuevos empleados. Los jefes de tienda buscan a los nuevos candidatos y los recomien-dan para un puesto. El equipo les hace la entrevista y se requiere una mayoría de dos tercios para aprobar su contratación. Sin embargo, el recién contratado no se convierte en fijo hasta que no pasa un perio-do de prueba de 30 días y recibe la aprobación de su equipo.

Tercera razón: seguimiento

y consejos insuficientes al

empleado

El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado respecto a él son muy importantes para este últi-mo, ya que le ayudan a encontrar respuesta a cuatro preguntas bási-cas: ¿Hacia dónde vamos como empresa? ¿Cómo llegamos hasta

allí? ¿Qué se espera de mí? ¿Cómo lo estoy haciendo?

Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los esfuerzos de un empleado. Todos tenemos una necesidad básica de ejercer alguna competencia y saber que nuestros talentos sirven para hacer una contribución valiosa. Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con mentores y reciban los consejos oportunos de éstos para que sus esfuerzos permanezcan en sintonía con las metas de la organización y las expectativas de sus supervisores directos. Esta sintonía es la condi-ción previa de su compromiso con el trabajo que realizan.

Ofrecer buenos consejos y segui-miento al empleado debe ir más allá del mantenimiento de unas cuantas reuniones con él y tratar de crear una relación abierta, basada en la confianza mutua.

La dinámica de la relación directi-vo-empleado es compleja, pero en el mejor de los casos, con buena fe y una actitud adecuada hacia el seguimiento, el empleado puede recuperar un compromiso con el trabajo que se haya debilitado o perdido. En ese sentido, sería reco-mendable implementar algunas de las siguientes prácticas:

Proporcionar consejos y segui-miento intensivos a los nuevos empleados. Los buenos directivos saben que necesitan gestionar ade-cuadamente el proceso de adapta-ción de su personal recién contrata-do. Para ello, adoptan unas medidas específicas, tales como planificar la primera semana del empleado en su nuevo trabajo y pasar suficiente tiempo con él al principio y final de la misma; durante esa semana, hablar con los recién incorporados sobre lo que se espera de ellos en los próximos tres meses y pedirles que redacten un acuerdo de rendi-miento en el que dichas expectati-vas se traduzcan en resultados específicos, medibles, alcanzables y realistas; reunirse con ellos al cabo de los tres meses para analizar los resultados obtenidos y sugerir otros nuevos para el próximo trimestre; no olvidarse de preguntarles si algu-na de sus expectativas no se vio

(5)

cumplida e investigar juntos las posibles razones.

Crear una cultura de consejos y seguimiento continuos. En algunas culturas corporativas los consejos se imparten libremente, mientras que en otras éstos se guardan para “un momento más oportuno” que nunca llega o que coincide con el momento de la evaluación del ren-dimiento general. La compañía General Electric, bajo la dirección de Jack Welch, tenía una cultura de seguimiento constante. Cada día se realizaban evaluaciones informales del personal en comedores, pasillos y en reuniones de equipos.

Muchas empresas han iniciado la “mentoría de 360º” o multilateral, que permite a los empleados recibir consejos formales no sólo de sus superiores, sino también de sus compañeros, subordinados o clien-tes. El objetivo es que puedan ver cómo se les percibe desde todos los ángulos. Este método obtiene los mejores resultados principalmente cuando los consejos sirven para el desarrollo de uno mismo y no para evaluar el rendimiento o apuntar a las decisiones sobre la promoción o subida del sueldo; cuando se pone en práctica no de manera impuesta, sino con carácter voluntario; cuan-do a los empleacuan-dos se les permite elegir a los evaluadores junto con su supervisor directo y cuando tras recibir el informe de evaluación, a los empleados se les anima a buscar aclaraciones en una discusión abier-ta con los evaluadores.

Exigir responsabilidades a los directivos por el seguimiento de sus subordinados. Algunas compa-ñías como The Security Benefit Group de Topeka, Kansas, han intro-ducido los sistemas de “evaluación vertical”, mediante los cuales sus empleados pueden evaluar la cali-dad de la gestión de personal de sus superiores. Esta práctica ha mejo-rado considerablemente los resulta-dos de la evaluación desde que se introdujo en 1995.

Otras empresas empiezan a incor-porar las competencias de segui-miento en los listados de los requi-sitos clave que debe poseer un directivo. Por ejemplo, en vez de

exigir la simple “gestión de perso-nal” como una de las competencias de los directivos, es preferible seleccionarlos, formar y evaluar en función de unas competencias defi-nidas más concretamente. Esto sig-nifica que la “gestión de personal” debe traducirse en varias compe-tencias más específicas, tales como la planificación de recursos huma-nos, la selección de empleados, el seguimiento, la formación y des-arrollo y el reconocimiento y moti-vación de los empleados, con unas definiciones claras de lo que debe ser cada una de ellas.

Cuarta razón: pocas

oportunidades de

crecimiento y promoción

Son tantos y tan grandes los cam-bios que se han producido en el mundo actual de los negocios y en su funcionamiento, que su impacto sobre las carreras profesionales de los individuos que trabajan en las empresas debe ser reconocido. Las oleadas de reducción de planti-lla han afectado al contrato de leal-tad y aumenleal-tado los niveles de estrés e inseguridad laboral. La atención continua hacia los resulta-dos finales a corto plazo, especial-mente entre las grandes compañías, ejerce una enorme presión sobre los ejecutivos para conseguir reducir costes y obligar a los empleados a producir más con menos. La mejora en productividad se obtiene así al precio de reducir la satisfacción del empleado con su trabajo, congelar su promoción e impedir la creación de empleo.

El efecto acumulativo de todos estos cambios ha sido la creación de un nuevo contrato entre el emplea-dor y el empleado que favorece las expectativas laborales a corto plazo, la promoción en forma de reconocimiento, crecimiento y satisfacción personal y una mayor autonomía del empleado.

Este nuevo tipo de contrato no es aún una realidad en muchas organi-zaciones, especialmente en aque-llas que valoran el control por enci-ma de la autonomía de sus

emplea-dos. En contraste, la mayoría de los empleadores más atractivos apues-ta por que sus empleados tomen la iniciativa en el desarrollo de sus carreras profesionales, permanez-can en la empresa y se sientan com-prometidos con su trabajo. Para ello, les proporcionan la formación y herramientas necesarias, tal y como demuestran estas prácticas: Ofrecer las herramientas de auto-evaluación y la formación en la autogestión de la carrera profesio-nal a todos los empleados. Las empresas inteligentes reconocen que sus empleados pueden no ser totalmente conscientes de sus pun-tos fuertes y, en consecuencia, no pueden comprenderlos, articularlos o utilizar todo su potencial. Al des-conocer sus talentos, los empleados pueden elegir puestos inadecuados para ellos. También pueden “pla-giar” las metas y ambiciones de sus compañeros de trabajo y asumir roles incompatibles con su tempera-mento.

Es posible fomentar el autoconoci-miento y una fijación de objetivos realista mediante herramientas como el software interactivo para la autoevaluación y planificación de la carrera profesional (disponible en la intranet de la empresa), los talleres de autoevaluación de la carrera profesional o la implementación de procesos de evaluación de talentos que identifiquen las mejores capa-cidades de los empleados. En este sentido, la compañía Land’s End ha desarrollado un sistema online para el desarrollo de carreras profesio-nales y aprendizaje de sus 8.000 empleados, llamado People Come First. Mediante éste, un empleado puede crear su propio plan de des-arrollo de carrera, disponible onli-ne, para servir de referencia y someterlo a revisión cuando el momento lo exija. Los empleados suelen reunirse con sus superiores al menos dos veces al año para tra-bajar sobre sus planes de desarrollo profesional, que les sirven como guías de formación y promoción en la empresa.

Crear alternativas a los sistemas de promoción tradicionales. Las organizaciones que de verdad

(6)

valo-ran el talento no deben penalizar a sus mejores técnicos obligándoles a buscar puestos de mando en la empresa como única vía de obtener un salario más alto. En lugar de ello, la creación de puestos técni-cos de alto nivel, con mayor respon-sabilidad y un salario adecuado, debe ser la prioridad. Con esta medida se les ofrecería la oportuni-dad de crecer sin tener que aban-donar la empresa ni trasladarles a puestos de gestión de personal donde su posible incompetencia pudiera llegar a manifestarse. Los directivos de los almacenes Mervin’s, de California, descubrie-ron que muchos de sus empleados con talento en el departamento de comercialización dejaban la empre-sa por estar canempre-sados de unas posi-bilidades de promoción lentas e iguales para todos. Decididos a resolver el problema, idearon una solución creativa: conceder a estos individuos inquietos un estatus sin asignación que les mantuviera dis-ponibles para cualquier vacante que surgiera en las nueve divisiones de la compañía. El nuevo equipo de los “no asignados” encontró en esta oportunidad justo lo que buscaba: una gran variedad de nuevas res-ponsabilidades, nuevos contactos, nuevas oportunidades de aprendiza-je y un mayor control sobre sus horarios.

Mantener un sólido compromiso con la formación de los emplea-dos . Muchos directivos cuestionan los gastos en la formación de empleados, especialmente en perí-odos de recesión. Les preocupa que estos empleados, una vez formados, puedan abandonar la empresa e ir a trabajar para sus competidores. Olvidan que los empleados pueden tanto recibir formación e irse, como no recibirla y también abandonar o, peor todavía, no recibirla y quedar-se.

Una buena manera de otorgar a los empleados más autonomía y posibi-lidad de elección en su propio des-arrollo es crear cuentas de forma-ción individuales, en las cuales dis-pondrían de cierta cantidad de dinero para gastar anualmente en los cursos patrocinados por la empresa, de los cuales uno o dos

podrían ser elegidos según su propio gusto.

El Grupo Horn, una empresa de relaciones públicas de San Francisco, ofrece a sus empleados un dinero que pueden gastar en cualquier tipo de curso que conside-ren útil para su trabajo. Ese dinero, llamado “fondo de desarrollo perso-nal”, se utiliza para realizar cursos de gestión de tiempo, de escritura o asignaturas parecidas.

Quinta razón: sentirse

infravalorado o no

reconocido

Todas las personas necesitan sentir-se importantes y, sin embargo, muchas organizaciones lo que consi-guen es que su personal se conside-re a sí mismo insignificante. A veces, los empleados notan una simple falta de aprecio, tienen el sentimiento de merecer el recono-cimiento y no recibirlo, o les parece que nadie nota su existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten que nadie les escu-cha y que valen menos que los empleados de otras empresas o que se les trata como a niños en vez de adultos.

En todos estos casos, las organiza-ciones no sólo pierden la oportuni-dad de involucrar a sus empleados en el trabajo que realizan, sino que les proporcionan el pretexto para desatender sus tareas y, finalmen-te, dejar la empresa y aumentar así el coste de la rotación.

Los directivos son a menudo reacios a reconocer este estado de cosas por diferentes razones: falta de empatía; poca atención al trabajo de sus subordinados para saber cuándo una tarea realizada merece reconocimiento; desconocimiento del trabajo de los empleados para poder diferenciar entre un rendi-miento mediocre y uno extraordina-rio, o la simple creencia de que el reconocimiento es algo que corres-ponde a la sección de RR.HH. Aunque muchas de estos obstáculos sean comprensibles, no hay que olvidar que existen empresas que, a pesar de ellos, han conseguido

crear unas culturas corporativas de reconocimiento. La tarea de cons-truir una cultura así es inmensa, especialmente para las organizacio-nes con una historia de liderazgo autoritario u organizaciones de carácter muy técnico o científico donde el pensamiento prima sobre las emociones.

Las mejores prácticas de reconoci-miento para involucrar y retener a los empleados. Las empresas gas-tan millones de dólares al año en consultores especializados en remu-neración, con objeto de asegurarse que los planes de la misma se ajus-tan a sus culturas y metas corpora-tivas. Por este motivo, resulta difí-cil afirmar la existencia de unas prácticas que funcionen con igual buen resultado para todas las orga-nizaciones. Sin embargo, en la actualidad triunfan ciertas tenden-cias que resultan más motivadoras y apropiadas para las nuevas genera-ciones de empleados. He aquí algu-nas de ellas:

Ofrecer un sueldo base competiti-vo relacionado con la creación de valor. La necesidad actual de pro-porcionar un valor añadido a los clientes, unida a la de controlar las subidas del sueldo base, ha llevado a muchas empresas a relacionar el sueldo base más con la creación de valor que con el rango o los años de experiencia laboral. Este nuevo énfasis es notable en un cada vez mayor número de compañías, que pagan más a empleados de rango inferior que a los superiores de éstos basándose en la consideración de que su contribución para alcan-zar los resultados finales ha sido mayor o decisiva. En la Container Store, por ejemplo, considerada como una de las 100 mejores empresas donde trabajar según la revista Fortune, no es infrecuente que un asociado de ventas gane más que el jefe de tienda.

Premiar resultados con una paga variable en sintonía con el cumpli-miento de las metas de la empre-sa. Debido a que cada vez se presta más atención a la productividad, muchas compañías optan por nue-vas prácticas de remuneración que

(7)

requieren de los empleados arries-gar su salario a cambio de mayores beneficios si con él ayudan a la empresa a cumplir sus objetivos de negocio. Mientras que muchos empleados se sienten incómodos asumiendo riesgos de este tipo, otros tantos, incluidos los mejores de ellos, acogen favorablemente la oportunidad de convertirse en “pietarios” y ser retribuidos en pro-porción a su contribución.

USA 800 Inc., un centro de llamadas y realización de pedidos con unos 400 empleados en EEUU, llegó a tener unas tasas de rotación de hasta el 70%, lo que le ocasionaba unas grandes pérdidas de dinero invertido en formación y múltiples interrupciones en el servicio al cliente. Los propietarios de la empresa decidieron convertirla en una entidad perteneciente en un 100% a los empleados. Desde enton-ces, sus ingresos aumentaron hasta en un 30% y la tasa de rotación de empleados bajó al 23%. Otro bene-ficioso efecto de esta medida fue que el 80% de los directivos de la compañía provienen hoy de sus pro-pias filas.

Mantener a los empleados infor-mados de la situación de la empre-sa. Pocas cosas pueden hacerles sentirse menos importantes a los empleados que la retención de información que éstos quieren y necesitan conocer. Ocultársela pro-voca su desatención, alienación y falta de compromiso con la empre-sa. Por el contrario, las organizacio-nes que garantizan a sus empleados un flujo constante de información relevante fomentan la identifica-ción y el compromiso con la enti-dad.

Para ilustrar este punto cabe recor-dar la famosa historia de éxito de la Springfield Remanufacturing Company y su “gestión de cuentas abierta”. Tras muchos años de frus-tración por trabajar en una compa-ñía donde la información era privi-legio exclusivo de la alta dirección, Jack Stack fundó Springfield Remanufacturing Company compro-metiéndose a hacer pública su información operativa y financiera y a enseñar a sus empleados a saber interpretarla y a tomar decisiones

de acuerdo con ella. Stack también ofreció a los empleados participa-ciones en el capital de la compañía, lo cual fortaleció su sentimiento como propietarios del negocio. Como resultado de estas prácticas, las ventas anuales de la compañía crecieron de 16 a 83 millones de dólares en tan sólo 9 años, y el libro de Stack, “El gran juego del nego-cio”, atrajo tanta atención que docenas de compañías, entre ellas FedEx, Allstate Insurance, Exxon, The Body Shop y Hostess Frito-Lay, han adaptado las ideas allí descritas a sus propios negocios.

Sexta razón: el estrés por

sobrecarga de trabajo y el

desequilibrio entre el

trabajo y la vida personal

La existencia del estrés en la vida laboral no es ninguna sorpresa, pero resulta revelador considerar cuán-tas cosas están relacionadas con él en el lugar de trabajo: sobrecarga de trabajo, conflictos de personali-dad, horas extra forzadas, supervi-sores desorganizados, chismes, acoso, prejuicios, deficiente traba-jo en equipo, abuso de los directi-vos y falta de sensibilidad, horarios inflexibles, etc.

Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no dejan lugar a dudas: a los empleados se les exige hacer más con menos, están expuestos a abusos, acosos e insensibilidades de todo tipo, muchas veces tienen que sacrificar su familia o su vida personal, su tra-bajo no les proporciona ninguna diversión y los beneficios no se ajus-tan a sus necesidades.

Según se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta parte o la mitad de todos los encuestados siente que algo va mal a causa del estrés, y que este tiene un efecto negativo sobre su produc-tividad y sobre las probabilidades de permanecer con sus empleado-res actuales.

Mientras que muchos investigadores coinciden en que algunos emplea-dos son más susceptibles al estrés

que otros, todavía son más los que consideran que las condiciones negativas de trabajo aumentan el estrés entre todos los empleados. Sin embargo, lo principal aquí es que los ejecutivos sean conscientes de la existencia de ese estrés y diseñen planes para reducirlo, mejorando así la productividad, compromiso y retención de sus empleados.

En un número cada vez mayor, algu-nas empresas empiezan a compren-der que ocuparse de sus empleados como personas no es sólo lo correc-to, sino también lo mejor para el negocio. En la última década se han acumulado muchos datos que con-firman la existencia de una relación directamente proporcional entre el tratar bien al personal y la rentabi-lidad de las empresas. He aquí los perfiles de las más significativas entre ellas:

El primer y mejor sitio para traba-jar en EEUU: Smucker’s. La J. M. Smucker Company, de Orville, Ohio, llegó a ocupar el primer puesto en el listado de la revista Fortune de las 100 mejores empresas para tra-bajar en EEUU por seguir haciendo lo que hacía durante años: escuchar con toda atención, buscar el bien en los demás, tener sentido del humor pero no a costa de los demás y saber agradecer el trabajo bien hecho. Aunque muchas otras com-pañías cuentan con declaraciones de valores similares, pocas las siguen tan al pie de la letra como Smucker’s.

La compañía no ofrece acciones, guarderías ni otras gratificaciones de moda, pero sí garantiza un hora-rio flexible o un promedio de 70 horas de formación al año. Según sus empleados, son este tipo de intangibles los que la hacen espe-cial a sus ojos. Sus efectos se dejan ver en una tasa de abandono volun-tario de no más del 3%.

El segundo mejor sitio para traba-jar en EEUU: Alston & Bird. Este bufete de abogados de Atlanta con-cede a las madres tres meses de permiso de maternidad y otro tanto a los padres cuando son el cuidador principal. La empresa cobra a los empleados una cantidad razonable

(8)

por los servicios de guardería que posee en sus oficinas y ofrece unas 50 horas de promedio al año para formación. Su crecimiento anual es del 8% y su rotación tan sólo del 7%.

Séptima razón: la pérdida

de confianza en el liderazgo

superior

Los ejecutivos que pertenecen a la categoría de liderazgo superior de una organización tienen el reto de construir una cultura de confianza e integridad que fortalezca el com-promiso del empleado. Aunque este reto también existe para cualquier otro ejecutivo o empleado, les corresponde a los líderes superiores dar el tono y el ejemplo para el mismo.

Sin embargo, si les falta la confian-za de sus empleados, incluso sus mejores esfuerzos no serán sufi-cientes para atraer, involucrar y retener al personal necesario para que una empresa alcance sus metas. En lo que atañe a las cúpu-las directivas, cúpu-las preocupaciones más frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de con-fianza e integridad; aislamiento y pérdida de contacto con la realidad cotidiana; la avaricia y el interés personal; falta de consideración y aprecio hacia los empleados; su ais-lamiento e inaccesibilidad; mala gestión de los cambios y deficiente comunicación.

Todas estas quejas apuntan no sólo a la corrosión de la confianza, sino a una verdadera crisis de la misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo superior para llevar al éxito a las organizaciones, que es requisito básico para involucrar y retener a los mejores empleados. Para recuperarla los altos directivos pueden contar con unas cuantas prácticas concretas, de las cuales cabe destacar:

Inspirar confianza a través de una visión clara, un plan que funcione y la competencia para ponerlo en práctica. Una de las primeras con-diciones para la confianza es la competencia; se sigue a aquellos

líderes que se consideran capaces. Los empleados esperan que sus líde-res les convenzan de que la organi-zación es próspera y que les garan-tizará un trabajo y un futuro. Cork Walgreen, presidente de Walgreen Drugs, ofrece en este sentido el ejemplo de una determinación inquebrantable. Al ver que el futuro de la compañía estaría cada vez más en las droguerías que en el ser-vicio de restauración, retó a la junta directiva a abandonar todos sus restaurantes en cinco años. Se trataba de unos 500 establecimien-tos, pero la firmeza y la validez de la visión de Walgreen se confirma-ron como ciertas.

Apoyar las palabras con los hechos. Una de las principales fuentes del cinismo entre los empleados y de su falta de compro-miso es el fracaso de sus líderes en apoyar con hechos sus palabras. Se cansan de oír cómo “la gente es nuestro activo más importante” y ver el presupuesto para formación recortado sin ningún miramiento; de cómo “la calidad es lo principal” y se obliga a los empleados a termi-nar el trabajo en un tercio del tiem-po necesario o de cómo “tratar al personal con justicia debe ser la prioridad de todos los directivos” cuando no se exigen responsabilida-des a aquellos que no lo hacen. Depositar nuestra confianza en los empleados. Demostrar confianza en las personas que todavía no se han hecho dignas de ella es una actitud arriesgada. Con ella, los líderes pueden comprometer su autoridad como tales.

Los almacenes Nordstrom son famo-sos por la confianza que depositan en sus empleados de ventas, permi-tiéndoles tomar decisiones inmedia-tas que fomentan la lealtad del con-sumidor, incluso cuando se trata de gastar el propio dinero de la com-pañía.

Conclusión

Convertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es un sueño alcanzable para cualquier empresa, independientemente de

su tamaño. Con un esfuerzo conjun-to entre alconjun-to liderazgo, liderazgo de RR.HH., ejecutivos y empleados, esta meta ya ha sido hecha realidad en muchas empresas del mundo. A cada una de todas las partes intere-sadas le corresponde realizar unas acciones concretas.

Así, los ejecutivos superiores deben comprometerse, conseguir el apoyo de todos los implicados, construir una cultura de la confianza y de la competencia, aprobar presupuestos y responsabilizar a todos los directi-vos en la tarea de retención de empleados.

A los líderes de RR.HH. les corres-ponde vincular las estrategias de talento con los objetivos de la empresa, ayudar a la organización a comprender las verdaderas razones por las que algunos empleados se quedan y otros se marchan y reco-mendar las mejores prácticas. Los directivos tienen la mayor res-ponsabilidad, pues son la razón principal por la que la mayoría de los empleados se queda o abando-na. Deben comprender que el sala-rio no es la razón principal para dejar una empresa y aceptar que su estilo de gestión, en cambio, sí puede serlo.

Finalmente, los empleados deben recordar que ningún directivo posee tanto poder para involucrarlos en el trabajo como ellos mismos. Al sobrevalorar el papel del directivo en el fortalecimiento del compro-miso del empleado con la organiza-ción, muchas empresas se arriesgan a crear un ambiente en el cual los empleados se vuelven pasivos y esperan que toda motivación e incentivo vengan desde fuera. En esas circunstancias, es fácil caer presa de una mentalidad victimista que sólo se ocupa de reclamar dere-chos olvidando las obligaciones. El mantenimiento de un fino equili-brio entre el compromiso y los dere-chos es la obra común de los líderes de la empresa y sus empleados. La necesidad que ambas partes tienen de llegar a un acuerdo confiere una importancia aún mayor a la articu-lación de las formas concretas de ese compromiso y de las actuacio-nes de los directivos encaminadas a fomentarlo.

Referencias

Documento similar

González Cabrera, Juan José Gonzáles Morales, María José González Granda García, Ana Isabel Guerrero Strachan Pastor, Guillermo Gutiérrez Marín, Antonio Javier Guzmán de

Pero además, me gustaría que fuese un lugar de atracción para los turistas ex- tranjeros, y para ello tengo varias ideas para organizar circuitos turísticos del centro histórico y

(...) la situación constitucional surgida tras la declaración del estado de emergencia es motivo de preocupación para la Comisión de Venecia. La declaración en sí misma no definió

Este libro intenta aportar al lector una mirada cuestiona- dora al ambiente que se desarrolló en las redes sociales digitales en un escenario de guerra mediática mantenido por

o esperar la resolución expresa" (artículo 94 de la Ley de procedimiento administrativo). Luego si opta por esperar la resolución expresa, todo queda supeditado a que se

- Un curso formativo para los técnicos de laboratorio de la UPV sobre la prevención de los residuos en los laboratorios, que se llevará a cabo los días 23, 24, 25, 26 y 27

Gastos derivados de la recaudación de los derechos económicos de la entidad local o de sus organis- mos autónomos cuando aquélla se efectúe por otras enti- dades locales o

Sabemos que, normalmente, las ​cookies deben ser almacenadas y enviadas de vuelta al servidor sin modificar; sin embargo existe la posibilidad de que un atacante