Reclutamiento y selección del personal de ventas
por Eduardo Martínez
Una de las funciones más importantes del gerente de ventas consiste en administrar adecuadamente a su personal, y propiciar su desarrollo. Para ello, deberá implementar el proceso básico de gestión del personal, que consiste en los siguientes pasos:
• Reclutamiento • Selección • Contratación • Capacitación • Compensación • Evaluación
En esta lectura analizaremos los primeros dos pasos: reclutamiento y selección del personal de
ventas.
1) Reclutamiento de la fuerza de ventas
De acuerdo con Anderson, Hair y Bush (2007, p. 215): “El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una solicitud de empleo”.
Para los autores Hughes, Mckee y Singler (2000), así como Anderson, Hair y Bush (2007), el proceso de reclutamiento de personal consiste en los siguientes pasos: análisis del puesto, descripción del puesto, desarrollo de un conjunto de requisitos para el trabajo, así como atraer a un conjunto de candidatos al puesto. A continuación, se presenta una breve descripción de cada uno de estos pasos.
Figura 1. Handshake (Johnson, 2005).
• Análisis del puesto: consiste en identificar todas las características que tendrá el puesto, como son: las funciones y responsabilidades, los derechos y deberes.
• Descripción del puesto: como resultado del análisis del puesto, se realiza una descripción por escrito del mismo, en este documento se incluyen los deberes y responsabilidades, y constituye un documento base para los procesos de capacitación, compensación y evaluación del personal de ventas. Algunos analistas sugieren que en la descripción del puesto se especifiquen con todo detalle las funciones que tendrá el seleccionado. Por ejemplo, en el área de ventas, estas actividades se pueden desglosar en las siguientes categorías: actividades de ventas, funciones de servicio, administración del territorio, promoción de ventas, actividades administrativas y otras (reuniones locales de ventas, envío de reportes, etc.). Además, en la descripción del puesto se deben incluir requisitos específicos tales como el nivel de escolaridad y la experiencia, a través de estos requisitos será más fácil identificar a los buenos candidatos.
• Desarrollo de un conjunto de requisitos para el trabajo: de acuerdo con Anderson, Hair y Bush (2007, p. 220): “los deberes y responsabilidades que se estipulen en la descripción del puesto se deben convertir en un conjunto de requisitos que un recluta debe tener para poder realizar el trabajo de ventas de manera satisfactoria”. Además de los requisitos mínimos (como el nivel de escolaridad y la experiencia necesaria en el puesto), hoy en día muchas empresas incluyen ciertos aspectos tales como: rasgos de personalidad (confianza en sí mismo, seguridad, agresividad para la venta, etc.), capacidad de servicio, buena presentación, perseverante, orientado a resultados, capacidad para trabajar bajo presión, asertivo, buen nivel de comunicación oral y escrita, etc.
• Atraer a un conjunto de candidatos al puesto: en este aspecto, se deben considerar las diferentes fuentes a través de las cuales se podrán localizar candidatos para el puesto. Es recomendable utilizar una combinación de diferentes fuentes, entre las que se encuentran:
o Avisos internos de la empresa (colocados en los tableros de avisos o enviar los datos de la vacante vía e-mail, con su personal).
o Anuncios clasificados (en periódicos y revistas del ramo). o Agencias de empleo.
o Bolsas de trabajo en Internet.
o Recomendaciones de los empleados.
o Transferencia interna (de una oficina o sucursal de la propia empresa, a otra).
En resumen, los pasos que se acaban de analizar en el proceso de reclutamiento de la fuerza de ventas, buscan responder a las siguientes preguntas:
Análisis y descripción del puesto ¿Qué puesto se necesita?
Requisitos para el trabajo ¿Quién podrá cubrirlo?
Atracción de candidatos ¿Dónde encontrar a esa(s)
persona(s)?
2) Selección de la fuerza de ventas
Los autores Anderson, Hair y Bush (2007, p. 244), indican que “el proceso de selección implica elegir a los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto”.
Dentro de las principales herramientas que sugieren utilizar Anderson, Hair y Bush (2007) para que las empresas realicen el proceso de selección del personal, se encuentran: las entrevistas iniciales de selección, las solicitudes de empleo, las entrevistas profundas, la comprobación de referencias, los exámenes médicos y las pruebas. A continuación, se presenta una breve descripción de cada una de ellas.
Figura 2. Businessman silhouette. (stock. xchng, 2008).
• Entrevistas iniciales de selección: este tipo de entrevistas personales se utilizan a manera de filtro, para descartar lo antes posible, a los candidatos que no cumplen con el perfil deseado. Son realizadas por el personal de recursos humanos, o bien, por el propio personal de ventas.
• Solicitud de empleo: los principales datos que se piden en una solicitud de empleo son: nombre, domicilio, puesto solicitado (en ocasiones el nivel de ingresos deseado), nivel de estudios obtenido, experiencia laboral, intereses y referencias personales. Se recomienda incluir otras preguntas adicionales relacionadas directamente con el puesto, como por ejemplo: las razones por las que se solicita el empleo, si está dispuesto a cambiar de residencia o a viajar, sus expectativas a futuro, entre otras.
• Entrevistas profundas: este tipo de entrevista es una de las herramientas más importantes para la selección del candidato idóneo, ya que permite conocerlo mejor. Estas entrevistas normalmente son realizadas por el gerente de ventas (o la persona para la cual trabajará el candidato), así como, dependiendo del grado de responsabilidad esperado del puesto, pueden llegar a entrevistarlo otras personas de puestos aún más altos.
Las preguntas que se realicen durante la entrevista deben dirigirse a encontrar aspectos tales como: las experiencias en anteriores empleos, sus intereses y formas de pensar. Para ello, se recomienda utilizar preguntas abiertas que permitan al candidato explayarse (y evitar usar preguntas cuya respuesta sea sólo Sí o No). Algunos especialistas de recursos humanos recomiendan hacer preguntas para que el candidato se autoevalúe. Por ejemplo: ¿cuáles son sus principales fortalezas o cualidades que lo distinguen?, ¿cuáles son los cuatro o cinco rasgos de personalidad o características que le gustaría cambiar o mejorar?, ¿cuáles son sus principales motivaciones, metas y objetivos en la vida, a corto y a largo plazo?
Además, es importante que el entrevistador genere confianza al entrevistado, para darle oportunidad de que también él realice preguntas para resolver las principales dudas o inquietudes que tenga acerca del empleo y de las actividades que realizará en el mismo.
• Comprobación de referencias: es importante verificar los datos que el candidato presenta en su lista de referencias, ya que esto permite descubrir alguna información del pasado del candidato, o bien, acerca de su forma de trabajar, lo cual puede ser de utilidad para confirmar o refutar el diagnóstico que se realice con respecto a si será un candidato viable o no para el puesto.
• Exámenes médicos: hoy en día, los exámenes médicos del candidato representan la principal herramienta para verificar el nivel de salud que tiene esa persona. En algunos casos, a través de estos exámenes se han llegado a encontrar problemas de salud serios (que ni el mismo candidato tenía conocimiento). En este aspecto, es importante considerar que en el área de ventas, por lo general se requieren personas con una buena condición física, debido a que la mayoría de trabajos demandan mucha actividad física.
• Pruebas (test): aunque todavía existe mucha polémica acerca de qué tanta importancia se le debe dar a los test, este tipo de pruebas en muchos casos han aportado elementos adicionales acerca de
la personalidad, la aptitud, la inteligencia o la actitud de los candidatos (información que no siempre es fácil de detectar a través de la solicitud de empleo, las entrevistas o la comprobación de referencias). Dentro de las principales pruebas que Anderson, Hair y Bush (2007) recomiendan utilizar en el proceso de selección del personal de ventas, se encuentran los test psicométricos, las pruebas de conocimiento, las pruebas de aptitud de ventas, las pruebas de personalidad y las pruebas de actitud o de valores. A continuación se presenta una breve descripción de cada una:
o Test psicométricos: buscan medir la inteligencia cognitiva y la capacidad de entrenamiento de las personas (facilidad para seguir las instrucciones dadas).
o Pruebas de conocimiento: pretenden medir los conocimientos del candidato acerca
un área disciplinar (mercadotecnia, ventas, administración, etc.), así como lo que sabe acerca de algún producto o servicio.
o Pruebas de aptitud de ventas: estas pruebas buscan medir la capacidad técnica (para vender) que ha desarrollado el candidato, incluso se le pueden asignar pequeños casos o situaciones para monitorear cómo actuaría la persona si estuviera viviendo esa situación.
o Pruebas de personalidad: buscan medir los rasgos de comportamiento de la
persona (si es extrovertido, dialogador, proactivo, agresivo, etc.).
o Pruebas de actitud o de valores: pretenden evaluar la forma de pensar de la persona acerca de diferentes temas (actitud hacia la vida, actitud hacia los problemas, actitud hacia otras formas de pensar), así como detectar valores tales como la honestidad, sentido de la justicia, respeto, responsabilidad, etc.
Puedes conocer más acerca de este tipo de pruebas,
ingresando en
http://www.paginasprodigy.com/psicoestrategia/celia/inicio.html, esta empresa guanajuatense vende programas de software que se utilizan para aplicar una gran cantidad de test y pruebas para la selección de personal en las empresas.
• Reclutamiento mediante empresas consultoras: hoy en día, muchas empresas optan por aplicar el outsourcing (sub-contratación externa o tercerización), es decir, contratar a otras empresas que realicen ciertos procesos especializados. Debido a que el reclutamiento y la selección del personal pueden llegar a ser costosos (en tiempo y recursos), se puede optar por contratar empresas de outsourcing en recursos humanos. De esta manera, aunque las personas contratadas laboren físicamente en una cierta empresa, en realidad, quien se hace cargo de toda la función de administración del personal (incluyendo los pagos) es la empresa sub-contratada.
Algunos ejemplos de empresas de outsourcing en recursos humanos, son: Manpower
(http://www.manpower.com.mx), Adecco (http://www.adecco.com.mx), PeopleCare
(http://www.peoplecare.com.mx), entre otras.
De manera general, los principales atributos que hay que buscar en un vendedor, se resumen en los siguientes:
Capacidad para cerrar una venta: tesón, confianza en sí mismo. Motivación intrínseca: logro de metas, búsqueda de reconocimiento, formación de relaciones, que realmente ame y se apasione por la labor de ventas.
Hábitos de trabajo: disciplina, organización, concentración, administración del tiempo.
Que sea proactivo más que reactivo.
Que tenga habilidades de comunicación oral y escrita. Capacidad para relacionarse con otras personas.
Que vea a cada cliente como persona antes que como un número de cuenta.
Que posea valores y principios éticos (honestidad, veracidad, respeto, justicia, responsabilidad, etc.).
Que corra riesgos y sea innovador. Que vea a los clientes como socios. Que esté dispuesto al cambio.
Una vez que se han completado los pasos del proceso de selección, la empresa debe decidir a cuál(es) de sus candidatos contratará para el puesto. En este punto, la persona encargada de realizar la selección del personal deberá realizar dos acciones claves para tomar la mejor decisión:
1. Revisar y analizar toda la información que se conoce sobre cada candidato elegido.
2. Equiparar las metas y ambiciones del candidato contra las oportunidades presentes y futuras, los retos y otras clases de recompensas que se ofrecen en el puesto y en la empresa.
Referencias
Anderson, R. E., Hair, J. F., Bush, A. J. (2007). Administración de ventas (2a. ed.). México, D.F.: McGraw-Hill.
Hughes, G. D., Mckee, D., Singler, C. H. (2000). Administración de ventas: un enfoque de orientación profesional. México, D. F.: International Thomson Editores.
Referencias de imágenes
Johnson, M. (2006). Handshake. Recuperado el 05 de Junio de 2010 desde:
http://www.sxc.hu/browse.phtml?f=view&id=616726. (Imagen Free of Charge, de acuerdo a: http://www.sxc.hu/help/7_2 ).
Stock.xchng (2008). Businessman silhouette. Recuperado el 05 de Junio de 2010 desde: http://www.sxc.hu/photo/1021576. (Imagen Free of Charge, de acuerdo a:
