Gestión de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia

(1)

HABLEMOS DE…

Gestión de calidad

Gestión de la calidad total. El modelo EFQM de excelencia

J. A. MADERUELOFERNÁNDEZ

Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública. Técnico de Salud de la Gerencia de Atención Primaria de Salamanca. Miembro de Grupo de Trabajo de

Calidad de la Sociedad Castellano Leonesa de Medicina Familiar y Comunitaria

Total quality management. The EFQM excellence model

RESUMEN

La adaptación a las necesidades de cada mo - mento es un requisito de las organizaciones que quieran alcanzar un alto grado de rendimiento y gozar de una posición competitiva. Los cambios más frecuentemente demandados en las org a n i z a - ciones del sector sanitario pasan por trascender de un enfoque dirigido exclusivamente a la prácti - ca clínica y considerar que otros aspectos como la manera de gestionar, la orientación de los serv i - cios al usuario o la participación de los pro f e s i o - nales en la toma de decisiones son fundamentales a la hora de mejorar la calidad de sus productos o servicios.

Uno de los métodos que más rápidamente se ha difundido en el sector sanitario para afro n - tar este cambio organizacional es el pro p u e s t o por la European Foundation for Quality Manag e- ment (EFQM). El Modelo EFQM de Excelencia se fundamenta en los principios de la Gestión de la Calidad Total y basa su desarrollo en la autoevaluación de las organizaciones como mé - todo de mejora continua. El modelo propone un repaso por todos los aspectos que pueden deter - minar los resultados finales para identificar las á reas que deben ser potenciadas y aquéllas en las que se deben implantar acciones de mejora.

Las experiencias desarrolladas en los últimos años tanto en el ámbito de Atención Especializada como en el de Primaria previenen sobre los re q u i - sitos para que la aplicación del modelo sea exitosa y destacan los logros obtenidos con su aplicación especialmente en lo que se re f i e re al apre n d i z a j e

ABSTRACT

The ability to adjust to the changing necessities is an essential re q u i rement for any org a n i z a t i o n in order to achieve the highest degree of perfor - mance and competitiveness. In the health care setting, the more frequently demanded changes need to go beyond clinical practice, as they should also consider many other aspects, inclu - ding the way to manage, the client-centered ser - v ices or the involvement of the health care pro v i - ders in the decision-taking process, which are essential in order to improve the quality of both s e rvices and re s u l t s .

One of the most widespread methods for the achievement of this organizational change in the h e a l t h - c a re setting is that proposed by the E u r o- p e a n F o u n d a t i o n f o r Q u a l i t y M a n a g e m e n t (EFQM). The EFQM Excellence model is foun - ded in the principles of the Total Quality Manag e - ment. It is based on the self-assessment of each o rganization, as a method of continuous improv e - ment. The purpose of the model is to check of all the aspects which could have an influence on the final result, in order to identify those ar e a s which should be promoted and those areas in which improvement actions need to be intro d u - ced.

In recent years, the development of some ex - periences in both the Primary and the Speciali - zed Health Care settings gave advice about the p re requisites needed to obtain successful re - sults. Remarkable achievements were obtained with their application, especially re g a rding som e

Recepción: 16-09-02 Aceptación: 26-09-02

(2)

INTRODUCCIÓN

La incorporación de actividades relacionadas con la calidad en el sector sanitario es relativamen- te reciente. En el ámbito de la Atención Primaria las primeras experiencias se iniciaron a finales de los años ochenta dirigiéndose fundamentalmente a verificar el nivel de calidad o la presencia de requi- sitos estructurales. Iniciativas docentes como el Programa Ibérico¹jugaron un importante papel en la capacitación de los profesionales y la difusión de la calidad. La aparición de la Cartera de Servicios², y otros proyectos de ámbito autonómico como el E M C A³han propiciado la creciente incorporación de las actividades de evaluación en el quehacer dia- rio de los centros, desarrollo al que también han contribuido la actividad formativa de las Unidades Docentes de MFyC y los grupos de trabajo de las sociedades científicas, destacando la labor realizada por la semFYC. Más recientemente, la incorpo- ración de estructuras específicas para la mejora de la calidad en las direcciones de Atención Primaria del INSALUD en 1998 y la elaboración del Plan de Calidad To t a l⁴, supusieron un gran impulso especialmente en lo referente a la sensibilización y for- mación de los profesionales en metodología de la calidad, que se tradujo en un gran incremento de grupos que iniciaron ciclos de mejora.

Sin embargo, en no pocos casos las intervencio- nes realizadas tienen un carácter aislado y dirigido a cumplir el pacto de objetivos del centro, pudién- dose considerar anecdóticas y autolimitadas. En este sentido Suñol⁵apunta que “no se puede afirmar que la filosofía de la calidad haya impregnado nuestro sistema de salud, y el desarrollo sistemáti- co de actividades relacionado con la calidad no es ni mucho menos generalizada”.

Entre las razones que frecuentemente se arg u- m e n t a n^{5 - 7}para explicar este hecho figuran la incon- creción de los objetivos institucionales, la escasa sensibilización y compromiso de las estructuras gestoras, la desmotivación y resistencia de algunos profesionales, la ausencia de cultura de org a n i z a- ción, el abordaje parcial y centrado exclusivamente en los procesos asistenciales y la práctica clínica sin considerar el contexto de la organización, sistemas de evaluación deficitarios, escaso rigor en la aplicación de las herramientas de calidad, etc. Cir- cunstancias todas ellas, que pueden conducir al de-

sánimo en los profesionales que observan cómo su esfuerzo no modifica la inercia en la que algunos centros están acomodados.

Las consideraciones de que los diferentes aspectos de una organización determinan el rendimiento y los logros de la misma, y de que las iniciativas de mejora deben de tener una lógica dentro de un plan de calidad global, demandan la incorporación de cambios en el enfoque de la calidad que afecten al funcionamiento de la organización, sus valores, los roles desempeñados por los profesionales, los procesos que en ella se desarrollan y las relaciones con las personas a las que presta sus servicios. Básicamente ésta es la idea del cambio organizacional que se ha sugerido desde diferentes foros^{8 - 1 0}y que subyace en el concepto de Gestión de la Calidad Total (GCT) a la que se puede definir como una estrategia de ges- tión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los ac- cionistas y de la sociedad en general^{11 , 1 2}.

La GCT y en particular el Modelo EFQM ayu- dan a afrontar el reto del cambio de la cultura y funcionamiento de las organizaciones necesario para conjugar la provisión de servicios orientada a las necesidades y expectativas de los usuarios y a la corresponsabilización de los clínicos en la gestión, superando el dilema entre profesión y gestión para conseguir una mayor eficacia y resultados globales^13-15.

MARCO CONCEPTUAL DEL MODELO EFQM

La Fundación Europea para la Gestión de la Ca- lidad (EFQM) fue fundada en 1988 por 14 empresas europeas líderes en su sector, con el apoyo de la Comisión de la Unión Europea, con el objeto de ayudar a la empresas europeas a ser más competitivas en el mercado mundial. En la actualidad cuenta con más de 800 miembros y su papel es decisivo en el logro de la eficiencia de las organizaciones europeas, y en la difusión de la importancia de la mejora de la calidad, apoyando a los directivos en el proceso hacia la puesta en práctica de programas de GCT¹⁶.

El Modelo Europeo para la Excelencia Empresa- rial, se desarrolló en 1991 en consonancia con los modelos Malcolm Baldrige en los EE.UU. y el pre- s o b re la propia organización y el compromiso con

la Gestión de Calidad Total.

Palabras clave: Gestión de la Calidad To t a l . EFQM. Estudios de evaluación.

a reas such as the self-organization learning and the compromise with the Total Quality Manage - ment.

Key words: Total Quality Management. EFQM.

Evaluation studies.

(3)

mio Deming en Japón, como marco para la autoe- valuación de la organizaciones y como base para evaluar las solicitudes al Premio Europeo de la Ca- lidad, que fue concedido por primera vez en 1992.

En 1999 y tras un proceso de revisión que duró dos años se presentó la versión actual del modelo que pasó a denominarse Modelo EFQM de Excelencia.

La EFQM propone un modelo constituido por un conjunto de factores o criterios que interrelacio- nados entre sí definen a una organización teórica- mente excelente, capaz de lograr y mantener los mejores resultados posibles.

La aplicación de este modelo a una unidad clíni- ca, servicio, área y en general cualquier org a n i z a- ción consiste en realizar una evaluación de los diferentes elementos que la integran (valores, modelo de gestión, procesos, resultados, etc.) y comparar los resultados con el referente teórico definido por la EFQM. Esta comparación permite, fundamentalmente, identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la unidad que se evalúa y facilita una visión de su situación respecto a la excelencia soste- nida definida por el modelo^{1 7}. Desde esta perspecti- va el Modelo EFQM de Excelencia puede ser considerado como una herramienta de identificación de oportunidades de mejora, pero con la ventaja de que al utilizar un referente permite realizar una evalua- ción global, en profundidad y sistemática, sin des- cuidar ninguno de los aspectos importantes que pueden determinar la calidad de la org a n i z a c i ó n .

Además, la información suministrada por la eva- luación resulta de gran ayuda para comprender y analizar los motivos de las deficiencias detectadas, promueve la identificación de soluciones creativas y facilita la puesta en marcha de acciones de mejora. Basándose en esta filosofía de la mejora continua, el modelo orienta a la organización sobre los reajustes que debe acometer en sus recursos, actividades y objetivos para la consecución de una org a- nización más eficiente.

En definitiva el Modelo de Excelencia sostiene que los enfoques tradicionales que basan la mejora en el análisis de aspectos parciales de la org a n i z a- ción, tales como los resultados, no son suficientes para conseguir organizaciones competitivas capa- ces de adaptarse a los cambios del entorno, siendo necesaria la consideración de otros aspectos sinteti- zados en la siguiente premisa^17,18.

“La satisfacción de clientes y empleados y la ob- tención de un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante un adecuado liderazgo de los directivos en el proceso de transformación de la or- ganización mediante el establecimiento de oportu- nas políticas y estrategias, un adecuado aprovecha- miento de los recursos y alianzas de todo tipo y una buena gestión de sus procesos todo lo cual lleva a conseguir la visión de la organización con excelen- tes resultados de negocio.”

EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El Modelo EFQM de Excelencia^{1 7}(Fig. 1) está compuesto por nueve criterios diferenciándose claramente dos partes: el grupo formado por los lla- mados “Agentes Facilitadores” que se refieren a lo que la hace organización y cómo lo hace, y el grupo de criterios “Resultados” que dan cuenta de los logros obtenidos por la organización respecto a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, sociedad) y en relación a los objetivos globales. La premisa establecida por el modelo explica cómo los Agentes Facilitadores son los determinantes de los Resultados alcanzados. Como puede observar- se, esta formulación no difiere de la clásica con- ceptualización de estructura, proceso y resultados propuesta por Donabedian y que resulta más familiar en los servicios sanitarios¹⁹.

El planteamiento genérico de cada uno de los criterios se especifica mediante un conjunto de subcriterios, hasta completar un total de 32, que de- tallan su contenido. De igual forma en cada subcriterio se recogen las llamadas áreas a abordar o de interés que aclaran, a modo de ejemplo de las mejores prácticas de gestión, cuál es el significado y alcance de cada criterio.

A continuación se describen brevemente el concepto de cada criterio, cuya definición más detalla- da puede encontrarse en el documento “Modelo EFQM de Excelencia”¹⁷:

—Liderazgo. Se refiere a la responsabilidad ine- ludible de los equipos directivos de ser los promo- tores de conducir la organización hacia la excelencia. Los líderes deben mostrar claramente su compromiso con la mejora continua, desarrollando la misión y la visión y actuando como modelo para el resto de la organización. Implicándose con los clientes y colaboradores y reconociendo los esfuer- zos y logros de los empleados.

—Política y estrategia. Revisa en qué medida la misión, visión y valores de la organización, están fundamentadas en la información procedente de indicadores relevantes (rendimiento, investigación, creatividad y comparación con las mejores prácti- cas, etc.), así como en las necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de interés. Ta m b i é n analiza la estructura de procesos que desarrollan la política y estrategia y cómo se transmite a toda la organización.

—Personas. Considera la gestión de los recursos humanos de la organización y los planes que desa- rrolla para aprovechar el potencial de los p r o f e s i onales. También estudia los sistemas de co- municación, reconocimiento y distribución de responsabilidades.

—Recursos y alianzas. Evalúa cómo gestiona la o rganización los recursos más importantes (financieros, materiales, tecnológicos, información), con

(4)

excepción de los Recursos Humanos, y las colabo- raciones que establece con organizaciones exter- nas.

—P ro c e s o s . Se refiere al diseño y gestión de los procesos implantados en la organización, su análi- sis y cómo se orientan a las necesidades y expectativas de los clientes.

—Resultados relativos a los clientes. Se refiere tanto a la percepción que los clientes tienen de la o rganización, medida a través de encuestas o con- tactos directos, como a los indicadores internos que contempla la organización para comprender su rendimiento y adecuarse a las necesidades de los clientes.

—Resultados relativos al personal. Se refiere a los mismos aspectos que el criterio anterior pero en

referencia a los profesionales de la org a n i z a c i ó n . De igual manera se contemplan medidas de percep- ción de la organización por parte de las personas que la integran, e indicadores internos de rendimiento.

—Resultados relativos a la sociedad. Analiza los logros que la organización alcanza en la sociedad.

Para ello considera la repercusión de la org a n i z a- ción sobre el medioambiente, la economía, educa- ción, bienestar, etc.

—Resultados clave. Evalúa los logros de la o rg a n i z a c i ó n r e s p e c t o al r e n d i m i e n t o p l a n i f i c ado, tanto en lo que se refiere a objetivos financieros como a los relativos a los procesos, recursos, tecnología, conocimiento e in- f o r m a c i ó n .

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA Tabla I

Concepto Descripción

1. Orientación hacia La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los los resultados grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los

clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).

2. Orientación al cliente El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

3. Liderazgo y constancia El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que

la integran alcanzar la excelencia.

4. Gestión por procesos Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades y hechos interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones

relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

5. Desarrollo e implicación El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen de las personas valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que

fomentan la implicación de todos.

6. Aprendizaje, innovación Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su y mejora continuos conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.

7. Desarrollo de alianzas La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.

8. Responsabilidad social El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

Fuente: European Foundation Quality Management. Ocho Fundamentos de la Excelencia. Los Conceptos fundamentales y sus beneficios.

Disponible en: http://www.efqm.org.

(5)

FUNDAMENTOS Y CARACTERÍSTICAS DEL MODELO

La filosofía del Modelo EFQM de Excelencia se basa en los principios de la GCT, también de- nominados conceptos fundamentales de la exce- l e n c i a^{2 0}y que pueden ser considerados como el compendio de las “mejores prácticas” en el ám- bito de la gestión de organizaciones. Estos conceptos, que se describen brevemente en la tabla I s o n :

—Orientación hacia los resultados.

—Orientación al cliente.

—Liderazgo y constancia en los objetivos.

—Gestión por procesos y hechos.

—Desarrollo e implicación de las personas.

—Aprendizaje, innovación y mejora continuos.

—Desarrollo de alianzas.

—Responsabilidad social.

Para que la aplicación del Modelo sea eficaz y consiga los objetivos con los que se afronta, estos principios deben ser asumidos totalmente por los directivos de la organización, de lo contrario su aplicación carecerá de sentido.

Además del atractivo de los fundamentos que definen el marco conceptual, el modelo reúne una serie de características que le hacen particularmen- te robusto y que han favorecido el creciente interés con el que se contempla en nuestro entorno.

Es un instrumento genérico y muy flexible d e forma que puede ser utilizado en cualquier tipo de o rganización o empresa, independientemente del

tamaño, sector de negocio, o carácter público o pri- vado, y puede referirse tanto a la totalidad de la or- ganización como a diferentes divisiones, unidades o servicios. De esta manera, en el seno de la EFQM se han creado grupos específicos en el sector públi- co y ámbitos concretos como la educación o sanidad²¹.

Tiene un carácter no prescriptivo, en el sentido de que la aplicación del modelo no dicta lo que hay que hacer sino que debe ser cada unidad la que decida las acciones a emprender, reconociendo que las propias características y singularidades de cada organización pueden determinar el camino a seguir para mejorar la eficiencia de una org a n i z a- ción.

El hecho diferenciador con otros enfoques, como la acreditación o la certificación, con los que el modelo frecuentemente es comparado (y a veces confundido), se debe a que fundamenta su estrate- gia en la autoevaluación²². Este abordaje indica claramente el compromiso de la propia org a n i z a c i ó n por el aprendizaje y la mejora continua, centrando en estos aspectos los objetivos de la propia evalua- ción, en lugar del reconocimiento externo. La auto- evaluación se completa con una evaluación externa sólo en los casos en que la organización decida presentarse al Premio Europeo a la Calidad otorg a- do por la EFQM, en cuyo caso la organización de- berá elaborar una memoria para ser valorada por un grupo de evaluadores externos.

La ventaja que aporta la utilización del modelo como instrumento de identificación de oportunida-

Figura 1 Estructura del Modelo EFQM de Excelencia con el peso asignado a cada criterio

para el cómputo de la puntuación total.

(6)

des de mejora es que la autoevaluación que propo- ne tiene un carácter sistemático, periódico y alta - mente estructurado, de forma que se revisan de una forma lógica y ordenada todos los aspectos críticos de una organización que pueden tener influencia en la calidad, representados por los 9 criterios y 32 subcriterios en los que está estructurado el modelo.

La atención se dirige a la globalidad de la organiza- ción siendo más enriquecedora, realista y eficiente que los abordajes que se dirigen a aspectos concretos o parciales^22,23.

La incorporación del aprendizaje adquirido tras la evaluación en desarrollo de planes de mejora, confieren al modelo un carácter dinámico que po- sibilita adaptarse a las necesidades cambiantes de los clientes y de otros grupos de interés, a la dispo- nibilidad de recursos de cada tiempo y la detección y ajuste de deficiencias potenciales. De esta forma se supera el carácter estático que establece el ase- guramiento de un determinado nivel de calidad. Es- te carácter dinámico se refleja en el esquema del modelo de forma que la innovación y aprendizaje actúan potenciando los agentes facilitadores dando lugar a una mejora de los resultados^18,22(Fig. 1).

Las características que se acaban de describir hacen que el Modelo EFQM de Excelencia sea considerado como un valioso i n s t rumento de ayu - da a la gestión, ya que la sistemática que incor- pora redunda en una planificación más sólida, fundamentada y acorde con las necesidades de cada momento, facilitando la transformación de las organizaciones que los nuevos retos exi- g e n1 3 , 2 4 - 2 8.

AUTOEVALUACIÓN MEDIANTE EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA

El diseño de un Programa de GCT requiere conocer la situación de partida de la organización, para lo cual es preciso analizar los resultados que ha obtenido en el pasado, los procesos que los han determinado y los objetivos perseguidos por la org a- nización. La práctica que para ello se propone es la autoevaluación definida como un examen global, sistemático y periódico de las actividades y resultados de una organización comparados con el Mode- lo EFQM de Excelencia.

Para llevar a cabo esta autoevaluación se puede optar por diferentes opciones^{2 9}, todas ellas válidas.

Estos enfoques presentan un grado de dificultad variable y cada uno de ellos tiene riesgos y beneficios que tendrán que ser valorados a la hora de de- cidir sobre el abordaje que mejor se adapta a cada caso concreto. Los criterios que guiarán la decisión por uno u otro son: la experiencia y el grado de ma- durez de la organización en programas de mejora

de la calidad, la formación en autoevaluación, el tiempo y los recursos disponibles y la precisión de la información y objetivos que se desea obtener. De esta manera se utilizarán métodos diferentes para iniciar experiencias de autovaloración que faciliten la comprensión del Modelo EFQM, obtener una re- lación de puntos fuertes y de áreas de mejora que posibiliten el diseño e implantación de planes de mejora, u obtener una puntuación que permita el ejercicio de comparación con otros centros u org a- nizaciones.

1. Enfoque de Cuestionario de Autoevaluación.

Es un método rápido, fácil de usar y que requiere pocos recursos, pudiendo ser adaptado a la realidad de cada organización. Por ello es frecuentemente utilizado por aquéllos que realizan sus primeras experiencias. Como en otras situaciones en las que se utilizan cuestionarios, la validez y fiabilidad de la información obtenida depende de la calidad de las preguntas planteadas. Su información puede ser in- suficiente para tener un conocimiento ajustado de la realidad, debiendo ser completada con otros mé- todos.

2. Enfoque de Autoevaluación mediante “Ma- triz de Mejora”. Este abordaje requiere la elabora- ción de una tabla o matriz de mejora en la que se especifican diferentes niveles de desarrollo respec- to a objetivos de la organización estructurados se- gún el esquema del modelo. Cada una de las situaciones planteadas presenta una puntuación asociada en una escala de 1 a 10. La valoración de la unidad se realiza en una serie de reuniones es- tructuradas, que culminan con la obtención de una puntuación consensuada a partir de la que se dise- ña e implanta un plan de mejora. Este método promueve la participación y el debate, fomentando el espíritu de equipo, además facilita la comprensión de los criterios del modelo y permite constatar la situación de la organización respecto a los objetivos planteados.

3. Enfoque de Autoevaluación por Reunión de Trabajo. Cada uno de los miembros del grupo eva- luador es responsable de reunir la información existente en la organización sobre cada uno de los criterios y subcriterios del modelo. Los resultados obtenidos se presentan en una reunión en la que se acuerdan los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada criterio, siendo facultativo el ejercicio de puntuación. Posteriormente cada miembro debe presentar una propuesta de los planes de acción re- ferentes a las áreas específicas que ha trabajado.

Este método facilita la implicación y el compromiso de los equipos directivos y ayuda a conseguir una visión compartida de la organización. El grado de formación y experiencia con el Modelo EFQM son importantes y puede resultar difícil obtener in- formación sobre la implantación de algunos procesos.

(7)

4. Autoevaluación por Formularios o Enfoque Proforma. Consiste en la sistematización de la ob- tención de la información mediante la elaboración, para cada uno de los subcriterios, de un documento o formulario. La información que se registra incluye: la definición del subcriterio, las áreas a abordar (en función de la importancia que revisten para las actividades de la organización), los puntos fuertes y las áreas de mejora y las evidencias del grado de implantación. Estos documentos son la base para el posterior diseño e implantación de planes de mejora. Una de las ventajas de este enfoque es la capaci- dad de obtener puntuaciones semejantes a las que se obtendrían mediante abordajes más costosos. El éxito de la evaluación dependerá de la agudeza, exactitud y fidelidad con la que sea recogida la in- formación, por lo que es preciso cierto grado de experiencia, ya que de lo contrario podríamos obtener una visión sesgada de la organización con la invali- dez del resultado final. El “enfoque proforma” ha sido el propuesto para efectuar la autoevaluación de centros sanitarios en nuestro medio³⁰.

5. Enfoque de Autoevaluación por Simulación de Presentación al Premio. Las organizaciones que adoptan este método deben redactar una memoria si- guiendo las bases de presentación del Premio Euro- peo a la Calidad. Este documento será valorado por un grupo de evaluadores externos que emitirá un informe con los puntos fuertes, las áreas de mejora y la puntuación de la memoria, constituyendo un referente para potenciales reformas que pueda instaurar el equipo de dirección. Este método requiere un gran esfuerzo y tiene el peligro de que la elaboración de la memoria se convierta en un ejercicio de imagen externa más que un compromiso con la mejora continua por parte de la dirección de la organización.

EL ESQUEMA DE PUNTUACIÓN REDER

A lo largo de la presentación no se ha insistido en el proceso de puntuación, ya que el objetivo fundamental de la autoevaluación mediante el Mo- delo EFQM no es tanto la obtención de una pun- tuación que, sobre todo en etapas iniciales, puede apartarnos de los objetivos perseguidos, sino la identificación de una serie de puntos fuertes y de áreas de mejora como bases para la revisión de la estrategia que se viene practicando^{2 9}. No obstante, como se acaba de comentar en la sección anterior, el modelo permite obtener una puntuación con la finalidad fundamental de conocer el lugar que ocu- pa la organización en el viaje a la excelencia, de analizar su propia evolución a lo largo del tiempo y de compararse con otras unidades u org a n i z a c i o n e s en busca de modelos ejemplarizantes.

En cualquier caso, como advierte la propia EFQM, la puntuación obtenida no deber ser utiliza-

da con fines penalizadores o como indicador de éxito o fracaso que aparten a la organización del proceso de mejora continua²⁹.

Si se decide otorgar una puntuación, se reco- mienda aplicar la denominada Matriz de Puntua- ción REDER^{1 7}(en inglés RADAR) que es el proce- dimiento utilizado por la EFQM para la valoración de las solicitudes al Premio Europeo de la Calidad.

La amplia implantación de este sistema hace que se pueda considerar como un estándar, por lo que su utilización posibilita el ejercicio de la comparación con otras organizaciones.

El esquema REDER considera cuatro elementos que sintetizan lo que una organización necesita realizar: resultados, enfoque, despliegue y evaluación- revisión. Estos elementos mantienen un claro para- lelismo con cada una de las fases del conocido ciclo Plan – Do – Check – Act (PDCA), de forma que el enfoque es el equivalente a la Planificación, el Despliegue se refiere a la ejecución (D), y la evaluación y revisión corresponden a las fases de Control (C) y Ajuste (A)^15,30.

El elemento “Resultados” se refiere al grado en que los resultados obtenidos por la org a n i z a c i ó n obedecen a la planificación de la organización, alcanzan los objetivos planteados, abarcan las áreas más relevantes y cuál es su evolución en el tiempo.

El “Enfoque” evalúa en qué medida la planifica- ción realizada por la organización responde a las necesidades de los grupos de interés, tiene una ló- gica clara, se identifican procesos bien definidos y apoya la política y estrategia.

El “Despliegue” considera lo que hace una org a- nización para llevar a cabo lo que ha planificado, valorando en qué medida se ha implantado lo que se ha planificado y la forma en que se ha realizado.

La “Evaluación y Revisión” se refiere a las actividades de evaluación contempladas por la org a n i- zación, a la periodicidad de su aplicación, y la utili- zación de los resultados obtenidos para emprender acciones de mejora.

La valoración de los criterios del Modelo EFQM de Excelencia mediante estos elementos se realiza en función del bloque en el que estén incluidos, de forma que cada uno de los subcriterios de los agentes facilitadores se evalúan mediante los elementos Enfoque, Despliegue y Evaluación-Revisión, mientras que a los subcriterios del grupo de resultados deben aplicarse el elemento “Resultados”.

Cada subcriterio se puntúa de 0 a 100 en función del grado de evidencia existente en la información recogida sobre los atributos considerados por los diferentes elementos. La puntuación de cada criterio se obtiene calculando la media aritmética de las puntuaciones de los subcriterios correspondientes.

La puntuación final se obtiene ponderando el va- lor que alcanza cada criterio por el peso específico asignado por la EFQM a cada uno de ellos y su-

(8)

mando posteriormente todas las puntuaciones co- rregidas de los criterios. La figura 1 muestra la ponderación que se ha comentado, y se puede observar como los Agentes Facilitadores determinan el 50% de la puntuación total, mientras que los Resultados dan cuenta del otro 50%. La puntuación que finalmente se obtiene estará dentro de una escala de 0 a 1.000, sin embargo conviene aclarar que las empresas que optan al Premio Europeo a la Ca- lidad presentan puntuaciones entre 600 y 700 puntos, y que las organizaciones de nuestro entorno que alcanzan los 400 puntos son merecedoras del reconocimiento de su grado de excelencia²⁵.

LA APLICACIÓN DEL MODELO EFQM

En los últimos años se ha producido un creciente interés por el modelo, que se manifiesta en la proli- feración de actividades formativas, su presencia en reuniones científicas y el número de publicaciones sobre el tema, procedentes tanto del ámbito de la Atención Primaria como del de especializada. No obstante el número de centros que han desarrollado experiencias es todavía escaso, con la excepción de Osakidetza, que desde 1995 ha incorporado la a utoevaluación mediante el modelo EFQM como herramienta de desarrollo estratégico^13,14,31.

Entre los trabajos publicados, destaca por su trascendencia, la adaptación^{3 2}del modelo original al sector sanitario de nuestro entorno realizada por profesionales de diferentes Servicios Regionales de Salud y del INSALUD, y que fue revisada por evaluadores externos expertos. Los cambios más importantes afectan a los subcriterios y a las áreas a abordar cuya redacción se ha modificado parcial- mente con el propósito de facilitar la comprensión de los profesionales del ámbito sanitario. Además se han identificado las áreas que deben que ser consideradas en la aplicación del modelo tanto en Atención Primaria como en especializada. La adap- tación mantiene los nueve criterios del modelo original, pero la estructura se simplifica debido a la fusión de algunos subcriterios que reducen su nú- mero de 32 a 23 en la nueva versión.

Por otra parte, las conclusiones de los grupos que han aplicado el modelo en sus respectivas unidades son coincidentes a la hora de destacar los beneficios de la utilización del modelo que, de una manera u otra, subrayan las propias característcas del EFQM:

diagnóstico de situación interna, detección de áreas de mejora, enfoque global y sistemático, orienta- ción al cliente, etc. Destacando aquellos aspectos que se refieren a la sensibilización de los equipos directivos por la GCT, y al aprendizaje de los pro- pios miembros de la organización, lo que favorece la comunicación interna, su cohesión y finalmente fomenta la cultura de org a n i z a c i ó n1 3 , 2 6 , 2 7 , 3 3 - 3 6.

De igual forma, alertan sobre las barreras, limitaciones y precauciones a tener en cuenta en la ela- boración del plan de implantación del modelo, destacando entre ellas las siguientes:

El origen empresarial del modelo puede originar ciertas dificultades no sólo en lo que se refiere a la terminología utilizada, poco habitual en el ámbito sanitario, sino también en lo que se refiere a las diferentes características de las organizaciones em- presariales en comparación con los centros sanitarios, especialmente en lo relativo a la estrategia de gestión. Argumentos que han motivado la demanda de una adaptación del modelo que considere las pe- culiaridades del sector sanitario24-26,33,37.

Como se ha comentado, una de las premisas del modelo es la absoluta implicación y compromiso de los equipos directivos, requisito sin el cual la experiencia se convertirá en un mero divertimento.

En este sentido se ha apuntado que la falta de una profesionalización de la gestión de las org a n i z a c i o- nes sanitarias y la falta de estabilidad de los equipos directivos, frecuente en el sector público, pueden comprometer la viabilidad de los proyectos^24,27,37.

Aunque la evidente lógica del modelo le ha con- ferido una aparente sencillez, el ejercicio de autoe- valuación exige un gran esfuerzo, tiempo y dedica- ción fundamentalmente por parte de los equipos directivos y es lo suficientemente complejo para requerir una formación específica previa y frecuentemente la ayuda de asesores exter- nos13,14,28,31,33,37.

Existe el peligro de que la aplicación del modelo se limite al ejercicio de autoevaluación, sin que posteriormente se considere la elaboración de planes de mejora o la estrategia de su implantación.

La autoevaluación por sí sola no asegura la mejora continua y el verdadero reto reside en la instaura- ción de acciones correctoras y la evaluación perió- dica del progreso que se consigue^24,27,36.

Un importante aspecto que el modelo no aclara es el que hace referencia a su validez, demandán- dose la realización de diseños más rigurosos que permitan su evaluación^15,24. No obstante los estudios que se han desarrollado al respecto concluyen que el modelo presenta una alta consistencia interna, validez de contenido y concordancia entre las puntuaciones obtenidas mediante la autoevaluación y las otorgadas por auditores externos^36,38.

A pesar de la incertidumbre y dificultades que la implantación del modelo puede originar, las org a- nizaciones de nuestro ámbito que lo han aplicado animan a extender su utilización en los centros y a fomentar la cultura de la GCT^{3 1 , 3 3}, constatando có- mo las posibles reticencias iniciales desaparecen a medida que se profundiza en su conocimiento, transformándose en posiciones de adhesión y entu- siasmo.

(9)

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi especial agradecimiento a Félix Miguel y Pablo Lardelli por su disponibili- dad y valiosa contribución en la elaboración de este trabajo.

CORRESPONDENCIA:

José Ángel Maderuelo Fernández

Gerencia de Atención Primaria de Salamanca C/ Arapiles, 25-33

37007 Salamanca

e-mail: [email protected]

1. Saturno PJ, Imperatori E, Corbella A. Evaluación de la Cali- dad Asistencial en Atención Primaria. Experiencias en el marco de la Cooperación Ibérica: Diseños de Proyectos.

Madrid: Ministerio de Sanidad y Consumo, 1990.

2. Martín-Acera S. La calidad en los servicios de Atención Pri- maria. Centro de Salud 1993; 1: 183-90.

3. Consejería de Sanidad y Consumo de la Región de Murcia.

Universidad de Murcia. Programa EMCA. Gestión de la Calidad Asistencial. Disponible en: URL: http://www.pro- gramaemca.org.

4. Instituto Nacional de la Salud. Subdirección General de Organización. Plan de calidad total del INSALUD. Madrid:

Instituto Nacional de la Salud. Subdirección General de Coordinación Administrativa, 2000.

5. Suñol R, Humet C. La Garantía de la Calidad y Acreditación en España. En: Informe SESPAS 2002. La salud y el sistema sanitario en España. Disponible en: URL: http://www.sespas.aragob.es/informe/sespas5_3.pdf

6. Marquet R. El incierto futuro de la gestión de la calidad,

¿seguimos tratando de hacer una tortilla sin cascar el huevo?

Cuadernos de Gestión 1997; 1: 7-9.

7. Comissió de Millora de la Qualitat. Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Implantación de un Plan de Mejora de la Calidad en la Atención Primaria de Salud.

Barcelona: Societat Catalana de Medicina Familiar i Comu- nitària, 1996.

8. Berwick DM. Continuous improvement as an ideal in health care. N Engl J Med 1989; 320: 53-6.

9. Moss F, Garside P, Dawson S. Organisational change: the key to quality improvement (Editorial). Qual Health Care 1998; 7: S1-2.

10. Chassin MR, Galvin RW. The Urgent Need to Improve Health Care Quality. JAMA 1998; 280:1000-5.

11. Membrado J. La Gestión Empresarial a través del modelo Europeo de Excelencia de la EFQM. Madrid: Ed. Díaz de Santos, 1999.

12. Rodríguez P, García J, Lorenzo S, Monserrat D, Carlos J.

Modelo de Gestión de Calidad. En: Rodríguez P, García J, editores. Calidad en la atención sanitaria. Conceptos teóricos y aplicaciones prácticas. Madrid: Sociedad Española de Medicina Preventiva, 2001.

13. Arcelay A, Hernández L, Inclán G, Bacigalupe M, Letona J, González R. Proceso de autoevaluación de los centros sanitarios de Osakidetza mediante el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total. Rev Calidad Asistencial 1998; 13: 414-8.

14. Arcelay A, Sánchez E, Hernández L, Inclán G, Bacigalupe M, Letona J, et al. Self-assessment of all the health centres of a public health service through the European Model of total quality management. Int J Health Care Qual Assur 1999; 12: 54-8.

15. Nabitz U, Klazinga N, Walburg J. The EFQM excellence model: European and Dutch experiences with the EFQM approach in health care. European Foundation for Quality Management. Int J Qual Health Care 2000; 12: 191-201.

16. European Foundation Quality Management. About EFQM.

Disponible en: URL: http://www efqm.org

17. European Foundation Quality Management. Modelo EFQM de Excelencia: 1999. Madrid: Club Gestión de la Calidad, 1999.

18. Roure J, Rodríguez MA. Aprendiendo de los mejores. El proceso de autodiagnóstico en la práctica. Barcelona: Edi- ciones Gestión 2000, 1999.

19. Donabedian A. La calidad de la atención médica. Definición y métodos de evaluación. México: La prensa médica mexi- cana, 1984.

20. European Foundation Quality Management. Ocho Funda- mentos de la Excelencia. Los Conceptos fundamentales y sus beneficios. Disponible en: URL: http://www efqm.org.

21. European Foundation Quality Management. The EFQM Health Sector Group. Disponible en: URL: http://www efqm.org.

22. European Foundation Quality Management. Introducción a la excelencia. Disponible en: URL: http://www efqm.org.

23. Naylor G. Using the business excellence model to develop a strategy for a healthcare organisation. Int J Health Care Qual Assur 1999; 12: 37-44.

24. Mira JJ, Lorenzo S, Rodríguez-Marín J, Aranaz J, Sitges E.

La aplicación del Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total al Sector Sanitario: ventajas y limitaciones. Rev Cali- dad Asistencial 1998; 13: 92-7.

25. Lorenzo S. Evidencias de aplicación del Modelo EFQM de Excelencia al sector sanitario en nuestro medio. Rev Calidad Asistencial 2000; 15: 129-30.

26. Arcelay A. EFQM: reflexiones a propósito de un excelente Modelo de Excelencia. Rev Calidad Asistencial 2000; 15:

133-4.

27. Jiménez J, Molina P, Grandal J, Simón J, Ruiz U, Sevilla R, et al. El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total como sistema de gestión hospitalaria; experiencia y resultados tras dos años de implantación en un hospital público.

Rev Calidad Asistencial 2000; 15: 164-71.

28. Cortés JA, Ayala A, Álavarez P, Domínguez J, Hoyo AE, Nieto E, et al. Análisis del liderazgo en atención primaria mediante el modelo EFQM, con motivo de la realización de un plan estratégico. Cuadernos de Gestión 2001; 7: 119-32.

29. European Foundation Quality Management. Evaluar la Excelencia. Guía práctica para la autoevaluación. Madrid:

Club Gestión de la Calidad, 1999.

30. Lorenzo S, Arcelay A, Bacigalupe M, Mira JJ, Palacio F, Ignacio E, et al. Autoevaluación de centros sanitarios.

Madrid: MSD, 2001.

31. Sánchez E, Darpón J, Villar F, Letona J, Martínez-Conde AE, González-Linares R. De la Gestión de la Calidad hacia la excelencia en la Gestión a través del modelo de autoeva- luación de la European Foundation Quality Management (EFQM) en una red pública de centros Sanitarios. Rev Cali- dad Asistencial 2000; 15: 177-83.

Bibliografía

(10)

32. Arcelay A, Lorenzo S, Bacigalupe M, Mira JJ, Palacio F, Ignacio E, et al. Adaptación de un Modelo de Gestión de Calidad Total al sector sanitario. Rev Calidad Asistencial 2000; 15: 184-91.

33. Ardevol M, Canals M, Gómez A y Llor C. El Modelo Euro- peo de Gestión Empresarial como instrumento de difusión de la cultura de la Calidad Total en el ámbito sanitario de Aten- ción Primaria. Rev Calidad Asistencial 2000; 15:161-3.

34. Fernández-León A, Barros MA, García M. La experiencia del Hospital Monte Naranco en la aplicación del modelo de la EFQM. Rev Calidad Asistencial 2000; 15: 155-60.

35. Ramón C, Rici C. Proceso de autoevaluación de la Fundación

Hospital Manacor mediante el Modelo Europeo de Gestión de Calidad Total. Rev Calidad Asistencial 2000; 15: 151-4.

36. Gené-Badia J, Jodar-Solà G, Peguero-Rodríguez E, Contel- Segura JC, Moliner-Molins C. The EFQM excellence model is useful for primary health care teams. Family Practice 2001; 18: 407-9.

37. Rodríguez A. El modelo EFQM aplicado a los centros de salud. Centro de Salud 2001; 9: 549-51.

38. Durán J, Marquet R. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. Validación del formulario de evaluación adaptado a la atención primaria. Cuadernos de Gestión 1998; 4:

206-13.