CAPITULO II
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MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION
VILLEGAS, J. (1988 pp.3-4) indica que desde cualquier ángulo que se enfoque el funcionamiento en las organizaciones, siempre se concluirá que el factor humano es el recurso fundamental. Se observa además, que en casi todos los medios sociales se experimenta continuamente un interés creciente por los asuntos relacionados con el personal. Desde las actividades relacionadas con gestiones de desarrollo obrero- patronales, sindicales, políticas y gubernamentales, hasta el impacto que dichas actividades pueden tener en la comunidad, son materia de interés, para los trabajadores y directivos en todos los ordenes de la vida social.
El mismo autor señala que la administración de personal ha evolucionado a través de diferentes cambios los cuales han sido significativos para las organizaciones. Tales cambios tecnológicos y culturales produjeron como consecuencia, una configuración completamente diferente de trabajo.
Por su parte, HOLMES, L. (1990 pp.4-5) señala que la administración de recursos humanos ha existido desde que el hombre se organizó en grupos de trabajo, con el fin de alcanzar metas comunes. A medida que la sociedad ha evolucionado, la administración de recursos humanos ha adquirido mayor importancia dentro de las organizaciones, bajo la influencia de los cambios en los conceptos gerenciales, en la composición de la fuerza laboral, la necesidad de personal calificado y por las presiones sociales, políticas y económicas hasta alcanzar su forma actual.
Otros autores señalan que durante la primera guerra mundial se elaboraban pruebas de selección para procurar que los nuevos empleados fueran apropiados para los papeles que debían desempeñar. Este avance condujo a la utilización de estas pruebas en la industria, práctica que se mantiene actualmente y que, por lo común es una de las responsabilidades del departamento de recursos humanos.
Debido a estos cambios, la gerencia ha comprendido la necesidad de dedicar mayores esfuerzos al desarrollo de los recursos humanos, promoviendo nuevos planes y programas a mediano y largo plazo, que le permitan la obtención del recurso humano necesario para los fines de la organización.
Finalmente DESSLER, G. (1996 p.661) índica que la administración de personal ha evolucionado durante tres etapas principales. A principio del siglo los primeros empleados de personal se hicieron cargo de contratar y despedir desde el nivel de los supervisores, dirigir al departamento de nómina y administrar los planes de prestaciones. El trabajo consistía sobre todo en asegurar que se siguieran los procedimientos. Con el surgimiento de la tecnología en la aplicación de pruebas y las entrevistas, el departamento de personal extendió sus funciones a la selección, capacitación y promoción de empleados.
La aparición de un fuerte movimiento sindical en los treintas impulso la segunda expansión de personal. Entonces las compañías necesitaron que el departamento de
personal se opusiera a los esfuerzos del sindicato por afiliar a la compañía o para tratar con eficiencia al sindicato.
El tercer cambio provino de la legislación antidiscriminatoria de los sesentas y setentas. Debido a las grandes sanciones que los juicios podrían acarrear a la compañía, las practicas eficientes en el departamento de personal se volvieron más importantes. En esta, el departamento de personal continuó ofreciendo sus experiencias en las áreas de reclutamiento, selección y capacitación, aunque con funciones más amplias.
2. RESEÑA HISTORICA. POLICLINICA SAN FRANCISCO C.A.
Los doctores, Néstor Benitez Lobo y Carmen Betancourt de Benitez, fundan la Policlínica San Francisco C.A., en el municipio de su mismo nombre, el 19 de septiembre de 1972, con 7 camas. En la pequeña construcción, al lado del edificio principal iniciaron con los servicios de emergencia, cirugía, medicina, ginecología, pediatría y allí estuvo centralizado todo el servicio medico hasta el 22 de diciembre de 1983, cuando se inaugura la nueva construcción. Profesionales que desde 1972 prestan servicios en la Policlínica: Dr. Eduardo Belloso (Traumatólogo); Dr. José Camarillo (Traumatólogo); Dr. Serapio Tovar (Radiólogo); Dr. Laureano Gerrero y Dr. Hermud Pírela (Pediatras); Dr. José Santoro (Otorrinolaringólogo); Dr. Luis Gónzalez (Anestesiólogo); Dr. Valmore Chacín (Cirujano general). Hoy la nómina de profesionales es la siguiente: 9 médicos residentes; 4 bionalistasy un auxiliar de
bionalista; 1 técnico radiologo; 1 hemoterapista; además, 4 secretarias; uno de mantenimiento y chofer; 2 administradores, 2 recepcionistas, 3 en lavanderia, 4 en cocina, 6 camareras, 13 enfermeras (una graduada y 12 auxiliares); un contador publico y un consultor juridico. Un total de 43 médicos especialistas, 2 odontólogos, para un total de 98 personas que reafirman los excelentes servicios médico- asistenciales que presta la Policlínica San Francisco C.A. Hay un gratísimo ambiente de hogar y de familia, con una estupenda decoración en medio de una especie de follaje y verdosidad, de plantas, óleos, pinturas, que resumen el cuidado especial de la Dra. Benitez por las flores, los peces y todo aquello que hace menos penosa la enfermedad y los problemas de salud del paciente. El Dr. Benitez entrega un importante mensaje a los nuevos profesionales de la medicina: Tener mas sensibilidad humana por la profesión que han escogido. Afecto, integridad y ética profesional, con una irrevocable consagración al servicio del enfermo y del ser humano en general. Esta Policlínica fue galardonada con el premio "Sol de Venezuela".
3. BASES TEORICAS
Las bases teóricas de la investigación abordan los aspectos referidos a la administración de personal en relación al departamento de recursos humanos, el cual se propone como diseño de investigación.
3.1. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
3.1.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
VILLEGAS, J. (1988 p.20) indica que la administración de recursos humanos es definida como la parte de la dirección que tiene como finalidad la planificación, organización y control de las funciones operativas de procuración, desarrollo, mantenimiento y utilización de los recursos humanos en la organización.
El mismo autor refiere que la administración de recursos humanos incluye las formas de organizar y tratar las personas en el trabajo, de tal forma que cada una logre la más alta realización de sus habilidades intrínsecas, obteniendo así el máximo de eficiencia para ellos y para su grupo, y por lo tanto tratando de obtener los mejores fines para la organización.
DESSLER, G. (1996 p.2) señala que la administración de recursos humanos, son los conceptos y técnicas que se requieren para desempeñar los aspectos de personal de una posición gerencial.
CHIAVENATO, I. (1994 P 123) señala que la administración de recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la
coordinación y el control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal.
Finalmente WERTHER, W y DAVIS, K. (1991 p.22) señalan que la administración de recursos humanos implica el manejo de recurso humano mas preciado de la organización. De allí la importancia de contar con una estructura en las organizaciones destinadas a ejecutar estas labores.
3.1.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
WERTHER, W y DAVIS, K. (1991 p.9) indican que existen básicamente cuatro objetivos para la administración de recursos humanos:
• Objetivos sociales. El administrador de recursos humanos se propone a contribuir
en forma positiva a las necesidades y demandas de carácter social, cuidando siempre de que esas necesidades y demandas no afecten negativamente la contribución de otras empresas.
• Objetivos de la organización. El administrador de recursos humanos debe tener en cuenta todo el tiempo que su ámbito de responsabilidades es solo parte de una organización global, que a su vez se ha fijado objetivos generales.
• Objetivos funcionales. Mantener la contribución de los recursos humanos en un
nivel adecuado a las necesidades de la compañía. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso se incurre en dispendio de recursos.
• Objetivos individuales. Contribuir a lo largo de las metas que cada persona sea señalado. En esta área se puede fijar como nivel mínimo deseable lograr que la organización apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales.
Al respecto, SOTO, Z y PENUELA, N. (1992 p.22) señalan que los objetivos de la administración de recursos humanos deben ser estrechamente vinculados con los objetivos generales de la organización, debido a que los mismos son fundamentales para el buen desempeño de todos los departamentos que la integran. Los mismos autores refieren que para la administración de recursos humanos se deben tener presentes los siguientes objetivos:
• Adquirir la cantidad y calidad del personal necesario en forma oportuna.
• Ocupar con fuentes internas los puestos supervisores y ejecutivos.
• Mediante los programas de información dar oportunidad de desarrollo al personal.
• Minimizar la tasa de rotación.
• Reducir los costos de personal .
• Lograr eficiencia y productividad a nivel de toda la organización.
3.1.3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
REYES, A. (1979 pp.68-70) clasifica las funciones de la administración de recursos humanos de la siguiente forma:
Con lo que respecta a la integración:
• Funciones de admisión y empleo: corresponden al reclutamiento, la selección, la
contratación y la introducción del personal.
• Funciones de entrenamiento: comprende el que se da a trabajadores, supervisores, ejecutivos, por medio de la capacitación, del adiestramiento y de la formación.
• Funciones de higiene, seguridad y medicina industrial: comprende las técnicas en
cada uno de estos aspectos, e incidentalmente toca las prestaciones que el seguro social proporciona a este respecto a los trabajadores.
Con lo que respecta a la dirección:
• Funciones para elevar la moral del personal. Comprende técnicas para conocer, analizar, y ajustar la rotación, movilidad interna, ausentismo y retraso del personal, y la indicación de los medios tales como las entrevistas periódicas y de salida, sus registros, estímulos, etc.
• Función de relaciones laborales: comprende los aspectos de negociación de la con-
tratación colectiva, desde el ángulo de lo que corresponda a la administración de personal; los ajustes de la contratación del trabajo al hacer su aplicación a la práctica, y las políticas fundamentales al respecto, así como la formulación y empleo de los reglamentos de trabajo.
• Funciones relativas a la prestación de servicio de bienestar social, o beneficios
adicionales al salario: comprende los criterios y actividades para dar servicios al personal o colaborar en las actividades de los trabajadores.
• Funciones relativas a la administración de sueldos y salarios: por su importancia,
su unidad temática y su amplitud, estas funciones constituyen la segunda parte de la administración de personal.
Al respecto del control:
• Funciones de registro de personal: comprende la estructuración y manejo de los archivos, tarjeteros e índices, de todos los aspectos del personal.
• Funciones de auditorías de personal: comprende los sistemas para conocer en la propia empresa, y en otras el estado de las funciones y sistemas del personal, a fin de poder proveer en su constante adaptación y mejoramiento.
3.2. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
3.2.1. DEFINICIÓN DE DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Es aquel que se define como el encargado de las actividades del personal, como puede ser: el reclutamiento, selección, inducción y adiestramiento.
Realizando estas actividades de una forma eficiente para lograr cumplir todas las metas y objetivos de una empresa cualquiera.
3.2.2. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
3.2.2.1. RECLUTAMIENTO
Según JAMES A. F. STONER y CHARLES WANKEL (1989 pp.371-372) indican que el propósito del reclutamiento es conseguir un grupo bastante numeroso de candidatos, de modo que la organización pueda seleccionar a los empleados calificados que necesita.
VILLEGAS, J. (1988 p.93) lo define como todas aquellas actividades que tienen como finalidad la provisión de recursos humanos para la organización, desde la determinación de necesidades de personal hasta la inducción
del trabajador. Partiendo de lo expuesto, el reclutamiento puede ser considerado como el esfuerzo positivamente cumplido por una organización para obtener solicitantes calificados y en numero suficiente que le permita seleccionar los candidatos más idóneos para el desempeño de posiciones de trabajo.
VILLEGAS, J. (1988 pp.94-95) se refiere a las funciones del reclutamiento como un aspecto fundamental, y que se debe considerar que para llenar una vacante en forma efectiva, hace falta encontrar una persona que tenga las calificaciones necesarias en relación con las exigencias del puesto. Esto nos permite concluir que el abastecimiento de personal calificado influye directamente en el éxito de la empresa, con la misma precisión con que influyen los recursos financieros y materiales. Por lo tanto, resulta indispensable que el proceso se cumpla dentro de la mayor racionalidad. Por ello se deberán tomar en consideración además, todos los aspectos relacionados con las responsabilidades de cada trabajo a ser desempeñado, la cantidad y calidad de la mano de obra necesaria, las fuentes que serán utilizadas, los procedimientos que se usaran para adelantar el proceso de selección, el papel de los movimientos internos del personal, y todo otro recurso que permita que el reclutamiento se cumpla dentro de las pautas formuladas.
En términos generales, la función de reclutamiento consiste en reunir el mayor numero posible de aspirantes, con el fin de poder escoger entre ellos, los que se someterán al proceso de selección para determinar los que ingresaran a prestar servicios en la empresa.
VILLEGAS, J. (1988 pp.97-105) señala que el proceso de reclutamiento, consiste en procesar ordenadamente la información correspondiente a los puestos de trabajos que se encuentren vacantes o que han de ser creados. Dentro del proceso de reclutamiento cabe destacar:
a. Requisición de personal. El proceso de reclutamiento se inicia cuando se autoriza la requisición de personal para llenar una vacante. La forma en que se expide la requisición y los pasos necesarios para su autorización dependen de las practicas anotadas y varían de organización en organización. En su forma más simple en la mayoría de las organizaciones, el ejecutivo de línea decide por si mismo acerca del momento en que debe procederse a dar comienzo al proceso de reclutamiento para seleccionar a la persona para la vacante. Sin embargo, a medida que las organizaciones se han ido haciendo más complejas, tales procedimientos se han hecho mas formales, sujetándolos a normas especificas de planificación que deben ser observadas por todos los departamentos. La utilización de un formulario de requisición es el paso más obvio en la iniciación del proceso. Una vez que la requisición es preparada por el departamento correspondiente, la misma es enviada al departamento de personal, donde se procede a revisarla para determinar si la posición que debe llenarse está autorizada en presupuesto e incluida en el manual de descripciones de puestos, o si por el contrario amerita otro tipo de tramitación. En el caso que la vacante esté incluida en el presupuesto se adelantan entonces las acciones necesarias para satisfacerla. Es en este momento cuando vienen a ser de mayor importancia los instrumentos preparados con anterioridad, como lo son las descripciones y las
especificaciones del puesto, pues son estos los que determinarán tanto el tipo de recurso humano que deberá proveerse como el procedimiento de reclutamiento que se usará.
b. Descripción y especificación del puesto. Tomando en consideración que las personas son reclutadas para el desempeño de puestos específicos, debe entenderse como uno de los requisitos indispensables de dicho proceso, la determinación clara y objetiva de las responsabilidades del puesto. Desde un punto de vista eminentemente práctico, la mayoría de las descripciones de puestos, son de tipo ilustrativo, ya que resulta difícil anotar todos los deberes de los puestos con exactitud y mantener al trabajador circunscrito a los mismos. Lo que en realidad se presenta en la descripción de cada puesto es una acumulación de actividades diversas que han sido agrupadas bajo una denominación y asignadas para su desempeño. De allí que el procedimiento de descripción de puestos se hace cada vez más importante, si se considera que las organizaciones tienen innumerables puestos con características diferentes, por lo que cada descripción debe ser elaborada cuidadosamente, de forma de no incluir en un mismo puesto actividades correspondientes a unidades de trabajo diferentes. Es por ello que se establece como requisito importante que las descripciones sean documentos escritos que contengan una declaración que explique los deberes de cada posición, de manera que la persona que la desempeña pueda ceñirse específicamente al conjunto de responsabilidades asignadas. Una descripción de puestos es por lo tanto un documento convenientemente presentado, que constituye una guía estandarizada para el desempeño de la posición. En términos
generales, se puede decir que consta de una serie de secciones que agrupan la información, permitiendo su identificación en forma inmediata.
c. Registro de elegibles. Los registros de elegibles son tan importantes en la función de reclutamiento, como las descripciones y especificaciones de puestos.
En general se ha encontrado que son de gran utilidad y que es conveniente llevar un registro para incorporar todas las solicitudes que se presentan en la organización. Por lo regular estos registros son elaborados después que los candidatos han pasado la casi totalidad de las etapas del proceso de selección. Su propósito reside básicamente en suministrar información completa y rápida sobre las personas calificadas para los diversos tipos de ocupaciones en la organización.
En este sentido, es importante tener presente que el registro de elegibles de la empresa se debe ajustar a sus necesidades, con el objeto de evitar el mantenimiento de un registro no aplicable a la misma. Tomando en consideración las diversas necesidades de la organización en materia de reclutamiento, los registros de elegibles se pueden clasificar en diversas categorías, desde registros para transferencias y promociones, ingresos y traslados, hasta registros para personal obrero. La efectividad de los mismos depende del cuidado con que se registra la información, el mantenimiento de los archivos actualizados, las características del mercado de trabajo y los diversos tipos de solicitantes que representan a la empresa. Como recomendación básica para el mantenimiento de un registro de elegibles se debe enfatizar la importancia de llevar la información en la forma más completa que sea posible, incorporando solamente aquellos
solicitantes calificados y manteniendo actualizado el registro, para desincorporar a aquellos candidatos que dejan de serlo.
d. Medios para el reclutamiento. Los requerimientos de un puesto en particular, así como las condiciones del mercado laboral figuran entre los elementos que se deben considerar, al hacer uso de las fuentes externas de reclutamiento. Los siguientes son algunos de los medios a través de los que las organizaciones contactan las fuentes externas para efectos de reclutamiento:
• Solicitudes espontáneas.
• Agencias de empleo.
• Anuncios.
• Instituciones educacionales.
• Recomendaciones de los empleados.
• Sindicatos.
• Asociaciones y reuniones profesionales.
VILLEGAS, J. (1988 pp.105-106) indica a respecto de las políticas de reclutamiento, que el principal propósito de esta función debe ser el de colocar al hombre adecuado en el puesto adecuado. A esto habría que agregar que el proceso de reclutamiento de personal debe cumplir muchos otros requisitos importantes, que son indispensables para que se pueda constituir una fuerza de trabajo verdaderamente eficiente. Uno de ellos, por ejemplo, puede ser el de lograr el cumplimiento de la función en los mejores términos posibles, de tal forma de obtener el
aprovisionamiento de personal, dentro de las limitaciones existentes de tiempo y dinero, y con sujeción a las políticas formuladas sobre el particular. Es recomendable por lo tanto, que al pensar en las políticas que sobre la función del reclutamiento orientarán a la organización, éstas tomen especialmente en consideración algunos de los aspectos que puedan ejercer influencias determinantes sobre la misma.
Igualmente, describe que al pensar en la procuración de personal para satisfacer sus necesidades, toda organización debe formular políticas concretas acerca del tipo de personal que le interesa en función de la política de relaciones humanas que desea mantener. Esto es especialmente determinante si se toma en consideración que la composición de la fuerza de trabajo, tanto desde el punto de vista de las características humanas y morales de los integrantes, como desde el de las características técnicas, son los elementos fundamentales en el proceso de integración de un grupo uniforme, tanto en aptitudes como en formas de comportamiento. Es por ello que antes de proceder a poner en práctica los métodos y procedimientos que permitan proveer la fuerza de trabajo necesaria, se determine con toda precisión la filosofía de la organización en materia de relaciones humanas, y en consecuencia, las características que se desea que tenga el grupo humano que la integra. En este sentido, se deben tomar en cuenta diversos factores que inciden sobre la calidad del reclutamiento. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: la reputación de la organización, el prestigio que se adquiere al pertenecer a ella, la buena voluntad que se genera en los primeros contactos, los procedimientos éticos que se usan, la justicia en las normas de administración de personal, la ausencia de procedimientos
discriminatorios, el establecimiento y mantenimiento de contactos con la comunidad, y muchos otros.
En la organización, el reclutamiento deberá tomarse en cuenta que las políticas a seguir estén bien concebidas, la función debe ser implementada centrando la actividad en un solo lugar y bajo la responsabilidad de la misma persona. Solo cuando todas las requisiciones llegan al mismo sitio, y cuando todas las solicitudes también, es posible mantener registros actualizados para cumplir la función con un máximo de eficiencia. Por otro lado, si la política de reclutamiento centralizado es adecuadamente explicada a todos los directivos, la misma podrá ser administrada convenientemente, combinándola con otras acciones que las hagan más efectivas.
Un factor importante en la provisión de recursos humanos lo constituye la localización de la empresa, la cual debe tomarse en cuenta, tanto en lo referente a la cantidad de recursos humanos necesarios como a su calidad. Dependiendo de su ubicación geográfica con respecto a los centros que le son vitales, la gerencia de la empresa deberá formular políticas que le permitan lograr la estructuración de la fuerza de trabajo requerida para el logro de sus objetivos.
Lo que cuesta cumplir las diversas funciones de reclutamiento, en atención a los diversos tipos de personal requerido, también obliga a formular políticas que orienten en la preparación de un programa de dotación de recursos humanos. En este sentido, es bueno aclarar que la organización deberá adecuar la
función a sus necesidades reales, ya que con seguridad habrá diversas formas de obtener el personal en la forma que resulte más económica y eficiente. Muchas organizaciones prefieren solicitar asistencia técnica de instituciones especializadas, tomando en consideración la cantidad de recurso humano que necesitan, así como la calidad y características especiales de los mismos. Del mismo modo debe considerarse las actividades que son típicas de la organización y que determinan en definitiva las características del personal que se debe reclutar. Habrá algunas áreas de reclutamiento, como en el caso del personal científico y técnico, que serán especialmente difícil de tratar.
Para que se pueda implementar la formulación de políticas de reclutamiento, se hace también necesario que la organización disponga de un conjunto de políticas generales de personal que sean adecuadas. Sólo mediante el conocimiento preciso de las políticas de personal y la práctica de una acción coordinada, a nivel de todos los supervisores de la organización, se podrá obtener la información pertinente para adelantar el programa de reclutamiento en forma eficaz.
En ello desempeña un papel fundamental la racionalización en materia de administración de personal, que permita disponer de programas actualizados por cada uno de los departamentos, y de mecanismos que permitan anticipar los requerimientos de personal.
3.2.2.2. SELECCIÓN
La selección del personal consiste en la aplicación de un conjunto de técnicas para comparar las cualidades requeridas de los solicitantes, con los requisitos exigidos para el puesto. Estos requisitos, lo mismo que las calificaciones personales, se especifican mediante un conjunto de procedimientos que se utilizan para determinar si una persona satisface las exigencias de educación, experiencias, aptitudes, habilidades y condiciones personales para el eficaz desempeño de un determinado puesto.
3.2.2.2.1. REQUISITOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
La actividad de seleccionar las personas para establecer las posibilidades de un desempeño eficiente en los puestos de trabajo, no puede considerarse como una técnica reciente en el campo de la administración de personal. La evaluación de las potencialidades de los trabajadores, ha sido siempre una necesidad en el mundo de las organizaciones. Es un esfuerzo dirigido a la consecución del éxito en el trabajo, con la consiguiente satisfacción, tanto para los trabajadores como para las organizaciones. En cualquier tipo de actividad, los trabajadores pueden clasificarse en función de su habilidad para desempeñarse, y en la mayoría de los casos, las diferencias individuales alcanzan magnitudes tales que la diferencia entre un trabajador y otro pueden significar el éxito o el fracaso en el funcionamiento organizacional.
Cuando se examinan los diversos problemas que surgen como resultado de la colocación de cada hombre en su puesto de trabajo, se evidencia la necesidad de formular lineamientos específicos que sirvan para la orientar la acción administrativa. En este sentido, resulta indispensable la formulación de políticas que permitan planear y coordinar efectivamente el trabajo de selección de personal, con el fin de facilitar la correlación que debe existir entre las características de los trabajadores y las exigencias de la organización.
La formulación de políticas en un programa de selección debe proponerse, ante todo, la procuración del personal más calificado para la organización, tomando en consideración aspectos como el del establecimiento claro de limitaciones al proceso de selección, tanto por elementos propios de la organización o por circunstancias exógenas, así como atenderse el costo del proceso de selección, el cual debe ser cónsono con las categorías de personal que se obtienen para la organización.
Visto está, que el objetivo principal de un proceso de selección consiste en escoger los individuos que están mejor calificados para el empleo y colocarlos en los puestos a los que se adapten mejor. El cumplimiento de este objetivo, determina la importancia de que la selección se cumpla dentro de los estrictos principios de racionalidad y tomando en consideración las exigencias de la organización, En este sentido, resulta de especial importancia la determinación de la utilización que se le va a dar al mecanismo de selección dentro de la empresa. Es bien
sabido que esta función satisface exigencias, tanto en el campo de la procuración del recurso humano, como en el desarrollo, el mantenimiento y la utilización del mismo.
Por ello es conveniente determinar y hacer conocer de todas las personas, las áreas en las cuales tendrá incidencia la selección y las diversas actividades que se implementarán. Deberá enfatizar su importancia en el proceso de empleo, para reducir accidentes y conflictos laborales, para facilitar y orientar el adiestramiento, para proveer la remuneración más justa a los trabajadores y para hacer una ubicación correcta del trabajador en el puesto.
A respecto de los requisitos para una buena selección VILLEGAS, J. (1988 p.116-117), propone que la implementación del proceso de selección es de tal importancia en la vida de las organizaciones, que la misma no puede dejarse al libre uso de las personas, sin el establecimiento previo de requisitos básicos que deben tomarse en consideración en cada una de sus fases.
Sobre este aspecto es bueno hacer saber que en una u otra forma los resultados de la selección pueden llegar a afectar a la organización en el logro de sus objetivos finales.
Algunos de estos requisitos se mencionan a continuación:
a. Definir políticas claras sobre requerimientos en la aplicación de los mecanismos de selección, haciéndolas conocer a la mayoría de las personas que sean responsables de ponerlos en práctica. En este sentido no solamente se enfatizarán las políticas de selección de personal, sino que se explicarán, además, políticas generales que sirvan de apoyo en la implementación de las mismas.
b. Deberá enfatizarse la importancia del papel desempeñado por el departamento de personal, así como la del apoyo directo que éste debe recibir de los departamentos de línea y de los ejecutivos de alto nivel de la organización, para adelantar el proceso de selección.
c. El programa de selección deberá estar adecuado a las necesidades de la organización. No es necesario implementar complejos mecanismos de selección, en organizaciones cuyas actividades resultan simples y fáciles de cumplir con la aplicación de algunos instrumentos que permitan, sin mucho esfuerzo, lograr el objetivo que se persigue.
d. Un buen programa de selección exige en su implementación, el establecimiento de mecanismos que permitan una evaluación permanente de los resultados que se obtienen. Sin esta evaluación no se dispondrá de la orientación necesaria para determinar si los resultados que se obtienen son los esperados, de acuerdo a las expectativas establecidas.
3.2.2.2.2. PROCESO DE SELECCIÓN
Es de hacer notar que el proceso de selección dependerá, tanto en su complejidad, como en lo relativo a la secuencia de sus pasos, de las exigencias establecidas por la organización y de las dificultades que se confronten para satisfacer las diversas necesidades. Muchas organizaciones son
especialmente estrictas en este sentido, ya que actuando así no sólo logran reclutar los mejores candidatos, sino que a la vez evitan las posibilidades del reclutamiento de personal innecesario. A este nivel también deberá tenerse en cuenta el programa de transferencias y promociones.
Algunos de los componentes para el proceso de selección, se resumen a continuación:
a. Pruebas de empleo. Generalmente denominadas pruebas psicotécnicas, son de gran utilidad para el especialista de personal, no sólo para determinar aspectos del comportamiento o rasgos de personalidad, sino también para evidenciar aptitudes específicas y destrezas que deben tener las personas que van a ser empleadas. Por regla general se aplica a los solicitantes, una vez que se ha determinado a través de la entrevista preliminar y de la solicitud de empleo, que los mismos no tienen impedimentos que les rechacen en el proceso.
b. Entrevista formal. El propósito principal de la entrevista, consiste en que el entrevistador pueda derivar conclusiones de la observación de las formas de comportamiento, y de la información suministrada por el entrevistado. En el proceso de selección la entrevista está considerada como el principal instrumento usado para obtener la información sobre los individuos, y tanto la empresa privada como el sector público, hacen uso corriente de ella, al punto de que
ningún solicitante resulta finalmente aprobado para una posición, a menos que haya sido entrevistado por algún representante calificado de la organización.
c. Verificación de los antecedentes de trabajo. La verificación de los antecedentes personales, tanto de trabajo como educativos, es uno de los procedimientos más comúnmente usados en el proceso de selección, para derivar información sobre aspectos relacionados con el rendimiento laboral y educativo del solicitante. En este caso, el énfasis recae sobre la opinión que puedan emitir los empleadores anteriores, así como los amigos y profesores del candidato. Como ocurre en algunas personas son opuestas a dar información que pueda afectar negativamente a otras, las opiniones no resultan en todos los casos una evaluación precisa y cuidadosa, que pueda tomarse en consideración como instrumento definitivo. Por lo tanto es necesario que la verificación de los antecedentes de trabajo se haga en la forma más conveniente, tratando de obtener la información de la fuente más autorizada y de acuerdo a los medios más prácticos al efecto. Resulta muy aconsejable la elaboración de un formulario especial que se remita al directivo de la organización donde el solicitante prestó servicios con anterioridad, rogándole completar el formulario en las áreas en que desee hacerlo, y pidiéndole que lo devuelva a la mayor brevedad posible.
d. Selección preliminar por el departamento de personal. Una vez que se han verificado las referencias personales, y en el caso de que las mismas resulten favorables, el postulante deberá ser incluido en el registro de candidatos elegibles
del departamento de personal, de donde será remitido oportunamente al departamento que solicite los trabajadores con sus características. Esta selección preliminar permite que el departamento de personal pueda tener un registro de los candidatos, que considere más apropiados para prestar servicios.
e. Selección final por el supervisor de línea. El supervisor que haya solicitado al departamento de personal un trabajador para llenar una vacante, tiene la prerrogativa de hacer la escogencia final del candidato de la lista de posibles solicitantes que le sea enviada. Esta práctica se fundamenta en el hecho de que es el supervisor quien mejor conoce los aspectos específicos del trabajo a desempeñar y es él quien establece los estándares de rendimiento que deben observarse en el mismo. El supervisor determina conjuntamente con el solicitante los términos dentro de los cuales se desarrollará la actividad, por lo que resulta indispensable que siendo éste quien va a administrar el recurso humano, tenga la palabra final de su escogencia.
f. Examen físico. El examen físico del solicitante se coloca en la última fase del proceso de selección, fundamentalmente porque resulta una de las etapas más costosas para la organización, la cual sólo debe cumplirse cuando se tiene la seguridad de que la persona va a ser empleada. La práctica corriente consiste en determinar las condiciones físicas del solicitante para correlacionarlas con las demandas o exigencias del trabajo. Además, tanto por disposiciones legales, como por políticas específicas de las organizaciones, se considera que para una
persona ingrese a prestar servicios en una empresa, debe satisfacer los requisitos mínimos de salud, que permitan asegurar que al establecer contacto con otras personas no se produzcan contagios de enfermedades. Al mismo tiempo, una vez que se establece la relación de trabajo entre un patrono y un trabajador, el patrono puede ser responsabilizado por enfermedades profesionales que tenga el trabajador. En este sentido es una norma elemental de precaución por parte de la empresa, asegurarse que el trabajador está en buenas condiciones físicas.
g. Colocación del trabajador en el puesto. Esta última fase en el proceso de selección tiene por finalidad la ubicación del candidato en el puesto en donde prestará servicios, habida cuenta que el supervisor correspondiente ya le ha impartido su aprobación. Es necesario sin embargo, que en el momento de remitir el candidato al departamento respectivo, se proceda a enviar simultáneamente una copia del expediente del mismo, con el fin de que el supervisor pueda estar bien informado sobre todos los aspectos que se han tomado en consideración en el proceso.
3.2.2.3. ORIENTACION E INDUCCION
La orientación e inducción vienen a constituir un proceso continuo de transferencia de información, para influir de manera constructiva, tanto en el conocimiento de la organización por parte del subordinado, como en el desarrollo de sus capacidades personales.
El proceso de orientación e inducción del personal no siempre es tomado en serio por las organizaciones como una actividad importante en la constitución de una fuerza de trabajo efectiva. Casi nadie se detiene a pensar en el papel que desempeña esta función en la formación del futuro trabajador, ni tampoco en los efectos negativos que se pueden producir si se omiten. Para el personal que ingresa por primera vez a la empresa, así como también para el que se incorpora por primera vez a un departamento, esta fase constituye el paso más importante en su carrera. No debe olvidarse que una orientación e inducción adecuada y bien dirigida es el primer paso en la dirección acertada de la organización.
Desde el punto de vista del funcionamiento de la orientación e inducción se puede hablar de dos grandes categorías de empleados. La primera se refiere a todas las personas que ingresan por primera vez a la organización, o lo que se llama orientación de empleados nuevos. La otra se refiere a los trabajadores de la organización que, por una u otra razón, requieren de la orientación e inducción para facilitar su desempeño en trabajos que son nuevos para ellos.
En este sentido, el propósito de suministrar orientación e inducción a los trabajadores en sus primeros contactos con la empresa, consiste en ayudarlos a lograr un ajuste más adecuado a la organización, a su trabajo y a las demás personas con las que deberá convivir. Este tipo de orientación debe ser suministrada por el supervisor del trabajador, en el departamento al cual queda
adscrito, bien sea mediante sesiones formalmente organizadas o por medio de su asignación, bajo la responsabilidad de una de las personas más capaces y de mayor experiencia en el departamento. En otros casos, cuando se dispone de facilidades suficientes, la orientación e inducción del trabajador nuevo queda bajo la responsabilidad del departamento de personal. Para asegurarse que todos los trabajadores nuevos que ingresan a la organización reciban la necesaria orientación e inducción, deben formularse políticas definitivas sobre la materia, estableciendo al mismo tiempo el procedimiento y los instrumentos que deben usarse en el proceso.En el caso de no disponer de un procedimiento específico, deberá tenerse por lo menos una lista de asuntos que deberán informarse correctamente al trabajador, durante el periodo de iniciación en la empresa.
3.2.2.4. ADIESTRAMIENTO
Es una actividad apropiada cuando existe una deficiencia o un potencial de deficiencia en cuanto al rendimiento en el trabajo. Esto puede ocurrir cuando se crean nuevos empleos, cuando antiguos trabajos se van a realizar de forma distinta o cuando trabajos actuales se están realizando en forma deficiente por miembros de la fuerza de trabajo actual.
El programa de adiestramiento se debe llevar a cabo en todas las organizaciones a través de la alta gerencia la cual tiene como responsabilidad identificar los resultados precisos que deben obtenerse mediante esta actividad. Es
por ello que se enfatiza la necesidad de fijar metas para cada uno de los aspectos involucrados en el programa. Entre estas las de tipo económico, que están orientadas principalmente a satisfacer necesidades de adiestramiento en áreas relacionadas con nuevos mercados y nuevos productos; índices mas elevados de empleo y aumento de niveles de eficiencia; y, finalmente en la estructuración de cuadros altamente capacitados para el crecimiento programado. Las de tipo general, o de naturaleza sociológica, como también se les llama, que se toman en consideración cuando los esfuerzos del adiestramiento están orientados a proveer recursos humanos capacitados en nuevas pericias, para modificar la ocupación de la fuerza de trabajo, y también cuando se trata de lograr una distribución mas adecuada de la misma.
El adiestramiento representa para la empresa una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversión cuando se lleva a cabo en forma idónea. De otra manera, será un engaño y pasara lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna razón, continúan sin ningún propósito y terminan sin ningún resultado efectivo para la empresa.
No se debe olvidar que el principal objetivo de cualquier programa de adiestramiento es aumentar la productividad, hasta el punto de que el costo del producto final sea menor con adiestramiento que sin éste.
Un plan de adiestramiento debe contener toda aquella información que se considere necesaria, para que cualquier persona pueda captar en forma simple y completa todos los aspectos relacionados con el mismo.
Algunos de los principales métodos de adiestramiento son:
a. Sistema de aprendizaje. Forma parte integral del establecimiento de formación y capacitación profesional de cualquier país u organización. Entre las principales características del sistema de aprendizaje se encuentran las siguientes.
• Los programas se proyectan y administran de ordinario conjuntamente entre patronos, trabajadores e instituciones.
• Este sistema utiliza experiencias practicas, durante el desempeño de las funciones, junto con instrucción técnica afín.
• El adiestramiento está directamente relacionado con las necesidades de mano de obra.
• Los aprendices se seleccionan cuidadosamente de acuerdo con las necesidades de las organizaciones involucradas en la función.
• Los aprendices reciben sueldos de acuerdo con escalas especialmente establecidas y tienen tratamiento especial frente a la ley y los contratos colectivos.
• El trabajo y la capacitación durante el desempeño de las funciones se proyectan y supervisan atentamente por personal experimentado.
• Al finalizar el periodo del aprendizaje los aprendices reciben certificación especial de haber cumplido el programa.
En general, el sistema de aprendizaje utiliza el método de capacitación, mediante experiencia practica, durante el desempeño de las funciones para pericias específicamente operativas.
b. Sistema de capacitación en servicio. Técnicamente el adiestramiento mediante aprendizaje es capacitación en servicio, aunque los aprendices son trabajadores empleados por períodos de tiempo determinado. La diferencia fundamental entre ambos tipos de adiestramientos es que el aprendizaje es mas estructurado, ya que existe un contrato entre el patrono y el trabajador, y, además, este tipo de adiestramiento esta protegidos por las leyes. En cambio la capacitación en servicio se refiere al adiestramiento de trabajadores que ya han pasado la etapa de aprendices. Un programa de este tipo puede comprender todos los elementos de un programa de adiestramiento. La capacitación durante el desempeño de las funciones es una forma de adiestramiento en servicio, lo que lo hace más popular y de utilización mas frecuente por casi todas las organizaciones. Como características de este tipo de adiestramiento debe anotarse que el trabajador lo recibe en su ambiente de trabajo; los procedimientos operativos que se utilizan durante el adiestramiento son los mismos que existirán después de terminado éste;
y, finalmente, el empleado opera bajo la supervisión de un instructor o trabajador veterano y ambos actúan en un ambiente normal de trabajo
c. Escuelas vocacionales, técnicas y de artes y oficios. Las escuelas vocacionales imparten adiestramientos especifico para una carrera, y la duración del período de
adiestramiento varía según sea la materia que se enseña y oscila entre unas semanas y varios años. Las escuelas vocacionales funcionan tanto pública como privadamente y las materias que se ofrecen varían en función de diversos aspectos relacionados con el adiestramiento.
d. Educación cooperativa. Es un término que se utiliza para designar el sistema de adiestramiento ocupacional en el que el practicante emplea parte de su tiempo estudiando en clase y la otra en el desempeño del empleo. La educación cooperativa debe su nombre a su dependencia de la colaboración entre entidades no pertenecientes a la escuela propiamente dicha. Típicamente estas entidades son empresas empleadoras las cuales colaboran con las escuelas y forman un programa integral de educación y adiestramiento. La educación cooperativa consiste en consecuencia de un sistema de trabajo y estudio, de acuerdo al cual los practicantes combinan el estudio con el trabajo en una organización. Para nuestros fines por educación cooperativa entendemos el sistema principal de adiestramiento que comprende una combinación de estudios en aula y experiencia real en el trabajo, bien sea que el adiestramiento esté destinado a preparar al practicante para una carrera o no.
e. Educación y adiestramiento por correspondencia. Es un sistema mediante el cual las escuelas y otros centros docentes y de adiestramiento imparten instrucción por correo a individuos o grupos. El uso predominante que se hace de materiales impresos en sus más diversas formas, e involucra un programa
sistemático de auto estudio y exámenes obligatorios. El intercambio de información entre el estudiante y la escuela es una característica esencial de este sistema, llegándose al uso de técnicas modernas como la instrucción programada, la cual reduce la necesidad de devolver los materiales para control y evaluación.
f. Sistemas secundarios. Los sistemas secundarios de educación y adiestramiento, comprenden una serie de medios que pueden ser utilizados en diversas formas, en el proceso de formación de la mano de obra necesaria para las organizaciones.
Entre estos se cuentan los institutos gubernamentales para la capacitación de mano de obra, programas de alfabetización, cursos por radio y televisión, escuelas móviles, institutos privados de adiestramiento y mucho más. Por lo tanto la evaluación de adiestramiento es de vital importancia para medir la eficacia de cualquier programa. Entendemos por evaluación de adiestramiento, el procedimiento mediante el cual se logra determinar el alcance y la efectividad del adiestramiento y sus resultados mediatos e inmediatos, en el desarrollo integral del trabajador, en función de una actividad laboral específica. Entendiendo el proceso de evaluación como un sistema total de medición de resultados, dichas actividades se desarrollan en varias fases distintas, aunque complementarias entre sí. La evaluación también se realiza durante el aprendizaje, mediante sistema de obtención de información que forman parte integral del proceso de enseñanza. En cuanto concierne, sin embargo, a la evaluación durante el proceso de aprendizaje, es bueno poner de manifiesto que éste se realiza no por el solo hecho de medir,
sino más bien con el propósito de suministrar información sobre el progreso de la persona en dicho proceso.
3.2.2.5. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación de desempeño constituye una de las técnicas de administración personal cuyo conocimiento detallado resulta indispensable en el mundo competitivo de hoy. La misma consiste en un examen metódico del desempeño de la persona en el trabajo, para evidenciar capacidades, debilidades y realizaciones que inciden directamente sobre la productividad. Mediante la evaluación de desempeño se analizan tanto el cumplimiento del trabajo, como sus resultados, haciendo que el instrumento sea útil para todos los niveles de la organización y evidenciando la posibilidad de hacer nuevas aplicaciones de ideas y conocimientos en la realización de cualquier trabajo.
En este sentido resulta indispensable que al establecer un sistema de evaluación de desempeño se establezcan claramente los objetivos que se persiguen con el mismo. Algunos de estos objetivos son:
a. Hacer el mejor uso posible de los cuadros gerenciales, profesionales y técnicos, así como de sus posiciones presentes y su desarrollo futuro.
b. Proveer un mecanismo apropiado de interrelación entre los supervisores y los subordinados, mediante el establecimiento de un procedimiento que sea objetivo, que demuestre el interés de la compañía en el crecimiento y desarrollo del trabajador, así como el grado de participación y compromiso que éste debe poseer.
c. Proveer una oportunidad constante y apropiada para que el subordinado discuta con el supervisor todo lo relacionado con su trabajo.
d. Identificar los puntos fuertes, lo mismo que los débiles en el desempeño de cada una de las personas, con el objeto de efectuar programas de adiestramiento y desarrollo que les permitan progresar con la rapidez que es esperar en cada caso.
e. Promover la auto-evaluación por parte de todas las personas en la organización, como un indicador de responsabilidad y progreso personal en las organizaciones.
f. Proveer a la empresa con un método confiable para obtener información que permita efectuar cambios de personal, así como detectar prospectos para ocupar posiciones de nivel superior.
g. Proveer un instrumento de ayuda en la administración de sueldos y salarios, con el objeto de que las políticas que rijan tales funciones sean verdaderamente justas y
competitivas, tanto como con respecto a las personas en su desempeño, como con respecto a la empresa y al medio en el cual actúa.
Adicionalmente, el plan de evaluación debe concebirse como un instrumento práctico que produce los resultados que realmente se esperan de él. En este sentido es indispensable que el procedimiento diseñado para hacer las evaluaciones, así como su metodología, sea verdaderamente comprensivo de lo que desea obtener en términos de evaluación del desempeño y detección de la potencialidad de desarrollo del individuo.
En este caso, pueden existir limitaciones con respecto al proceso de evaluación ya que la misma se fundamenta principalmente en la necesidad de disponer de información que permita orientar su futuro en la organización, a la par que se asegura a ésta el logro de sus objetivos a través del desempeño eficiente del individuo. Muchos errores pueden cometerse, sin embargo en dicho proceso, ya que los procedimientos usados pueden tener deficiencias que limiten su efectividad. Diseñar un sistema de evaluación de desempeño, e implantar su funcionamiento no es tarea fácil, y generalmente se confrontan obstáculos que pueden ir desde los eventuales errores de omisión.
Un programa de evaluación de desempeño debe contener como requisito indispensable contar con la garantía de apoyo total por parte de la dirección.
En el mismo sentido, debe tomarse en consideración que un programa de evaluación
debe ser objetivo es decir; no debe tomarse la evaluación como actividad principal del trabajo del supervisor, sino más bien como una actividad complementaria indispensable. Si es posible, debe organizarse un comité de evaluación dentro de la empresa, pero en ningún caso la existencia de tal comité debe perturbar el cumplimiento de la función principal. La evaluación de desempeño debe entenderse como un instrumento de apoyo en la función gerencial, para asegurar, primero que se cuente con el esfuerzo al logro de los objetivos, y luego que se cuente con un historial de progreso de la persona de tal forma que se pueda proyectar su desarrollo dentro de la empresa.
3.2.2.6. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS
La administración de sueldos y salarios envuelve un conjunto de técnicas, orientadas a satisfacer las necesidades de la empresa y de los trabajadores, en lo relativo al establecimiento de un sistema de remuneraciones que contribuya al desempeño de la organización con un alto nivel de eficiencia.
Según ROBERT E. SIBSON dice que para lograr objetivos verdaderamente válidos un programa de sueldos y salarios debe cumplir con los siguientes requisitos:
a. Ayudar a captar y retener la cantidad y el tipo de trabajadores necesarios para que la empresa pueda funcionar.
b. Ganar la aceptación del trabajador para las prácticas y políticas de remuneración de la empresa, la cual resulta necesaria si los trabajadores han de trabajar constructiva y eficientemente.
c. Jugar un papel positivo en la motivación de los trabajadores para que puedan producir al máximo de sus capacidades.
e. Ganar aceptación del publico que se relaciona con la empresa como: gobierno, accionistas, clientes y publico en general.
f. Proporcionar la oportunidad a los trabajadores de todos los niveles para alcanzar sus aspiraciones en un marco de justicia, imparcialidad y razón.
g. Mantener a la empresa en una forma razonablemente competitiva en el mercado.
Todos estos requisitos se deben tomar en consideración al analizar la variedad de problemas que la remuneración conlleva en todo el proceso de funcionamiento de las organizaciones. En realidad no se trata de un problema único, sino de muchos de ellos relacionados entre sí. Los cuales tienen implicaciones con factores de tipo sociológico, psicológico, político, ético y económico. Por otra parte, la administración de un sistema de sueldos y salarios supone no solo la consideración de los factores antes mencionados, sino lo que es más importante para la vida de la
organización, tomar en consideración su desempeño en un mercado dentro del cual debe actuar en forma objetiva y acertada.
Algunos factores importantes en la administración de sueldos y salarios son los siguientes:
a. Propietarios y directivos de la organización. Quienes al establecer las políticas y prácticas de administración de sueldos y salarios, buscan la participación de los trabajadores en las categorías y cantidades necesarias para asegurar la marcha de la organización.
b. Los trabajadores. Quienes agrupados en diversas categorías de empleados y obreros y de acuerdo a las funciones y objetivos básicos de las organizaciones, participan organizada y directamente en el proceso.
c. Los sindicatos. Quienes actúan principalmente en su función de representantes de los trabajadores.
d. El gobierno. Que actúa como factor determinante en la fijación de las normas que deben imperar y como árbitro final de las relaciones obreropatronales.
e. La comunidad. Que actúa como factor de carácter principal, integrado por todas las personas que de una u otra forma constituyen el soporte fundamental para el
funcionamiento de la empresa y responsable final de la constitución de las corrientes de opinión.
f. La negociación colectiva. Es ampliamente utilizada y aceptada, como base para determinar los niveles de salarios y las prestaciones de carácter económico y social para los trabajadores.
g. La capacidad de pago de la empresa. Se ha considerado frecuentemente como indicador para determinar los niveles de salarios en la misma.
h. El mercado laboral. Si la oferta relativa de mano de obra para ciertos puestos de trabajo es escasa, las empresas tendrán que pagar salarios más altos. Estos, a su vez, también ayudan a atraer trabajadores de otras áreas, mejorando así las condiciones de oferta y demanda de mano de obra y funcionamiento de mercado.
i. El valor relativo del trabajo. Bajo el punto de vista de la sociología laboral, es muy importante que el salario pagado a un trabajador se relacione apropiadamente con las demandas del puesto, y con los niveles de sueldos que se pagan a otros trabajadores en puestos similares.
j. El costo de la vida. En los tiempos modernos no se puede dejar de relacionar los niveles de sueldos con el costo de la vida. Aunque muchas organizaciones prefieren no relacionar directamente su política de sueldos con los movimientos
de los índices del costo de la vida, la interdependencia entre dichos factores resulta casi imposible de ocultar.
k. La legislación laboral. Este es otro de los factores que concurren en una forma determinante para la formulación de las políticas de salarios en la mayor parte de las organizaciones.
3.2.2.7. BENEFICIOS ECONÓMICOS Y SOCIALES.
Los programas de beneficios económicos y sociales actúan como elemento de tipo motivador y que su función es básicamente la de mantenimiento dentro de los esquemas funcionales de la organización. Lo que también es cierto es que las empresas que tienen políticas acertadas y procedimientos efectivos para el establecimiento de estos programas, ganan en prestigio y reconocimiento tanto por parte de los trabajadores como de la comunidad.
Puede decirse sin lugar a dudas que los programas de beneficios económicos y sociales tienen sus orígenes a partir de la aparición de la teoría de la seguridad social. Su fundamentación, sin embargo, puede tener sus raices en el aumento del promedio de vida del hombre de la época pre-industrial, dada la necesidad de asegurar la subsistencia del trabajador en la época de vejez así como el resto de la familia, en caso de ausencia definitiva del trabajador. De este modo los principios filosóficos de la seguridad social tienen como objeto fundamental
contrarrestar la injusticia que siempre ha regido las actividades en los ambientes de trabajos.
Un programa de beneficios económicos y sociales debe ser planificado con todo detalle con el objeto de tener conciencia no solo de su costo, sino además de las necesidades que se desean satisfacer y de los requerimientos de tipo administrativo que se deben llenar. Lo esencial es que se tenga conciencia sobre las características del programa de tal modo que se puedan especificar sus políticas, objetivos y estrategias de acción en forma acorde con la filosofía desarrollada sobre la materia por cada organización. Una de las cosas que más llama la atención en lo que se refiere a los programas de beneficios es la irregularidad y falta de provisión en su implementación por parte de las empresas.
Por lo antes mencionado resulta indispensable que las organizaciones presten una mayor atención a la materia sobre programas de beneficios, no sólo para ejercer una mayor y mejor administración de los mismos, con una clara orientación al logro de los fines programados, sino además porque solo de esta manera se podrá dimensionar el costo real de los mismos y los efectos que producen.
a. Objetivos de los programas de beneficios. Al plantear los objetivos que se persiguen con cada uno de los programas de beneficios se debe ser claro y preferiblemente se deben especificar en forma cuantitativa los logros que se
desean obtener de los mismos. Los objetivos de los programas deben integrarse en una combinación óptima que asegure una contribución específica al logro de los objetivos generales de la organización. Los objetivos deben ser especificados por una unidad correspondiente a la cual se asigna la responsabilidad de administrar el programa, en este caso la gerencia de recursos humanos, de tal modo que se incluyan en el plan estratégico, asegurando de paso que los programas sean cuantificados desde el punto de vista de su costo y debidamente presupuestado.
b. Políticas de los programas de beneficios. Las políticas referidas a programas de beneficios económicos y sociales por lo general se fundamentan en el establecimiento de incentivos para mejorar el rendimiento. Muchas de ellas intentan recompensar a los trabajadores proporcionalmente a su contribución en el logro de los objetivos de las organizaciones. Otras, por su parte toman en cuenta el desempeño eficiente y la producción de resultados para promover el personar y para poner en práctica diversas acciones de cambio en las organizaciones. Por ello se dice que desde el punto de vista del individuo los programas de incentivos son los preferidos por los trabajadores, mientras que desde el punto de vista del grupo y de la familia, los programas de tipo social producen impacto favorables. En la formulación de políticas sobre beneficios económicos y sociales deben tomarse en consideración diversos factores que pueden ser determinantes tanto para el establecimiento de los programas como para su administración. Algunos de estos factores son los siguientes: tamaño de la empresa y naturaleza de su actividad principal, situación financiera y rentabilidad, experiencia de otras empresas sobre
el programa y costos adicionales por concepto de administración así como costos específicos del programa.
c. Tipos de programas de beneficios económicos y sociales. Los beneficios económicos y sociales para los trabajadores se han convertido en materia de principal importancia en la moderna administración de los negocios. No solo tienen un impacto determinante a los efectos del rendimiento en el trabajo, sino además en lo que se refiere a la estabilidad del trabajador en las organizaciones.
Algunos de estos programas son:
•• Programas de tipo financiero. Son aquellos que originan un pago directo o indirecto en dinero. Dentro de esta categoría se acostumbra a incluir adicionalmente la mayoría de los incentivos que se otorgan por concepto de bonos de producción, y otros programas que son recibidos en forma monetaria por el trabajador. Estos pueden ser: fondos de ahorros, sistemas de prestamos, planes de pensiones y jubilados, planes de becas, hospitalización, cirugia y maternidad, seguros de vida, seguros de accidentes, planes de adquisición de acciones, bonificaciones por transporte y vivienda.
•• Programas de tipo profesional. Se refieren a aquellos servicios que pueden prestarse al trabajador por especialistas que estén o no dentro de la organización. Entre ellos se incluyen principalmente los servicios de asesoramiento jurídico, económico, médico y social. Por lo regular los programas de beneficios orientados a la prestación de servicios de tipo profesional tienen las características de ser eminentemente voluntarios. La gran mayoría de ellos cubren las áreas de asesoramiento individual del trabajador tanto como el asesoramiento que se puede requerir a nivel del grupo
familiar. Muchas organizaciones ofrecen tales servicios de apoyo a sus trabajadores a través de los especialistas que tienen dentro de sus propias áreas de funcionamiento en las organizaciones.
•• Programas recreacionales y de otros tipos. Estos programas se deben orien- tar básicamente a facilitar la práctica deportiva y recreacional y no subvencionar en forma abierta y gastiva los caprichos de las personas para disponer de todo tipo de dotación en forma ilimitada. Existen ciertas organizaciones que realizan grandes inversiones en instalaciones deportivas o recreacionales cuyo solo mantenimiento resulta prácticamente imposible desde el punto de vista de su costo. En este sentido se debe evitar transmitir la idea de que la organización es una fuente de riqueza y de poder inagotable que puede disponer de grandes cantidades de dinero.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
ROGER, K. (1990 p.18), señala que a medida que crecen las exigencias que pesan sobre el departamento de personal, este aumenta su importancia y competencia, este aumento de importancia puede ponerse en manifiesto mediante la concesión de titulo de vicepresidencia al director de recursos humanos, la complejidad también aumenta a medida que crece la organización, con lo cual surgen nuevas exigencias que recaen sobre el departamento de recursos humanos. Para afrontar el crecimiento y las nuevas demandas, los puestos del departamento de personal deben elevar su nivel de especialización. A medida que este departamento se amplía y especializa, puede organizarse en subdepartamentos muy especializados.
3.3. ESTRUCTURA DE CARGOS
A continuación se exponen algunos aspectos referidos a la estructura de cargos, puesto que el presente estudio trata de diseñarlos para el departamento de recursos humanos de la Policlínica San Francisco, C.A.
3.3.1. DEFINICION DE CARGOS
CHIAVENATO, I. (1990 p.251), define la estructura de cargos como la especificación del contenido de los métodos y de las relaciones de los cargos, para satisfacer requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante de cargo. En términos generales el proceso de estructurar cargos puede ser dividido en:
• La especificación de contenido de las tareas individuales.
• La especificación del método para ejecutar cada tarea.
• La combinación de las tareas individuales en los cargos.
La primera y la tercera son actividades que determinan el contenido del cargo, mientras la segunda indica como debe ser desempeñado.
3.3.2. DESCRIPCION DE CARGOS
CHIAVENATO, I. (1994 p.239), define que la descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas y atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos existentes en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y los deberes y responsabilidades que comprende.
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al empleado que lo desempeña, y proporcionan los medios con que los empleados contribuyen al logro de los objetivos de la organización.
3.3.3. ESPECIALIZACION DEL CARGO
GRAHAM, H. (1988 p.188), señala que la especificación del cargo no es más que una relación detallada de las actividades físicas y mentales que implica el puesto de trabajo. Una especificación se expresa generalmente en términos de comportamiento; es decir, en términos de lo que hace el trabajador, los conocimientos
que utiliza para realizar su trabajo, los juicios que se forma y los factores que toma en consideración para formular estos juicios.
Así mismo, WERTHER, W. y DAVIS, K. (1991 p.75), plantean que la especificación describe que tipo de demanda se hacen al empleado y las habiliadades que debe poseer la persona que desempeña el cargo.
3.3.4. IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA DE CARGOS
DRESSLER, G. (1991 p.114), indica que la importancia de la estructuración de cargos radica en el propósito de la misma en dar a cada persona diferente tareas que estén coordinadas de forma tal que la organización cumpla sus metas.
La estructuración a nivel organizacional produce cargos que tienen que ser cubiertos y deberá dar a conocer lo que implica el cargo y que tipo de persona debe contratarse para ocupar esta posición, la misma permite elimina la duplicidad de funciones y garantiza la responsabilidad en los puestos de trabajo.
3.4. NORMAS ORGANIZACIONALES
Se define como una fuente poderosa de restricciones. Estas normas tratan de obtener uniformidad, economía, beneficios de relaciones públicas y otros objetivos
que no están relacionados con las actividades referentes al personal. MONTIEL, D.
(1995 p.50), señala que las normas son las pautas de acción formuladas para realizar actividades a fin de evaluar la calidad de un producto de servicio. En la actualidad las empresas han llegado a comprender que sus estructuras organizativas necesitan de la planificación y formulación de normas claras, precisas y conocidas por el personal, ya que deben ser cambiantes para aprovechar nuevos retos y oportunidades.
3.5. POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO, I (1994 p.117), afirma, que las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estás se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen una orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de las funciones específicas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que puedan presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende y se consideran aspectos importantes. Dentro de estas políticas puede mencionarse:
• Políticas de prevención de recursos humanos. Cubren la investigación y análisis del mercado de recurso humano, reclutamiento, selección e integración.