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Estilos de liderazgo en organizaciones de servicios: el caso de una escuela de negocios

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“ESTILOS DE LIDERAZGO EN

ORGANIZACIONES DE SERVICIOS: EL CASO DE UNA ESCUELA DE NEGOCIOS”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

PRESENTA

NADINA VALENTÍN KAJATT

DIRECTOR DE TESIS: DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR

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DEDICATORIA

A Dios, por todo lo que me ha permitido ser

A mi mamita, papi y hermanos

Porque en el tiempo y la distancia, siempre estuvieron Porque en su ausencia, siempre su presencia

Porque, me aman, porque los amo

A Juan Alberto y Nadia

Los hijos más hermosos y valientes del mundo Por compartir cada instante de alegría Porque me inspiran a ser mejor persona Porque no imagino este mundo sin ustedes Los amo

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AGRADECIMIENTOS

Al C.P. José Augusto Sánchez Ángeles Por las facilidades y apoyo para realizar este trabajo en la ESCA, Santo Tomás

Por la congruencia en el decir y hacer

Al Dr. Luis Arturo Rivas Tovar Mi eterno agradecimiento y admiración.

Gracias por mantenerme siempre impactada con su sabiduría y generosidad Gracias por compartir todo este esfuerzo Gracias por la espera

A todos mis profesores, en especial a Dr. Humberto Ponce Talancón

Dr. Carlos Topete Barrera

Dra. María Antonieta Andrade Vallejo Dra. Ma. del Pilar Peña Cruz

Por todo lo maravilloso que descubro en cada encuentro Por compartir su experiencia y conocimiento

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AGRADECIMIENTOS

A la Dra. Clotilde Montoya Juárez Por su invaluable apoyo, por mostrarme el camino que Dios quiere para mi

A Ray Por quererme y preocuparte siempre por mi

Por acompañarme en cada aventura y mostrarme el poder del corazón

A, Laura, Rosy y Rosalba

Amigas, no tengo como agradecerles sus

oraciones, sus constantes demostraciones de aliento, su confianza. Las quiero mucho

A los Maestros Alfonso Galindo y Eduardo Orduña Por compartir conmigo cada paso, en

esta etapa en mi vida Por entregarme su cariño y amistad

A María Elena, Rafa y Jeff, a los profesores y alumnos de la Universidad de Nebraska, por todo lo que aprendí y compartí con ustedes A Pepe Aguilar, Fernando Radillo y Rafael Nieto, saben que están en mi corazón, gracias eternamente

A todos los que no menciono,

fueron y serán parte importante en mi vida,

porque sé que esta felicidad que vivo, la comparten conmigo GRACIAS

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FICHA METODOLÓGICA

DISCIPLINA DE ESTUDIO CIENCIA ADMINISTRATIVA

Área de conocimiento Administración de negocios

Especialidad Liderazgo en las organizaciones de servicios

Objeto de estudio Directivos de Organizaciones de Servicios educativos:

escuela de negocios

Problema de investigación Desconocimiento de los Estilos de Liderazgo que predominan en los directivos de organizaciones de servicios educativos y su relación con las variables de: esfuerzo extra, eficacia, satisfacción del colaborador, satisfacción con la dirección e influencia directiva, en los colaboradores.

Finalidad Determinar los estilos de liderazgo, (transaccional, transformacional y no liderazgo) que caracterizan a los directivos en una Organización de Servicios, en particular en una Escuela de Negocios

Tipo de investigación Transaccional, descriptiva y correlacional

Método aplicado El Modelo Multifactorial de Liderazgo de Pascual, Villa y Auzmendi, adaptado del Modelo de Bernard Bass Técnicas aplicadas Cuestionario

Pruebas estadísticas Para la validez del cuestionario se llevó a cabo el análisis factorial de los componentes principales mediante el método de rotación Varimax con normalización Kaiser; y, el coeficiente de correlación de Pearson para determinar las relaciones entre las variables, mediante el análisis de datos con el Software SPSS

Aportación Establecer la importancia del liderazgo

transformacional como característica distinguible de los directivos de Organizaciones de Servicios y su impacto favorable en el esfuerzo extra, eficacia, satisfacción del colaborador, satisfacción con la dirección e influencia directiva, de los colaboradores;

y, a partir de ello, proponer lineamientos para el desarrollo de programas de formación de directivos con base en el liderazgo transformacional

Autor Nadina Olinda Valentín Kajatt

Director Dr. Luis Arturo Rivas Tovar

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ÍNDICE

RESUMEN... I ABSTRACT... II GLOSARIO ... III INTRODUCCIÓN...V

PARTE 1 MARCO DE REFERENCIA... 1

CAPÍTULO 1 EL SECTOR SERVICIOS: ESCUELAS DE NEGOCIOS ... 1

1.1 La importancia de los servicios... 1

1.2 Definición de Servicios ... 2

1.3 El Sector Servicios: ramas y actividades ... 4

1.4 Evolución del Sector Servicios ... 8

1.5 Política de servicios ... 18

1.6 Funciones, problemática y perspectivas del sector servicios ... 20

1.7 Las mejores Escuelas de Negocios en América Latina ... 21

1.8 Las Escuelas de Negocios en México... 28

1.9 La Escuela Superior de Comercio y Administración... 35

1.9.1 Antecedentes de la ESCA ... 35

1.9.2 Estructura organizacional de la ESCA, Unidad Santo Tomás ... 40

1.9.3 Oferta educativa ... 41

1.9.4 Demanda en el nivel licenciatura ... 41

1.9.5 Demanda en el nivel de Posgrado... 44

CAPÍTULO 2 TEORÍAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO:... 46

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COMPONENTE DE LA DIRECCIÓN ... 46

2.1 Antecedentes ... 46

2.2 Concepto ... 51

2.3 Importancia de la Dirección... 53

2.4 El proceso de Dirección... 54

2.5 Enfoques para la Dirección ... 58

2.6 Funciones de Dirección ... 60

2.6.1 La Dirección como Factor de Producción y de Competitividad ... 63

2.6.2 La eficacia de la Función Directiva: Nuevas Orientaciones ... 64

2.7 Factor de Liderazgo en la Dirección ... 68

2.8 Teorías y estilos de Liderazgo ... 71

2.8.1 Conceptos ... 71

2.8.2 Liderazgo como rasgo de personalidad ... 73

2.8.3 Liderazgo como conducta ... 74

2.8.3.1 Estudios de la Universidad de Ohio... 74

2.8.3.2 Estudios de la Universidad de Michigan ... 75

2.8.3.3 La Malla Gerencial de Blake y Mouton (1980) ... 76

2.8.4 La Aproximación Humanista ... 77

2.8.5 Modelos Contingentes de Liderazgo ... 78

2.8.5.1 Modelo de Contingencia de Fiedler ... 78

2.8.5.2 Teorías de los Caminos de Meta (Path Goal) ... 79

2.8.5.3 Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom y Yetton ... 80

2.8.6 Teoría Diádica ... 82

2.8.7 El Liderazgo como Proceso de Atribución... 82

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2.8.9 El Liderazgo Carismático, Transaccional, Transformacional ... 84

CAPÍTULO 3 LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL... 90

3.1 Antecedentes ... 90

3.1.1 Modelo transaccional y transformacional de Max Weber (1947)... 91

3.1.2 El modelo de George Mac Gregor Burns (1978) ... 94

3.1.3 Modelo de Bernad Bass (1985)... 95

3.2 Conceptos ... 96

3.2.1 Liderazgo transaccional... 96

3.2.2 Liderazgo Transformacional... 97

3.3 Dimensiones ... 100

3.3.1 Dimensiones del liderazgo transaccional ... 100

3.3.2 Dimensiones del liderazgo transformacional ... 101

3.4 Perfil del líder transformacional ... 105

3.5 Crítica al liderazgo transformacional... 107

3.6 Aplicaciones del liderazgo transformacional... 109

PARTE 2 ESTRATEGIA METODOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN ... 126

CAPÍTULO 4 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA... 126

4.1 Origen y antecedentes del problema de investigación ... 126

4.2 Planteamiento del problema... 140

4.2.1 Pregunta de investigación ... 140

4.3 Objetivos ... 141

4.3.1 Objetivo general ... 141

4.3.2 Objetivos específicos... 141

4.4 Hipótesis de trabajo ... 142

(11)

4.5 Tipo de investigación ... 142

4.6 Procedimiento metodológico de la investigación ... 143

4.7 Universo y muestra ... 144

4.8 Sujetos de investigación: ... 146

4.9 Horizonte temporal y espacial... 146

4.10 Variables... 149

4.10.1 Definición conceptual de las variables... 150

4.10.2 Matriz metodológica ... 155

4.11 Instrumentos de medición ... 161

PARTE 3 RESULTADOS... 167

CAPÍTULO 5 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS... 167

5.1 Análisis de los estilos de liderazgo ... 167

5.2 Análisis De liderazgo educacional y las variables resultado ... 177

5.3 Discusión ... 182

CONCLUSIONES... 186

RECOMENDACIONES ... 190

SUGERENCIAS PARA TRABAJOS FUTUROS ... 193

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN ... 194

BIBLIOGRAFÍA... 196

ANEXOS ... 205

Cuestionario sobre estilos de liderazgo... 206

Análisis de Varianza Total ... 211

Matriz Rotada con Normalización Varimax con Kaiser ... 212

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Diferencias entre bienes y servicios ... 4

Tabla 2 Crecimiento promedio anual, por sexenio ... 6

Tabla 3 Crecimiento del sector servicios y participación en el ... 11

Tabla 4 Trabajadores asegurados permanentes en el IMSS... 16

Tabla 5 Empleo y remuneraciones 2000 ... 17

Tabla 6 Las mejores Escuelas de Negocios en América Latina ... 27

Tabla 7 Población Escolar de las carreras de la Subárea... 30

Tabla 8 Diez carreras con mayor población escolar 2001-2006 ... 31

Tabla 9 Comportamiento de la matrícula de las licenciaturas en Administración y Administración de Empresa en el D.F. 1996-2001 ... 32

Tabla 10 Titulados y Egresados... 42

Tabla 11 Eficiencia terminal... 43

Tabla 12 Eficiencia terminal con titulación ... 43

Tabla 13 Matrícula de los Programas de Posgrado... 44

Tabla 14 Nuevo Ingreso Posgrado 2002-2003-2004 ... 45

Tabla 15 Enfoques o modelos para la dirección ... 59

Tabla 16 Modelo de Liderazgo de Blake y Mouton... 77

Tabla 17 Modelo de Contingencia de Vroom y Yetton... 81

Tabla 18 evolución de los enfoques de liderazgo ... 89

Tabla 19 Modelo de liderazgo-autoridad transaccional y transformacional... 91

Tabla 20 Revisión de Modelos... 125

Tabla 21 Conformación de la muestra ... 145

Tabla 22 Submuestras de acuerdo al nivel jerárquico ... 147

Tabla 23 Número de preguntas por Factores ... 153

Tabla 24 Matriz metodológica ... 155

Tabla 25 Estilo de Liderazgo predominante en la Institución Educativa ... 167

Tabla 26 Estilos de liderazgo en los niveles jerárquicos ... 169

Tabla 27 Perfiles de liderazgo por Director y Subdirectores ... 171

Tabla 28 Perfiles de Liderazgo por Jefes de Departamento ... 172

Tabla 29 Perfiles de Liderazgo por Dirección ... 175

Tabla 30 Dimensiones predominantes del Liderazgo Transformacional ... 176

Tabla 31 Dimensiones predominantes del Liderazgo Transaccional ... 176

Tabla 32 Variables de resultado con mayor influencia... 177

Tabla 33 Matriz de Correlación de Pearson... 180

Tabla 34 Diagrama ex post facto ... 181

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ÍNDICE DE GRÁFICAS

ilustración 1 Organigrama esca unidad santo tomás... 40

ilustración 2 El proceso de dirección ... 55

ilustración 3 Elementos de la definición de liderazgo ... 72

ilustración 4 Diagrama sagital... 149

ilustración 5 Estilos de liderazgo en niveles jerárquicos ... 170

(14)

RESUMEN

Hoy en día, los retos de la calidad, la excelencia y la competitividad para las organizaciones de todo tipo, tienen que ver sobre todo, con la adopción de nuevos modos de dirigirlas, con base en el ejercicio de un liderazgo efectivo. Para ello, no basta con que el directivo cuente con capacidades administrativas y técnicas competentes sino, sobre todo, con habilidades y actitudes orientadas hacía la motivación del personal, alentar y propiciar el esfuerzo de quienes integran la organización por y en el trabajo, el interés por participar en la vida de la organización, todo lo cual está directamente ligado a un tipo de liderazgo que sepa dar una visión atractiva para los colaboradores, ser capaz de tratar a las personas como tales, que inspire su actividad dotándola de sentido y significado, en suma, un estilo de liderazgo que sea transformador, como lo comprobó Bernard Bass, con sus trabajos de investigación empírica, en organizaciones empresariales y educativas, y que dio lugar a su teoría de liderazgo que distingue tres estilos de liderazgo: transaccional, transformacional y no liderazgo

En este sentido, el objetivo de la presente investigación es determinar cuál de los estilos de liderazgo propuestos por Bass, es el que caracteriza a los directivos de una Escuela de Negocios Pública y, establecer su relación con variables de resultados (el esfuerzo extra, la eficacia, la satisfacción del personal, satisfacción de la dirección y la influencia directiva)

Los resultados establecieron que el liderazgo transformacional predomina en la Escuela de Negocios, sin embargo, entre los directivos de los diferentes niveles de la organización, sus estilos de liderazgo varían entre el transformacional y transaccional.

Por otra parte, todas las dimensiones del liderazgo transformacional, sólo presentaron correlación sustancial con la variable de resultado: esfuerzo extra y, en su caso, para el liderazgo transaccional, sólo la tuvo la dimensión dirección por contingencia.

Palabras clave: Liderazgo Transformacional, Transaccional y No Liderazgo; Esfuerzo Extra, Eficacia, Satisfacción del Personal, Satisfacción con la Dirección, Influencia Directiva; y, Escuela de Negocios

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ABSTRACT

Now a days, the challenges of the quality, the excellence and the competitiveness for the company of all types has to see above all with the adoption of new management them based on the exercise of an effective leadership. For it, does not suffice with which the executive include administrative capacities and competent techniques, but above all, with abilities and oriented attitudes toward the motivation of the personal, to encourage and to provide the effort of who they integrate the organization, by and in the work the interest to participate in the life of the organization, all which this directly connected with a type of leadership that know to give a vision attractive for the collaborators, to be capable of treating the people as such, that inspire his activity, endowing it of sense and meaning, in short, a style of leadership that be transforming, like it proof Bernard Bass, with its works of investigation empiric in educational and business organizations and that gave rise to his theory of leadership that distingue three styles of leadership: transactional, transformational, and not leadership.

In this sense, the objective of the present investigation is to determine which of the styles of leadership proposed by Bass, is the one that characterizes the executives of a Public School of Business And, to establish its relation with variables of results (the effort extra, the efficacy, the satisfaction of the personnel, satisfaction of the directive and the managing influence).

The results established that the leadership transformational dominates in the School of Business, nevertheless, among the executives of the different levels of the organization, its styles of leadership vary between the transformational and transactional. However, all the dimension of the transformational leadership, only presented correlation substantial with the variable of result: effort extra and, in its case, only , transactional leadership the dimension had it direction by contingency.

Keywords: Transformational leadership, Transactional, and Not Leadership; Effort Extra, Efficacy, Satisfaction of the Personnel, Satisfaction with the Directive, Managing Influence; and, School of Business.

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GLOSARIO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: Se considera cuando los líderes estimulan el interés entre colegas y seguidores para ver su trabajo con nuevas perspectivas, generan conciencia de la misión o de la visión del equipo y de la organización, desarrolla a los colegas y a los seguidores a niveles más altos de capacidad y del potencial y motiva a los colegas y a seguidores para mirar más allá de sus propios intereses, es decir hacía el beneficio del grupo (Bass y Avolio, 1994).

LIDERAZGO TRANSACCIONAL: La articulación de estándares, de expectativas, de metas y en muchos casos de las recompensas que un individuo recibe para alcanzar metas.(Bass y Avolio, 1994)

NO LIDERAZGO: Es el comportamiento por el cual el directivo evita las decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no se define (Pascual, Villa y Aumendi, 1993)

CARISMA PERSONALIZADOR: Es la capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto, de hacer sentir orgullo por el trabajo (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

INSPIRACIÓN: Cuando el líder consigue que sus seguidores se involucren en una visión atractiva del futuro, alentando el espíritu de equipo, el entusiasmo y optimismo. (Bass y Avolio, 1994).

LIDERAZGO HACÍA ARRIBA: Conducta directiva que se expresa en la defensa del colaborador ante las diferentes instancias administrativas. Es el representante del sentir de los colaboradores (Pascual, Villa, Auzmendi, 1993)

TOLERANCIA PSICOLÓGICA: Supone usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver los conflictos que los profesores tienen con otras personas, para manejar momentos duros, clarificar un punto de vista, etc. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

DIRECCIÓN POR CONTINGENCIA: Son las conductas directivas de transacción. Sus estrategias fundamentales son la negociación y el intercambio, los premios y recompensas, los esfuerzos. (Barbuto, Brown, 2000).

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DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN: Es no actuar sino es estrictamente necesario. Dejar que las cosas marchen por sí solas, sin intervenir y hacerlo únicamente cuando sea imprescindible. (Barbuto, Brown, 2000).

ESFUERZO EXTRA: Hace referencia a que los colaboradores motivados y entusiasmados con el trabajo obtienen un rendimiento más allá de lo que se esperaba de ellos. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

EFICACIA: Se refiere al logro de los objetivos y metas del centro educativo y de las funciones que corresponde al directivo. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

SATISFACCIÓN DEL COLABORADOR: Grado en el que el colaborador piensa que el director está satisfecho con su trabajo. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

SATISFACCIÓN CON LA DIRECCIÓN: Grado en que el colaborador está satisfecho con el estilo de gestión realizada por su director. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

INFLUENCIA DIRECTIVA: Grado en que el profesorado sintoniza con la dirección a la que atribuye mayor capacidad de influencia. (Pascual, Villa y Auzmendi, 1993)

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INTRODUCCIÓN

En el contexto de la globalización, se están dando vertiginosos cambios que plantean desafíos que ponen a prueba la capacidad de las sociedades y sus instituciones, para hacer frente a estos nuevos retos. El impacto y efecto de estos cambios del entorno en las organizaciones son de tal magnitud que se requieren de respuestas eficaces por parte de las organizaciones para garantizar su continuidad y éxito en el tiempo presente y futuro. Ya no se trata sólo de hacer las cosas bien, de disponer de tecnología, productos diferenciados, estrategias novedosas, sino que además, resulta indispensable el ejercicio de un liderazgo eficaz por parte de los directivos, con capacidad de generar y concretar tanto la visión como el proyecto mismo de la organización.

Es por tanto, fundamental, en este nuevo entorno que las organizaciones cuenten con nuevas capacidades y potencialidades, no sólo individuales sino también organizacionales, las cuales puedan transformarse en competencias de toda la organización y cuya adquisición, desarrollo y adaptación corresponda en primer término a los directivos. Es por ello, que la calidad de la Dirección, junto con el modelo organizacional, se están convirtiendo en las ventajas competitivas más sostenibles y redituables para el futuro desarrollo de las organizaciones.

Para lograr estos propósitos, el punto de partida es saber cómo hacerlo, es decir, cómo conocer el talento directivo que tiene la organización, cómo identificar los potenciales, y fortalezas entre sus integrantes y lo que se necesita, y cómo desarrollar dicho capital intelectual, es decir, profundizar en las claves de la adquisición y desarrollo de nuevas capacidades estratégicas desde el talento directivo

La mayoría de los estudios sobre liderazgo, difieren en sus alcances y resultados en función del enfoque particular de liderazgo que adoptan y que pueden variar desde aquellos que privilegian la perspectiva individual del liderazgo o la perspectiva del liderazgo como un proceso de relaciones y mutuas influencias entre el líder y sus colaboradores.

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En este enfoque de liderazgo basado en las interacciones entre líder y colaborador, son reconocidos los trabajos de Bernard Bass y su propuesta del llamado Liderazgo Transformacional, que en diversos estudios se ha puesto de manifiesto su importante influencia en el logro de los objetivos individuales y organizacionales de las instituciones, además de que este tipo de líder se caracteriza por ser visionario y carismático, que transforma tanto el estado de las cosas en la organización como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores. Es un líder que motiva, que convence, que moviliza, que tiene una gran confianza en si mismo y en su visión, con un alto grado de determinación y energía para llevar a cabo los cambios que se propone.

Tanto en las organizaciones industriales y de servicios, la institucionalización y desarrollo de este tipo de liderazgo es hoy en día, un requerimiento indispensable para fortalecer el potencial del talento directivo y, con ello, la productividad, calidad y competitividad de las organizaciones. Una rama importante del sector de las organizaciones de servicios son las Escuelas de Negocios a quienes corresponde, en su tarea de formación y actualización profesional, impulsar el desarrollo de las capacidades directivas y, entre ellas, el liderazgo transformacional, no sólo entre los estudiantes sino también, en los propios directivos de estas instituciones de modo que las adopten y practiquen de manera congruente con la misión de la institución; más aún, cuando hoy en día, las organizaciones productivas y de servicios demandan capital humano que tengan las características necesarias para impulsar el desarrollo de organizaciones competitivas en el contexto global, lo que ha provocado que las Escuelas de Negocios como organizaciones de servicios estén a la búsqueda de nuevas propuestas de planes y programas formativos de directivos cada vez más pertinentes y de calidad y excelencia

Con tal motivo, el planteamiento del problema que dio motivo a la presente investigación fue determinar ¿Qué estilos de liderazgo (transaccional, transformacional y no liderazgo) caracterizan a los directivos de los tres primeros tramos de control, en una Organización de Servicios, particularmente en una Escuela de Negocios y, en su caso, cuál de éstos

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eficacia en el desempeño de las funciones del directivo, la satisfacción del colaborador en relación a la conformidad que tiene el directivo con la labor de éste, satisfacción con la gestión de la dirección y, la influencia directiva.

En este sentido, el objetivo general que se propuso para esta investigación fue:

Determinar los estilos de liderazgo, (transformacional, transaccional y No liderazgo), que caracterizan a los directivos de una Organización de Servicios, en particular de una Escuela de Negocios, para contar con bases que permitan formular lineamientos para el desarrollo del liderazgo transformacional. Por otra parte, los objetivos específicos que se plantearon fueron los siguientes: 1) Determinar el estilo de liderazgo predominante como factor del potencial directivo en una Escuela de Negocios, 2) Identificar el estilo de liderazgo transformacional, transaccional y no liderazgo de los directivos, de una Escuela de Negocios, 3) Establecer el nivel de influencia de cada una de las dimensiones en los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y no liderazgo, 4) Analizar la relación existente entre los diferentes estilos de liderazgo y los factores de resultados: el esfuerzo extra, la eficacia, la satisfacción del personal, satisfacción de la dirección y la influencia directiva, y, 5) Formular lineamientos para el desarrollo del liderazgo transformacional como factor de potencial directivo en una Escuela de Negocios.

Esta investigación es de tipo cuantitativa, no experimental, transaccional, descriptiva y correlacional, la cual se realizó en una Organización de Servicios, particularmente en una Escuela de Negocios pública del Distrito Federal, en la que se seleccionó una muestra no probabilística, integrada por 90 personas que representan el 36 por ciento del universo de estudio, muestra que quedó conformada por: un director, tres subdirectores, 16 jefes de departamento y 71 colaboradores.

Para determinar el tipo de liderazgo que más predominaba entre los diferentes niveles directivos, se utilizó el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo de Bernard Bass, adaptado por Roberto Pascual Pacheco, Aurelio Villa y Elena Auzmendi, con el cual se evaluaron tres tipos de liderazgo: transformacional, transaccional y no liderazgo, y su

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relación con las variables de resultado: esfuerzo extra, eficacia, satisfacción del colaborador, satisfacción con la dirección e influencia directiva.

El cuestionario está integrado por 60 ítems con opciones de respuesta de Escala tipo Likert con puntajes de 1 a 5. Para el análisis estadístico de los datos, se aplicó el programa Statistical Package for the Social Science (SPSS), con el cual se calcularon las medias y desviaciones estándar, se realizó el análisis factorial de los componentes principales de liderazgo, mediante el método rotación varimax con normalización Kaiser;

así mismo, se estimaron correlaciones de Pearson para determinar las relaciones lineales entre los estilos de liderazgo y las variables de resultados.

Esta investigación está integrada por cinco capítulos. En el primero, relacionado con el marco de referencia, describe las características del sector servicios, en particular, de las Escuelas de Negocios así como, los antecedentes y características de la Escuela, objeto de estudio.

En los capítulos 2 y 3, como parte del marco teórico, se exponen las teorías y estilos de liderazgo como un componente de la Dirección, el Liderazgo Transformacional y Transaccional, sus antecedentes, conceptos, dimensiones, el perfil del líder transformacional, las críticas al liderazgo transformacional y las aplicaciones del liderazgo transformacional.

El capítulo 4, se describe la metodología que se aplicó durante la realización de la investigación, que incluye el origen y antecedentes del problema de investigación, planteamiento del problema, preguntas de investigación, los objetivos general y específicos, la hipótesis de trabajo, el tipo de investigación, el procedimiento metodológico de la investigación, la selección de la muestra, la descripción de las variables así como su definición conceptual y operacional, el diagrama de variables y, la descripción del instrumento de medición.

En el capítulo 5, se expone el análisis e interpretación de los resultados, respecto de los estilos de liderazgo predominante en la organización objeto de estudio, así como de la

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incluyen tablas y gráficas; de igual forma, se desarrolla la discusión en la que se relacionan los resultados con los hallazgos de otras investigaciones.

Finalmente, se detallan las conclusiones del estudio, la propuesta de recomendaciones, las sugerencias para trabajos de investigación futuros y las limitaciones de la investigación; así mismo se expone la bibliografía utilizada y los anexos que incluye el Cuestionario aplicado y ejemplos de tabulación de datos.

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PARTE 1 MARCO DE REFERENCIA

CAPÍTULO 1 EL SECTOR SERVICIOS: ESCUELAS DE NEGOCIOS

1.1 La importancia de los servicios

La prestación de servicios se ha convertido en el motor de la economía. La gran mayoría de las personas en la sociedad de hoy en día se dedica a la prestación de servicios (Groeneveld y Hoogerbrug, 2002)

“Sólo en Estados Unidos, el porcentaje de la producción de servicios como proporción del producto interno bruto creció de 38 por ciento en 1959 a más de 55 por ciento hoy en día; en el mismo período, los servicios, como proporción de los gastos de consumo personal pasaron de 40 por ciento a más de 60 por ciento”

(Gustafsson y Johnson, 2004: 16).

Por otra parte, según la Oficina Central de Estadística en Holanda, el 76 por ciento de la población activa se dedica a la prestación de servicios. El crecimiento de la economía holandesa en el año 2000, se basa en prestación de servicios profesionales, mayoristas, banca y seguros, todos ellos sectores de la prestación de servicios.

Dentro de los sectores de la prestación de servicios el que más valor ha creado ha sido el de prestación de servicios de conocimiento intensivo. Conocimiento es poder. El profesional de la información cada vez desempeña un papel más importante en este aspecto y la creciente escasez de trabajo podría convertir a estos profesionales en el eje de nuestra economía de prestación de servicios.

(Groeneveld y Hoogerbrug, 2002)

En el caso de la economía mexicana, “en el año 2002 la composición del producto

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los servicios 66.6% como lo indica el INEGI, en el Sistema de Cuentas Nacionales de México 2000, la población ocupada del país que es del orden de 27.5 millones de personas se ubica en términos sectoriales de la siguiente forma: 23% en el sector primario, 25% en la industria y 52% en los servicios” (Bendesky, 2004: 20).

Los datos anteriores, vienen a fortalecer una tendencia presente entre nosotros hace ya tiempo: la creciente importancia de la prestación de servicios. Prestación de servicios como actividad principal y productos acompañados de excelentes servicios son las cada vez más importantes armas de que se vale la empresa comercial para gozar del favor del cliente

1.2 Definición de Servicios

Los servicios son una serie de actividades muy diversas cuya característica principal es la realización de un trabajo que no produce bienes tangibles, pero que sí satisface necesidades sociales; es decir, es la prestación personal para que otras personas obtengan alguna satisfacción (Méndez, 2003). En esta misma línea, Zorrilla define Servicios como los bienes que no se materializan en objetos tangibles. El servicio es la realización del trabajo de los hombres con el fin de satisfacer necesidades ajenas, capaz de lograr la satisfacción directa o indirectamente sin materializar los bienes (Zorrilla, 1994).

La definición de los servicios y la producción de los mismos han sido preocupaciones fundamentales dentro de la “Escuela Nórdica” de mercadotecnia y administración de la calidad. Un servicio es una actividad o serie de éstas de naturaleza más o menos intangible; que de manera normal, pero no necesaria, ocurren en una interacción entre el cliente y los empleados de servicio y/o los recursos físicos o bienes y/o sistemas del proveedor, que se proporcionan como soluciones a los problemas de los clientes. (Gustafsson y Jonson, 2004). El servicio debe ser considerado como un producto. En los próximos años, el mercado mexicano tendrá tal variedad de productos que las diferencias entre ellos serán imperceptibles o nulas. Por lo tanto lo único que contará será el servicio. (Ramírez, D y Cabello, M., 1997).

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Los servicios se pueden clasificar así:

¾ Servicios sobre bienes materiales; adquisición, instalación, puesta a punto de una variedad de equipo (eléctrico, electrónico, mecánico, de cómputo, etc.), tanto en el área doméstica como industrial. Reparación y mantenimiento, también para el sector doméstico, industrial, comercial y de servicios

¾ Servicios para beneficiar a la gente: en cuanto a desarrollo de habilidades o técnicas para el trabajo se incluyen capacitación y adiestramiento.

En cuanto a soluciones a los problemas de los clientes en lo individual, los servicios son, de manera inherente, más heterogéneos que los bienes físicos. Es decir, los proveedores de servicios pueden personalizar el servicio a las necesidades de los clientes en lo individual. Los resultados de un proceso de producción de un servicio son también más intangibles. Esta intangibilidad hace que, por su misma naturaleza sea más difícil la evaluación de los servicios. Y a diferencia de los bienes físicos, con frecuencia los servicios se producen (y por lo tanto se consumen) en el momento y lugar que elija el cliente. Con frecuencia esta inseparabilidad en la producción y el consumo de los servicios involucra a los empleados de línea de una organización, lo que a su vez significa que el servicio no puede mantenerse en inventario ni verificarse, para propósitos de aseguramiento de la calidad. La tecnología también desempeña una función más o menos distinta en los servicios, en comparación con los bienes físicos. La tecnología puede formar parte de un bien físico, pero desde una perspectiva de servicios, la tecnología tiene más que ver con permitir a los clientes poseer más información y controlar mejor sus vida (Gustafsson, 2004). La tabla N° 1 sintetiza las principales diferencias entre los bienes y los servicios.

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Tabla 1 Diferencias entre bienes y servicios

BIENES SERVICIOS Son un medio para alcanzar un fin Son fines en sí mismos (soluciones a

los problemas o experiencias del cliente Son más homogéneos Son más heterogéneos

Son más tangibles Son más intangibles Por lo general separan la producción

del consumo

Se producen en conjunto con los clientes )la producción y el consumo son inseparables

Son almacenables (es posible tener un inventario de ellos)

Son perecederos (no puede conservarse en un inventario

Personifican la tecnología Usan la tecnología para dar mayor control a los clientes

Fuente: Anders Gustafsson y Michael D. Jonson. (2004)

1.3 El Sector Servicios: ramas y actividades

El sector servicios, que algunos siguen llamando sector terciario, es el conjunto de actividades que, aunque no producen bienes, son necesarias para el funcionamiento del sistema económico (Méndez, 2003)

Corresponde a bienes intangibles que contribuyen de modo directo o indirecto a satisfacer necesidades finales o intermedias; o sea, que se destinan al consumo o a la producción. Entre esos servicios destacan la educación, la salud, el comercio, las telecomunicaciones, el almacenaje y los transportes; además de los personales, profesionales y financieros (Bendesky,2004)

El Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI) clasifica las actividades del sector servicios en cuatro grandes divisiones, cada una de las cuales se integra por ramas económicas: (INEGI, 1990)

DIVISIÓN: Comercio, Restaurantes y Hoteles Ramas: Comercio, restaurantes y hoteles

DIVISIÓN: Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones Ramas: Transporte, almacenamiento y comunicaciones

(27)

DIVISIÓN: Servicios Financieros, Seguros y Bienes Inmuebles

Ramas: Servicios financieros y seguros, alquiler de bienes inmuebles DIVISIÓN: Servicios Comunales, Sociales y Personales

Ramas: Servicios profesionales, servicios de educación, servicios médicos, servicios de esparcimiento, otros servicios, administración pública y defensa

El sector servicios abarca una amplia gama de actividades y funciones que poco a poco se han permitido adquirir mayor relevancia tanto para satisfacer las necesidades del mercado interno como para atender las posibilidades de expansión externa ante la apertura comercial

Los servicios de educación son los que se prestan en las instituciones públicas y privadas de educación. Las funciones de estas instituciones así como los servicios que prestan deben ajustarse a lo señalado en el Artículo 3°

Constitucional.

Los servicios educativos abarcan los niveles preescolar, primaria, secundaria, educación media superior, superior, educación especial, educación tecnológica y normal. Además, hay otros servicios educativos que incluyen capacitación y adiestramiento técnico, enseñanza de oficios, academias comerciales de idiomas, artes y educación continua en general (Méndez, 2003)

La evolución del crecimiento de las principales ramas del sector servicios en el período de 1941 al 2000, se describe en la Tabla N° 2

(28)

Tabla 2 Crecimiento promedio anual, por sexenio de las principales ramas del sector servicios

(precios constantes) 1941-2000

SEXENIO COMERCIO RESTAU. Y HOTELES

COMUNIC. Y TRANSP.

SERV.

FINANC.

ADMÓN.

PÚBLICA Y DEFENSA MANUEL ÁVILA

CAMACHO (1940-1946) 8.1 ND 9.4 ND 8.3

MIGUEL ALEMÁN

VALDÉS (1946-1952 3.2 12.0 7.9 12.4 4.0

ADOLFO RUIZ

CORTINES (1952-1958) 6.9 11.2 6.0 9.0 7.3

ADOLFO LÓPEZ

MATEOS (1958-1964) 7.5 9.1 5.9 6.3 8.8

GUSTAVO DÍAZ ORDAZ

(1964-1970) 6.9 7.9 6.9 7.4 7.5

LUIS ECHEVERRÍA

ÁLVAREZ (1970-1976) 4.1 5.6 9.1 5.0 10.1

JOSÉ LÓPEZ

PORTILLO (1976-1982) 5.7 6.5 8.9 7.6 6.7

MIGUEL DE LA MADRID

HURTADO (1982-1988) -1.3 -3.2 1.0 2.3 0.9

CARLOS SALINAS DE

GORTARI (1988-1994) 1.5 4.9 6.0 2.9 1.0

ERNESTO ZEDILLO

(1994-2000) -3.3 7.9 2.6 1.5

Fuente: INEGI. Estadísticas históricas de México, INEGI, 1989 y 1991 Resumen general INEGI, México 1993

Sexto informe de Gobierno del Presidente Ernesto Zedillo 1994-2000

(29)

De la información anterior, se destaca lo siguiente:

¾ En el período de Ávila Camacho, comunicaciones y transportes es la rama más dinámica con un crecimiento anual de 9.4%, seguida de administración pública y defensa con 8.3% y comercio con el 8.1%

¾ En el sexenio de Alemán Valdés, la rama más dinámica fue la de servicios financieros, con 12.4%; seguida de la de restaurantes y hoteles, con 12%; la rama menos dinámica fue la de comercio.

¾ Durante el sexenio de Ruiz Cortines, la rama más dinámica fue la de restaurantes y hoteles con un crecimiento de 11.2%, seguida de los servicios financieros con 9%; la rama con menor crecimiento fue la de comunicaciones y transportes.

¾ En el sexenio de López Mateos, la rama que tuvo mayor crecimiento fue la de restaurantes y hoteles con 9.1%. La de menor dinamismo fue la de comunicaciones y transportes.

¾ En el sexenio de Díaz Ordaz, destaca por su crecimiento la rama de restaurantes y hoteles (7.9%) seguida por la de administración pública y defensa (7.5%). En general todas las ramas tuvieron altos crecimientos

¾ En el sexenio de Echeverría Álvarez, la rama más dinámica fue la de comunicaciones y transportes, con 9.1% y la rama menos dinámica fue el comercio.

¾ En el sexenio de López Portillo, la rama de mayor crecimiento fue la de comunicaciones y transportes con 8.9% y, la de menor crecimiento fue el comercio con 5.7%

¾ En el sexenio de De la Madrid Hurtado hubo problemas en el sector servicios como efecto de la crisis general de la economía mexicana, lo cual se refleja en las bajas cifras de crecimiento, que en algunos casos, representaron decrecimiento como en el comercio y en la rama de restaurantes y hoteles.

¾ En el sexenio de Salinas de Gortari, la rama más dinámica fue la de comunicaciones y transporte, con un crecimiento de 6.0% y la de menor dinamismo es la de administración pública y defensa.

(30)

¾ En el sexenio de Zedillo, la rama más dinámica sigue siendo comunicaciones y transportes (7.9%) seguida de restaurantes y hoteles (3.3%), y la rama menos dinámica sigue siendo administración pública y defensa.

¾ En el 2001, primer año del sexenio de Vicente Fox, el crecimiento de las ramas del sector servicios es el siguiente: comercio, restaurantes y hoteles – 1.2%; transporte, almacenaje y comunicaciones 2.8% y servicios comunales, sociales y personales 0.5%.

¾ En general, el crecimiento promedio anual de las ramas del sector servicios que se analiza se considera bueno, excepto en el sexenio de Miguel de la Madrid, aunque se observa una tendencia hacía la baja d en las tasas de crecimiento del sector y, en algunas ramas, incluso con datos negativos, como consecuencia de la crisis económica de 1982, 1995 y del 2001.

1.4 Evolución del Sector Servicios

Existe una creencia generalizada e ingenua de que el desarrollo, producción, mercadotecnia y administración de los servicios es una mera adaptación del desarrollo, mercadotecnia y administración de los bienes físicos. Los servicios son muy distintos. En tanto que los bienes físicos proporcionan un medio para alcanzar un fin, los servicios brindan el fin de manera directa, típicamente en la forma de soluciones a los problemas de los clientes. Considerar la forma en que los elementos físicos, como alimentos y decoración, proporcionan sólo la plataforma de materias primas para una experiencia en un restaurant. En cierto sentido, los productos físicos no son sino servicios que esperan ocurrir (Gustafsson, 2004).

El crecimiento de los servicios es un reflejo de los cambios fundamentales en las culturas y las economías. Primero, las personas tienen simplemente menos tiempo disponible para ir de compras y hacer cosas en la medida que sigue creciendo el porcentaje de mujeres que trabajan y de hogares con un solo padre.

Un resultado es más comidas fuera, más servicios en casa y menos tiempo. Las personas están más dispuestas a intercambiar tiempo por dinero para comprar servicios y experiencias de manera directa. Una segunda fuerza es la creciente

(31)

disponibilidad de la tecnología que permite a los clientes realizar los servicios por sí mismos, cuando y donde les sea posible. Una tercera fuerza que contribuye al movimiento hacía los servicios es un clima de negocios en el que las organizaciones se esfuerzan en concentrarse en las competencias fundamentales y, como resultado, subcontrata aquellos servicios que no son capaces de proporcionar con eficacia en cuanto a costos. En cuarto lugar, está la reacción fundamental a la evaluación de la competencia. Esta evolución competitiva (valor del producto, valor del servicio, valor de la solución y valor de la experiencia), obliga a las empresas a transformarse con el paso del tiempo, de competir con base en el valor del producto, a hacerlo con base en los valores de servicios y de las soluciones, o bien lo que se conoce como actividades vinculadas. Estas actividades vinculadas son una constelación de bienes y servicios relacionados que proporcionan a los clientes una solución integrada a una necesidad o problema específico. Esta evolución ha obligado a las empresas a mirar hacía delante, o bien hacía abajo en la cadena de valor, a la posibilidad de competir para los servicios de cliente que rodean a sus productos. En la medida que se continúa desarrollando nuevos servicios y enlazándolos en la propuesta de valor, estas actividades vinculadas o conjunto de servicios, se convierten en una fuente crítica de ventaja competitiva.

Por otra parte, la lógica de los negocios ha cambiado en las décadas recientes.

Hoy en día los servicios se desarrollan de manera rutinaria dentro de redes, alianzas y colaboración con otras empresas, organizaciones, universidades y, por supuesto, clientes. Se ha pasado de la concentración en las transacciones con frecuencia llamados “momentos de la verdad”, para construir relaciones con los clientes a construir alianzas y redes que incluyen clientes, e incluso competidores como colaboradores. Hay que tener en cuenta que las transacciones, los momentos de la verdad y las relaciones no desaparecen así nada más en la medida en que evoluciona la organización. Como organización de servicio, es preciso volverse eficaz para el manejo de transacciones individuales, encuentros

(32)

construyen relaciones con los asociados dentro de redes y alianzas (Gustafsson y Jonson, 2004).

La evolución del sector servicios en México de 1941 al 2001 se presenta en la tabla N° 3 en relación a su crecimiento promedio anual, y su participación en el Producto Interno Bruto.

(33)

Tabla 3 Crecimiento del sector servicios y participación en el Producto Interno Bruto (precios constantes) 1941-2000

SEXENIO AÑO CRECIMIENTO

%

PARTICIPACIÓN EN EL PIB (%)

MANUEL ÁVILA CAMACHO (1940-1946)

1941 1942 1943 1944 1945 1946

10.0 3.7 6.1 10.3

2.9 6.9

56.5 54.7 56.1 57.1 57.0 57.2

MIGUEL ALEMÁN VALDEZ (1946-1952)

1947 1948 1949 1950 1951 1952

2.7 2.4 4.0 9.7 7.9 5.3

56.7 55.9 55.0 54.3 54.4 55.0

ADOLFO RUIZ CORTINES (1952- 1958)

1953 1954 1955 1956 1967 1958

0.7 9.5 7.6 8.2 7.4 5.2

55.6 55.0 54.4 55.0 55.0 55.0

ADOLFO LÓPEZ MATEOS (1958- 1964)

1959 1960 1961 1962 1963 1964

2.9 8.3 5.6 4.5 7.8 10.8

54.7 54.9 55.3 55.2 55.1 55.1

GUSTAVO DÍAZ ORDAZ (1964- 1970)

1965 1966 1967 1968 1969 1970

6.2 7.0 5.8 8.1 6.4 6.5

54.5 54.4 54.1 54.1 54.7 54.0

LUIS ECHEVERRÍA ÁLVAREZ (1970-1976)

1971 1972 1973 1974 1975 1976

4.4 7.4 7.6 5.5 4.5 1.2

54.4 54.5 54.5 54.4 54.6 54.1

JOSÉ LOPEZ PORTILLO (1976- 1982)

1977 1978 1979 1980 1981 1982

1.9 6.0 8.6 7.2 7.5 0.8

53.4 52.7 56.0 55.9 55.9 56.2

MIGUEL DE LA MADRID HURTADO (1982-1988)

1983 1984 1985 1986

-4.6 3.0 1.1 -2.7

56.5 56.3 55.5 57.2

(34)

CARLOS SALINAS DE GORTARI (1988-1994)

1989 1990 1991 1992 1993 1994

2.9 3.6 4.2 3.7 2.9 4.9

61.1 60.6 61.0 61.2 59.7 59.6

ERNESTO ZEDILLO PONCE DE LEÓN (1994-2000)

1995 1996 1997 1998 1999 2000

-6.2 3.3 6.3 4.4 3.6 7.3

64.3 63.1 63.3 57.4 60.1 60.3 VICENTE FOX QUESADA (2000-

2006

2001 1.1 61.4

Fuente: INEGI Estadísticas históricas de México 1989 y 1991 Sistema de Cuentas Nacionales de México 1988-1991, t.I

Sexto Informe de Gobierno del Presidente Ernesto Zedillo 1994-2000 En este proceso evaluativo del sector servicios, destaca lo siguiente:

¾ En cuanto al crecimiento del sector servicios, es en el sexenio de Díaz Ordaz, que se da el más alto crecimiento; y en el de De la Madrid Hurtado, aconteció el mayor decremento del sector.

¾ La participación del sector servicios en el PIB es superior a 50% en todos los casos, sin embargo, la mayor participación se da en los sexenios de Zedillo y Fox, y la menor, en el de Díaz Ordaz

¾ La participación del sector servicios en el PIB ha aumentado en los dos últimos sexenios, lo cual se debe a la importancia que ha adquirido el sector, así como a la declinación del sector agropecuario y la falta de dinamismo del sector industrial. La tendencia sigue siendo al aumento de la participación del sector servicios en el PIB total.

¾ El crecimiento del sector servicios en general se puede considerar bueno, aunque se observa cierta tendencia hacía la baja en su dinamismo, desde la década de 1970, pero en especial en los dos últimos sexenios (Méndez, 2003)

La ocupación en el sector servicios representa actualmente alrededor del 60%

del ingreso nacional de México. El sector servicios ha creado más de 84 millones de empleos a partir de 1960. La mayoría de los nuevos empleos creados en México para fines de siglo corresponderá a los servicios, aunque uno de los

(35)

reclamos más frecuentes contra estos empleos de servicios es que no son tan redituables como los empleos en la manufactura ni ofrecen tantas posibilidades para el desarrollo personal o profesional.

Los servicios ocupan una parte importante en la economía mexicana, pues desde 1930 no han dejado de crecer en forma constante, proporcionando actualmente, casi la mitad del empleo total. En la última o dos últimas décadas, sin embargo, se convirtieron en una fuerza crecientemente vital por las razones siguientes:

(Rachman, 1996: 117)

¾ Proceso de urbanización. En la medida en que ha crecido la población de las grandes ciudades del país, crecen las necesidades de servicios. La tasa acelerada de crecimiento de algunas ciudades del país se explica fundamentalmente por el desplazamiento de grandes masas de pobladores provenientes del campo mexicano, que arriban a las ciudades donde se concentran las industrias y empresas de todo tipo, con el objeto de obtener fuentes de empleo. También, se ha observado esa migración motivada por la oportunidad de alcanzar una mejor preparación. En ambos casos, una buena parte de los que se desplazan a las grandes concentraciones urbanas se quedan a vivir en ellas, aumentando la demanda de diversos servicios públicos y privados. A ello, hay que agregar que las personas que realizan estudios superiores obtienen empleos con mejores ingresos formando las capas de la clase media y, por ello, además de la demanda natural originada por la concentración poblacional, demandan ciertos servicios que corresponden a ese nivel de vida como clubes deportivos, centros de diversión y entretenimiento, gimnasios y supermercados, por ejemplo.

¾ Los patrones demográficos siguen cambiando. Cada vez hay más ancianos, más personas solteras que viven solas y menos familias tradicionales. El número de mujeres en la fuerza de trabajo creció alrededor de 795 por ciento entre 1950 y 1990, en comparación con un incremento aproximado del 289.6

(36)

ahora hay más hogares que nunca en los que ambos padres trabajan. Esta tendencia crea oportunidades para las compañías de servicio capaces de auxiliar a las parejas en todas las tareas para las que éstas ya no disponen de tiempo, como jardinería, alimentación y atención infantil

¾ El número y complejidad de bienes que necesitan de servicio va en aumento.

Computadoras, videograbadoras, aparatos reproductores de discos compactos, vehículos recreativos y sistemas de seguridad, son ejemplos de productos que pueden requerir instalación especializada, reparación o capacitación del usuario.

¾ Las empresas necesitan ayuda en una economía global compleja. La necesidad de servicios para las empresas sigue cambiando y expandiéndose por varias razones: la reestructuración corporativa puede dejar a las empresas sin los servicios internos adecuados, el crecimiento continuo de la comercialización y la manufactura globales requiere de más servicios internacionales de soporte y la administración de las empresas se vuelve cada vez más complicada.

¾ La tecnología crea nuevas oportunidades de servicios. Muchos avances tecnológicos, desde los cajeros automáticos hasta la supercarretera de la información, crean servicios que nunca antes hubieran podido ofrecerse.

Las cifras oficiales de empleo estimaban que la población económicamente activa (PEA) en México, en 2002 era del orden de 41 millones de personas y se calculaba que casi 40.5 millones estaban ocupadas. Pero este concepto de ocupación es demasiado laxo para considerar las condiciones que determinan el empleo y los salarios en el país. En una sociedad como la mexicana, que se caracteriza por la desigualdad y la falta de estructuras institucionales de protección social frente al desempleo, la gente no puede permanecer desocupada por ello es necesario tener un criterio constante de calidad y para definir quién está empleado, subempleado o desempleado, quiénes están en el mercado formal de trabajo y quiénes en el informal. Con ello, se alcanzaría una mejor

(37)

perspectiva de la estructura y funcionamiento del mercado de trabajo que constituye el elemento central de la economía.

En México se utilizan diversas mediciones del empleo. Una de ellas se refiere al número de trabajadores asegurados en el Instituto Mexicano del Seguro Social y que son parte de los que integran el mercado formal de trabajo. En 2002, los asegurados totales en el IMSS fueron en promedio alrededor de 12.3 millones de personas (10.6 millones permanentes y 1.7 millones eventuales). En la tabla N°

4 se muestra la cantidad de trabajadores en el IMSS y su distribución en las diversas actividades económicas (Bendesky, 2004: 89)

(38)

Tabla 4 Trabajadores asegurados permanentes en el IMSS por rama de actividad económica

(miles de personas, promedios anuales)

RUBRO 1990 1995 2002

TOTAL 8,220 8,501 12,257

AGROPECUARIO 471 400 404

INDUSTRIA EXTRACTIVA 83 61 64

INDUSTRIA DE

TRANSFORMACIÓN 2982 2870 3838

CONSTRUCCIÓN 209 236 859

INDUSTRIA ELÉCTRICA Y AGUA

POTABLE 93 111 149

COMERCIO 1517 1675 2435

TRANSPORTE Y

COMUNICACIONES 455 482 659

SERVICIOS A EMPRESAS Y

PERSONAS 1460 1670 2471

SERVICIOS SOCIALES 750 982 1375

OTROS 195 8 -

Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México, 2000

Por otra parte, en la tabla N° 5 se muestra el empleo y las remuneraciones, donde se aprecia el número de personas ocupadas que reciben una remuneración en distintas actividades y el ingreso promedio anual recibido ese año en las distintas clasificaciones.

(39)

Tabla 5 Empleo y remuneraciones 2000 (por sectores y ramas de actividad económica)

SECTORES Y RAMAS DE ACTIVIDAD

PERSONAL OCUPADO REMUNERADO (MILES DE PERSONAS

REMUNERACIÓN MEDIA ANUAL

($ POR PERSONA)

TOTAL 32,101 53,406

AGROPECUARIO AGRICULTURA GANADERÍA SILVICULTURA PESCA

6,418 5,331 891 107 88

5,550 3,102 16,581 20,646 23,670

MINERÍA 131 118,039

MANUFACTURAS

ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO TEXTILES, PRENDAS DE VESTIR MADERA, PRODUCTOS DE MADERA PAPEL, PRODUCTOS DE PAPEL SUSTANCIAS QUÍMICAS, DERIVADOS DEL PETRÓLEO

PRODUCTOS DE MINERALES NO METÁLICOS

METÁLICAS BÁSICAS PRODUCTOS METÁLICOS, MAQUINARIA Y EQUIPO OTRAS INDUSTRIAS MANUFACTURERAS

4,096 701 746 168 186 406

161

59 1,498

168

75,793 68,976 45,445 41,051 79,197 131,812

78,192

120,722 81,274

67,775

CONSTRUCCIÓN 3,923 37,436

ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA 175 144,795

COMERCIO, RESTAURANTES Y HOTELES

COMERCIO

RESTAURANTES Y HOTELES

5,928

4,162 1,766

44,435

37,243 61,379 TRANSPORTE, ALMACENAJE Y

COMUNICACIONES

1,933 78,431

(40)

COMUNICACIONES 120 190,221 SERVICIOS FINANCIEROS, SEGUROS,

BIENES INMUEBLES SERVICIOS FINANCIEROS

ACTIVIDADES INMOBILIARIAS Y DE ALQUILER

605

209

395

101,814

235,051

31,214 SERVICIOS COMUNALES, SOCIALES Y

PERSONALES

SERVICIOS PROFESIONALES SERVICIOS DE EDUCACIÓN SERVICIOS MÉDICOS

SERVICIOS DE ESPARCIMIENTO OTROS SERVICIOS

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y DEFENSA

8,889

692 2,532

860 123 3,192 1,488

79,175

139,581 97,037 99,572 81,687 23,798 127,434

Fuente: INEGI. Encuesta Nacional de Empleo 2000

1.5 Política de servicios

La política de servicios forma parte de la política económica en general y consiste en el conjunto de medidas, acciones e instrumentos que realiza o aplica el Estado, con el fin de fomentar el crecimiento y desarrollo del sector servicios y de sus diversas ramas, en los aspectos productivos, de empleo, tecnológicos, de financiamiento y de apoyo en general.

La política de servicios, al fomentar el desarrollo del sector y sus ramas debe a su vez contribuir al desarrollo socioeconómico del país, es decir, debe ayudar a lograr mejores condiciones de vida para mayor número de mexicanos.

Aunque las funciones y actividades del sector servicios son desempeñadas por el sector público, el sector privado e incluso por el sector externo, la política de servicios queda a cargo del sector público por medio de la administración pública centralizada y paraestatal.

(41)

La administración pública centralizada se encuentra integrada por:

¾ La Presidencia de la República, las Secretarías de Estado, los Departamentos Administrativos y la Consejería Jurídica del Ejecutivo Federal

Por su parte, la administración pública paraestatal o descentralizada la integran:

¾ Los organismos descentralizados, las empresas de participación estatal, las instituciones nacionales de crédito, las organizaciones auxiliares nacionales de crédito, las instituciones nacionales de seguros y de fianzas y los fideicomiso.

Cada Secretaría, departamento administrativo y organismo público debe atender los asuntos de su competencia de acuerdo con lo establecido en la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal. Así, por ejemplo, la Secretaría de Economía se encarga de todos los aspectos de la producción y el comercio, la Secretaría de Educación Pública, de todo lo relacionado con la educación, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes atiende los servicios de las comunicaciones y los transportes.

Esto significa que la política de servicios puede dividirse en diversos rubros:

¾ Política de comercio

¾ Política de comunicaciones y transportes

¾ Política financiera

¾ Política de salud y asistencia social

¾ Política de educación

¾ Política de defensa

¾ Política de turismo

¾ Política de administración pública

En suma, la política de servicios ha sido muy variada durante los más de 60 años que abarca este análisis. Se han atendido las áreas y actividades del sector, pero éstas se han desarrollado en formas diversas, de manera tal que algunas están

(42)

1.6 Funciones, problemática y perspectivas del sector servicios

Las funciones que cumple el sector son amplias y muy variadas, incluso surgen nuevas necesidades y funciones del sector de acuerdo con el avance de la sociedad. Por ello, el sector público ha buscado la expansión y el desarrollo de los servicios al propiciar la inversión del sector privado y en algunos casos la inversión extranjera.

En cuanto a los servicios de educación, se pueden mencionar las siguientes funciones:

¾ Proporcionan educación pública y privada en los diversos niveles educativos, así como estudios técnicos, de capacitación y adiestramiento y todos aquellos que no requieren reconocimiento oficial.

¾ Colaboran con el desarrollo cultural y artístico e impulsan la investigación científica y tecnológica.

¾ En general, los servicios educativos en México están reglamentados por el Artículo 3° Constitucional y la Ley Federal de Educación que plantean como funciones básicas la enseñanza, el aprendizaje, la investigación y la difusión de la cultura.

Una posible solución global es establecer un Plan de Servicios que se incorpore a un plan integral de desarrollo del país, que también incluya un plan industrial y un plan agropecuario; es decir, el Estado mexicano debe dirigir el proceso de los tres sectores del país en forma integral, buscando mejorar las condiciones de vida de la población nacional.

En la evolución futura de la economía mexicana, estar hoy día, inmersa en mercados regionales y abierta al mundo desde su incorporación al Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT) a principios de la década de los ochenta y, más recientemente, con el establecimiento de acuerdos de libre comercio; será determinante para la conformación de la sociedad mexicana del siglo XXI. En este sentido, se espera que el sector de servicios crecerá como

(43)

resultado de las nuevas necesidades de trasportación, comercio y servicios de apoyo, originados por el desarrollo de los otros dos sectores. Las demandas de la planta laboral exigirían crecientes niveles de cualificación, lo que plantea demandas al sistema educativo en general y a las instituciones de educación superior, en particular. Los grupos de población con pocos niveles de escolarización continuarán siendo marginados del sector formal de la economía.

La terciarización de la economía tendrá un impacto en los perfiles de formación de técnicos y profesionales. La forma de organización económica y la evolución de los indicadores macroeconómicos se reflejarán no sólo en el crecimiento del sector de los servicios, sino en lo que está implícito en ello: la creciente importancia productiva del conocimiento y de la información no solamente en este sector sino en el conjunto de las actividades económicas.

De acuerdo con las tendencias del empleo, para el año 2020, el 90% de la mano de obra estará ocupada en la micro, pequeña y mediana empresa, tanto en el sector industrial como en el de servicios. En ambos casos, es muy posible que los establecimientos de menor tamaño se integren en cadenas de producción relacionadas con las grandes empresas. No se requerirá formar profesionales o técnicos para puestos fijos, sino para la continua cualificación profesional con vistas a la movilidad en el trabajo (ANUIES, 2000: 20-24)

1.7 Las mejores Escuelas de Negocios en América Latina

La necesidad que tienen hoy en día las Organizaciones de Servicios Educativos, en particular, la Escuelas de Negocios en América Latina, con la finalidad de lograr un mejor posicionamiento en la región y atraer mayor demanda respecto de su oferta de los diferentes programas académicos de licenciatura y posgrado; ha dado lugar a la publicación de diferentes informes de posicionamiento o ranking de las Escuelas, sobre todo, con base en los programas de posgrado que ofrecen; estas publicaciones mensuales, especializadas en contenidos vinculados a los negocios, a nivel nacional y latinoamericano, corresponden a las

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