Analisis y diseno del Modulo Capacitacion enfocado a la Gestion por Competencias

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Título: Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias.

Trabajo de Diploma para optar por el título de Ingeniero en Ciencias Informáticas

Autor (es):

Yenisey Iglesias Miranda Luis Alberto Michel Héctor

Tutor (es):

Ing. Yandi Fernández Martínez Ing. Daimara Mustelier Sanchidrian Ciudad de La Habana, Mayo 2010.

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“El mundo camina hacia la era electrónica… Todo indica que esta ciencia se constituirá en algo así como una medida del desarrollo;

quien la domine será un país de vanguardia. Vamos a volcar nuestros esfuerzos en este sentido con audacia revolucionaria”

Ernesto Che Guevara.

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Declaramos ser autores de la presente tesis y reconocemos a la Universidad de las Ciencias Informáticas los derechos patrimoniales de la misma, con carácter exclusivo.

Para que así conste firmamos la presente a los ____ días del mes de ___________ del año 20_____.

Yenisey Iglesias Miranda Firma del Autor

Luis Alberto Michel Héctor Firma del Autor

Ing. Yandi Fernández Martínez Firma del Tutor

Ing. Daimara Mustelier Sanchidrian Firma del Tutor

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. IV AGRADECIMIENTOS

A todos los que han tenido que ver de una forma u otra con nuestra formación como profesionales. A nuestra familia, amigos y profesores. Gracias por todo.

Yenisey y Luis Alberto.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. V DEDICATORIA

A mis padres por ser mi ejemplo a seguir en todo momento.

A mi abuelita por estar siempre ahí para mí.

A mi hermana por ser mi mejor amiga.

A mi novio por el apoyo y el amor que me ha dado en estos 5 años.

A toda mi familia.

Yenisey.

A mis padres por su esfuerzo y dedicación desde que vine al mundo y por esperar siempre lo mejor de mí. Ya ven, no los defraudé.

A mi novia, por formar parte de mi vida y compartir tantos momentos conmigo.

A mis hermanos y a toda mi familia.

Luis Alberto.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. VI RESUMEN

Para una organización contar con las personas que posean las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de sus objetivos y metas se ha convertido en una importante necesidad para los Departamentos de Recursos Humanos (RRHH). A través del enfoque de Gestión de Recursos Humanos (GRH) por Competencias, se deja de percibir los cargos como unidades fijas, basándose en capacidades que pueden ser utilizadas de manera transversal, es decir, las destrezas y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para un puesto de trabajo. En el caso de esta tesis se estudiará el impacto que puede tener la Gestión por Competencias particularmente en la Capacitación en la Aduana General de la República (AGR) a partir del trabajo de diploma “CERES¹. Definición de un Sistema Integral para la Gestión de los Recursos Humanos”, donde queda definido el enfoque que será utilizado para llevar a cabo la Capacitación en la AGR. Los procesos de Capacitación aduaneros serán reajustados de manera que se gestionen por competencias para que la Capacitación tribute a alcanzar las metas de la AGR como organización.

En el presente trabajo se modelará un sistema para la Gestión de la Capacitación por Competencias, logrando que la Capacitación cumpla con los objetivos para la cual fue diseñada. Para esto se utilizó como metodología de desarrollo el Rational Unified Process, teniendo en cuenta las modificaciones establecidas en el Polo Productivo Sistemas Tributarios para las disciplinas definidas por esta metodología: Modelo de Negocio y Análisis y Diseño; además se utilizó la herramienta de modelado Visual Paradigm usando como base el modelado de los procesos esenciales de la organización.

Palabras Claves: Capacitación, Gestión de la Capacitación, Recursos Humanos, Gestión de los Recursos Humanos por Competencias, Aduana General de la República, CERES, Sistema Integral para la Gestión de los Recursos Humanos.

1En la mitología romana, CERES era la Diosa de la naturaleza, la agricultura y la fertilidad.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. VII TABLA DE CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS... IV DEDICATORIA ... V RESUMEN ... VI TABLA DE CONTENIDO... VII

INTRODUCCIÓN ... - 9 -

CAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ... - 13 -

1.1 Introducción... - 13 -

1.2 ¿Qué son las competencias laborales? ... - 13 -

1.3 ¿Qué ventajas obtiene un trabajador de la formación basada en competencias? ... - 16 -

1.4 ¿Qué ventajas obtiene una empresa de la formación basada en competencias? ... - 18 -

1.5 ¿Cómo se relacionan, competencia laboral y competitividad?... - 19 -

1.6 Gestión de los Recursos Humanos por competencias. ... - 20 -

1.7 Gestión de Recursos Humanos por competencias y su impacto en la Capacitación. ... - 22 -

1.8 Enfoque de Gestión por competencias definido para el Módulo Capacitación. ... - 23 -

1.9 Enfoque funcionalista... - 24 -

1.10 Conclusiones parciales. ... - 25 -

CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA. ... - 26 -

2.2 ¿En qué consisten los procesos a automatizar? ... - 26 -

2.3 Técnicas de captura de requisitos. ... - 31 -

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. VIII

2.4 Requisitos funcionales del sistema. ... - 32 -

2.5 Especificación de los requisitos... - 35 -

2.6 Técnicas de validación de los requerimientos funcionales. ... - 50 -

CAPÍTULO 3. DISEÑO DEL SISTEMA... - 51 -

3.2 Patrones de Diseño utilizados. ... - 52 -

3.3 Clases de diseño. ... - 55 -

3.4 Diagramas de Secuencia... - 64 -

3.5 Diagrama de la Base de Datos... - 71 -

3.6 Diagrama de despliegue. ... - 72 -

3.7 El módulo “Capacitación” orientado a la arquitectura del SUA... - 72 -

CONCLUSIONES. ... - 75 -

RECOMENDACIONES. ... - 76 -

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS... - 77 -

BIBLIOGRAFÍA ... - 79 -

GLOSARIO DE TÉRMINOS... - 80 -

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 9 - INTRODUCCIÓN

En los últimos años el desarrollo de los RRHH se ha convertido en un reto importante para las empresas que se enfrentan cada vez más a un mercado globalizado y competitivo. Lo que ha revolucionado la idea en que estaba concebida la Capacitación profesional, pues históricamente significaba una actividad de baja importancia y era vista como un medio puramente cultural. Esto ha ido evolucionando hasta llegar a la concepción de la Capacitación empresarial como un elemento indispensable para la productividad. Ya no basta con poseer un capital de trabajo o los recursos financieros necesarios para dominar un mercado o mantener un liderazgo dentro de él, se necesita adquirir y desarrollar nuevos talentos que respondan a los intereses de la organización y demuestren por qué son considerados como el activo más importante que posee una empresa.

Cuba no se encuentra exenta de esta situación y las nuevas proyecciones del país incluyen aplicar en todas las instituciones, políticas de Gestión de conocimientos. Dentro de esto se encuentra inmersa la AGR, la cual cuenta con una Escuela Nacional de Formación Aduanera (ENFA), único centro docente a nivel nacional de este tipo y por tanto, rectora de la Capacitación del Sistema de Órganos Aduaneros, la cual proyecta, dirige y ejecuta, mediante un sistema integral la formación y superación continua de sus RRHH y la preparación en materia aduanera de especialistas de otras entidades económicas.

La Aduana reconoce la necesidad de contar con personal de alta calificación e integralidad laboral, matizado por un elevado nivel de competencia aduanera. Alcanzando una mayor estabilidad del personal idóneo y disminuyendo el peso de las renuncias no deseadas en el total de las bajas presentadas al departamento de RRHH [1]. Debido a esto la política trazada por esta entidad hacia el 2012 incluye como principales objetivos:

 Eliminar las bajas no deseadas.

 Aumentar las competencias del capital humano.

 Disminuir los comportamientos no éticos.

La Capacitación que se realiza hoy en la AGR no tributa a cumplir los objetivos propuestos por esta entidad para el 2012 ya que los procesos de capacitación no están centrados en resolver las necesidades

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 10 -

de aprendizaje específicas de cada trabajador debido a que no se parte de la evaluación del desempeño laboral para determinar las mismas ni de las competencias que necesita para ocupar un puesto laboral.

El departamento de formación aduanera necesita que los procesos que se realizan hoy para llevar a cabo la capacitación de sus trabajadores se enfoquen en la Gestión por Competencias, de esta manera lograr que la capacitación resuelva las necesidades reales que tienen hoy los trabajadores a partir de las competencias que necesita tener formadas por el puesto laboral que ocupa u opta por ocupar y las evaluaciones del desempeño obtenidas. Estos indicadores son los que muestran qué conocimientos hay que fortalecer en cada trabajador y las potencialidades con que cuenta cada persona para desempeñarse de forma satisfactoria en la plaza laboral que ocupa.

Después de analizar esta situación que influye en la GRH de la AGR se puede deducir el siguiente problema a resolver: ¿Cómo gestionar la capacitación de la AGR siguiendo la Gestión por Competencias?

El objeto de estudio de la investigación será: Los modelos de Capacitación en los Departamentos de Recursos Humanos.

Como campo de acción a desarrollar se tienen los procesos de Capacitación en la AGR.

Para solucionar el problema a resolver se tiene como objetivo general Modelar los procesos de Gestión de la Capacitación en la AGR y proponer un modelo de diseño para estos procesos centrados en la Gestión por Competencias.

Para cumplir con el objetivo y lograr una solución adecuada a la problemática especificada, se plantean los siguientes objetivos específicos:

 Establecer el modelo de procesos asociados a la Gestión de la Capacitación por competencias para la AGR.

 Definir los requerimientos necesarios para llevar a cabo la Capacitación en la AGR centrada en la Gestión por competencias.

 Proponer un modelo de diseño para el módulo Capacitación utilizando la arquitectura definida para el proyecto Sistema Único de Aduana (SUA).

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 11 - Posibles resultados:

La adaptación de los procesos de Gestión de la Capacitación de manera que los mismos se gestionen a través de las competencias.

Métodos teóricos:

Histórico – Lógico: mediante él se analiza la trayectoria completa del fenómeno y los diferentes períodos de la historia, evidenciando la lógica interna de su desarrollo. Se expresa en forma teórica la esencia del objeto y la historia de su desarrollo [2]. Este método será utilizado para documentar los enfoques para la Gestión de la Capacitación por competencias.

Analítico – Sintético: se utiliza este método con el objetivo de encontrar las relaciones y las características después de llevar a cabo un análisis de teorías y bibliografías, permitiendo así lograr obtener los elementos más importantes que se relacionan con el objeto de estudio [3]. Será utilizado para analizar la bibliografía consultada correspondiente a los enfoques de la Gestión de la Capacitación por competencias en los departamentos de Recursos Humanos y sintetizar la información de mayor interés para establecer el modelo de Capacitación apropiado para la AGR.

Modelo – Icónico, es la representación en forma física del sistema real, en una escala aumentada o reducida [2]. Este modelo se empleará para establecer el modelo de procesos asociados a la Capacitación en la AGR, obteniéndose con esto los diagramas que ilustran la realidad de cómo ocurren estos procesos.

Se hace uso del método empírico de la entrevista porque es una conversación planificada entre el investigador y el entrevistado para obtener información necesaria para el desarrollo de la investigación.

El presente trabajo de diploma está conformado por tres capítulos:

El primer capítulo incluye un estudio sobre las competencias laborales, las ventajas que obtiene un trabajador y una empresa de la formación basada en competencias, se tratan términos sobre la Gestión de RRHH por competencias, cómo se relacionan las competencias laborales y competitividad, el impacto que tiene la Gestión de los RRHH por competencia en la Capacitación y el enfoque que se utilizará en los procesos de capacitación.

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El segundo capítulo incluye una descripción más detallada del problema, explicando el flujo actual de los procesos dentro del área de Capacitación. Se identifican los problemas existentes en la práctica y que hacen necesario la informatización de los procesos. Se plantea la propuesta del sistema teniendo en cuenta la especificación de los requisitos del software. Se expone la solución, los beneficios y los resultados esperados.

En el tercer capítulo se muestran los diagramas de clases del diseño con estereotipos Web, así como los diagramas de secuencia de las agrupaciones de requisitos funcionales críticos. También se construye el modelo físico de datos y el diagrama de despliegue, se especifica además la solución propuesta en el marco de la arquitectura definida para el SUA.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 13 - CAPÍTULO 1. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.

1.1 Introducción

La Capacitación desempeña un papel esencial en el logro de los objetivos de una institución. Si se logra concebir como un proceso de enseñanza - aprendizaje, dinámico, sistemático y planificado podrá transitar felizmente hacia el cumplimiento de su objetivo: elevar la competencia laboral de sus trabajadores. En el presente capítulo se realizará un estudio sobre las competencias laborales, las ventajas que obtiene un trabajador y una empresa de la formación basada en competencias, se tratan términos sobre la Gestión de RRHH por competencias, cómo se relacionan las competencias laborales y competitividad, el impacto que tiene la Gestión de los RRHH por competencia en la Capacitación y el enfoque que se utilizará en los procesos de capacitación. Los conocimientos aportados a partir del estudio de estos temas servirán de base para definir un grupo de parámetros necesarios a tener en cuenta en un Sistema de Capacitación por Competencias.

1.2 ¿Qué son las competencias laborales?

Existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada.

Una buena categorización de la competencia, que permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado

“holístico”, incluye a los dos anteriores. [4]

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 14 - Figura 1. ¿Que son las Competencias?

A continuación se incluyen varias definiciones sobre competencia laboral formuladas por expertos en el tema.

Agudelo: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo. [6]

Bunk: Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.[7]

Ducci: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción,

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sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. [8]

Gallart, Jacinto: Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica […] no provienen de la aplicación de un currículum […] sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas. [9]

Gonzci: Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas.

Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente. [10]

Le Boterf: Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño. [11]

Mertens: Aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de calificación y competencia.

Mientras por calificación se entiende el conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos adquieren durante los procesos de socialización y formación, la competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos resultados exigidos en una circunstancia determinada; la capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado. [12]

Miranda: De un modo genérico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en áreas de competencia (funciones más o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar su ejecución como competente. [13]

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Prego: "…aquellas cualidades personales que permiten predecir el desempeño excelente en un entorno cambiante que exige la multifuncionalidad. La capacidad de aprendizaje, el potencial en el sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptación son más importantes en este sentido que el conocimiento o la experiencia concreta en el manejo de un determinado lenguaje de programación o una herramienta informática específica.” [14]

Kochanski: Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral. [15]

Zarifian: "Entiendo por competencia, el tomar iniciativa y responsabilizarse con éxito, tanto a nivel del individuo, como de un grupo, ante una situación profesional”. [16]

Otra de las definiciones más completas del término “competencia” está dada por la Resolución 21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social en su Artículo No. 3 inciso b: Competencia Laboral:

Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y actitudes que son aplicados por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en correspondencia con el principio de Idoneidad Demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones [5].

La definición anterior queda plasmada en la tesis “CERES. Definición de un sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos” como la más integral ya que mezcla la conducta mostrada por un trabajador con las habilidades y conocimientos que posee la persona, y que le permiten un desempeño superior en su puesto de trabajo. Se amplía el espectro del término competencias al vincularlas además a los requerimientos necesarios para un desempeño de éxito, los que pueden ser técnicos, productivos, de calidad, etc. Esto implica tener claridad en los requerimientos de los cargos o puestos de trabajo los cuales indiquen mejores desempeños laborales [5].

1.3 ¿Qué ventajas obtiene un trabajador de la formación basada en competencias?

La certificación de competencias laborales entraña una ventaja para el trabajador al reconocerle competencias adquiridas, aun durante su experiencia y no limitar la descripción de sus capacidades

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laborales a lo que haya sido su vida académica. Los modelos más desarrollados del enfoque de competencias apuntan a darle a la certificación el mismo valor de los títulos educativos, destruyendo el concepto de educación de primera y educación de segunda categorías.

Por otro lado, en lo organizacional, un trabajador que sepa lo que se espera de él, es más eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y en las funciones de la organización. Los planes de capacitación en los que participará estarán mucho más dirigidos al mejoramiento de su desempeño, y las evaluaciones que se hagan tendrán más sentido en cuanto a su aporte a los objetivos de la organización.

Las ventajas derivadas de la transparencia del mercado que se logra con un buen sistema de certificación, son totalmente aprovechables por los trabajadores. Se espera que un proceso formativo desarrolle competencias de base amplia, aplicables en una variada gama de situaciones laborales. Estas competencias suelen recibir el nombre de competencias clave. Así, se ha venido comprobando que en el ejercicio de diferentes actividades laborales se ponen en juego competencias comunes, que no son exclusivas de un puesto de trabajo y sí pueden apropiarse para el ejercicio de diferentes empleos.

La formación por competencias contribuye a que las habilidades del trabajador se puedan aprovechar en una mayor gama de opciones de empleo. En este sentido la formación y certificación de competencias apoyan la empleabilidad. Adicionalmente, la formación orientada por competencias privilegia el desarrollo de capacidades asociadas a la comprensión, la conceptualización de lo que se hace y por ende, facilita el aprendizaje y la readaptación. Su foco es más abierto e incluyente en relación con la aplicación en el trabajo. Supera la privilegiada dedicación al desarrollo de habilidades físicas al contener la base conceptual y sobre todo, dirigirse a los resultados y a las competencias que están detrás de los mismos.

Los mecanismos de compensación pueden ligarse mucho más fácilmente al nivel de competencias y de este modo ser claros para el trabajador y para la empresa. Las posibilidades de movilidad laboral pueden ser juzgadas con más ponderación cuando se conocen las competencias requeridas en otras áreas de la empresa. Es probable que algunas de las competencias asociadas a ciertas áreas de desempeño sean totalmente transferibles a otras áreas; si tales competencias son reconocidas y certificadas, pueden

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acelerar las decisiones de promoción y motivar, a quienes lo deseen, a realizar acciones de capacitación que les permitan ser elegibles para esas nuevas posiciones. [4]

1.4 ¿Qué ventajas obtiene una empresa de la formación basada en competencias?

Las empresas han comenzado a reconocer que su principal fuente de diferenciación y competitividad es su gente. Se recogen cada día más experiencias de organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. Generar ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje continuo son objetivos que se sustentan en los procesos de capacitación para el desarrollo de competencias laborales.

El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal, el cual puede fundamentarse, ya no sobre diplomas, sino sobre capacidades demostradas. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal se describen sobre la base de perfiles de competencia. La simplificación en las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de puestos se facilita enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeño y las áreas de competencia, antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia.

La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias que cada uno dispone, que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar en cada caso, y por tanto, de las acciones de formación requeridas. Muchos programas de capacitación empresarial caen en la fácil e ineficaz fórmula del recetario que, por repetitivo, sólo logra dar cuenta de recursos en tiempo y dinero pero no significan mayor avance a los ojos de los trabajadores.

Algunas empresas, en los países que cuentan con sistemas de competencia laboral, han logrado conectar sus políticas de remuneración e incentivo con modelos de gestión de recursos humanos basados en competencia laboral. Tales modelos asocian el logro de competencias con los mecanismos de compensación; éste, sin embargo, es un campo aún poco recorrido y que presenta grandes desafíos.

Uno de los puntos de más tensión se centra en la suposición de que un certificado de competencias

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debería habilitar directamente a su poseedor a recibir una compensación adicional; este argumento, extremadamente simplista podría disuadir a muchas empresas de la implementación de un sistema de competencias.

Una práctica cada vez más utilizada y más requerida por muchas empresas, consiste en medir la variación que una acción de capacitación y desarrollo de competencias ocasiona en su productividad. [4]

1.5 ¿Cómo se relacionan, competencia laboral y competitividad?

El movimiento hacia la adopción del enfoque de competencia laboral se ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos, se registran actualmente a nivel global. En particular Mertens asoció las competencias con la generación de ventajas competitivas, la estrategia de productividad y la gestión de recursos humanos.

Para este autor es indudable que el surgimiento del enfoque de competencia está relacionado con las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ochenta. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente.

Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas; para Mertens el problema puede sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿cómo pueden diferenciarse las empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas?

Las estrategias empresariales hacia el mejoramiento de la competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de la estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte de su entorno. De este modo se construyeron redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes clave como los proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que, lo importante no eran los activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos, como el conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación, etc.

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Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano; la contribución que efectúan las personas y colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. Así, se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad, dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. [4]

1.6 Gestión de los Recursos Humanos por competencias.

Muchas empresas han incorporado la GRH basada en competencia laboral como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificación de estos esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organización. Se hace evidente así, la tendencia de revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional.

Esta aplicación del enfoque de competencias abarca las áreas tradicionales de la gestión del talento humano en la organización: selección, remuneración, capacitación, evaluación y promoción.

Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganización del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de GRH basados en competencia laboral.

El montaje de estos sistemas pasa por la definición de las competencias clave para la organización; su puesta a punto con la participación de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicación a la selección, determinación de necesidades de capacitación, evaluación del desempeño, remuneración y promoción del personal. [4]

La GRH por competencias se caracteriza por:

El énfasis en la empresa: Una de las principales características de estas experiencias está en no enfocar el problema de la formación como un problema; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofía organizacional, de

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fabricación y de servicio al cliente varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. [17]

Competencias diseñadas, más que consultadas: Algunas de las competencias que se requieren en la organización, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la dirección defina qué tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente.

[18]

Figura 2. Modelo de Gestión de la Capacitación por competencias.

La Gestión por competencias se perfila en la actualidad como la vía más eficiente de lograr el mayor aporte de los trabajadores a la competitividad empresarial. Permite la Gestión de forma integral del personal, al conocer sus habilidades y actitudes en función de las metas y objetivos de la empresa, así como establecer planes de carrera para desarrollar nuevas potencialidades en el capital humano de la organización. Por lo que en la tesis “CERES. Definición de un sistema de Gestión de Recursos Humanos”

queda definido realizar la GRH en CERES basado en competencias ya que es innegable que el enfoque de competencias está muy relacionado con las estrategias de competitividad encaminadas a lograr la

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diferencia de las organizaciones en el mercado. Actualmente el contraste entre reducción de costos y altos niveles de calidad solo es posible lograrlo a través del desarrollo de los RRHH. [5]

1.7 Gestión de Recursos Humanos por competencias y su impacto en la Capacitación.

Los procesos de capacitación van siempre asociados a procesos de cambio y por tanto, dirigidos a preparar a los miembros de la organización para lograr el estado cualitativamente superior que se quiere alcanzar. Esto implica la creación de nuevas habilidades, para, en el mediano y largo plazos, consolidar los cambios sobre la base de la creación de nuevos valores culturales. [19]

Para lograr cambios consistentes hay que crear nuevos hábitos, modificar comportamientos, y en esto juega un papel principal la capacitación. No puede olvidarse, sin embargo, que con la capacitación puede lograrse el cambio deseado; pero también algo no deseado si no se planifica y controla adecuadamente.

Esta realidad determina la necesidad de medir el impacto de los procesos de capacitación desde su fase de planificación hasta el cumplimiento de los objetivos propuestos. [19]

La capacitación debe diseñarse sobre la base de lo que quiere la empresa y también sobre esta base es que debe medirse. En otras palabras, es necesario definir el alcance de la capacitación que se va a hacer y esto debe quedar determinado en los objetivos que se definan. [19]

Por otra parte la incorporación de la Gestión por Competencias añade a la Capacitación ventajas sobre la Capacitación tradicional.

La Capacitación Tradicional se caracteriza por:

 General.

 Poseer estructurada rígida.

 Basarse en el saber del capacitador.

 El trabajador es pasivo, memoriza y repite. Recepciona información.

 Capacita al trabajador para un puesto.

Capacitación Por Competencias se caracteriza por:

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 Especificar la competencia a desarrollar.

 Formación flexible y personalizada.

 Contenidos y estrategia en un entorno flexible.

 Rescata el saber del trabajador.

 El alumno es activo: analiza, investiga, aporta su saber.

 Capacitación para la empleabilidad.

1.8 Enfoque de Gestión por competencias definido para el Módulo Capacitación.

Independientemente de cómo se interpretan las competencias, se considera necesario establecer un proceso de análisis de las mismas que permita concretar, tanto las competencias que posee una determinada persona, como las competencias que resultan necesarias para el buen desempeño de un puesto de trabajo. El resultado de dicho proceso dará lugar a normas o estándares de competencia que diferirán sustancialmente según el enfoque utilizado, pues el enfoque conductista perseguirá la localización y descripción de aquellos atributos causalmente relacionados con un desempeño laboral superior respecto a una medida de tendencia central, mientras que el enfoque funcionalista se materializará en la identificación de normas o criterios directamente relacionados con resultados concretos, y el enfoque holístico integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo.

[20]

En la definición de “CERES como un sistema de Gestión de Recursos Humanos” se determina el enfoque funcionalista de Gestión por competencias para guiar la Capacitación en la AGR. El enfoque funcionalista de competencias contempla la inclusión de resultados preestablecidos y perfectamente medibles que debe cumplimentar la persona que ocupe el puesto. Estos se diseñan a partir de las funciones esenciales durante el proceso de producción o servicios que se desarrolla. En este modelo se incluyen los conocimientos requeridos para estas funciones [5].

El enfoque funcionalista se basa esencialmente en la medición de resultados. Aplicado al proceso de Capacitación, busca identificar los conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar un determinado cargo en una empresa, evaluar el desempeño de los trabajadores y de acuerdo a los

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resultados obtenidos poder establecer planes de superación. Resulta importante también seguir este enfoque para garantizar la formación de nuevas competencias en aquellos trabajadores que poseen características favorables para un puesto superior, garantizando de esta forma la sucesión. [5]

Es importante señalar que el proceso de Capacitación basado en competencias debe estar dirigido además por los planes de sucesión y esto queda definido claramente en la mencionada tesis. El plan de Sucesión: “Es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos” [5].

Consecuente con las evaluaciones de desempeño laboral realizadas a los trabajadores, “la Capacitación se efectuará centrada en aquellos aspectos que no fueron presentados por el trabajador o por el equipo de trabajo, de esta manera se efectúa una Capacitación específica, que permita abordar las áreas precisas que se encuentran débiles, logrando un ahorro de energía, tiempo y recursos económicos, ya que los talleres de Capacitación tendrán directa relación con las necesidades de la organización para el cumplimiento de sus objetivos”[5].

1.9 Enfoque funcionalista.

El enfoque funcionalista de identificación y descripción de competencias toma como referente teórico los postulados de la escuela funcionalista de sociología, y tiene sus orígenes en los esfuerzos de la Administración británica por adaptar los sistemas de formación y capacitación profesional a las necesidades del mercado laboral. Desde este enfoque, las empresas son entendidas como sistemas sociales abiertos en constante interacción con su entorno pues su funcionamiento depende de sus relaciones con el mercado, la tecnología, las relaciones institucionales y los fenómenos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema integra diferentes subsistemas interrelacionados funcionalmente. Estudiar la función de una organización es analizar la contribución que la misma hace a la continuidad de la sociedad en su conjunto, ya que como han defendido Comte, Durkheim y otros muchos sociólogos funcionalistas utilizando una analogía con el cuerpo humano, para estudiar un órgano como el corazón, debe analizarse de qué modo éste se relaciona con el resto de las partes del cuerpo.

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La relación entre una causa y un efecto, o un problema y su solución, no puede entenderse por sí misma porque tiende a depender de numerosas equivalencias funcionales. Desde estas premisas, el enfoque funcionalista aplicado a la identificación de competencias para del análisis de las diferentes relaciones existentes entre habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores y los resultados de la aplicación de las mismas en las empresas, identificando por tanto aquellas características de los trabajadores relevantes para la obtención de un resultado o la solución de un problema.

El caso más representativo de aplicación del enfoque funcionalista al marco de las competencias, es el sistema nacional de competencias laborales del Reino Unido (National Vocational Qualifications, NVQ), desarrollado a partir del documento básico que en 1980 dio origen a la Nueva Iniciativa de Capacitación, que centra sus esfuerzos en la descripción de productos y resultados frente a la descripción de procesos.

El NVQ toma como punto de de partida los objetivos de las organizaciones y del área de ocupación que se desea analizar, para ir identificando aquellas relaciones funcionales entre problemas y soluciones necesarias para el logro de los objetivos, hasta poder describir cuatro componentes o familias de competencias: los resultados de las tareas, la gestión y organización de las mismas, la gestión de situaciones imprevistas, y el ambiente y las condiciones del trabajo. Integrando en sus análisis de competencias la relación existente entre los atributos de las personas y su desempeño laboral. [20]

1.10 Conclusiones parciales.

En este capítulo se realizó un estudio de la importancia que tiene para cualquier empresa y trabajador en la actualidad la Gestión de la Capacitación por competencias. Además se realizó un estudio de la definición de CERES como sistema de GRH, en la cual se define el enfoque funcionalista para gestionar por competencias la capacitación en la AGR, con el objetivo de que esta institución pueda cumplir con una de sus principales proyecciones, la de convertirse en una aduana de referencia para los países Latinoamericanos, mostrando un capital humano cada vez más preparado y con conocimientos cada vez mejor formados.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 26 - CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA.

2.1 Introducción.

En el presente capítulo se expondrá la solución propuesta, para ello se describen los procesos a automatizar, estos procesos no son los que se realizan en la actualidad en la AGR, sino que son el producto de la adaptación de los mismos a la Gestión de la Capacitación por Competencias. Además se describirán las técnicas empleadas para capturar los requisitos, los requisitos funcionales con los que debe cumplir el sistema y las técnicas usadas para validar los mismos.

2.2 ¿En qué consisten los procesos a automatizar?

El área de Capacitación de la AGR está ubicada en la Escuela Nacional de Formación Aduanera (ENFA), única escuela de su tipo en el país, la cual es la encargada de dirigir los procesos de Capacitación en todas las unidades del país y en la propia ENFA. Este trabajo se centrará en los procesos de Gestión de la Capacitación por Competencias. Según el estudio realizado en el campo de acción se observa el proceso Planificar la Capacitación en la AGR.

Figura 3. Proceso “Planificar la Capacitación en la AGR”.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 27 - Este a su vez tiene asociado cuatro subprocesos fundamentales:

El primero de estos se encarga de definir las necesidades de capacitación en cada una de las Unidades de la AGR. El Departamento de Capacitación en la primera quincena de Septiembre identifica las necesidades de capacitación individual utilizando la Diagnósticos de Necesidades de Capacitación (DNC) para diagnosticar el nivel de competencias de cada persona, además de consultar las evaluaciones del desempeño laboral y las competencias que poseen los mismos siguiendo el enfoque de Gestión por Competencias. Con estos resultados se establece una comparación para definir las necesidades de Capacitación reales presentes en cada persona para formar las competencias que necesita el trabajador para desempeñarse en su puesto laboral. Los resultados que arrojan estos análisis se registran en los Planes de Desarrollo Individual (PDI) de cada trabajador.

Posteriormente se valoran las necesidades que más incidencias tuvieron en cada área de la unidad y es confeccionado por el Jefe de cada área un Plan de Capacitación Interna para el año, estas necesidades de Capacitación colectiva serán atendidas en la propia unidad, por lo que se asigna un instructor de esta para cada acción planificada, el que será encargado de evaluar la misma, este Plan tiene que ser aprobado por el Jefe de la unidad con asesoría del capacitador.

Paralelamente a esto se elabora el Plan del Grupo de Estudio del Jefe, el cual consiste en una planificación de estudio con diferentes acciones de Capacitación dirigidas a atender la falta de competencias en los cuadros directivos en las unidades.

En la primera quincena de Septiembre el Jefe de cada unidad informa las necesidades de Capacitación individual que necesita que la ENFA le cubra. Toda esta información es recibida por el subdirector docente de esta institución. Para el caso específico de los auxiliares de aduana y los egresados que se encuentran cumpliendo con el servicio social, el jefe de cada área analiza estas necesidades de Capacitación y les asigna tutores de la propia unidad. En el caso de los cursos de idioma pueden ser cubiertos en la unidad con sus instructores o en las matrículas de la escuela de idioma. Ver figura 4 y 5.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 28 - Figura 4. Subproceso “Definir necesidades de Capacitación en cada una de las unidades”

Figura 5. Subproceso “Identificar necesidades de Capacitación”.

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El segundo de estos subprocesos se encarga de comprobar las disponibilidades de la ENFA para atender las necesidades de Capacitación informadas por las unidades. El mismo comienza cuando el subdirector docente recibe la DNC de cada unidad. Con toda esta información, el subdirector docente junto a los Jefes de los Departamentos Docentes de la ENFA, realizan un análisis de las disponibilidades de profesores con que cuenta cada uno de estos departamentos para que estas necesidades de Capacitación sean atendidas. Con las necesidades y las disponibilidades el subdirector evalúa las condiciones materiales con que cuenta (aulas, medios pedagógicos y capacidad de alojamiento). Aquí se asignan los profesores propuestos por el jefe de departamento para cada acción de Capacitación. Ver figura 6.

Figura 6. Subproceso “Comprobar disponibilidad para cumplir acciones de Capacitación”.

En el tercer subproceso se realizará y aprobará el Cronograma Docente de Capacitación. El mismo comienza cuando el subdirector docente a partir de la información obtenida del subproc eso anterior procede a elaborar definitivamente la primera versión del cronograma, la que debe quedar terminada en la primera quincena de octubre, posteriormente discute esta versión con los jefes de departamento docente y con el director de la ENFA. El subdirector procede a realizar los ajustes necesarios y presenta

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la nueva versión al Consejo de Dirección de la ENFA a finales de Octubre o primera semana de Noviembre, si no hay problemas el cronograma se le presenta al Consejo de Dirección para su aprobación final. Después de aprobado se envía a cada unidad y dirección de la AGR para su utilización.

Ver figura 7.

Figura 7. Subproceso “Confección y aprobación del plan anual de Capacitación”.

En el último de los subprocesos después de que cada unidad tiene conocimiento del Plan Docente, el subdirector docente conjuntamente con los Metodólogos de Capacitación, teniendo en cuenta las necesidades y cantidades de RRHH con que cuentan, elaboran la distribución de plazas para cada una de las acciones de Capacitación creadas en el cronograma, esta distribución se envía a cada unidad para que sea analizada y muestren sus discrepancias en cuanto a sus necesidades y capacidades de cubrir estas plazas, las que deben enviar a la ENFA en la primera quincena de Diciembre. El subdirector docente hace los ajustes necesarios y envía definitivamente la distribución de plazas. Con el cronograma

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docente y la distribución de plazas cada unidad asigna los RRHH para cada curso y envía estas asignaciones a la ENFA para conocimiento del subdirector docente. Ver figura 8.

Figura 8. Subproceso “Realizar distribución de plazas”.

2.3 Técnicas de captura de requisitos.

Unas de las técnicas utilizadas para capturar los requisitos fue la entrevista, donde el cliente explica todo tipo de preguntas relacionadas con su trabajo y expone lo que quisiere lograr en el futuro con el empleo de un software. Esta técnica fue utilizada en la realización de las entrevistas con uno de los metodólogos de Capacitación de la AGR, utilizando además la técnica de lluvia de ideas para revelar las dificultades existentes en su trabajo. Se utilizó la introspección que consiste en ponerse en el lugar del cliente e imaginar como él quisiera que quedara el sistema, luego sobre la base de estas suposiciones se le recomendó al cliente un grupo de funcionalidades que pudieran resolver su problema. Otra técnica utilizada fue el análisis de prototipos, donde se le presentó al cliente una vista real de cómo quedaría el sistema a desarrollar, en este análisis participó uno de los metodólogos nacionales de Capacitación,

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donde se pudieron definir claramente si la aplicación cumpliría con las necesidades y expectativas creadas.

2.4 Requisitos funcionales del sistema.

La IEEE Standard Glossary of Software Engineering Terminology define un requerimiento como condición o capacidad que necesita un usuario para resolver un problema o lograr un objetivo. Por lo que se puede decir que los requerimientos deben ser especificados por escrito, claros y precisos. Estos se clasifican en funcionales y no funcionales. Los requisitos funcionales son capacidades o condiciones que el sistema debe tener, mientras que los no funcionales son propiedades o cualidades que el producto debe tener [22]. A continuación se muestran los 41 requisitos identificados:

Tabla 1. Agrupación de los requisitos funcionales.

Requisito Funcional 1

Gestionar Curso.

1.1 Adicionar cursos académicos.

1.2 Actualizar cursos académicos.

Gestionar Instructor.

2.1 Adicionar Instructor.

2.2 Actualizar la información de los instructores.

2.3 Eliminar Instructor.

2.4 Buscar trabajador.

2.5 Listar Instructores

Registrar Necesidades de Capacitación.

3.1 Registrar las Necesidades de Capacitación de la unidad.

3.2 Generar informe con las necesidades de Capacitación para la ENFA.

3.3 Generar informe con las necesidades de Capacitación a satisfacer en la unidad.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 33 - Requisito Funcional 4

Gestionar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

4.1 Insertar diagnóstico de necesidades de capacitación.

4.2 Actualizar diagnóstico de necesidades de capacitación.

4.3 Registrar resultados de los diagnósticos de necesidades de capacitación.

4.4 Listar diagnóstico de necesidades de capacitación.

Gestionar PDI.

5.1 Insertar PDI Profesional.

5.2 Modificar PDI Profesional 5.3 Insertar PDI Educacional.

5.4 Modificar PDI Educacional.

5.5 Insertar PDI Adiestramiento.

5.6 Modificar PDI Adiestramiento.

Gestionar Capacitación

6.1 Registrar el Plan de Capacitación Interna del área.

6.2 Modificar el Plan de Capacitación Interna del área.

6.3 Registrar el Plan de Desarrollo Individual de los Cuadros y sus Reservas.

6.4 Modificar Plan de Desarrollo Individual de los Cuadros y sus Reservas.

6.5 Insertar Plan de Capacitación fuera de la Unidad.

6.6 Modificar Plan de Capacitación fuera de la Unidad Requisito Funcional 7 Establecer correspondencia entre cargo, plaza y trabajador

7.1 Establecer correspondencia entre cargo, plaza y trabajador.

Requisito Funcional 8 Gestionar tutores

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 34 - 8.1 Adicionar tutor.

8.2 Modificar tutor 8.3 Eliminar tutor.

8.4 Listar Tutores.

Gestionar Cronograma Docente 9.1 Registrar Cronograma Docente.

9.2 Modificar Cronograma Docente.

Gestionar otorgamiento de plazas

10.1 Registrar el informe de otorgamiento de plazas.

10.2 Modificar el informe de otorgamiento de plaza.

Asignar Recursos Humanos.

11.1 Registrar recursos humanos según el otorgamiento de plazas.

11.2 Modificar asignación de recursos humanos según el otorgamiento de plazas.

Nivel de cumplimiento plan de Capacitación y desarrollo de los trabajadores.

12.1 Mostrar el cumplimiento del plan de Capacitación y desarrollo de los trabajadores.

Comportamiento de la cobertura de plazas por unidades.

13.1 Comportamiento de la cobertura de plazas planificadas según el Cronograma Docente.

Buscar trabajadores con acciones de Capacitación asignadas.

14.1 Mostrar la fase de Capacitación en que se encuentran los trabajadores de cada unidad.

Requisito Funcional 15 Informe del dominio de idiomas por unidad.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 35 - 15.1 Informe del dominio de idiomas por unidades.

Requisito Funcional 16 Temas de mayor incidencia por área dentro de las unidades.

16.1 Temas de mayor incidencia por área dentro de las unidades.

2.5 Especificación de los requisitos.

En el presente epígrafe se darán a conocer conceptos importantes y se especificarán los requisitos funcionales más importantes para el sistema, con el objetivo de guiar de forma correcta el desarrollo del mismo.

2.5.1 Identificar Necesidades de Capacitación.

En este requisito es el responsable de Identificar las Necesidades de Capacitación en las unidades para la conformación del Cronograma Docente, analizando las competencias existentes en los trabajadores, la evaluación del desempeño y las competencias exigidas por la plaza o cargo que ocupa u opta por ocupar el trabajador.

Tabla 2. Registrar las Necesidades de Capacitación de la unidad.

Nombre del requisito Registrar las Necesidades de Capacitación de la unidad.

Precondiciones El actor debe estar autenticado en el sistema como Especialista de Capacitación.

Descripción Se selecciona la opción Identificar necesidades de Capacitación.

El sistema permite listar las necesidades de Capacitación de un área específica dentro de la Unidad.

Se indica listar necesidades de Capacitación.

Se muestran al usuario las necesidades de Capacitación dentro de un área específica de la unidad. En caso contrario se le informa al usuario que no existen necesidades de Capacitación en el área.

Validaciones El sistema valida los datos según lo descrito en el Modelo

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 36 - Conceptual: Capacitación CERES.doc.

Post-condiciones Notificar alguna anomalía por la que no se pudo mostrar las necesidades de Capacitación.

Realizar el informe con las necesidades de Capacitación.

Requisitos Incluidos No procede.

Tabla 3. Generar informe con las Necesidades de Capacitación para la ENFA.

Nombre del requisito Generar informe con las Necesidades de Capacitación para la ENFA.

Descripción Se selecciona la opción Generar informe con las necesidades de Capacitación que la unidad necesita que la ENFA le cubra.

El sistema permite generar un informe con las necesidades de Capacitación que la unidad necesita que la ENFA le cubra.

Se indica la generación del informe.

Se muestran al usuario el informe con las necesidades de Capacitación que la unidad necesita que la ENFA le cubra. En caso contrario se le informa al usuario que no existen necesidades de Capacitación.

Validaciones El sistema valida los datos según lo descrito en el Modelo Conceptual: Capacitación CERES.doc.

Post-condiciones Notificar alguna anomalía por la que no se pudo conformar el informe.

Realizar la conformación del informe.

Tabla 4. Generar informe con las Necesidades de Capacitación a satisfacer en la unidad.

Nombre del requisito Generar informe con las Necesidades de Capacitación a satisfacer en la unidad.

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Descripción Se selecciona la opción Generar informe con las necesidades de Capacitación a satisfacer en la unidad.

El sistema permite generar un informe con las necesidades de Capacitación a satisfacer en la unidad.

Se indica la generación del informe.

Se muestran al usuario el informe con las necesidades de Capacitación a satisfacer en la unidad. En caso contrario se le informa al usuario que no existen necesidades de Capacitación.

Validaciones El sistema valida los datos según lo descrito en el Modelo Conceptual: Capacitación CERES.doc

Post-condiciones Notificar alguna anomalía por la que no se pudo conformar el informe.

Realizar la conformación del informe.

2.5.3 Gestionar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

En el requisito se gestionan los Diagnósticos de Necesidades de Capacitación en cada una de las unidades de la AGR. Estos diagnóstico se aplican para que los trabajadores realicen una autoevaluación del nivel de competencias con las que cuentan para desempeñarse en su puesto y plaza laboral .

Tabla 5. Insertar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

Nombre del requisito Insertar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

Precondiciones El Actor debe estar autenticado en el sistema como Especialista de Capacitación.

Descripción Se selecciona la opción Registrar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

El sistema permite registrar los siguientes datos de los DNC:

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 38 - Área: áreas de la AGR.

Conocimientos específicos: conocimientos específicos correspondientes al conocimiento general seleccionado.

Si: este conocimiento estará en DNC a aplicar.

No: este conocimiento no estará en el DNC a aplicar.

Se indica crear DNC. El sistema valida los datos. En caso de error en la entrada de datos informar al usuario y permitir corregirlos.

Si los datos son correctos informar al usuario que se ha creado satisfactoriamente el DNC.

Post-condiciones Notificar alguna anomalía por la que no se pudo crear un DNC.

Realizar el incremento de un DNC.

Tabla 6. Actualizar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

Nombre del requisito Actualizar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

Descripción Se selecciona la opción Actualizar DNC.

El sistema permite modificar los siguientes datos de los DNC:

Área: áreas de la AGR.

Conocimientos específicos: conocimientos específicos correspondientes al conocimiento general seleccionado.

Si: este conocimiento estará en DNC a aplicar.

No: este conocimiento no estará en el DNC a aplicar.

Se indica actualizar DNC. El sistema valida los datos. En caso de error en la entrada de datos informar al usuario y permitir corregirlos.

Si los datos son correctos informar al usuario que se ha actualizado

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 39 - satisfactoriamente el DNC.

Post-condiciones Notificar alguna anomalía por la que no se pudo actualizar un DNC.

Realizar la actualización de un DNC.

Tabla 7. Registrar resultados de los Diagnósticos de Necesidades de Capacitación.

Nombre del requisito Registrar resultados de los Diagnósticos de Necesidades de Capacitación.

Descripción Se selecciona la opción Registrar resultados de los DNC.

El sistema permite registrar los datos obtenidos en la aplicación de los DNC a cada una de los trabajadores:

Conocimiento que posee: conocimiento que se definió anteriormente en el requisito Crear DNC.

A: nivel de evaluación, corresponde a Alta.

M: nivel de evaluación, corresponde a Media.

B: nivel de evaluación, correspondiente a Baja.

N: nivel de evaluación, correspondiente a Nula.

Se indica registrar datos. El sistema valida los datos. En caso de error en la entrada de datos informar al usuario y permitir corregirlos.

Si los datos son correctos informar al usuario que se han registrado satisfactoriamente los datos de los DNC.

Post-condiciones Notificar alguna anomalía por la que no se pudo registrar los datos.

Realizar el registro de los datos arrojados de un DNC.

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Análisis y Diseño del Módulo Capacitación enfocado a la Gestión por Competencias. - 40 - Requisitos Incluidos Buscar Trabajador. Gestionar Instructor.

Tabla 8. Listar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

Nombre del requisito Listar Diagnóstico de Necesidades de Capacitación.

Descripción Se selecciona la opción Listar DNC.

El sistema permite listar los DNC correspondientes a una unidad determinada.

Se indica listar DNC.

Se muestran al usuario los DNC de la unidad. En caso contrario se le informa al usuario que no existen DNC en la unidad.

Post-condiciones Notificar alguna anomalía por la que no se pudo listar los DNC.

Realizar la lista de los DNC.

2.5.4 Gestionar Capacitación.

En el requisito se gestionan los planes de Capacitación de las Unidades de la AGR, estos planes pueden ser, Plan de Capacitación Interna, Plan de Desarrollo Individual de los cuadros y sus reservas y el plan de Capacitación fuera de la Unidad. De esta manera se garantiza que no solo se cubra la capacitación con el cronograma docente de la ENFA, sino que existan otros planes de capacitación para atender necesidades más específicas de los trabajadores. En estos planes se definen acciones de capacitación y las competencias que formarán las mismas.

Tabla 9. Registrar Plan de Capacitación Interna del Área.

Nombre del requisito Registrar Plan de Capacitación Interna del Área.