UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
COMPUTACIONALES
TEMA:
ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN CMI DE ALTA GERENCIA PARA TALLER MG MULTIMARCAS
AUTORES: Betsy Catalina Banchón Sánchez
TUTOR DE TESIS: Econ. Susana Paola Carrillo Vera, MAE.
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INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
COMPUTARIZADOS
I REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN
TÍTULO Y SUBTÍTULO: Análisis y diseño de un CMI para taller “MG Multimarcas.”
AUTOR(ES) (apellidos/nombres): Betsy Catalina Banchón Sánchez
REVISOR(ES)/TUTOR(ES)
(apellidos/nombres):
Ing. Christian Nahum Martillo Avilés Econ. Susana Paola Carrillo Vera
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil
UNIDAD/FACULTAD: Ciencias Administrativas
MAESTRÍA/ESPECIALIDAD: Sistemas
GRADO OBTENIDO: Ingeniería en Sistemas Administrativos Computacionales
FECHA DE PUBLICACIÓN: No. DE PÁGINAS: 100
ÁREAS TEMÁTICAS: Campo: Investigación. Área: Planificación Estratégica Aspecto: Cuadro de mandos integral
PALABRAS CLAVES/ KEYWORDS:
CMI, objetivos estratégicos, mapa de estrategias, Kpis.
RESUMEN/ABSTRACT: El presente documento de investigación tiene como principal objetivo realizar el análisis y diseño de un cuadro de mando integral para el taller MG Multimarcas, permitiendo a la pyme adoptar un enfoque estratégico en cada actividad y proceso que se realice dentro de ella, y cómo mediante una solución informática se puede llevar el control de los objetivos para el cumplimento de las metas del taller. De esa forma se potencia a una pyme con una perspectiva basada en planificación y control.
Las herramientas de investigación aplicadas fueron la entrevista y encuestas para conocer los criterios del dueño del taller el Sr. Roberto Calderón y de la percepción de los clientes con respecto al servicio recibido. En la propuesta se definieron los pasos a seguir para la definición de los indicadores estratégicos mediante el desarrollo de la misión y visión de la empresa, para así añadirla al diseño del sistema.
ADJUNTO PDF: SI NO
CONTACTO CON AUTOR/ES: Teléfono: 0994147882 E-mail: [email protected]
CONTACTO CON LA INSTITUCIÓN:
Nombre: Secretaría Facultad de Ciencias Administrativas. Abg. Elizabeth Coronel C.
Teléfono: (04)2-596830
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II Guayaquil, 31 de Agosto de 2018.
ING. FRANCISCO CEDEÑO MORÁN, MAE. DIRECTOR DE LA CARRERA MULTIMARCAS” del estudiante Betsy Catalina Banchón Sánchez, indicando ha cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:
El trabajo es el resultado de una investigación.
El estudiante demuestra conocimiento profesional integral. El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.
El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.
Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de titulación con la respectiva calificación.
Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines pertinentes, que el estudiante está apto para continuar con el proceso de revisión final.
Atentamente,
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III
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado ECON. SUSANA PAOLA CARRILLO VERA MAE, tutor del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por BETSY CATALINA BANCHÓN SÁNCHEZ, C.C.: 0941352395, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del
título de INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
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Se informa que el trabajo de titulación: ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN CMI DE ALTA GERENCIA PARA TALLER “MG MULTIMARCAS”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa anti plagio URKUND quedando el 8% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/39989757-651411-944517#DcY7CoAwEAXAu2z9kP0lYXMVsZCgksI0KcW7K0wxD92T6iqQgEIZKtA /BnVogmYY7OdwpA00+zX62ds+2kGVFy7ZwriEibhL5PcD
________________________________ Econ. Susana Paola Carrillo Vera, MAE
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IV Guayaquil, 31 de Agosto de 2018
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR
Habiendo sido nombrado ING. CHRISTIAN NAHUM MARTILLO AVILES , tutor del trabajo de titulación ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN CMI PARA TALLER “MG MULTIMARCAS”, certifico que el presente trabajo de titulación, elaborado por BETSY CATALINA BANCHÓN SANCHEZ, C.C.: 0941352395 , con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la obtención del
título de INGENIERÍA EN SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
COMPUTARIZADOS , en la Carrera/Facultad, ha sido REVISADO Y APROBADO en todas sus partes, encontrándose apto para su sustentación.
___________________________________
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V
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO
EXCLUSIVA PARA EL USO NO COMERCIAL DE LA
OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS
Nosotros, BETSY CATALINA BANCHON SANCHEZ, C.I. No: 0941352395, certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN CMI PARA TALLER “MG MULTIMARCAS” son de mi absoluta propiedad y responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente.
_____________________________ Betsy Catalina Banchón Sánchez
C.I. No. 0941352395
DEDICATORIA
\
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VI
AGRADECIMIENTOS
Esto se lo dedico a mi Dios por
haberme
dado
salud,
fuerzas,
sabiduría y guiarme por el camino
correcto para continuar en este largo
y difícil proceso de mi vida y
haberme dado las fuerzas necesarias
para seguir adelante.
También se la dedico a mis padres
Jéssica Sánchez y Carmelo Banchón
y a mi hijo Nahim que son mi motor
principal en mi vida que no me
dejaron desmayar.
Mis padres el cual me apoyaron
incondicionalmente
en
mis
momentos difíciles de mi vida y por
haberme ayudado en los recursos
necesarios para poder estudiar
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VII
DEDICATORIA
Agradezco a Dios principalmente
porque gracias a él puedo vivir cada
día.
Mi gentil agradecimiento a la
Universidad de Guayaquil y a mi
tutora Econ. Susana Carrillo Vera.
MAE por haberme guiado con sus
conocimientos y contribución en el
proceso de titulación.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS ... VIII ÍNDICE DE FIGURAS ... XI
1.1 Antecedentes del Problema... 4
1.2 Planteamiento del Problema. ... 5
1.3. Formulación del Problema ... 9
1.4. Sistematización del Problema ... 9
1.5. Objetivos de investigación ... 9
1.5.1 Objetivo General ... 9
1.5.2 Objetivos Específicos ... 9
1.6. Planteamiento de la hipótesis ... 10
1.7. Justificación de la investigación ... 10
1.7.1 Justificación práctica ... 10
1.7.2 Justificación teórica ... 10
1.7.3 Justificación metodológica ... 11
Capítulo II Diseño teórico ... 12
2.1 Antecedentes investigativos ... 12
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3.2 Diseño de investigación ... 43
3.3 La entrevista ... 44
3.4 La encuesta ... 46
Capítulo 4 La propuesta ... 55
4.1 Título de la propuesta ... 55
4.2 Objetivos de la propuesta ... 55
4.3 Justificación de la propuesta ... 55
4.4 Definición del modelo estratégico de gestión del Balance Scorecard .. 56
4.4.1 Misión ... 56
4.4.2 Visión ... 56
4.4.3 Valores ... 56
4.4.4 Plan estratégico ... 56
4.4.5 Objetivos relacionados ... 57
4.4.6 Análisis FODA ... 58
4.4.7 Clasificación de los objetivos estratégicos por perspectiva de un CMI. ... 59
4.4.8 Definición de indicadores estratégicos. ... 60
4.5 Viabilidad financiera ... 64
4.5.1 Costo del proyecto ... 64
4.5.2 Análisis financiero ... 65
4.6 Viabilidad operativa ... 68
4.6.1 Diagrama de flujo del proceso sin aplicación ... 68
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X
4.7 Diseño del sistema... 70
4.7.1. Diagrama de contexto ... 70
4.7.2 Diagrama de secuencia ... 71
4.7.3 Diagrama de casos de uso ... 74
4.8 Impacto de la propuesta ... 75
4.8.1 Impacto tecnológico ... 75
4.8.2 Impacto económico ... 75
4.8.3 Impacto social ... 75
4.9 Conclusiones y recomendaciones ... 76
4.9.1 Conclusiones ... 76
4.9.2 Recomendaciones ... 77
Referencias bibliográfica ... 78
Anexos ... 80
A1.- Formato de entrevista ... 80
A2.-Formato de encuestas a los clientes ... 81
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XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.-Objetivos estratégicos. ... 17
Figura 2.-Misión, visón, valores, objetivos estratégicos. ... 18
Figura 3.-Matriz FODA... 19
Figura 4.-Cadena de valor con indicadores. ... 25
Figura 5.-CMI y los objetivos estratégicos. ... 27
Figura 6-Perspectivas del CMI. ... 28
Figura 7.-Mapa estratégico ... 29
Figura 8.-Relación causa y efecto. ... ¡Error! Marcador no definido. Figura 9.- Análisis FODA MG Multimarcas ... 58
Figura 10.-Servicios de MG Multimarcas ... 83
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XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.-Diagrama causa y efecto. ... 7
Gráfico 2.-Organigrama ... 14
Gráfico 3.-Diseño de investigación. ... 44
Gráfico 4.-Diagrama de flujo - proceso anterior ... 68
Gráfico 5.-Diagrama de flujo propuesta... 69
Gráfico 6.-Diagrama de contexto ... 70
Gráfico 7.-Diagrama de secuencia-administrador del sistema. ... 71
Gráfico 8.-Diagrama de secuencia -Gerente gerente ... 72
Gráfico 9.-Diagrama de secuencia -supervisor de operaciones ... 73
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Tabla 1.Indicadores financieros ... 33
Tabla 2.-Indicador Perspectiva del cliente. ... 34
Tabla 3.-Indicador Perspectiva Proceso Interno ... 35
Tabla 4-Perspectiva de aprendizaje ... 36
Tabla 5.-Selección de un taller por primera vez. ... 47
Tabla 6.-Factores que el cliente considera importante. ... 48
Tabla 7.- Servicio al cliente del taller. ... 49
Tabla 8.- Necesidades en servicio al cliente. ... 50
Tabla 9.- Aspectos a mejorar en los trabajos de mantenimiento. ... 51
Tabla 10.-Existe documentación existente de los trabajos. ... 52
Tabla 11.-Existe un historial de mantenimientos... 53
Tabla 12.-Regresaría al taller. ... 54
Tabla 13.-Objetivos relacionados ... 57
Tabla 14.-Clasificación de un CMI por perspectiva ... 59
Tabla 15.-Indicadores estratégicos finanzas. ... 60
Tabla 16.-Indicadores estratégicos cliente. ... 61
Tabla 17.-Indicadores estratégicos – procesos internos ... 62
Tabla 18.-Indicadores estratégicos- aprendizaje... 63
Tabla 19.- Costo del proyecto... 64
Tabla 20.-Utilidades netas 2015-2017 ... 65
Tabla 21.-Proyección de utilidades 2018-2022 ... 65
Tabla 22.-Análisis de riesgo. ... 66
Tabla 23.-Factores para el estudio financiero. ... 66
Tabla 24.-Tiempo de retorno de la inversión. ... 67
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XIV
ÍNDICE DE ANEXOS
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XV
ANÁLISIS Y DISEÑO DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL
TALLER MG MULTIMARCAS
Autores: Betsy Catalina Banchón Sánchez Tutor: Econ. Susana Paola Carrillo Vera. MAE
Resumen
El presente documento de investigación tiene como principal objetivo realizar el análisis y diseño de un cuadro de mando integral para el taller MG Multimarcas, permitiendo a la pyme adoptar un enfoque estratégico en cada actividad y proceso que se realice dentro de ella, y cómo mediante una solución informática se puede llevar el control de los objetivos para el cumplimento de las metas del taller. De esa forma se potencia a una pyme con una perspectiva basada en planificación y control.
Las herramientas de investigación aplicadas fueron la entrevista y encuestas para conocer los criterios del dueño del taller el Sr. Roberto Calderón y de la percepción de los clientes con respecto al servicio recibido. En la propuesta se definieron los pasos a seguir para la definición de los indicadores estratégicos mediante el desarrollo de la misión y visión de la empresa, para así añadirla al diseño del sistema.
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XVI
ANALYSIS AND DESIGN OF A COMPREHENSIVE CONTROL PANEL FOR THE
MG MULTIBRAND WORKSHOP
Authors: Betsy Catalina Banchón Sánchez Tutor: Econ. Susana Carrillo Vera. Mae
Abstract
The main objective of this research document is to analyze and design a balanced
scorecard for the MG Multimarcas workshop, allowing the SME to adopt a strategic
approach in each activity and process carried out within it. And as through a computer
solution you can take control of the objectives for the fulfillment of the goals of the
workshop. In this way, an SME is empowered with a perspective based on planning and
control.
The research tools applied were the interview and surveys to know the criteria of the
owner of the workshop Mr. Roberto Calderón and of the perception of the clients
regarding the received service. In the proposal, the steps to be followed for the definition
of the strategic indicators through the development of the mission and vision of the
company, in order to add it to the design of the system.
1 La palabra “Estrategia” hoy en día, se ha convertido de una filosofía para alcanzar la victoria, a la acción de generar un plan con un conjunto de pasos para llegar a una meta, ya sea: militar, empresarial y de vida.
Las estrategias empresariales permiten definir el rumbo de un modelo de negocio, considerando aspectos como:
¿Qué es lo que se quiere hacer? ¿Cómo se hará?
¿Dónde se estará en el futuro?
Ya definidos los objetivos que se desean alcanzar, es importante mantener el rumbo de la empresa y que mejor forma de hacerlo que analizando el comportamiento de la entidad en tiempo real con base a sus acciones, reflejadas en cada parte de su estructura organizacional.
Para realizar un seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos mediante los indicadores de estudio, se puede aplicar un CMI Cuadro de Mando Integral el cual es un modelo de gestión que se basa en la información que se genera dentro de la empresa, ayudándonos a visualizar el estado actual de la organización, esto permite a los altos mandos tomar decisiones rápidas en los entornos cambiantes que se ve expuesta la empresa.
2 realización de las actividades.
Además, las perspectivas en las que se enfoca la correcta gestión estratégica dentro de un CMI abarcan cuatros áreas que son: finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje o desarrollo para la mejora de una pyme.
El proyecto de investigación, intenta explicar cómo el conocimiento de las operaciones realizadas dentro de una organización, puede ser de mucha ayuda para potenciar una pyme, y esto es debido a que el uso de un cuadro de mando integral trae consigo un conjunto de esfuerzos como:
¿Cuál es el tema del trabajo?
Análisis y diseño de CMI (Cuadro de Mano Integral) de alta gerencia para taller “MG Multimarcas”.
¿Por qué se hace el trabajo?
Para realizar una mejora en la gestión estratégica para la pyme. ¿Cómo está pensado el trabajo?
Definir los pilares y la razón de ser de la organización, para determinar su propósito y visión para realizar una correcta gestión estratégica.
¿Cuál es el método empleado en el trabajo?
El método analítico deductivo permitirá determinar factores que afectan la gestión estratégica y sus efectos en las empresas pequeña.
¿Cuáles son las limitaciones del trabajo?
La cultura organizacional es uno de los factores que pueden ejercer resistencia durante el proyecto.
3 cual describirá el escenario donde se desarrollará el proyecto permitiendo conocer la empresa y sus inicios, el planteamiento explicará de forma clara la problemática abarcando las causas y efectos y la necesidad de realizar una estrategia empresarial junto a un cuadro de mando integral en el taller MG Multimarcas junto a él se definirá los objetivos de la investigación y el alcance.
En el capítulo II, se describirán conceptos, teorías y casos de éxitos que aborden el análisis y diseño de un CMI en una pyme.
En el capítulo III, se aplicará la metodología de investigación analítica deductiva, mediante el levantamiento de información aplicando entrevistas y encuestas al dueño de la empresa y el personal, además de conocer las opiniones de los clientes en base a la gestión de la pyme para luego realizar un análisis de la información para determinar el nivel de necesidad de la pyme en aplicar un CMI en su gestión estratégica.
En el capítulo IV, se analizará la concreción del proyecto dentro del taller, se diseñará una estrategia empresarial aplicada a diferentes perspectivas junto a un mapa de procesos para el diseño de la lógica de la solución y se definirá la estructura técnica y operativa del sistema aplicando lenguaje unificado de modelado.
4 El Problema
1.1Antecedentes del Problema
La pyme MG Multimarcas, el cual su propietario es el Sr. Roberto Calderón y su socio Adrián Magallanes, empezaron sus actividades con un capital social de $ 10,000.00 dólares, se encuentra ubicada en Acuarelas del Río, Mz 33 solar 12 en el norte de la ciudad de Guayaquil, en ella se realizan actividades de mantenimiento y reparación de vehículos automotrices.
Considerando la estructura 5m (mano de obra, método, medio ambiente, materiales, maquinaria), el negocio empezó sus actividades económicas hace tres años, comenzando con los siguientes recursos:
Mano de obra: 2 trabajadores en la parte operativa realizando los mantenimientos preventivos y correctivos (Dueños).
Método: No se aplica ningún método determinado, solo en las actividades operaciones se aplica conocimiento técnico, pero en la gestión organizacional fue empírica.
Medio ambiente: se empezó en un galpón ubicado en ciudadela Acuarelas del Río al frente de la Ave. Narcisa de Jesús.
Materiales: 1 brazos de levas y dos cajas de herramientas de precisión.
En el transcurso del tiempo gracias al esfuerzo de su equipo de trabajo y el excelente servicio brindado, se asentó en el mercado, del sector automotriz. Logrando ofrecer los siguientes servicios:
5 motor, cambio de amortiguadores, eléctrica y electrónica, suspensión, reparación de caja de transmisión.
Revisión mecánica. -revisión completa y revisión, básica, diagnósticos, peritaje.
1.2Planteamiento del Problema.
MG Multimarcas, conociendo la necesidad de mantenerse en el mercado, ofreciendo a su distinguida clientela sus servicios se encuentra en la búsqueda de realizar mejoras estructurales, con el fin de definir las bases necesarias para llevar a la pyme a un marco de competitividad en el mercado en el que se desenvuelve.
Entre los resultados que se presentan en el taller se encuentran los siguientes: A nivel estratégico, la gestión de los dos dueños de la empresa los Sres. Roberto Calderón. y Adrián Magallanes tienen serias debilidades, porque la mayor parte de sus esfuerzos se encuentran en la parte operativa, dejando a un lado las bases estratégicas y de planificación, necesarias para definir el norte de la empresa.
Recurso humano. - el personal realiza los trabajos dependiendo de las instrucciones de los jefes, generando una dependencia operacional en las actividades del taller. Causando que los tiempos de realización no sean óptimos, en la resolución de un problema. La dependencia jerárquica es una estructura clásica que no apunta a la satisfacción del cliente.
Operaciones. - La mayor parte de las actividades se centralizan en la gerencia, por lo que el tiempo de respuesta de cualquier novedad presentado, depende del grado de disponibilidad de los altos mandos.
6 debajo del factor de descuento.
Dirección. – La alta gerencia toma decisiones, en la resolución de problemas que se presentan en el día a día en el área de operaciones y mantenimiento, pero no se toman medidas o planes para realizar procesos preventivos apuntando a la mejora continua.
7 Gráfico 1.-Diagrama causa y efecto.
8 De acuerdo al gráfico 1, las posibles razones por las que hay una falta de planificación estratégica:
Planificación. - La fortaleza de la empresa MG Multimarcas, es su conocimiento técnico y experiencia en la resolución de problemas mecánicos, pero la definición de la empresa y su desarrollo se ha realizado de forma empírica sin ningún plan de acción, que brinde un horizonte a la organización.
Alta gerencia. – Los altos mandos de la empresa, se encuentran en un ambiente de bonanza fruto del buen trabajo y esfuerzo de su equipo, por lo que existe una confianza en sus servicios brindados y en la seguridad de la compañía que se mantendrá en el mercado, pero mantenerse en la zona de confort, puede llevar a tener una percepción diferente del rumbo que la compañía puede llevar.
Financiero. -La empresa realiza préstamos para aumentar su capacidad económica en términos de rentabilidad y liquidez, lo que es positivo para esta. Pero cuando no se tienen definidas las prioridades en base a un conocimiento respaldado en datos, se pueden realizar gastos innecesarios que no generen los resultados para la empresa.
Tecnología. -La empresa cuenta con un sistema de información para la gestión operacional de la empresa y en otra la parte de facturación y ventas, lo que impide cotejar los datos por las dos aplicaciones para poder obtener datos relevantes para la toma de decisiones empresariales.
Operaciones. -No existe una estructura organizacional donde se potencie al cumplimiento de las necesidades del cliente sino al cumplimiento jerárquico de las funciones. Lo que conlleva a tiempos altos en la resolución de problemas el promedio en tiempos para un mantenimiento correctivo es de 2 a 10 días.
9 1.3. Formulación del Problema
¿De qué forma el análisis y diseño de un cuadro de mando integral podrá afectar en la gestión estratégica en la microempresa MG Multimarcas?
1.4. Sistematización del Problema
¿Cómo se determinará la situación actual de la gestión estratégica del taller MG Multimarcas para diseñar un cmi?
¿Cómo se definirá la solución CMI para la mejora estratégica a corto plazo?
¿Cómo se determinará la viabilidad del proyecto para desarrollar una solución de alta gerencia en los procesos de una pyme?
1.5. Objetivos de investigación 1.5.1 Objetivo General
Analizar y diseñar un cuadro de mando integral para el taller MG Multimarcas para la mejora de la gestión estratégica a corto plazo.
1.5.2 Objetivos Específicos
Analizar la situación actual de la gestión estratégica del taller.
Identificar mediante la documentación existente la solución CMI que más se acerca a las necesidades de MG Multimarcas.
10 1.6. Planteamiento de la hipótesis
Analizando y diseñando un cuadro de mando integral para el taller MG Multimarcas se podrá mejorar la gestión estratégica.
Variable dependiente
Gestión estratégica Taller MG Multimarcas. Variable independiente
Análisis y diseño de cuadro de mando integral.
1.7. Justificación de la investigación 1.7.1 Justificación práctica
El proyecto de investigación “El análisis y diseño de un control de mando interno” será un referente practico, para pequeñas y medianas empresas que necesiten definir una planificación estratégica y mediante un CMI, poder controlar dichos indicadores de gestión apuntando a los pilares de un modelo de negocio: cliente, procesos internos, finanzas y aprendizaje, de esa forma se permitirá determinar las bases sólidas para una empresa con un alto nivel de competitividad.
1.7.2 Justificación teórica
11 1.7.3 Justificación metodológica
12 Capítulo II
Diseño teórico
Para fines del presente trabajo y poder brindar un estudio basado en conceptos, referencias y demás bibliografía que aporte al desarrollo de la investigación sobre el uso de un control de mando interno en pymes dedicadas al talle automotriz mediante una propuesta tecnológica.
2.1Antecedentes investigativos
A continuación, se explicarán dos casos de estudios que tienen especial relevancia, como ejemplos para el proyecto de investigación, se analizaran sus antecedentes y los resultados obtenidos mediante la aplicación de un cmi para un taller de mecánica automotriz.
2.1.1 Trabajos de investigación
2.1.1 Caso de estudio Prime Injection
Para fines del presente trabajo y poder brindar un estudio basado en conceptos, referencias y demás bibliografía que aporte al desarrollo de la investigación sobre el uso de un control de mando interno en pymes dedicadas al talle automotriz mediante una propuesta tecnológica.
13 Como resultado, la empresa pudo determinar sus objetivos estratégicos y en base a ello determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y mediante el cuadro de mando integral determinar su capacidad técnica y analizar la expansión de su catálogo de servicios como alineación y balanceo y mecánica básico, permitiendo mantener a su cliente (Logroño Cordero, 2015).
2.1.2 Caso de estudio Distribuidora Kawamotos S.A
La empresa Kawamotos S.A, se dedica al comercio, mantenimiento y reparación de motocicletas también en el cambio de repuestos, en sus inicios no tenía definida una estrategia, aunque su crecimiento organizacional se ha dado de forma empírica, es necesaria en este punto del negocio, tomar un punto de orden para definir nuevas estrategias y métodos de control dinámico.
La estructura organizacional de la empresa no permitía realizar ningún método de control ya que la mayor parte de las decisiones se centralizaban con el gerente, las decisiones que se tomaban se enfocaban en la parte financiera de la empresa dejando un lado aspectos esenciales como la capacitación al personal, los procesos internos de la empresa y por sobre todo el enfoque al cliente.
El control de mando integral dentro de la empresa permitió fortalecer las capacidades de la organización partiendo de la visión hasta el desarrollo de sus actividades, permitiendo tener una herramienta que permita ser flexible en un entorno cambiante (Hernández Mosquera, 2015).
Entre las actividades realizadas se llevó a cabo las siguientes: Definición de misión y visión
Definición de valores
14 Análisis de fortalezas y debilidades de alto impacto en la organización Mapa de procesos
Segmentación de los objetivos estratégicos en base a los enfoques de cmi. Definición de indicador de estudio y calculo a realizar
2.2Marco Contextual
2.2.1 Diseño de la estructura organizacional de MG Multimarcas
15 De acuerdo al gráfico 3, la estructura en la que se encuentra distribuido la organización, este compuesto de 5 colaboradores:
Gerencia General.- estructurado por los socios propietarios del taller, el cual embeben toda la dirección financiera, operacional y administrativa del negocio.
Asistencia administrativa. - encargada una persona la cual lleva las funciones de facturación, cobros y compras de repuestos.
Y finalmente el área de operaciones compuesta por 2 técnicos encargados del mantenimiento automotriz de los vehículos.
La estructura actual indica que no existe una organización orientada al cliente, más bien a las jefaturas de la organización, lo que dificulta el correcto flujo de los procesos en las actividades operacionales dentro de la empresa.
2.3Marco Teórico
2.3.1 Planificación estratégica
Se puede definir a la planificación estratégica como el acto de planear todas las operaciones y actividades, en un ambiente dinámico, complejo y competitivo.
Para definir una correcta planificación para la empresa es necesario definir una correcta misión (Palacios Acero, 2018).
2.3.1.1 Misión
16 2.3.1.2 Visión
Se describe como resultado de experiencias e información recogida en base a ello se puede describir a dónde quiere ir la empresa.
2.3.1.3 Filosofía empresarial
En esta se describe valores, supuestos, creencias, culturas y principios que permite a una organización definir sus valores organizacionales.
2.3.1.4 Políticas empresariales
Son las reglas en las que se comportan y orientan el pensamiento y la acción para el cumplimiento de los objetivos.
2.3.1.5 Administración estratégica
Los aspectos a considerar: los recursos con los que cuenta la empresa: el interior, el mercado en el que se desenvuelve: el exterior su cultura: el por qué y la estrategia.
La estrategia permite definir un marco de acción a los entornos cambiantes del mercado y para ello un análisis organizacional es de suma importancia:
¿Qué produce?: Si la empresa ofrece productos o servicios.
¿Cómo se produce? El producto o servicio se ofrece con calidad, bajos costos y competitivo en el mercado.
¿Para quién se produce? Cuál es el mercado al cual se está apuntando.
¿Con que recursos? Personas, tecnología, recursos físicos y materiales, maquinarias, financieros.
2.3.1.6 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es:
17 Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad, espera concretar en un plazo determinado mayor de un año, para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz.
Pasos Básicos para la definición de los Objetivos Estratégicos
De acuerdo a la figura 3, la cual muestra el proceso de planificación estratégica, es posible visualizar que después de establecer las “definiciones estratégicas básicas” como misión y visión, que tienen un carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión, la definición de los objetivos estratégicos da comienzo al proceso de planificación estratégica en su versión anual y como antesala de la formulación del presupuesto.
Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir necesariamente de un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y los resultados que se quiere alcanzar.
18 2.3.1.7 Matriz FODA
FODA consiste en un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán para enfrentar nuevos desafíos. Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución es el acrónimo de cuatro factores críticos:
Fortalezas características especiales que tiene la empresa y le permite diferenciarse ante los demás. En esta parte se encuentran las capacidades, habilidades y recursos.
Oportunidades son los aspectos que se encuentran en el entorno de la empresa.
19 Debilidades son carencias que la empresa tienen que van desde el recurso,
habilidades y actividades que afectan internamente a la empresa.
Amenazas la cual proviene de la parte externa o del entorno de la entidad. Pueden ser cambio de políticas gubernamentales u otros aspectos que atenten con el ciclo de vida de la organización (Matriz Foda, 2018).
2.3.1.8 Redacción de objetivos estratégicos
Al redactar los objetivos estratégicos se deben señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera con las políticas a cargo de la institución, como, por ejemplo:
Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.
Evitar la redacción en términos de “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”. Responder a la ciudadanía hacia dónde se dirigen los recursos asignados
de la Institución en su globalidad. Figura 3.-Matriz FODA
20 Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el
cumplimiento de la misión.
Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas las políticas y/o programas de la institución.
Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorización de los recursos presupuestarios.
2.3.1.9 Importancia de los objetivos estratégicos
Constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones de una empresa hacia los resultados.
Permite constatar la intención de un cambio o transformación en la calidad, eficiencia, economía, o resultado en los productos o servicios con los cuales se relaciona.
Debe expresarse en términos concretos de resultados esperados y no ser establecidos en términos de funciones permanentes del Programa.
Deben ser monitoreados y evaluados a través de indicadores. Tanto la institución como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, dado que allí están depositadas las prioridades en la asignación de los recursos.
21 2.3.1.10 Estrategias
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de recursos. Las estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:
No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me propuesto como objetivo), sin conocer el nivel de desempeño esperado (o sea las metas) y cómo voy a medirlas (o sea los indicadores).
Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el monitoreo de los factores críticos de éxito o aspectos relevantes de la misión y objetivos estratégicos, es necesario establecer cuáles serán los cursos de acción que permitirán alcanzar los resultados esperados.
Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para alcanzar los resultados, tienen que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situación actual y la situación deseada.
Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como, por ejemplo: Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades
similares (respecto de los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.)
Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica, tecnología utilizada.
22 2.3.1.11 Planes de acción (Cepal, 2014)
Los planes de acción se realizan una vez que se tiene claro cuáles son las estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que se desea alcanzar y las dificultades que enfrenta la organización actual y el entorno. Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulación del presupuesto. El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está claramente determinado por metodologías y procesos que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto.
2.3.1.12 Indicadores de desempeño (Ministerio de economía y finanzas, 2010) Está definido como: “¿Qué indica o sirve para indicar?”. Del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”
En el ámbito de la medición del sector público un indicador de desempeño puede ser definido como:
Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
Los indicadores se pueden aplicar a todo el proceso de producción:
23 Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño.
Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño, idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.
Para que se utilizan los indicadores
Mejorar la gestión: economía, eficacia, eficiencia, calidad Mejorar el proceso de decisión presupuestaria:
Orientado la asignación de recursos al desempeño comprometido y logrado
Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas
2.3.1.13 Tipos de Indicadores de Desempeño (Ministerio de economía y finanzas, 2010)
Eficacia
Grado de cumplimiento de los objetivos de la organización, sin referirse al costo de los mismos. Por esta razón se pueden obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes).
Eficiencia
24 Mayor cantidad de servicios dado el mismo nivel de recursos.
Alcanzar un determinado nivel de servicios utilizando la menor
cantidad de recursos posible.
Calidad
Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y directa a las necesidades de los usuarios
a) Mediciones Indirectas.
Mejorar los atributos y características de los productos.
b) Mediciones Directas.
Grado de satisfacción de los usuarios.
Economía
Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos.
2.3.1.14 Definir Indicadores de desempeño
Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir
Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la fórmula de cálculo.
Validar los indicadores aplicando criterios técnicos Recopilar los datos
25 Señalar la fuente de los datos
Establecer supuestos
Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios Comunicar e Informar el desempeño logrado
2.3.1.15 Concepto de CMI (Robert Kaplan y David Norton, 2014)
El cuadro de mando integral (CMI) o en inglés Balanced ScoreCard es un sistema de control de gestión desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, y que nace en la década de los 80 debido al dinamismo que se gen eró producto de la globalización. Este cambio hizo que el enfoque tradicional del control de gestión, basado en las mediciones contables y financieras deje de ser el eje fundamental por el cual se rigen las organizaciones. Por ello es que el cuadro de mando integral aparece como una nueva herramienta para el control de gestión, que busca alinear la visión y estrategia de la organización desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos internos y
26 aprendizaje y crecimiento), en las que se realiza una medición de un conjunto de indicadores, que deben orientar hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
Tipos de CMI
Operativo: seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la misión de corregir medidas equivocadas.
Directivo (corto plazo): permite, a corto plazo, controlar los resultados de la empresa y está enfocado a analizar los indicadores internos que previamente hayamos definido.
Estratégico (largo plazo): proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de objetivos y posicionamiento global.
2.3.1.16 Importancia de un CMI (Gestiopolis, 2012)
El cuadro de mando integral CMI denominado así para el medio Latinoamericano, es conocido también como Tablero de Comando, fue creado por dos profesionales de Harvard, Robert S. Kaplan y David P. Norton, denominado en inglés Balanced ScoreCard (una traducción más próxima seria Anotador Balanceado), se constituye como una de las mejores innovaciones de la administración estratégica, en la década de los noventa.
27 gerencia que la empresa cuenta pero no lo utiliza, como las empresas se enfocan más en corto plazo no logran cumplir adecuadamente sus objetivos de largo plazo. Aquí es donde entra el CMI, que es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación. Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominación Objetivos Estratégicos de largo plazo, entendiéndose a este último a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratégico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por eso es que denominado al CMI como un sistema de gestión estratégica.
2.3.1.17 Diseño de cuadro de mando integral.
Figura 5.-CMI y los objetivos estratégicos.
28 Para diseñar el CMI, primero la empresa debe haber elaborado sus objetivos y estrategias de largo plazo, esto normalmente a través de la Planificación Estratégica. Si los cuenta entonces se puede diseñar el CMI, lo que se hará es descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formación interna de la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI. Ahora bien, decíamos que la estrategia es descompuesta en las acciones concretas que la forman y luego se sistematizan en estas cuatro perspectivas (o áreas), pero estas acciones deben estar vinculadas unas entre otras o bajo una secuencia que debe ser de causa y efecto (en el CMI relación causa y efecto) (Gestiopolis, 2012).
29 2.3.1.18 Mapa estratégico
Una de las grandes características del CMI es sin lugar a dudas el mapa estratégico, pero que es un mapa estratégico, como se diseña y para qué sirve. Para responder y comprender a estas preguntas, primero haremos un paréntesis para hablar del mapa conceptual. Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y gráfica un tema o concepto de estudio, de tal forma que se pueda comprender el tema al solo apreciar la gráfica, y leer los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la gráfica de ejemplo. Del ejemplo podemos apreciar de forma gráfica y resumida el tema delos animales, en el mapa conceptual existe una estructura relacionada a través de cuadros, líneas y palabras de enlace. Ahora bien por un momento bajo esta lógica imaginemos que en vez de mostrar de manera resumida y gráfica un tema, se aprecie de igual modo la estrategia de la empresa, pero de tal modo que se pueda apreciar en la gráfica la relación causa y efecto, en vez de la estructura vertical que tiene el mapa conceptual
30 (es decir el seguimiento que se hace al mapa conceptual comenzando desde arriba para abajo los componentes de la gráfica).Cuando se gráfica la estrategia bajo la relación causa y efecto se crea un MAPA ESTRATÉGICO, es decir un estructura gráfica que muestra de forma resumida como está compuesta la estrategia de la empresa. Para leer la relación causa y efecto de las acciones concretas (denominadas objetivos estratégicos en el CMI), organizadas en cada perspectiva se comienza de abajo para arriba manteniendo las palabras SI y ENTONCES.
2.3.1.19 Relación causa y efecto
Si se realizan planes de incentivos, entonces mejoraremos la satisfacción de los empleados, si mejoramos la satisfacción de los empleados, entonces produciremos un Servicio de Calidad, si obtenemos una calidad en el servicio, entonces lograremos la satisfacción del cliente, si logramos la satisfacción del cliente, entonces provocaremos la fidelidad del cliente, si tenemos la fidelidad del cliente, entonces se generará un crecimiento en las ventas, si tenemos un crecimiento en las ventas, entonces aumentaremos la rentabilidad de la empresa como lo indica la figura 6 .
32 2.3.1.20 Indicadores del CMI.
Además cada uno de los elementos que están en el ejemplo del mapa estratégico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser financieros y no financieros), la filosofía del CMI nos dice el siguiente pensamiento. “Si no se puede medir no se puede gestionar”. Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrás administrarlo, porque no contaras con parámetros para saber si está bien o mal, por ejemplo cualquier docente de la universidad necesita medir el avance académico de cada universitario, esto a través de la calificación y/o los créditos, sin estos parámetros como podría administrar, controlar y evaluar a los alumnos. Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe contar con un indicador, en algunos objetivos estratégicos, se tiene la dificultad de saber cómo medirlos, este punto lo ampliare posteriormente.
Por último, cada componente llamado, en el CMI, objetivos estratégicos está acomodado en perspectivas según le correspondan. En el modelo genérico del CMI existen cuatro perspectivas: • Financiera • Clientes • Procesos Internos • Aprendizaje y Formación Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe estar en una de estas perspectivas manteniendo la relación causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas
Perspectiva Financiera
33 Fuente: Taller MG Multimarcas
Elaborado por: Banchón Betsy
servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión son evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado. Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionadas hacia el cash flow. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. Tabla 1.Indicadores financieros
Perspectiva Financiera
Factores clave Indicadores
Rentabilidad
Rentabilidad Económica= Beneficio Neto/Recursos Propios Rentabilidad Financiera=Beneficio antes de intereses e
impuestos/Activo Total
Valor Actual Neto= Beneficio después de impuestos- Costo de los fondos propios
Disminución de costos
Costos Fijos / Costos Totales Costos de Fallos/Costos Totales Aumento de
ventas Cuota del mercado del año 1/ Cuota del mercado del año 2 Aumento de
ingresos Ingresos/Total del activo
34 componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes(satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes: cuota de mercado, incremento de clientes, retención o adquisición de clientes, satisfacción del cliente, rentabilidad del cliente.
Tabla 2.-Indicador Perspectiva del cliente.
Perspectiva de Clientes
Nuevos clientes= N clientes año N/ N clientes año 1 Cuota de mercado=Proporción de ventas/Total de ventas
35 Fuente: Taller MG Multimarcas
Elaborado por: Banchón Betsy
Perspectiva del proceso interno
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor delos procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes. Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales: el proceso de innovación, el proceso operativo, el servicio postventa.
Tabla 3.-Indicador Perspectiva Proceso Interno
Perspectiva de los procesos internos
Factores clave Indicadores
Calidad
N de productos defectuosos/N total de productos Entrega con retrasos/Entrega totales
N certificaciones ISO 9000
36 Fuente: Taller MG Multimarcas
Elaborado por: Banchón Betsy Perspectiva de aprendizaje
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Tabla 4-Perspectiva de aprendizaje
Perspectiva de crecimiento y aprendizaje
Factores clave Indicadores
Satisfacción Encuesta de niveles de satisfacción Retención de
empleados
N trabajadores que abandonan la empresa/ N medio de trabajadores
Formación Empleados formados / Total de empleados Productividad Costos salariales/Ventas Netas
2.2.2 Gestión logística y operaciones de un taller automotriz Los talleres automotrices se clasifican:
2.2.2.1 Talleres de mantenimiento y servicio rápido
37 muy utilizado por los talleres de neumáticos y dirección, y poco a poco se ha ido expandiendo a otras actividades desarrolladas por el sector, como por ejemplo los talleres ubicados dentro o muy cerca de un centro comercial (Casanova & Barrera, 2015).
Los concesionarios o incluso los talleres de marcas de componentes como Bosch, Delphi, Magneti Marelli, utilizan este método, pero cabe decir que en los concesionarios donde el sistema de trabajo es la cita previa, la aparición de clientes al taller de forma incontrolada, provoca situaciones no deseadas en el entorno y que no pueden planificarse, por lo que algunos concesionarios optan por tener separados la zona de servicio express y de la zona de taller con cita previa.
Taller de reparaciones de chapa y pintura
Aunque se pueden encontrar talleres específicos de carrocería y otros específicos de pintura, la gran mayoría de talleres opta por trabajar en las dos áreas, en estos talleres se realiza la sustitución y reparación tanto de los elementos fijos como de los amovibles, posteriormente una vez finalizadas las tareas propias de la carrocería, se continúa con las tareas de preparación y embellecimiento de la superficie reparada o nueva. Este tipo de talleres requiere una inversión inicial muy elevada, por un lado, los productos y por otro la inversión de la maquinaria que es realmente cara y muy específica. En el momento de la creación de este tipo de talleres se ha de tener en cuenta la seguridad de los operarios y del entorno ya que los productos y residuos son muy tóxicos.
Lavadero de automóviles
38 inmediatamente tendremos una reclamación por parte del cliente, y un debate sobre quién es el culpable.
2.3.2 Software libre
Concepto (Movistar, 2015)
El fundador del concepto del software libre fue Richard Stallman, una auténtica leyenda no exenta de excentricidades, basta con ver su web personal. En 1984 nació el proyecto GNU, cuyo objetivo era crear un sistema operativo Unix libre y que originó la creación de Linux, cuyo nombre es realmente GNU/LINUX. Más tarde, en 1985, fundó la Free Software Foundation, una organización sin ánimo de lucro para promover el uso del software libre en el mundo.
Este tipo de software hace referencia a la libertad de los usuarios para no solo utilizar el software sino además copiarlo, distribuirlo, analizarlo y cambiarlo o mejorarlo. Se resume en las siguientes libertades:
Libertad 0: Usar el programa con cualquier propósito.
Libertad 1: Estudiar cómo funciona el programa y adaptarlo a tus necesidades, lo que implica acceder al código fuente.
Libertad 2: Distribuir copias del programa a cualquier persona.
Libertad 3: Mejorar el programa y liberar dichas mejoras, de tal forma que se beneficien el resto de personas que lo usen.
Diferencias entre software libre y privativo (Movistar, 2015)
39 saber exactamente lo que hace y se paga exclusivamente por el uso del mismo, sin posibilidad de hacer copias, redistribuir ni mejorar el software. Estás cautivo de la empresa que creó el software.
Ventajas del software libre (Medina A. , 2012)
Libre Uso. Cualquier persona puede disponer del software libre bajo las condiciones de la licencia.
Bajo Costo. Es gratuito
Existe Libertad de Conocimiento y trabajo cooperativo entre sus usuarios lo que permite una mayor innovación tecnológica.
Rápida corrección de errores facilitado por el trabajo comunitario a través de Internet y de su libre acceso al código fuente.
Total independencia de un proveedor. El usuario puede administrar libremente su crecimiento y operación con total autonomía.
Independencia de las condiciones del mercado. A salvo de cambios drásticos por parte del proveedor o modificaciones que realice por las condiciones del mercado o baja rentabilidad.
Contribuye a la formación de profesionales y el desarrollo de la industria local, generando conocimiento y trabajo)
Facilidad para personalizar el software de acuerdo a las necesidades del usuario. Posibilidad de traducir el mismo a cualquier idioma, inclusive a una lengua regional o indígena.
Independencia tecnológica de los Estados con respecto a grandes grupos económicos.
40 Mayor seguridad y privacidad de los datos. Disminuye los riesgos de filtración, aumenta la imposibilidad de acceso y manipulación de los datos críticos del Estado.
Asegura la durabilidad de la información y su migración, gracias al acceso al código fuente.
Disminuye los riesgos de "puertas traseras" que introduzcan códigos maliciosos o de espionaje.
El conocimiento de códigos fuente permite la rápida solución a funcionamientos erróneos.
Elimina el sistema operativo monousuario. Ya que permite el uso y trabajo de varios usuarios al mismo tiempo.
Elimina el derecho exclusivo de la innovación.
Abre la posibilidad del trabajo compartido entre diferentes empresas o dependencias de gobierno.
Elimina la inseguridad ante cierre de compañías de provisión o discontinuidad del producto.
No depende de prácticas monopólicas.
Como aporta el software libre al desarrollo del CMI (CMI Gestión, 2017) El contar con soluciones de software libre a la disposición de las pymes permite que estas puedan disminuir de forma representativa los costos económicos que implican adquirir softwares licenciados y su puesta en marcha localmente.
También permiten realizar cambios y mejoras al sistema para que pueda ser más cercano al modelo de negocios para su adaptación sin pagos adicionales.
41 respecto a las metas estratégicas planteadas y así tomar decisiones para mantener estables las actividades que se desarrollan en el negocio.
2.4Marco Legal
2.4.1 Marco legal del software en el Ecuador
En los últimos años el Ecuador ha creado varios marcos legales para el desarrollo del software y junto a él, decretos que permitan impulsar el desarrollo de la matriz productiva del Ecuador.
La oportunidad de que empresas, sean grandes o pequeñas tengan la oportunidad de utilizar la tecnología en cualquier aspecto para potenciar su negocio y a su vez impulsar el desarrollo socioeconómico del país.
En el plan nacional del buen vivir, en el marco “Tecnologías, innovación y conocimiento”, en el objetivo 10, en donde se habla sobre impulsar la transformación de la matriz productiva.
Mencionando:
“La transformación de la matriz productiva supone una interacción con la frontera científico-técnica, en la que se producen cambios estructurales que direccionan las formas tradicionales del proceso y la estructura productiva actual, hacia nuevas formas de producir que promueven la diversificación productiva en nuevos sectores, con mayor intensidad en conocimientos, bajo consideraciones de asimetrías tecnológicas entre países” (Asociación de software libre del Ecuador, 2015).
42 1. Cumplimiento de recomendaciones Internacionales:
La Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico aprobada por la “IX Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado”, que recomienda el uso de estándares abiertos y software libre como herramientas informáticas (Asociación de software libre del Ecuador, 2015).
2. Con los objetivos fundamentales de:
Alcanzar la soberanía y autonomía tecnológica. Alcanzar un ahorro significativo de recursos públicos.
Se decretó establecer como política pública la utilización de software libre en los sistemas y equipamientos informáticos de las Entidades de la Administración Pública Central, tomando como definición de Software Libre las cuatro libertades promulgadas por Richard Stallman.
También se consideró realizar revisiones periódicas a los sistemas informáticos que utilizan software propietario con el fin de migrarlos a software libre.
43 Capítulo III
Diseño metodológico 3.1 Metodología
El método de investigación colabora con la ciencia como base en el que se aplican procedimientos para contrastar la información que ayuden al desarrollo del proyecto y determinar aspectos puntuales en el desarrollo de esté. Los pasos van desde la realidad hasta la extensión de nuevos conocimientos (Rodríguez, 2012).
3.2 Diseño de investigación
Para fines de investigación en el proyecto de “Análisis y diseño de un control de mando interno en el taller MG Multimarcas”, se procederá a aplicar investigaciones de tipo descriptiva y exploratorias ambas enfocadas a diferentes objetivos en la investigación a realizar.
Investigación exploratoria. – permiten obtener un primer vistazo del escenario o ambiente que se quiere conocer, mediante este tipo de búsqueda de información, se pueden aplicar técnicas como la entrevista, el cual es una conversación con preguntas estructuradas o abiertas la cual permiten obtener una profundización sobre un tema en particular, en esta es necesario que exista un moderador que permita mantener el objetivo la entrevista.
44 están dando las actividades y cuáles son los resultados de no contar con una estrategia unido a un control de mando interno.
3.3 La entrevista
El primer paso para conocer el ambiente de la problemática planteada en el proyecto se determinará mediante la entrevista al Sr. Roberto Calderón, gerente general y dueño del taller MG Multimarcas, para conocer su percepción sobre la importancia de los objetivos estratégicos y el posible uso de un CMI, para el control de las actividades de la organización.
La entrevista se realizará en forma estructurada estas se pueden visualizar en la parte de anexos A1 del presente documento.
3.3.1 Análisis de la entrevista
Para el dueño del taller MG Multimarcas, la organización se proyecta a captar más clientes y consolidarse como una de los mejores talleres en el norte de la ciudad. Desde que se creó el taller, la mayor parte del esfuerzo ha sido en conseguir el personal y la maquinaria para su funcionamiento, pero no se han concentrado en definir la misión y
Elaborado: Banchón Betsy
