• No se han encontrado resultados

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de la investigación

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO. Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de la investigación"

Copied!
58
0
0

Texto completo

(1)

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Con el propósito de apoyar la fundamentación teórica de la investigación se hizo necesaria la revisión de algunos estudios los cuales guardan relación con las variables valores organizacionales y negociación de conflictos, destacándose entre los más importantes los siguientes:

Por otra parte, Reyes (2009), para optar al título de Magister en Gerencia Educativa realizo en la universidad Rafael Belloso Chacín una investigación titulada Valores organizacionales como soporte del desempeño laboral en los institutos universitarios de educación superior. La investigación tiene como objetivo general analizar los valores organizacionales como soporte del desempeño laboral en los institutos universitarios de evaluación superior en el municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Para la sustentación se utilizaron los basamentos teóricos de los autores García Dolan (2005), Gudy (2003), Arian (2006), Davis y Neuton (2004), Chiavenato (2005), Koents (2006). Metodológicamente se tipificódescriptiva, aplicada y cuantitativa, con un diseño no experimental transversal. En el estudio se manejaron dos poblaciones la primera con trenta y dos (32) directivos de dichos institutos a los cuales se les aplicó un censo

20

(2)

poblacional, la segunda población fueron los docentes a los cuales se aplicó un muestreo quedando ochenta y seis (86), a ambas poblaciones se les aplicó la técnica de observación por encuesta empleando un cuestionario constituido por ochenta y nueve 69 ítems con escala de cinco (5) alternativas de respuestas tipo likert.

Para la validez, se utilizó el juicio de catorce (14) expertos, así mismo para el cálculo de la confiabilidad del instrumento se empleo el método de Cronbach arrojando un índice de (0.91). En cuanto al análisis e interpretación de los resultados, se aplicó el procedimiento cuantitativo de los datos obtenidos, mediante la estadística descriptiva adaptada al tipo de investigación.

Entre los resultados se destaca la presencia de los valores de la filosofía de gestión, es decir, misión, visión, objetivos, políticos en cuanto a los valores de competencia como comunicación y calidad no están reflejadas en la institución, por otra parte en cuanto a los factores del desempeño, responsabilidad, motivación, disciplina, corporación, compromiso, trabajo en equipo, no fueron reflejados como dominantes en los resultados de la investigación.

Partiendo de estos resultados se concluye que en las instituciones abordadas los valores deben ser fortalecidos para optimizar el desempeño de los miembros de la organización hacia la efectividad por lo cual se emitieron recomendaciones orientadas a capacitar al personal para mejorar su motivación y capacidad de internalizar y compartir los valores organizacionales en pro de un desempeño exitoso en la organización.

(3)

Este estudio aporta a la investigación lineamientos para contribuir con la consolidación del desempeño laboral a partir del fortalecimiento los valores requeridos en las instituciones educativas, a fin de fortalecer el cambio y el desarrollo organizacional respondiendo a las exigencias del entorno.

De misma forma, Rodríguez (2008), para optar al título de Magister en Gerencia Educativa, presentó en la universidad Rafael Belloso ChAcín un estudio titulado valores de la gerencia como plataforma para la responsabilidad social de los institutos y colegios universitarios de la ciudad de Maracaibo, el cual estuvo como propósito general determinar la función de los valores y responsabilidad social en los institutos y colegios universitarios. La base teórica fue tomada de los autores Blanchard y O Connor (1997), Cortina (1996), Dolan y Garcia (1997), Guedez (2002), Silicio, Cesares y González (1999) y Urcola (2000).

Desde el punto de vista metodológico, es un estudio descriptivo, cuali- cuantitativa, con un diseño no experimental traseccional-descriptivo, de fuentes de información múltiples. La población estuvo conformada por trece (13) institutos y colegios universitarios de la universidad de Maracaibo. La recolección de información se efectuó a través del método de observación documental apoyado por la técnica del análisis de contenido, utilizando la matriz de análisis.

Por otra parte, se aplicó la técnica de la encuesta mediante el diseño de dos cuestionarios, uno de treinta y ocho (38) itemes y el otro Cuarenta y cinco (45) itemes, ambos con alternativas tipo Likert, éstos fueron validados

(4)

por Diez (10) expertos de la línea de estudio. Luego se realizó una prueba piloto considerando Nueve (9) instituciones con similares características a las investigadas para desarrollar el análisis discriminante de reactivo de los cuestionarios, a fin de calcular su confiabilidad mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, obteniendo para el para el primero un coeficiente de (0,98) y para el segundo (0,99).

En este sentido, se aplicaron los cuestionarios , procesándose los datos mediante estadísticas descriptivas, arrojando como resultado que las instituciones objeto de estudio identifican valores dentro de su filosofía de gestión, los directores manejan ciertas directrices en su conducción institucional así como también asumen estos en su función gerencial; sin embargo, solo Siete (7) valores se encuentran internalizados. En referencia a la responsabilidad social se pudo verificar que las organizaciones obvian las necesidades de los grupos de interés internos y externos.

Todo esto permitió concluir, que las instituciones de educación superior, desarrollan acciones perversas al omitir valores internalizados para otorgar beneficios compartidos a los diferentes sectores que hacen vida institucional, por lo cual se recomendó promover prácticas orientadas al fortalecimiento de los valores en estas instituciones acordes con la filosofía organizacional.

La misma tiene como aporte concienciar a las instituciones educativas de la importancia de incluir en su contexto los valores, de manera de conocer un poco más las necesidades y exigencias que tienen su personal, así como también las ventajas de poner en práctica los valores organizacionales, logrando una manera de gerencial mas participativa.

(5)

En la revista Tellos de la universidad Rafael Belloso Chacín, Piedrahita (2007), presentó un artículo titulado Los Valores en la Negociación de Conflictos y Cultura de la Paz, en instituciones educativas planteándose como objetivo, analizar elementos asociados a los conflictos y la necesidad de negociarlos efectivamente para una solución constructiva de los problemas. Para lograr el objetivo anterior, se llevó a cabo un estudio documental apoyado en las teorías de Alonso (1997) y Tobon (1998).El tipo de investigación fue documental con un diseño bibliográfico. Las técnicas de recolección de datos fueron la observación documenta l considerando la consulta de textos sobre el tema estudiado y entrevistas con expertos

En este trabajo, se abordan aspectos importantes relacionados con el conflicto, destacándose que en la sociedad lo negativo de los conflictos no son ellos mismos sino la forma de resolverlos. Asimismo, se expone la importancia de los valores en el proceso de negociación de éstos, como una alternativa válida y definitiva para construir la llamada cultura de la paz, la cual es concebida como un estado dinámico de toda comunidad en la búsqueda de una sociedad más justa, donde los mecanismos para resolver los conflictos, deberían ser propios de las capacidades humanas.

En este sentido, estas facultades consideradas básicas en la cultura de la paz, deberían ser promovidas aplicadas y fortalecidas en los contextos organizacionales y en todos los ámbitos de la sociedad, donde se hace necesario la formación en valores entre las personas para una mejor negociación de los conflictos y resolución de los problemas que afectan las relaciones humanas. Y que requieren ser canalizados efectivamente.

(6)

Partiendo de las consideraciones anteriores, se concluye, que el conflicto se vuelve destructivo cuando se le presta mayor atención a la situación problemática, sin mirar a las circunstancias del hecho como tal; cuando socava la moral o la autopercepción destruyendo la autoestima; cuando polariza la gente aumentando y agudizando las diferencias y reduciendo la cooperación, lo cual lleva al desarrollo de comportamientos irresponsables que desmejoran las relaciones interpersonales e intergrupales.

De esta forma, se recomendó que en las instituciones educativas objeto de estudio, se desarrollen estrategias para negociar el conflicto de forma constructiva, apoyándose en el respeto, la tolerancia, la comunicación, el diálogo y la apertura entre otros valores que fa vorezcan su resolución pacífica de los problemas surgidos entre los miembros de la organización.

El artículo reseñado, representa una referencia de valor para la presente investigación, porque argumenta la necesidad de negociar los conflictos apoyándose en valores como la autoestima, cooperación, comunicación y la tolerancia, los cuales facilitan el desarrollo de nuevos entendimientos y destrezas, equilibrando las fuerzas a partir del compromiso, la participación y el diálogo.

Asimismo, el antecedente, ofrece alternativas viables para mejorar los métodos de abordar y solucionar los conflictos en las organizaciones educativas, valorando la negociación como una estrategia importante, para desarrollar la capacidad de los miembros de la organización para solucionar los problemas, favoreciendo un clima de cambio.

(7)

Una investigación de importancia fue la realizada en la universidad Rafael Belloso Chacín por Jiménez (2009), en la Maestría en Gerencia Educativa titulada “Manejo de conflictos y relaciones de poder en instituciones educativas”.

Este estudio tuvo como objetivo determinar la relación entre manejo de conflictos y relaciones de poder en las instituciones educativas de la Parroquia La Concepción del Municipio Dr. Jesús Enrique Lossada del Estado Zulia. La misma se fundamentó en los planteamientos de autores para la variable manejo de conflicto, Kinicki y Kreitner (2005), Robbins (2007), Chiavenato (2007), Ivancevich (2006), Dana (2002), Davis y Newstron (2005), y para la variable relaciones de poder Robbins (2007), Alles (2006), Good (2004), Chiavenato (2007), entre otros.

Desde el punto de vista metodológico, se tipificó como descriptivo correlacional y de campo, diseño no experimental, transeccional, la población estuvo representada por Ocho (8) Directivos y Sesenta y dos (62) Docentes, Para obtener los datos se manejó la técnica de observación por encuesta aplicando un cuestionario contentivo de cincuenta y siete (57) ítemes con cuatro alternativas de respuesta (siempre, casi siempre, casi nunca y nunca), validado por cinco expertos y confiabilizado mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, arrojando un índice de (0,97) indicando su confiabilidad.

Los datos obtenidos del cuestionario fueron analizados mediante la estadística descriptiva arrojando como resultado que las variables abordadas tienen una correlación alta, en un índice de (0.72), calculada a través del método de Pearson. Como conclusión se tuvo que la dinámica del manejo

(8)

de conflicto y relaciones de poder, en las instituciones educativas estudiadas, se presenta como un componente inherente a la actividad directiva y, los que dirigen, deben tenerla en cuenta en sus acciones y comportamientos. Se recomendó la aplicación de algunos lineamientos acordes a las complejas circunstancias que genera, y agravan los conflictos surgidos en las instituciones educativas del Municipio Dr. Jesús Enrique Lossada.

Partiendo de los resultados y conclusiones derivadas de esta investigación se sugiere la aplicación de lineamientos estratégicos diseñados por el investigador para que sean aplicados en estas organizaciones en función de mejorar las capacidades y disposición de las personas para manejar y negociar los conflictos de una manera constructiva y creativa.

Este estudio proporciona aportes significativos para la presente investigación específicamente en lo que se refiere a los modos de abordar los conflictos presentados en las organizaciones donde los gerentes deben desarrollar las habilidades necesarias para el efectivo manejo de situaciones conflictivas, procurando la participación de las partes involucradas, y el compromiso en la búsqueda de soluciones constructivas y beneficiosas dentro de un clima de armonía organizacional.

Continuando con los antecedentes se destaca la investigación realizada en la Maestría en Gerencia Educativa por Polanco (2007), en la universidad Rafael Belloso Chacín denominada manejo de conflictos organizacionales y negociación en las Instituciones de Educación superior publicas del Estado Zulia. El propósito de esto estudio fue, determinar el manejo de conflictos

(9)

organizacionales y su negociación en las instituciones educativas abordadas, basándose en los postulados de Herrmann (2002), Adi (2000) y Benriger (2003).

La investigación fue de tipo descriptivo - de campo, aplicada con un diseño no experimental. La población estuvo conformada por doce (12) sujetos que laboran en las universidades (Rectores, Vicerrectores, Secretario Docente y Coordinadores Académicos, los cuales representaron fuente importante para el estudio

La técnica de recolección de datos fue la observación por encuesta, aplicandose dos instrumentos, el primero (Manejo de Conflicto), conformado por Treinta y cinco (35) items y el segundo (negociación), por Treinta y tres (33) reactivos, con una escala de respuesta múltiples de cinco (5) alternativas (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca, nunca), estos fueron validados por un panel de Diez (10) expertos y confiabilizados por el coeficiente Alpha Cronbach (arrojando (0,85) para el primero y (0,89) para el segundo instrumento).

Luego se organizaron los datos en tablas, para proceder al análisis cuantitativo y cualitativo de los mismos, obteniéndose como resultado que en las instituciones prevalecen los conflictos funcionales y disfuncionales, de acuerdo a su grado de problema, emplean herramientas como: expansión de recursos, compromiso, evasión de situaciones, ejerciendo un mando autoritario para persuadir al oponente Se concluyó que las estrategias más utilizadas para en la negociación de los conflictos son: el regateo integrador,

(10)

y por criterio. La investigadora, recomendó la aplicación modelo teórico de gestión de conflicto pertinente con las demandas de negociación a nivel organizacional para las instituciones estudiadas.

El antecedente, se relaciona con la investigación ya que ofrece alternativas viables para mejorar los métodos de abordar y gestionar los conflictos en las organizaciones educativas, valorando la negociación como una estrategia importante, para desarrollar la capacidad de los miembros de la organización para solucionar los problemas, favoreciendo el cambio.

Por otra parte Rodríguez (2006), presentó en la universidad Rafael Belloso Chacín una investigación titulada “Negociación y el clima organizacional en instituciones de Educación superior”. El estudio estuvo como propósito establecer la relación entre negociación y el clima organizacional, en las organizaciones referidas apoyándose en las teorías de Chiavenato (2000);

entre otros.

Se realizó una investigación, descriptiva, de campo con un diseño ex post facto. La población estuvo conformada por Ciento cincuenta (150) docentes adscritos a las instituciones estudiadas La técnica empleada fue la observación por encuesta utilizando un instrumento con dos cuestionarios ambos conformados por Cuarenta y seis (46) itemes con alternativas tipo Likert, validados por expertos, cuya confiabilidad, fue calculada a través del método de Alfa de Cronbach obteniendo un índice de (0,8628) para la negociación y (0,8156) para el de Clima Organizacional. .Los datos fueron analizados con estadística descriptiva, utilizando frecuencias absolutas y relativas, y la correlación fue analizada con el método de Análisis por Factores.

(11)

Se utilizó el paquete estadístico SPSS para la tabulación y obtención de los resultados, la investigación demostró que existe relación entre las variables abordadas porque el comportamiento de una repercute en la otra. A partir de los resultados derivados de la investigación se evidencia a través de procedimientos estadísticos aplicados correlaciones entre los componentes de las variables negociación y clima organizacional manifestándose en valores los cuales adquieren sentido y significado para el estudio.

Se obtuvieron correlaciones positivas, débiles de (0,330) entre los componentes (1) y (1) y, (6) y (4) clima organizacional y la negociación en las instituciones educativas respectivamente; de (0,273) entre (2) y (6) de negociación y clima; de (0,325), entre el componente (9) de clima y el (2) de negociación; de (0,315) entre el componente (13) de Clima y el (6) de negociación; y negativas débiles de (0,265) y (0,241) entre los componentes (6) y (8) del clima organizacional y, (7) y (5) de la negociación.

En este sentido, se concluyó que en la medida que aumenten las posibilidades de negociación en las organizaciones educativas se propiciará un clima organizacional más armónico basado en la colaboración, Intercambio y las relaciones positivas, favoreciendo la motivación, satisfacción en el desempeño docente, colaboración y orgullo de pertenecer a la institución. La investigadora, diseñó un modelo teórico de gestión de conflicto pertinente con las demandas de negociación a nivel organizacional.

El estudio descrito representa una antecedente importante para la investigación porque presenta datos significativos sobre la influencia que

(12)

ejerce la negociación en la forma de actuar de los empleados, su motivación y satisfacción en el trabajo, razón por la cual sus planteamientos y hallazgos sirven de orientación para el desarrollo de las bases teóricas del estudio, sobre todo en lo referido a la variable negociación de conflictos.

2. BASES TEÓRICAS

Las teorías presentadas en la siguiente investigación conforman una serie de informaciones organizadas que sustentan, apoya y orienta n a la misma, estas teorías explican en forma veraz, el cómo, cuando y por que se manifiestan los fenómenos en análisis. De allí la real importancia de este punto, donde expertos en la materia exponen, describen, explican, analizan, esquematizan y proyectan una determinada situación dentro de un contexto.

2.1. VALORES ORGANIZACIONALES

En general, las organizaciones son entidades que persiguen objetivos y buscan mejorar su desempeño. Es por ello, que los valores de las mismas son de fundamental importancia para la consolidación de las metas trazadas, constituyéndose en componentes principales de las formulaciones estratégicas de la organización para lograr propósitos internalizados y compartidos por sus miembros a través de la motivación y cohesión.

Según O'Donnell (2007), expresa que los valores organizacionales, fundamentan quiénes somos, cómo nos comportamos, como interactuamos, que las personas son las que realmente dan vida a una empresa, que

(13)

cuando se inicia un proyecto, lo que le confiere fuerza y dinamismo es sobretodo la voluntad de sus fundadores. Posteriormente, a medida que el negocio va creciendo, cada colaborador aporta también su esfuerzo.

Por su parte, Martin (2004), señala, que los valores organizacionales son impulsores principales de la actuación de las personas y de las organizaciones, son los que otorgan cohesión, sentido de pertenencia que establecen compromisos éticos entre sus miembros. De igual manera, los valores comprometen a sus miembros en una tarea misional de diagnostico cualitativo, mediante la cua l analice con sentido realista, consecuente, el estado de desarrollo humano de la organización.

En el mismo orden de ideas, Hernández (2006), coincide con el autor antes mencionado, debido a que plantea que los valores son juicios con respecto a lo que es deseable e indeseable ofreciendo justificaciones para tomar decisiones. Los valores organizacionales forman la base de los códigos de ética, los cuales orientan el comportamiento ético y permiten clasificar las conductas dentro de cualquier escala de desarrollo moral.

En este contexto, construyen herramientas valiosas para direccionar la organización hacia la consecución de los objetivos y metas propuestas, impulsadas por el compromiso la visión compartida de todos sus miembros, por lo tanto, estos valores contribuyen a establecer una disciplina de vida así como a crear niveles de responsabilidad y compromiso con la organización.

Por otra parte, el nivel de conciencia como la elaboración de ideas que tenga la persona con respecto a sus valores le permitirá una mejor regulación y autocontrol en el entorno laboral en el cual se desenvuelve.

(14)

Al respecto, Siliceo (2000), según su criterio expresa que los valores organizacionales representan el conjunto de tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas compartidas por los miembros de la organización, otorgando identidad, personalidad y destino a la misma para el logro de sus fines económicos sociales. De esta forma, los valores contribuyen a crear sinergia entre las personas, siendo impulsores y motivadores de los objetivos organizacionales.

Así mismo Garcia y Dolan (2003), agregan que los valores, principios éticos, son los puntos de referencia que guían la actividad de la empresa, constituyen la base para desarrollar acciones e interactuar en función de lograr objetivos. Igualmente, refieren que el proceso de valoración del ser humano influye una compleja serie de condiciones afectivas e intelectuales que suponen; toma de decisiones, estimación y actuación. En la tesis del mismo autor, estas se expresan mediante creencias, sentimientos, convicciones y acciones.

Por consiguientes los valores organizacionales tienen una relevancia e importancia en el proceso de toma de decisiones constituyéndose en directrices que orientan prácticas codiciadas en la organización, estableciendo pautas de comportamiento aceptadas y compartidas por los miembros, en función de lograr la integración de esfuerzos comunes hacia el logro de metas previstas.

Cabe destacar, que la base de la cultura organizacional viene dada por los valores compartidos por sus miembros, los cuales determinan en gran

(15)

medida las formas de actuar, actitudes y reacciones de las personas en el entorno donde se desenvuelven. Los valores existen ya que manifiestan como parte de la personalidad del individuo quien los internaliza, jerarquiza y expresa a través de su conducta en la organización.

De este modo, la existencia de normas reguladas implica la aceptación intima y voluntaria de las mismas, siendo congruente con los intereses de la organización de sus integrantes, es decir, debe estar condicionada a la relación social del individuo con respecto a su entorno, dentro de esa conciencia, la libertad, la responsabilidad, la toma de decisiones personales, que estimulan al individuo a actuar conforme a una determinada cultura.

En síntesis, confrontando los autores éstos coinciden en que los valores organizacionales, abarcan normas, creencias, actitudes, hábitos, políticas que representan verdadera fuerza vital para las organizaciones educativas contribuyendo el logro de los objetivos, a través de una acción constructiva desarrollada por sus miembros. En este sentido, los valores guían a los miembros de la organización a tomar decisiones, considerando la integridad la credibilidad de la misma, aportando su mayor esfuerzo para vivir de acuerdo a las normas de conducta establecidas.

En el caso de las instituciones educativas, los valores deben ser esenciales dentro de su contexto, porque de esa manera se encamina n hacia el objetivo con fortaleza entusiasmo elevado, inspirador así como compartido, confiriéndole vida a las propias tareas laborales cotidianas del personal

(16)

docente y demás miembros de la institución, de modo que contribuyen con el perfeccionamiento del potencial humano el cual convertirse en un factor esencial para el éxito o el fracaso.

2.1.1. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN LOS VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores cambian con las épocas de igual manera hacen cambiar los tiempos, condicionan la relación del ser humano con la realidad haciendo cambiar la realidad como consecuencia de la acción de los seres humanos.

En este sentido, los valores pueden captarse y descubrirse según las exigencias de cada época con el apoyo de las personas o grupos que sean capaces de intuirlos para que salgan por encima de la superficie.

Por lo tanto, Siliceo (2000) resalta, la importancia de los valores porque en ello radica la razón de ser del hombre siendo la moral el aspecto axiológico que más influye en la constitución de la personalidad del individuo y su comportamiento responsable en la sociedad. Es de vital relevancia tomar en cuenta que, los valores se conciben como pautas así como guías de la conducta del ser humano siendo este a la vez la base de la autoestima, lo que permite al hombre tomar decisiones con responsabilidad y honestidad en una escala en la cual existan principios y reglas éticas.

En este orden de ideas, Hernández (2006), refiere que las organi zaciones deben contener normas, principios y códigos compartidos que impulsen y orienten el comportamiento de sus miembros, por lo tanto, debieran

(17)

aplicarse estrategias efectivas que permitan moldear la conducta y actitudes de los empleados, adaptándola a la filosofía organizacional.

Dentro de este marco, los valores organizacionales según Etkin (2000), abarcan temas vinculados a los principios morales, aplicables a la dinámica empresarial desarrollados en los aspectos del ámbito organizacional aplicando estrategias que ejemplifiquen la responsabilidad en las organizaciones, permitiendo consolidar el comportamiento del personal en las mismas. En este sentido, los valores fungen como elemento primordial de la dinámica, desarrollo y efectividad organizacional.

Los autores referenciados convergen en que dentro del entorno empresarial, los valores organizacionales plantean los límites dentro de los cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos tanto en el pla no personal como organizacional, estos constituyen creencias que definen lo permitido, correcto o deseado para los miembros de la organización, para la consolidancia de la misión y visión organizacional.

Por consiguiente, los valores en las instituciones educativas deben ser promovidos entre los miembros de la organización a través de los mecanismos, códigos y estrategias que permitan su desarrollo, impulso, monitoreo, con la finalidad de que sean proyectados en toda la estructura organizacional, y de esa forma, puedan ser impulsores del cambio.

2.1.1.1. MODELAJE DIRECTIVO

Es importante resaltar que los valores son un sistema complejo en la dinámica de las organizaciones educativas, constituyéndose en el

(18)

fundamento de la filosofía organizacional, sirviendo como marco de referencia en las acciones y decisiones de los gerentes educativos, quienes deben promover las condiciones para fortalecerlos en función de modelar comportamientos en todo el personal a fin de lograr compromiso con la misión y visión de la institución.

En este sentido, Siliceo (2000), plantea el modelaje directivo representa la columna vertebral de la estrategia que se inicia con la definición de los nuevos valores o con la revitalización de los ya existentes. Es por ello, que el enfoque de la gerencia se debe basar en fomentar continuamente los valores de la organización, para internalizarlos en los empleados y sea la orientación del comportamiento de los mismos.

Por su parte, Robbins (2004),manifiesta que la planificación estratégica es un proceso que conduce a una manera de pensar, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica; puesto que las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado, deben tener claro hacia donde van; es decir, haber definido su direccionamiento.

Al respecto, Garcia y Dolan (2003), expresa que la esencia del directivo estratégico, debe estar apegado a sus valores, personal y la institución, con la disposición de anteponer las necesidades de los demás a las propias, con un carácter fuerte y templado, dispuesto a guiar mediante el ejemplo, no solo con las palabras; compartir las tribulaciones de los empelados, solamente los triunfos; motivar emocionalmente, de manera material; encomendar a todos, misiones definidas con claridad, para evitar una misión confunda y lograr una estrategia basada en valores que impulse a la organización.

(19)

Confrontando los autores, éstos coinciden en que los directivos de las organizaciones, también tienen la función de determinan sus objetivos y los mecanismos para alcanzarlos, a su vez deben establecer los valores organizacionales por los cuales se van a guiar todos los miembros de la organización. En este sentido, para lograr el liderazgo en las instituciones educativas hacen que estas se conviertan en valores en compartidos necesarios para alcanzar el compromiso de los empleados como el sentido de pertenencia hacia la organización. Igualmente los directivos de estas Instituciones deben manejar herramientas que puedan influir en la percepción, en las emociones de los empleados.

2.1.1.2. IMAGEN

La imagen de una organización es el reflejo de lo que esta representa y como se proyecta en el entorno comunicando su misión visión y los valores que orientan su desempeño. Según Siliceo (2000), este elemento corresponde al uso de los medios de comunicación disponibles para dar a conocer y tener presente los valores. Dentro de ese marco, la comunicación entendida como un elemento estratégico del quehacer de toda organización, tiene la misión de llevar a cabo campañas de sensibilización, educación y formación, para transmitir de manera constante los valores de la organización.

En este sentido, O’Donnell (2007), resalta que la comunicación es un acto que enuncia la vocación de la institución, llama a la participación interna real, a la movilización externa y se apoya en los valores clave en los que funda la

(20)

ética de la empresa. A su vez, la imagen corporativa es uno de los principales activos con el que puede contar una organización, ya que ayuda a determinar el comportamiento de las mismas personas en relación con la institución, facilitando la fidelidad de sus voluntarios y donantes e impulsando un espíritu de unión entre sus colaboradores.

Al respecto Garcia y Dolan (2003), expresa que la imagen corporativa para que realmente sea efectiva debe reunir una serie de condiciones. En primer lugar, la imagen corporativa debe ser una síntesis de la realidad de la organización reflejando fielmente la cultura y los valores que allí se viven. Por este motivo, es necesario adaptar permanentemente el mensaje cooperativo a los cambios estratégicos de la organización. En segundo lugar, ha de ser singular y exclusiva, de forma que facilite la identificación de la organización. Y por último, ha de ser eficaz y coherente, opuesta a la dispersión y al equívoco.

Por otra parte, agrega el autor que la imagen de la organización es el resultado de la suma de percepciones producidas en las mentes de las personas que forman las diversas audiencias con las que interactúa la organización. Es un intangible fruto de un proceso continuo en el que el emisor sólo puede actuar a través de sus mensajes y sus canales de comunicación, publicidad, logo, marca, diseño y a través del comportamiento de las personas vinculadas.

Los autores citados, destacan que, la comunicación y la imagen corporativa se relaciona con los valores organizaciones, debido a que las instituciones en la medida que transmite los valores, el personal se va

(21)

identificando también proyecta al cliente externo cómo es la institución, la calidad de servicio, a través de la acumulación de todos los mensajes que haya recibido. Igualmente el control de las comunicaciones debe ser responsabilidad de la alta dirección en tanto que se está proyectando una información trascendental para conocer lo que quiere alcanzar la misma.

Por ello, es necesario que el personal directivo que esté a cargo de la comunicación corporativa en las instituciones educativas no sólo debe conocer las técnicas de comunicación, sino que también sea consciente del papel que ocupa en la organización para poder transmitir una imagen corporativa que sea fiel reflejo de los retos a los que se ha de enfrentar constantemente la organización a su vez la imagen básica junto con la misión constituirá el documento corporativo sobre el que deberá apoyarse la identidad de la organización.

2.1.1.3. ALINEACIÓN DE LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

La alineación implica todos los sistemas a través de los cuales el reclutamiento, selección y la evaluación del desempeño deben estar orientados a implantar a reforzar de forma permanente la cultura en los valores de la organización. Al respecto, Siliceo (2000) la gestión de Recursos Humanos en una organización es un pilar muy importante que ayuda a promover los valores organizaciones, al momento de la selección de personal, entrenamiento, gestión de competencias, promociones y ascensos, es una labor que finalmente determina el clima laboral como el comportamiento que desea la institución.

(22)

Asimismo, Robbins (2004), expresa que el departamento de recursos humanos, es el principal responsable en ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos empresariales, por lo tanto los directivos en fusión con el departamento de recursos humanos, contribuyen a los buenos resultados de la organización, por otra parte deben emplear estrategias para atraer y mantener al tipo de empleado que mejor se ajuste tanto a la cultura como a los valores de la organización.

En esta misma línea, O´Donnell (2007) agrega, que la administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella para alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Confrontando los autores, éstos coinciden en que la alineación de los sistemas de los recursos humanos dentro de las instituciones educativas, deben contribuir a proporcionar identidad organizativa, desde el momento que aspira ingresar un candidato se debe orientar y comunicar los objetivos, lineamientos, política entre otros, para que conozcan asimilen y vivan los valores de la organización, los cuales deberán ser reforzados continuamente en todos los miembros para el logro de objetivos y netas establecidas..

2.1.1.4. MONITOREO

El monitoreo de los valores organizacionales, representa una condición necesaria para saber cuan motivados están las personas para cumplir con

(23)

los mismos, siendo una estrategia que permite fomentarlos y potenciarlos en la organización. Para Siliceo (2000), es indispensable para el éxito de la estrategia el nombramiento de un comité directivo, el cual tiene la responsabilidad de diseñar toda táctica seguimiento e implantación de valores. En efecto el enfoque hacia el monitoreo y seguimiento hacen que los valores compartidos, normas, creencias como otros aspectos de la cultura de la organización regulan el comportamiento de los empleados.

Por su parte, Robbins (2004), indica que el monitoreo es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realice según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa, un sistema de seguimiento eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización. Sobre el asunto, es importante este seguimiento debido a que se puede verificar si los empleados se sienten motivados, si están cumpliendo con los objetivos establecidos y si se están empleando las acciones necesarias para lograrlo.

En este sentido, O´Donnell (2007) destaca que, el monitoreo es el proceso de producir información para tomar decisiones sobre la realización de objetivos, previstos, este proceso permite desarrollar y mantener condiciones para determinar en que medida los miembros de una organización orientan su conducta hacia los valores organizacionales establecido y el compromiso ante estos.

Los autores referenciados convergen en que las organizaciones se deben instaurar mecanismos para monitorear el cumplimiento de los valores

(24)

corporativos mediante objetivos y procedimientos claros para lograr mantener su posición y garantizar la gestión ética. Igualmente , monitorear los valores organizacionales, permite al gerente educativo manejar indicadores para tomar decisiones, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades organizacionales, reforzando así el comportamiento de los miembros en función de lo que la organización espera de ellos.

Tomando en cuenta lo antes expuesto, se puede inferir que en las Instituciones Educativas se deben diseñar estrategias para fomentar los valores y su aplicación en las organizaciones lo cual depende de la capacidad de la gerencia para planificar mecanismos que posibiliten abordar los valores y el nivel de cumplimiento de los mismos por parte de los miembros de la organización con el propósito de fortalecerlos constantemente en el contexto institucional.

2.1.2. VALORES TERMINALES

Los valores terminales condicionan el comportamiento organizacional, ya que determinan modos de pensar y actuar de las personas con respecto a lo considerado importante por estas. Compartir estos sentimientos con el resto de la organización permite la integración entre los miembros para orientar esfuerzos hacia el logro de objetivos planeados en un ambiente de profesionalismo, compromiso, motivación y apoyo mutuo.

En relación a lo planteado, Garciar y Dolan (2003) refiere que los valores terminales compartidos son variables críticas para el éxito de una

(25)

organización por lo que naturalmente han de traducirse en objetivos de acción generales a media plazo y específicos a corto plazo. En este sentido, estos valores orientan la conducta del personal y en consecuencia determinan la dirección global de la empresa, para facilitar la generación del compromiso de los individuos que la conforman hacia la realización de objetivos de interés colectivo y el esfuerzo necesario para lograr un clima armónico, determinante del proyecto de vida organizacional, el cual caracteriza a las organizaciones exitosas.

Particularmente Guedez (2007), considera el valor como una connotación de nivel de calidad de vida humana con una matriz ético-moral, como el conjunto de aquello que conforma la axiología, la cual se ha considerado como el fundamento de lo que debe ser el hombre, es decir, aquello asociado con lo virtuoso y enaltecedor de la vida humana. Por lo tanto, se considera como el fundamento de la praxis del individuo dentro del entorno donde ese desenvuelve.

En este orden de ideas, los valores terminales como la comunicación, confianza, dialogo, respeto y trabajo en equipo se traducen en conductas esenciales desarrolladas por los individuos .De esta manera, estos valores se sustentan en la moral. En la sana convivencia, el encuentro con los demás, consigo mismo y con lo que le rodea al hombre, es decir, los valores terminales permiten la libertad del ser humano, guiando sus acciones y sus elecciones. Por ello, los gerentes educativos deberían propiciar un clima óptimo en las instituciones buscando la manera de que dichos valores promuevan y se consoliden entre los miembros de la organización.

(26)

En este contexto, Dalf (2006), manifiesta que los valores son creencias fundamentales donde una persona considera importante lo relativamente estable con el paso del tiempo y que tiene efecto en sus actitudes como en su comportamiento, es decir los valores llevan a las personas a preferir las cosa de una forma y no de otra, por lo tanto. Cuando una persona tiene valoras sólidos estos influyen en su comportamiento social.

Desde la perspectiva de los autores citados, los valores terminales se expresan en un compromiso voluntario del ser humano, lo cual le permite orientar esfuerzos para vivir de acuerdo a las normas de conducta establecidas, ajustándose a los principios que direccionan las relaciones humanas, el respeto a los demás, la integración social, el trabajo colectivo, entre otros aspectos que potencian a las personas para consolidar las metas personales y organizacionales.

Bajo este enfoque, los valores en las instituciones educativas, deben buscar el beneficio de la excelencia humana lo que consiste, en aplicar e integrar los conceptos de las acciones diarias a fin de tomar desiciones, no solo desde la perspectiva técnica sino también axiológica considerada en los diferentes ámbitos de intervención. Por lo tanto, los valores determinan responsabilidades, orientan trabajo profesional, integran las personas en un proyecto de colaboración y regulan la conducta hacia determinados propósitos de vida.

De acuerdo a lo planteado, se interpreta que los valores terminales permiten a las instituciones educativas con un potencial humano fortalecido

(27)

en virtudes que le permitan desarrollar conductas adaptadas a los requerimientos de la cultura organizacional, posibilitando un desempeño eficiente del personal, a través de comportamientos sociales responsables. Al respecto O’Donnell (2007), señala algunos valores organizacionales que deben estar presentes en el contexto de las empresas, destacando los siguientes:

2.1.2.1. CONFIANZA

La confianza es el convencimiento que se alcanza sobre las propias capacidades y cualidades. Al respecto, O'Donnell (2007), expone que la confianza entre dos personas es la creencia, compartida por ambas, de que una puede depender de la otra para alcanzar los objetivos comunes sin necesidad de controlar las acciones de la otra persona. En el contexto organizativo, esto se hace indispensable para el éxito de los trabajos que implican a más de una persona, es decir, en casi todo lo que sucede dentro de una Institución.

En este marco, muchas veces la única barrera que encuentra la realización de cambios positivos en el entorno organizativo es la falta de confianza, que se manifiesta en los más diversos aspectos: entre la confiabilidad y la delegación y entre la confianza en uno mismo y el acto de creer en los demás y en el futuro. Por ello, la confianza juega un papel fundamental en la creación y el mantenimiento saludable de las empresas.

La confianza es lo contrario del control; quienes creen que los engranajes solo funcionan cuando toda esta bajo su mando y control tienen dificultades para confiar en los demás.

(28)

Al respecto, Martín (2004),destaca que si el personal percibe un ambiente en el que no hay confianza, donde se siente vigilado y poco valorado generaría falta de ánimo y entusiasmo, conflictos y rivalidad entre los compañeros, miedo, falta de iniciativa de creatividad y de cooperación lo cual lo limitaría su motivación para contribuir con las metas organizacionales.

Por su parte, Garcia y Dolan (2003), plantea que la confianza se desarrolla y se mantiene mediante pequeñas acciones con el tiempo. Por esa razón, la confianza es la base, la piedra angular, el fundamento de todo lo que la organización sea ahora y de todo lo que le gustaría que fuera en el futuro.

Este fundamento indica, que la confianza es decir la verdad, aunque sea difícil, hace que la persona sea honesta, auténtica y confiable con respecto a sus clientes y con su personal no solamente cambiaria a la organización, sino también a los directivos.

Confrontando los autores, éstos destacan la importancia del valor de la confianza debido a que ayuda a los directivos de las instituciones educativas, a que sus colaboradores se sienta n parte del trabajo, favoreciendo el respecto a uno mismo, la creatividad, participación y además genera motivación. Por ello, cuando en las instituciones educativas el personal se siente bien en un equipo, la interacción fluye mejor y nace un sentimiento de cooperación entre otros, reforzando a la vez la lealtad, complicidad, abriendo camino a la recuperación de la confianza en las personas y en la planificación.

(29)

2.1.2.2. DIÁLOGO

El diálogo es una herramienta poderosa de comunicación que conduce a las personas al entendimiento mutuo Al respecto, O'Donnell (2007), plantea, que la transformación comienza con el cambio de lenguaje, desarrollar una cultura de diálogo en la que el significado fluya es un beneficio que brinda la comunicación y a su vez identifica lo que se tiene en común con los interlocutores, construyéndose fuentes y no muros.

No obstante, dialogar y comunicar son verbos que van unidos, el objetivo de crear un ambiente de dialogo orientado a las soluciones, y no a los problemas, tiene un impacto muy positivo en toda organización; por un lado cuando los participantes están abiertos al dialogo, se consideran compañeros que trabajan juntos con los mismos fines, sin ver las diferencias de perspectiva ni de intención como incompatibilidades sino como aspectos complementarios, ayudan a mantener un alto grado de equilibrio entre la subjetividad y la objetividad.

Con respecto a estos elementos, la objetividad casi siempre se mantiene cuando hay un elevado sentido del propósito y cuando las metas, principios y políticas que previamente todos han acordado se superpone n a las consideraciones menores, en otras palabras, cuando se tiene la intención honesta de clarificar cualquier asunto y la determinación de mantener los acuerdos, el dialogo fluye mas fácilmente.

Por otro lado, plantea Martín (2004), que por la propia existencia natural de la subjetividad de las posiciones y de las distintas especialidades, ésta se

(30)

convierte en el ingrediente que enriquece el diálogo, precisamente por la diversidad de las perspectivas y experiencias de todos. A su vez el dialogo abierto y sincero puede incluso beneficiar a los asuntos indiscutibles, con el fin de resolver los problemas serios en una atmósfera de interés mutuo.

De acuerdo al criterio de Robbins, (2004), el diálogo está dirigido hacia la creación de un grupo que puede pensar generativamente, y lo más importante, juntos. Cuando el diálogo es eficiente, el grupo puede claramente ver, percibir, sentir la suma de las habilidades creativas individuales de sus participantes para llegar a niveles que ninguno pudo haber pensado que se podía llegar, favoreciendo el éxito en las tareas emprendidas.

Para los autores citados, un dialogo abierto permite revelar los significados colectivos mas profundos y desarrollar un fuerte sentido de la comunidad, favorecer el aprendizaje por parte de todos y hace que aumente la participación general. Asimismo con la practica del dialogo no solo mejoran las relaciones y se abre un camino valido para los cambios creativos, sino que además se eliminan barreras y aumenta la perspectiva de todos los participantes. Por lo tanto, no hay nada que perder con un buen dialogo, y si mucho que ganar.

Atendiendo a estas consideraciones, en el contexto de las instituciones educativas se deben crear espacios propicios para que los empleados piensen verdaderamente en conjunto, lo cual puede llevar a nuevos niveles de avenencia y capacidad, por lo tanto de nada sirve cambiar las técnicas de comunicación si no se cambia también los sentimientos y la visión que se tiene uno de los otros, ya que son aspectos que definen las relaciones. Así

(31)

pues, el punto inicial del dialogo que deben mantener los directivos, debe ser la visión positiva que se tiene de los demás, porque de esta forma se generan buenos sentimientos.

2.1.2.3. RESPETO

El respeto es un valor de mucha importa ncia para el logro de relaciones interpersonales constructivas. Para O'Donnell (2007), el respeto consiste en reconocer que cada ser tiene su propio valor o cualidad, como esto se expresa de formas diferentes, cada persona tiene un valor único. Al mismo tiempo, ser consciente de ello ayuda a concentrar la visión en las virtudes de las personas, no en sus defectos.

Agrega los autores, Garcia y Dolan (2003), que el respeto se obtiene cuando se da el ejemplo y solo se respeta a los demás cuando se conseguí respetarse a uno mismo. Sin el respeto, la capacidad de interacción y de comunicación saldría perjudicada.

Por su parte, Robbins (2004), plantea que en el contexto organizativo, en el que hay situaciones y empleados complejos, una actitud de confianza excesiva en uno mismo, puede perjudicar la relación jefe-empleado, creerse el único capacitado para hacer cualquier función, dificulta la convivencia, es por ello que todo líder que merezca respeto, debe comportarse como un maestro que orienta el trabajo hacia los objetivos.

Los autores referenciados coinciden en que no es posible exigir ni ganar el respeto autentico sin una valoración esencial. Es posible incluso que la gente

(32)

acate la función o el grado de conocimiento, pero el respeto mismo es el espejo de lo que se muestra a los demás. Por tanto eso significa, que antes de tener en cuenta el cargo o la importancia del individuo, se debe aceptar y escucharlo, porque el solo hecho de ser humano ya es importante, independientemente de las virtudes y de sus defectos, se debe relacionar con las personas, no con las funciones.

En base a lo anterior, las instituciones educativas deben tener presente y considerar que a pesar de las jerarquías que existen dentro de ellas, al igual de las funciones que ameritan mas responsabilidad que otros, se debe considerar la condición de los seres humanos, tratar con respeto mutuo y no confundir los papeles. En este sentido, los empleados tienen cualidades y necesidades que cubrir y explorar. Así mismo, los verdaderos líderes, podrán manejar los asuntos difíciles o los errores con firmeza, sin descalificar el lado humano de las personas que laboran en la organización

2.1.2.4. TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo constituye una fuente para que los miembros de la organización puedan consolidar metas compartidas. Señala Martín (2004), que la puesta en práctica de los valores es especialmente necesaria en las relaciones interpersonales de los grupos de trabajo. La dinámica de las interacciones de los grupos menores que trabajan muy cercano entre si a diario muestra la asimilación de los valores que la organización establece como parte importante del éxito de su misión.

(33)

Con respecto al trabajo en equipo O'Donnell (2007), opina que el mismo radica en el entendimiento de la dinámica de las relaciones humanas y la forma como uno mismo se trate, determinara la relación con los demás. En otras palabras, si se tiene una buena disposición interior, y una relación positiva con las personas, se logrará se mas amable y compresible , lo cual facilita la integración para consolidar metas en la organización.

En este sentido, la capacidad de apreciar, de escuchar mejor, de aceptar e incluso de perdonar se convertirá en un habito que determinara la calidad de la relación y resultado. Algunos de los beneficio del trabajo en equipo que nombra el autor es obtener respuesta claras, honesta, mayor numero de soluciones creativas, eficaces a los problemas complejos, mayor compromiso con el objetivo de la organización, mayor solidaridad, complicidad, animo, motivación contagiosa, confianza, respeto individual entre los miembros del equipo entre otros.

Al respecto, Robbins (2004), plantea que los equipos de trabajo, son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo común, especifico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual, mutua y destrezas complementarias. Asimismo en un equipo de trabajo, los esfuerzos individuales combinados de los miembros del equipo dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de esas contribuciones individuales.

Confrontando los autores, éstos convergen en que las organizaciones es imprescindible el trabajo en equipo eficaz. Así pues, el rendimiento de una organización educativa esta íntimamente relacionado con las formas de

(34)

interacción de los equipos que la conforman. Por lo tanto , es de suma importancia que en el contexto de las instituciones educativas, la sinergia, se utilice como un mecanismo para influir en los resultados, porque a través de la cooperación mutua se puede agilizar los procesos. Por otro lado es imposible predicar los valores si la experiencia dentro de los equipos y entre ellos ésta llena de envidias, rivalidades y egos exaltados. Dentro del equipo se puede estructurar un trabajo verdaderamente placentero y productivo.

2.2. NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS

Los conflictos son acontecimientos naturales que surgen entre las personas. Estos según Chiavenato (2003), son toda situación en la cual dos o más partes sostienen posiciones opuestas. Es un proceso interpersonal surgido de desacuerdo en cuanto a los objetivos que deben alcanzar y los métodos para lograrlo. En el criterio de este autor los conflictos son acontecimientos naturales surgidos en la vida de las personas y las organizaciones, los cuales pueden propiciar cambios positivos si son tratados, canalizados y negociados constructivamente.

Sobre el asunto, Davis y Newstron (2003), refieren que el conflicto es un proceso dinámico que amenaza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado en forma negativa o está por afectarla en algo de importancia para ella. Esta situación genera diferencias, y desacuerdos, los cuales afectan las relaciones interpersonales, en los miembros de la organización, requiriendo desarrollar la negociación para conciliar interese comunes.

(35)

Significa entonces, que sin la existencia del conflicto la negociación carecería de sentido, porque al igual que otros métodos de solución de problemas, pretende ayudar a las personas a solventar las dificultades de relación por si misma o/y con la ayuda de un mediador o conciliador a fin de regular su actuaciones o su relación futura.

Por ello, basándose en el criterio de los autores citados, la negociación de conflictos se asume como un proceso bilateral, mediante el cual las partes difiere de sus intereses y se muestran favorables a intentar hallar un acuerdo o compromiso a través procesos de convergencia y técnicas orientadas a encontrar soluciones positivas a los problemas.

Como lo plantea Harvard Business (2004 p. 52), existen herramientas que pueden facilitar la negociación práctica y creativa de la de los conflictos.

Partiendo de estas consideraciones, el citado autor refiere algunos requisitos necesarios para una negociación efectiva destacándose:

- Reconocer y aceptar la existencia del conflicto - Voluntad de solucionar el conflicto

- Necesidad de búsqueda de una solución afectiva a la situación conflictiva - Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencido, de que se puede asumir una conducta colaborativa de conciliación.

- Tratar de buscar una solución a tiempo a los conflictos para evitar los efectos acumulativos que pidieran convertirse en problemas irreversibles.

En este orden de ideas Trujillo y Gabaldón (2004 p.59), señala un grupo de creencias básicas que favorecen las negociaciones constructivas de los conflictos destacando las siguientes:

(36)

- Creer en lo que se pueda modificar su conducta enfrentando de manera positiva los conflictos.

- Creer que el propio punto de vista acerca de la situación conflictiva puede su errónea o distorsionando y por la tanto es importante y decisivo escuchar el punto de vista de los otros.

- Creer que es importante encontrar una alternativa o solución conciliadora de los intereses de las partes implicadas en los conflictos.

Partiendo del criterio de los autores citados, la negociación de un conflicto requiere que las partes involucradas desarrollen actitudes y comportamientos positivos ante la situación conflictiva y su resolución, siendo ello una condición básica para armonizar relaciones entre las personas, facilitar nuevos entendimientos, y propiciar una convivencia sana basada en el respeto, el diálogo, el consenso y la cooperación.

De acuerdo a lo expuesto, se interpreta que los conflictos organizacionales pueden generarse en la organización educativa por diversos factores vinculados a la interacción entre personas y grupos. Por ello, es importante que los gerentes eficientes desarrollen mecanismos para detectar a tiempo la fuente de los conflictos a fin de se puedan ser abordados constructivamente.

2.2.1. HABILIDADES PARA NEGOCIAR CONFLICTOS

Las habilidades son aquellas acciones, conductas, conjunto de recursos cognitivos patrones a comportamientos implicados en cualquier actividad o

(37)

propósito propiamente cualificado. En efecto, el proceso de negociar requiere del desarrollo de habilidades, que permitan una adecuada gestión del conflicto por parte de las partes involucradas a fin de canalizar soluciones a los problemas presentados.

Sobre el particular Robbins (2004), considera la habilidad como la capacidad que un individuo tiene para realizar diversas tareas de su trabajo, es la valoración actualizada de lo que un individuo puede hacer en situaciones concretas, considerando los resultados obtenidos de las diversas actitudes emprendidas lo cual le permite ser eficiente en sus actividades laborales, logrando responder a objetivos establecidos,

En este marco, Trujillo y Gabaldón (2004), plantean que la habilidad se refiere el conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica, donde puede trabajarse eficazmente para obtener resultados del trabajo tanto individual como en equipo, siendo esto importante en la gestión organizacional porque permite trazar modelos, marcos de referencia, relaciones amplias y planes estratégicos a largo plazo.

De esta forma, la negociación de conflictos es un proceso vinculado a la actividad profesional cotidiana y para lograr resultados positivos en la misma es esencial aplicar habilidades, procedimientos y estrategias en cada una de sus etapas lo cual permitan flexibilizar el pensamiento y las acciones de las personas orientado el proceso hacia los mejores resultados y logros.

Considerando lo expuesto, en el contexto de las organizaciones es importante que las personas desarrollen habilidades negociadoras orientadas

(38)

a afrontar constructivamente diferentes situaciones de conflicto, lo cual implica resolver diferencias entre los miembros de la organización con conocimientos y capacidad, obteniendo resultados positivos que permitan mejorar las relaciones interpersonales y propiciar una sana convivencia en la organización, siendo ello una adición fundamental para impulsar el cambio requerido, mediante oportunidades de aprendizaje mutuo.

El desarrollo de estas habilidades por parte del gerente educativo y demás miembros de la organización, permite establecer condiciones positivas para la solución de los conflictos de una manera creativa y proactiva, fortaleciendo capacidades y cualidades para propiciar relaciones abiertas y acuerdas consensuado que favorecen los cambios requeridos en la organización.

De acuerdo con Chiavenato (2003), la negociación constituye una herramienta interpersonal empleada por los gerentes para canalizar soluciones constructivas a los conflictos presentados en las organizaciones.

Por lo tanto, el acto de negociar requiere de habilidades encaminadas a enfrentar el conflicto de una manera no violenta para llegar a acuerdos mutuos y satisfacer necesidades.

Por su parte Robbins (2004), afirma que las habilidades de un buen negociador se expresan en las destrezas que este desarrolla para interactuar en un momento y situación concreta buscando integrarse positivamente en una relación donde se pretende solucionar un problema estableciendo acuerdos de beneficios mutuo. Destaca el autor que estas habilidades deben aplicarse de una manera adecuada, lo cual, implica motivación, iniciativa y

(39)

compromiso de las partes involucradas para alcanzar soluciones negociadas a los conflictos en pro del beneficio mutuo.

Los autores citados, coinciden que la negociación de un conflicto es un proceso interactivo , cuyo fin es la resolución de un problema ente las partes involucradas, para llegar a un acuerdo de beneficio mutuo, permitiendo construir y trabajar en forma cooperativa sin que el desacuerdo obstaculicen la consecuencia de objetivos comunes. En el contexto de las organizaciones educativas, las negociaciones se presentan como una condición de aprendizaje y una habilidad institucionall importante para apoyar el cambio y obtener mejoras continúas en la eficiencia y rendimiento organizacional, impulsando la realización de las metas con capacidad de logro.

En relación a lo planteado, se destaca la necesidad de que el gerente en las Instituciones educativas, mejore sus habilidades para negociar conflictos, creando las condiciones para propiciar la comunicación, relaciones interpersonales, el consenso, la cooperación y motivación, para canalizar constructivamente los conflictos, procurando el beneficio común.

2.2.1.1. FAVORECER LA COMUNICACIÓN

La comunicación es un proceso interactivo a través de la cual las personas intercambian ideas sobre asuntos de interés común. En el criterio de Robbins y DeCenso (2008), la comunicación es la interrelación de las personas mediante palabras, letras, símbolos o mensajes, siendo un medio para los miembros de la organización compartan significados comprendiéndose los

(40)

unos a los otros. En consecuencia para entender la comunicación hay que interpretarla como una oportunidad de encuentro con el otro, en cual se emplea posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación.

En este orden de ideas Trujillo y Gabaldón (2004), refieren que una comunicación abierta y asertiva es fundamental en el proceso de aprender a negociar y resolver los conflictos de forma no violenta, utilizando el diálogo como una de las principales herramientas. Por ello, es menester desarrollar dinámicas que permitan hacer fluir una comunicación efectiva para hacer posible una comunicación efectiva y empática.

En este contexto, Robbins (2004) plantea que la solución creativa de los conflictos a través de la negociación exige de relaciones constructivas entre las partes involucradas, siendo apremiante una comunicación abierta y fluida para el logro de relaciones y transacciones efectivas entre las personas involucradas en el conflicto, permitiendo una negociación sana y exitosa.

Agrega el citado autor que en las relaciones interpersonales la comunicación es esencial durante una situación conflictiva de ella dependerá que el conflicto se exacerbe o se arribe a una solución constructiva del mismo: los diálogos de sordos, la falta de habilidad de escuchar, la desconfianza, las limitaciones en la información y la imposición de criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la repercusión residual del mismo. En este sentido que la comunicación constituye un factor de

(41)

relevancia en las relaciones personales y cuando se da una situación de conflicto de ella dependerá la solución constructiva del mismo.

Considerando el criterio de los autores citados, la comunicación tiene un importancia fundamental para lograr resultados exitosos en la negociación de conflictos, siendo un pilar para la buena marcha de las relaciones e intercambios entre las partes y dependiendo de las formas en la cual se desarrolle se logrará obtener los beneficios esperados de la negociación siendo esta un proceso donde se requiere de una comunicación abierta, con posibilidad de intercambiar ideas, experiencias e información entre los miembros de una organización.

De esa manera, en las instituciones educativas la comunicación abre, fronteras, brinda oportunidades para enriquecer y mejorar la calidad de las relaciones, posibilitando el entendimiento y facilitando la toma de decisiones.

2.2.1.2. TOMA DE DECISIONES POR CONSENSO

La habilidad para construir consensos representa una condición relevante para negociar de manera efectiva los conflictos generados entre las personas, ya que permite tomar decisiones consensuadas contando con la participación activa de las partes involucradas por diferentes que sean sus puntos de vista sobre un determinado hecho, persona o situación.

Al respecto, Cascón (2002), establece que los seres humanos tienen habilidades naturales par lograr el alcance de los acuerdos, especialmente por su flexibilidad y sentido común. Sin embargo, es necesario manejar

(42)

técnicas apropiadas para canalizar soluciones a los conflictos siendo los acuerdos negociados a una condición que orienta resultados positivos.

También, Trujillo y Gabaldón (2004), plantean que para lograr el consenso en la negociación de conflicto s hay que considerar una serie de factores que favorecen su construcción, entre éstos se destaca el intercambio de opiniones, el manejo de información, la responsabilidad, el diálogo, respeto mutuo, comunicación asertiva y la búsqueda de resultados claros y concretos. Estos representan pautas que deben mantener los negociadores a fin de lograr una relación constructiva en un clima de confianza y credibilidad.

Dentro de este marco, Harvard Business (2004), afirman que es importante aprender a tomar decisiones donde todos tengan la oportunidad de expresarse, sintiendo que su opinión ha sido tomada en cuenta en la decisión final, las decisiones consensuadas permiten mejorar la calidad de las relaciones entre las partes del conflicto, propiciando soluciones a los problemas a través de acuerdos de ganar - ganar .que fortalecen las relaciones entre las personas.

Para los autores citados, la construcción de los consensos en el proceso de negociación del conflicto es una habilidad que deben desarrollar los miembros de las instituciones educativas, siendo un instrumento eficiente para el proceso de resolución de conflictos, favoreciendo la satisfacción de los intereses y necesidades de las personas, manteniendo las relaciones, el bien común y la armonía en la organización.

(43)

Considerando lo expuesto, la negociación en las instituciones educativas implica un proceso búsqueda, de aceptación de ideas, propósito o intereses, donde se requieren decisiones consensuadas a los conflictos considerando las contribuciones y los aportes individuales de las personas involucradas favoreciendo de esta manera soluciones de acuerdo mutuo.

2.2.1.3. CANALIZAR LA COOPERACIÓN

Cooperar implica colaborar con la otra persona para alcanzar determinados propósitos. Refiere Trujillo Gabaldón (2004), que para enfrentar los conflictos de manera constructiva se requiere establecer un tipo de relaciones cooperativas, utilizando la fuerza de todos en pro de un objetivo común a través de técnica que permita descubrir e interiorizar que la diferencia es un valor y una fuente de enriquecimiento Mutuo .

Por su parte, Robbins y DeCenso (2008), plantean que la cooperación es un proceso de suma importancia en la negociación de conflictos, conduciendo el compromiso de los individuos con las metas personales, es decir, propias y también con las metas de los demás para buscar soluciones satisfactorias a través de la integración entre las persona de una organización

En esta misma línea, Robbins (2004) relaciona el proceso de la negociación con la cooperación e interacción donde ambas partes pueden ganar y sentir satisfacción por los logros alcanzados, contribuyendo esto a propiciar una relación sostenible .en el tiempo. Con la cooperación se pueden obtener resultados esperados en el proceso de negociación, propiciando

(44)

relaciones interpersonales a largo pla zo apoyadas en la confianza, la complementación, la interdependiente y el beneficio mutuo.

En este sentido, los autores citados están de acuerdo en que la cooperación es una condición apremiante para desarrollar negociaciones efectivas, a través de estas las personas buscan resolver un conflicto realizando aportaciones mutuas, como una labor de equipo, participando y facilitando los medios y energía para consolidar un determinado objetivo. o meta prevista.

Partiendo de este enfoque estratégico, las posibilidades de obtener el éxito en el proceso de negociación de los conflictos en las instituciones educativas se incrementan porque al manejar métodos colaborativos o cooperativos, puede lograrse el entendimiento, comprensión y acuerdo mutuo entre las partes, facilitándose las soluciones de ganar-ganar.

2.2.1.4. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES POTENCIALES DE CREACIÓN – VALOR.

El intercambio en el proceso de negociar conflictos para consolidar metas que satisfagan a las partes. Según Harvard Business (2004), otro concepto fundamental de la negociación es la creación de valor mediante intercambios.

Este concepto plantea que las partes pueden mejorar sus posiciones intercambiando los valores a su disposición. La creación de valor, en ese caso, tiene lugar en el contexto de las negociaciones integradas.

Generalmente se aplican cuando cada una de las partes negociadoras consigue algo que quiere a cambio de algo que valora mucho menos.

Referencias

Documento similar

d) que haya «identidad de órgano» (con identidad de Sala y Sección); e) que haya alteridad, es decir, que las sentencias aportadas sean de persona distinta a la recurrente, e) que

Cedulario se inicia a mediados del siglo XVIL, por sus propias cédulas puede advertirse que no estaba totalmente conquistada la Nueva Gali- cia, ya que a fines del siglo xvn y en

6 Para la pervivencia de la tradición clásica y la mitología en la poesía machadiana, véase: Lasso de la Vega, José, “El mito clásico en la literatura española

The part I assessment is coordinated involving all MSCs and led by the RMS who prepares a draft assessment report, sends the request for information (RFI) with considerations,

o Si dispone en su establecimiento de alguna silla de ruedas Jazz S50 o 708D cuyo nº de serie figura en el anexo 1 de esta nota informativa, consulte la nota de aviso de la

 Tejidos de origen humano o sus derivados que sean inviables o hayan sido transformados en inviables con una función accesoria..  Células de origen humano o sus derivados que

Fuente de emisión secundaria que afecta a la estación: Combustión en sector residencial y comercial Distancia a la primera vía de tráfico: 3 metros (15 m de ancho)..

D) El equipamiento constitucional para la recepción de las Comisiones Reguladoras: a) La estructura de la administración nacional, b) La su- prema autoridad administrativa