Procedimiento general para la capacitación y desarrollo en instalaciones turísticas

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(1)UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS. MAESTRÍA EN GESTIÓN TURÍSTICA. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA EL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EN INSTALACIONES TURÍSTICAS TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO ACADÉMICO DE MASTER EN GESTIÓN TURÍSTICA. AUTORA: Lic. Zhen Xu (Ester) TUTORA: Dra. C. Ing. María Sotolongo Sánchez. Santa Clara. 2009.

(2) RESUMEN. El turismo en Cuba está cada día más necesitado de enfoques modernos en la Gestión del Capital Humano (GCH) para enfrentar con éxito los retos que en competitividad y excelencia le impone el entorno a este importante sector. En este sentido, en la investigación resumida en esta Tesis se facilitaron técnicas y herramientas que contribuyen a la elaboración de planes de Capacitación y Desarrollo en instalaciones turísticas. En este procedimiento, se incluye como aporte, un diagnóstico de la GCH, como punto de partida para detectar la necesidad de realizar un estudio del subsistema de Capacitación y Desarrollo, como base para elaborar los planes. Además se expresa, de forma explícita, la necesidad de analizar la forma en que los demás subsistemas de GCH le tributan al estudiado, en función de garantizar planes de Capacitación de una calidad superior a los vigentes, es decir brinda la posibilidad de incorporar todas las acciones de capacitación por meses y al finalizar el año poder comprobar el cumplimiento del mismo..

(3) INTRODUCCION La actividad turística contribuye al desarrollo social y económico del país, razón por la cual representa una oportunidad y un reto para Cuba. País que posee grandes bellezas naturales, kilómetros de playas, bosques, y lugares prácticamente vírgenes que pueden y están siendo aprovechadas por esta industria que en corto plazo permite la recaudación de grandes cantidades de divisas, objetivo por el cual ha sido creada. Sus condiciones y características obligan a dicha actividad a desempeñarse dentro de un alto nivel de atención y eficiencia, de ahí la necesidad de orientar al prestador de servicios hacia responsabilidades mayores, mostrándole los pasos a seguir para lograr la excelencia en su quehacer profesional. La parte del turismo en la economía nacional y en el comercio internacional hace de él un valioso indicador del desarrollo mundial. Su función constante en la actividad económica nacional, en los intercambios internacionales y en el equilibrio de la balanza de pagos lo sitúa entre las primeras ramas de la actividad económica mundial. El aumento de los visitantes a Cuba y el ingreso en divisas que ello significa, no constituye la única fuente de riquezas que nos trae el turismo. Esta industria puede ser también reservorio de ofertas de trabajo para nuestro pueblo. Un trabajo fino, limpio, cuya exigencia inexcusable es la superación científicotécnica y organizativa continua, es decir, contribuye a convertirnos en un pueblo de alto nivel educacional en escala ascendente. La necesidad de mantener el pueblo cubano en un nivel de competitividad a la altura de otros destinos turísticos internacionales, obliga a todos aquellos que mantienen una estrecha relación con la actividad turística, a brindar el mejor de sus esfuerzos para enfrentar este compromiso con responsabilidad y eficiencia. En este sentido, actualmente se demanda de enfoques que posibiliten una gestión eficaz del capital humano en las instalaciones turísticas. De los principales procesos de GCH, la Capacitación y Desarrollo del personal, a través de su principal expresión: los planes de Capacitación marcan una pauta metodológica fundamental, a la vez de ser un elemento de conexión 3.

(4) técnico-organizativa en la Gestión del Capital Humano. Casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos le tributan, de un modo u otro, a la actividad de Capacitación y Desarrollo. El sector turístico cuenta con un Sistema de Gestión de Recursos Humanos que desde su implantación ha sido perfeccionado, en el caso del subsistema, análisis y descripción de puestos se llegó a implantar profesiogramas para cada cargo y puesto e incluso se automatizaron para poder modificarlos fácilmente, posteriormente se comenzó a elaborar las competencias laborales, la metodología de evaluación del desempeño también se ha ido cambiando de forma que se adapte a las condiciones y necesidades actuales, de igual forma en otros subsistemas se ha mejorado o perfeccionado pero aún existen aspectos que se pueden analizar con el objetivo de lograr que este sistema responda a las realidades y necesidades y sobre todo que esté adaptable a los constantes cambios del entorno como es lograr que cada subsistema tribute de una manera u otra al resto a través de técnicas y herramientas cada vez más novedosas, lo que constituye las actuales deficiencias o debilidades de este sistema. Todo lo anterior implica y justifica la necesidad de elaborar los planes de Capacitación y Desarrollo, de forma tal que incluyan las particularidades propias de las instalaciones turísticas, para que puedan alcanzar los niveles competitivos necesarios que garanticen la supervivencia y el posterior desarrollo de las mismas, de manera que estos niveles permitan su inserción en la creciente competencia que genera el desarrollo masivo de este sector. Sin embargo, para enfrentar esta tarea en el sector turístico cubano, especialmente en este tipo de instalaciones, con sus particularidades cada vez más diferenciadas no se dispone de técnicas y herramientas en el procedimiento de carácter metodológico que garantice integralmente, la elaboración de planes de Capacitación que, cualitativamente, superen las insuficiencias achacadas a sus antecesores y brinden las cualidades que exigen las nuevas condiciones del entorno.. 4.

(5) Por todo lo anterior, la contribución de técnicas y herramientas para la elaboración de los planes de Capacitación y Desarrollo en instalaciones turísticas, constituye un problema científico, por cuanto, para su solución es necesario llevar a cabo un proceso investigativo sobre los procedimientos existentes para estos fines y sus posibilidades de aplicación para dar respuesta a las nuevas exigencias del entorno, ante la creciente competencia que genera el desarrollo masivo del turismo, aplicando para ello los métodos y técnicas necesarias con el adecuado rigor científico que el caso exige. Las consideraciones anteriores unidas, a la revisión y análisis de la literatura especializada, así como la consulta a otras fuentes que permitieron estructurar el marco teórico o referencial de esta investigación, condujeron a formular la hipótesis de investigación siguiente: ¿Es posible diseñar un procedimiento general para la elaboración de planes de capacitación y desarrollo, a través de técnicas y herramientas bien fundamentadas con la vinculación ordenada de los elementos que integran el Sistema de Gestión del Capital Humano?. El objetivo general que se planteó en el desarrollo de esta investigación se dirigió a: Diseñar un procedimiento general para la elaboración de planes de capacitación y desarrollo, a través de técnicas y herramientas con la vinculación ordenada de los elementos que integran el resto de los subsistemas de Gestión del Capital Humano. Como objetivos específicos se plantearon los siguientes: -. Construir el marco teórico de la investigación, consultando literatura nacional e internacional actualizada relacionada con la Gestión del Capital Humano con particular énfasis en la Capacitación y Desarrollo.. -. Realizar un diagnóstico sobre el estado actual de los elementos que integran los subsistemas que se relacionan con la Capacitación y Desarrollo de las instalaciones, que permita identificar y caracterizar sus principales deficiencias y problemas, así como las posibilidades de su perfeccionamiento.. 5.

(6) -. Diseñar un procedimiento general para la elaboración de planes de capacitación y desarrollo, a través de técnicas y herramientas con la vinculación ordenada de los elementos que integran el resto de los subsistemas de Gestión del Capital Humano.. En el desarrollo de esta investigación se aplicaron diversos métodos, entre ellos se encuentran: el análisis documental, las encuestas y la observación directa. Como resultados principales de la investigación realizada, se presentan: 1. Un marco teórico actualizado que bien pudiera servir de referencia al personal interesado en esta temática. 2. El procedimiento general para la elaboración de planes de capacitación y desarrollo, a través de técnicas y herramientas con la vinculación ordenada de los elementos que integran el resto de los subsistemas de Gestión del Capital Humano. La novedad científica de este trabajo radica en que se ha podido diseñar un procedimiento general para la elaboración de planes de capacitación y desarrollo en instalaciones turísticas. En este procedimiento a diferencia de los consultados en la literatura se incluye como un aporte, la realización de un diagnóstico de la GCH, como punto de partida para detectar la necesidad de realizar los planes y se ofrecen técnicas y herramientas que contribuyen a la obtención de planes superiores. Además, en este procedimiento se expresa, de forma explícita, la necesidad de analizar y perfeccionar los programas de capacitación en función de garantizar planes de una calidad superior a los vigentes y que se pueden adecuar a cada instalación en particular. Todo esto contribuye, sin lugar a dudas, al valor metodológico de esta Tesis. La Tesis se organizó con la estructura siguiente: Introducción; Capítulo 1 Marco teórico de la investigación; Capítulo 2 Estado actual de la Capacitación y el Desarrollo en el sector turístico cubano, Capitulo 3 Procedimiento general propuesto para el proceso de Capacitación y Desarrollo en instalaciones turísticas; Conclusiones; Recomendaciones; Bibliografía y Anexos.. 6.

(7) CAPITULO 1. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Introducción En el marco de globalización y de competencia en el que se desenvuelve hoy día la actividad turística, caracterizada por un entorno dominado por la dinamicidad, la complejidad y la turbulencia, el tema de la competitividad cobra una mayor relevancia, sobre todo en lo referente a la determinación de aquellos factores sobre los que articular estrategias de éxito. Tradicionalmente se ha considerado que el estudio de la competitividad debía realizarse a través de análisis del entorno, del sector y de la empresa, lo cierto es que se ha prestado una reducida atención a las variables internas condicionantes de los resultados, esto se ha hecho sobre todo incidiendo en aquellos factores no controlables por las empresas. La habilidad de la empresa para saber cómo coordinar y optimizar a sus recursos humanos y el saber integrar sus prácticas de gestión con dichos recursos mejor que la competencia, o el aprender a hacerlo de forma más rápida que los demás puede ser la clave en su éxito competitivo. En la medida en que una empresa cuente con un Sistema de Capital Humano que sea valioso, insustituible y difícil de imitar, tendrá en su poder la posibilidad de ser competitivamente exitosa. Las personas (capital humano) cobran un papel muy relevante aunque son evidentemente tangibles, ofrecen a las empresas el recurso intangible de sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento en la toma de decisiones, para evaluar al capital humano, se debe ir más allá de la consideración de la experiencia y de los conocimientos individuales, y analizar también la habilidad de los empleados para trabajar juntos eficazmente. Esto supone ir más allá de la conceptualización de recursos y empezar a analizar el concepto de Capacitación y Desarrollo del Capital Humano. El objetivo de este capitulo es la elaboracion del marco teórico y referencial sobre el papel que desempeña la Capacitación y el desarrollo del capital humano en el funcionamiento exitoso de una organización, sobre todo en las organizaciones turisticas.. 7.

(8) En este sentido, la estrategia para construir el marco teórico referencial es la que se muestra a continuación en la Figura 1. Gestión del Capital Humano Conceptos y Modelos Capacitación y Desarrollo Conceptos, Objetivos e Importancia Modelos de Capacitación y Desarrollo Métodos más utilizados para el DNA Figura 1. Estrategia seguida para la elaboración del marco teórico referencial de la investigacion 1.2 La Gestión del Capital Humano. Conceptos y Modelos Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales y equipos modernos pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideran mal dirigidas, el éxito sería imposible. El surgimiento de la dirección como función específica de la actividad humana, propició que aparecieran hombres cuya función específica fuera dirigir, condición esta que se mantiene hasta nuestros días. La administración es una técnica que busca resultados de máxima efectividad, por medio de la coordinación de las personas, organizaciones y sistemas que forman una organización. Administrar implica planear de forma cuidadosa, fijar una estructura organizacional que ayude a las personas a establecer planes tan competentes como sea posible. En estos tiempos se conocen, predicen y controlan mejor las propiedades de las materias primas y materiales que las propiedades de los seres humanos. Por esto se hace necesario el estudio de la Gestión del Capital Humano para disponer de hombres altamente calificados, enriquecidos espiritualmente, hombres que logren sus objetivos personales en relación con los de la organización y motivados. El Capital Humano en una organización se gestiona con el objetivo de responder a las finalidades y estrategia organizacional, por mantener en la organización las personas adecuadas, en las posiciones adecuadas y en el momento adecuado. 8.

(9) No verlo así dará por resultado una masa poco motivada en los objetivos de la organización, cuyos resultados estarían por debajo de su potencialidad y con una exigencia y supervisión mucho más dedicada que si dispusiera de un personal automotivado y entregado sin reservas al logro de un objetivo común. Esta motivación y esa entrega son las metas que persigue la Gestión del Capital Humano. En numerosas ocasiones se hace referencia a la Gestión de Recursos Humanos (GRH) utilizando términos como Administración o Dirección de Recursos Humanos, asi como también en los últimos tiempos se le ha denominado Gestión del Capital Humano. A continuación se hace un análisis de las principales definiciones al respecto. La Gestión de Recursos Humanos es la acción o efecto de administrar o dirigir los recursos humanos; es la encargada de lograr la visión a través de la gestión estratégica de los recursos humanos en el área de los recursos humanos. Dirigir es el proceso de influir sobre las personas para que estas se esfuercen en lograr las metas organizacionales. Administrar es una actividad esencial, asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de las metas grupales (Koontz,1990). Según Chiavenato (1992) la administración de recursos humanos consiste en la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal en la organización para alcanzar los objetivos individuales y colectivos del trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando al máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Otros autores como Randell (1992); Koontz (1990) y Rodríguez (1992) consideran que la Dirección de Recursos Humanos debe ser punto clave para gestionar la interacción entre lo que hay dentro de la persona, es decir las aptitudes, los intereses, las necesidades del ser humano, motivaciones, talento, expectativas, hábitos, valores, actitudes, etc. y lo que hay del trabajo, es decir, la cantidad y calidad del resultado y la satisfacción que la persona pueda conseguir de su trabajo. 9.

(10) El objeto de la Gestión de Recursos Humanos en término de Beer y colaboradores (1992) comprende todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relación entre los empleados y la organización. Por su parte Agudelo (1994) plantea que la Gestión de Recursos Humanos es orientar al personal para que actúe en concordancia con los planes trazados, como tal gestionar es guiar a los Recursos Humanos para que adopten aquellos comportamientos y realicen aquellas acciones requeridas para alcanzar las metas trazadas por los directivos del más alto nivel. Autores como Besseyre (1990); Frombrum y Tichy (1992), entre otros concuerdan en plantear que la Gestión de Recursos Humanos en la actualidad va más allá de la clásica dirección de personal y debe asegurar: •. La inserción del personal en la empresa.. •. La activación y movilización del personal de modo que se utilicen sus capacidades para el logro de los objetivos.. •. La comunicación concebida como el diálogo fluido, permanente y constructivo.. •. La imagen de la organización y por tanto, la imagen del factor humano.. •. El desarrollo del personal, entendido como la exigencia de aportar los conocimientos que serán necesarios a los miembros de la organización para que actúen al mayor nivel posible.. Ya en los ‘90 se atribuye una gran importancia a la GRH en la empresa y en el plano teórico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teoría de la literatura de las organizaciones para conseguir la necesaria fundamentación de la que tradicionalmente carecían las investigaciones en este campo. Entre estas teorías, Wright & McMahan (1992) y Valle Cabrera (1998) destacan la del Capital Humano, la cual, a pesar de haber sido desarrollada en 1964 por Becker 1 , en la actualidad es utilizada, frecuentemente, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la Capacitación y el desarrollo, ya que centra su atención en la trascendencia de la Capacitación como política básica para incrementar el valor del activo humano.. 1. Referido en Sastre Castillo & Pastor Aguilar (2003). 10.

(11) La Gestión del Capital Humano (GCH), es el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo (NC 3000: 2007). Como se puede apreciar, existen numerosas definiciones sobre la Gestión del Capital Humano y aunque no existe un conscenso generalizado sobre la terminologia a utilizar, la autora de esta investigación utilizará el término capital humano. La aplicación práctica de los sistemas de Gestión del Capital Humano se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de modelos, a través de los cuales, es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la empresa. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual. Chiavenato (1990), en su modelo propuesto incluye los elementos siguientes: Selección, Capacitación y desarrollo, Promoción, Gestión de desempeño (Evaluación), Retribución, Sistema de comunicación. El objetivo de este modelo es entregar a la organización personas cuyas características sean afines a los requisitos de los misma, así como impulsar su desarrollo integral mediante el establecimiento de políticas y programas que contribuyan a su realización personal y que apropiadamente el esfuerzo humano para actuar eficientemente Por otra parte autores como Tichy, Frombrun y Devanna (1991) plantean que el ciclo de los recursos humanos debe incluir los elementos que se muestran en la Figura 2. Retribución IV. Selección---Rendimientos---Evaluaciones I. II. III. Desarrollo V 11.

(12) Figura 2. Ciclo de los recursos humanos Otro de los modelos consultados es el propuesto por Werther y Davis (1992). Estos autores plantean que las actividades de administración de personal constituyen un sistema de elementos claramente definidos, indica que cada actividad se relaciona directamente con todas los demás. De manera coincidente está el enfoque aportado por Davis (1992) y Randell (1991) que para lograr el mejoramiento de la GCH en una organización, es necesario dar la suficiente importancia y prioridad a la necesidad de mejorar a los empleados, resaltando de esta forma que una de las vías en este empeño se encuentra en la capacitación del personal. Huse y Bowdictth (1991), definen distintas políticas de capital humano, estas son: políticas de provisión, políticas de aplicación, políticas de mantenimiento, políticas de desarrollo y políticas de control. En este caso, las políticas de desarrollo del capital humano hacen énfasis en la creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacional mediante un cambio de comportamiento de los participantes a través de una rigurosa Capacitación. De aquí se deduce que el desarrollo del capital humano está directamente relacionado con las exigencias y el control que se ejerza en la Capacitación de los cuadros y directivos. Otros autores como Beer y colaboradores (1992) resumen las principales actividades claves de la Gestión de Capital Humano en cuatro políticas. Dentro de estas políticas, específicamente la finalidad de la política de flujo de recursos humanos es atender, tanto las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta política deberá responder a: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (Selección, Colocación, Formación, Promoción y Recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia? Existen otros modelos, entre ellos el del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992), el modelo desarrollado por el Centro de Investigación y Documentación sobre 12.

(13) Problemas de Economía, el Empleo y las calificaciones Profesionales de Donostía-San Sebastian, España (CIDEC, 1994) y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996), donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma, siempre centrada en el desarrollo del capital humano como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por la empresa. Específicamente, el modelo cubano para el diseño e implementación del Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano incluye entre los principales procesos a considerar en una organización, las competencias laborales como centro del modelo, la selección e integración, la organización del trabajo, la comunicación, la evaluación del desempeño, la seguridad y la salud en el trabajo, la estimulación moral y material, la capacitación y el desarrollo y el autocontrol (NC 3001: 2007). De una forma u otra cada autor hace referencia a las distintas funciones o procesos. que. integran. la. GCH:. Selección,. Capacitación. y. Desarrollo,. Remuneración, Motivación, entre otras. Sin embargo, se aprecia en los distintos modelos y sistemas analizados que se le concede especial importancia a la formacion del capital humano. Según plantea Cuesta (1999), la ventaja competitiva de las empresas a inicios del siglo XXI no radicará en los recursos naturales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en los recursos financieros y no radicará tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y de gestión del capital humano, constituyendo el recurso competitivo más importante. Por tanto la Capacitación y el Desarrollo es una de las actividades claves, considerada por los especialistas, como uno de los elementos de mayor importancia en la gestión del capital humano; ya que es la base fundamental para comenzar cualquier proceso de cambio, así como para la reelaboración de las estrategias que se traza la organización. Es decir, las personas tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellas, no sólo hay que estimularlas y brindarle seguridad social, sino que les hace falta también Capacitación como elemento fundamental para su transformación. 1.3 La Capacitación y Desarrollo. Conceptos, Objetivos e Importancia. 13.

(14) La Gestión del Capital Humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. La Capacitación es un instrumento valiosísimo, pero no puede por si sola paliar todos los defectos de la organización, ni es por tanto un fin en si misma. Pretende esencialmente el trasmitir conocimientos que permitan cambiar actitudes, es decir, modificar el comportamiento dentro de la organización, para poder elevar la competitividad de la misma mediante el proceso de mejoramiento continuo de la calidad y la productividad que con el se pueden obtener, la Capacitación no puede ser estrecha ni rígida, ni tampoco a corto plazo. La Capacitación si bien no puede aislarse de las otras actividades claves o procesos de la Gestión del Capital Humano (Selección, Evaluación del Desempeño, Planes de Carreras, etc.), es un elemento muy necesario para el desarrollo de la propia organización y un factor de ventaja competitiva que debe ser considerado tan prioritario como el que más. A continuación se abordan los conceptos de diferentes autores relacionados con la Capacitación y el Desarrollo. Según Mace (1990) y Del Pozo (1993), es el grado en que, los individuos aprenden el conocimiento y la capacidad de ejecutivo mediante la experiencia lograda por el trabajo depende en gran parte del superior inmediato y nivel donde se busca que el alumno adquiera alguna destreza y habilidades el desempeño del trabajo. Lo más importante es hacer. Sobre el aprendizaje refieren Chiavenato (1990); Bukley (1991); Harper y Lynch, (1992) que es el fenómeno que surge dentro del individuo como resultado de los esfuerzos de ese mismo individuo, donde adquiere conocimientos, técnicas y actitudes a través de la experiencia, la reflexión, el estudio o la información.. 14.

(15) Por otra parte acerca de la educación, Chiavenato (1990); Bukley (1991); Harper y Lynch (1992); Del Pozo (1993) plantean que es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores vigentes y aceptados además refieren que la Educación Profesional se divide en tres etapas independientes: Formación Profesional, Desarrollo Profesional o Perfeccionamiento y Entrenamiento. Coinciden en que la educación es un proceso y una serie de actividades destinadas a capacitar a un individuo,. para. similar. y. desarrollar. conocimientos. técnicos,. valores,. compresiones; factores que se desarrollan no solo con un campo de actividad reducido, sino, que permite definir, analizar y solucionar una amplia gama de problemas y que tiene la intención de transferir valores que permiten al ser humano dar sentido a su trabajo y sacar a la luz todas las posibilidades. Suele ser una acción de larga duración y tiene connotaciones escolares. Según Wether y Davis (1991); Bentley (1993); Siliceo. 2. (1996) definen la. capacitación como una actividad en la que se enseña a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual, además de que mejora el conocimiento, las destrezas, las actitudes, el comportamiento de las personas y, por tanto su desempeño. El mejor desempeño de los individuos conduce directamente a las ganancias. La inversión proporciona satisfacción de un rendimiento futuro. La capacitación, por su propia naturaleza, crea beneficios futuros tanto para el individuo como para la compañía; por consiguiente, debe ser una inversión. También consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales en la empresa u organización y orientada hacia un cambio en conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador, asegurando dar respuesta formal y sistemática a las necesidades técnicas, humanas y administrativas detectadas; para resolver así cuestiones corporativas y estratégicas y no solo problemas específicos y de corto plazo.. 2. Siliceo Aguilar, Alfonso “Capacitación y Desarrollo del personal “Editorial Limusa México, 1996 3 ra edición Pág. 99 15.

(16) Sobre el desarrollo Wether y Davis (1991); Bukley (1991); Harper y Lynch (1992) plantean que es la actitud que prepara a un empleado para ejercer responsabilidad en el futuro. Además de ser el crecimiento general y la intensificación de las técnicas y capacidades de un individuo, a través del aprendizaje consciente e inconsciente. Relacionado a este término Bukley (1991); Koontz y Weihrich (1991); Harper y Lynch (1992); Del Pozo (1993) la definen como el esfuerzo sistemático y planificado para modificar o desarrollar los conocimientos, las técnicas y las actividades a través del aprendizaje, conseguir la actuación adecuada en una actividad o rango de actividades. Su propósito es capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea dada. Plantean además que la Capacitación y Desarrollo de los recursos humanos, forma parte de la función de integración del personal, y la definen como ocupar y como mantener ocupados los puestos de la estructura de la organización, mediante la identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, inventario de las personas disponibles, reclutamiento, selección, colocación, ascensos, evaluación, planeación de carreras, compensaciones y capacitación, o de otro modo desarrollar tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos para que realicen sus tareas especificas con eficacia y eficiencia. La Capacitación como un elemento imprescindible para la continua actualización de la actividad empresarial, con el objetivo fundamental de dotar al personal de la organización de una serie de cualidades (tanto técnicas como humanas) que le permiten afrontar con garantías de éxito los cambios a los que aquella puede verse sometida. En cualquier caso, la Capacitación no es un conjunto de reglas que deben ser memorizadas o de algunas formas aprendidas, sino un planteamiento a largo plazo para mejorar cualitativamente el mejor activo de una organización: las personas que forman parte de ella. Siendo el término más usado en la mayoría de las empresas. Su uso implica que además de incidir en aspectos técnicos (destreza y conocimientos) influyen en actitudes, que deben ser compartidas por. 16.

(17) todos los miembros de la empresa. Trata de mejorar de manera más completa al individuo. No quedando reducida a la enseñanza de destrezas manuales o de ampliación de conocimientos, sino que entrega un programa de desarrollo global en el cual las actitudes sean tan importante como aptitudes. La Capacitación cumplirá sus objetivos si además de ser técnica, ayuda a que los individuos puedan desarrollar su personalidad. De los conceptos abordados por los autores puede determinarse la diferenciación entre la educación y la capacitación, al considerar la primera dirigida hacia la persona, aumentando la variedad de diferencias individuales enseñando de forma tal que el individuo se comporte de modo particular; La segunda esta orientada al trabajo, a proporcionar conocimientos, técnicas y actitudes necesarias para desarrollar diferentes asuntos. En la capacitación el aprendizaje de conocimientos específicos con cierto grado de uniformidad, está dentro de los límites marcados por las diferencias individuales. En cambio la educación se dedica a aumentar la variedad de diferencias individuales enseñando de tal forma que el individuo se comporta de una manera particular. La capacitación por tanto se orienta a dotar de conocimientos y técnicas, y a inculcar actitudes necesarias para llevar a cabo el liderazgo, aspectos organizativos, desarrollo de técnicas específicas y propias, mientras que la educación está dotada de estructuras teóricas y conceptuales concebidas para estimular las capacidades analíticas del individuo. Del análisis realizado, se desprende que la capacitación y desarrollo son actividades que requieren ser planeadas, a fin de asegurar que los individuos estén adecuadamente capacitados con la destreza y conocimientos para ejecutar sus tareas. Estas actividades abarcan, desde el simple entrenamiento laboral para empleados de nivel inferior hasta el desarrollo a largo plazo de funcionarios de diversas jerarquías. Para muchas organizaciones la Capacitación y Desarrollo genera un gasto y no una inversión. Cuando no hay buena Capacitación se producen daños de carácter 17.

(18) económico (baja productividad, exceso de errores, daños a instalaciones y equipos) y de carácter social (excesiva rotación, clima laboral deteriorado, resentimientos, insatisfacción). Infortunadamente, con frecuencia la capacitación se considera solo como un costo, un gasto, mas no como una inversión. La cantidad que la mayor parte de las organizaciones invierte en su propio personal por medio de la capacitación, parece ser apenas un gesto de buena fe, pues solo comprende una minúscula fracción de los ingresos corporativos. ¿Por qué esto debe ser así? Nadie sabe la respuesta, pero un factor que ha contribuido a ello es que muchos gerentes no ven el vínculo entre la capacitación y las ganancias. Comprenden que la capacitación mejora a las personas, pero no pueden relacionar este mejoramiento de modo directo con las utilidades (Bentley, 1993). Sin embargo, en la Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo convocada en Ginebra por el Consejo de Administración de la Oficina Internacional del Trabajo, y congregada en dicha ciudad el 1º de junio de 2004, en su nonagésima segunda reunión; se reconoció que la educación, la formación y el aprendizaje permanente contribuyen de manera significativa a promover los intereses de las personas, las empresas, la economía y la sociedad en su conjunto, especialmente en vista de la importancia fundamental que reviste alcanzar el pleno empleo, la erradicación de la pobreza, la inclusión social y el crecimiento económico sostenido en una economía globalizada. En este sentido, Cuba recientemente adoptó la NC 3000:2007 donde se define la capacitación como el conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas, concebido como una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicios. Objetivos de la Capacitación y Desarrollo La Capacitación y el Desarrollo como herramienta y garantía de evolución, cubren la necesidad de crear nuevos perfiles profesionales adaptados a las exigencias del. 18.

(19) mercado y es el valor añadido indispensable para la consecución de los objetivos de calidad y competitividad de la empresa en tanto en que permite: 1. Desarrollar potenciales, facultades, aptitudes y características. En suma, incrementar las posibilidades del equipo humano. 2. Establecer un efectivo canal de comunicación en el seno de las organizaciones empresariales. 3. Desarrollar específicos sistemas de motivación dirigidas a estimular la productividad general del personal de la empresa. 4. Crear el medio necesario para aquellos empleados para los que se ha previsto una determinada promoción. 5. Instrumentalizar el sistema de perfeccionamiento de los distintos niveles profesionales, con el fin de adaptarlo a las actuales necesidades. 6. Homogenizar las pautas de comportamiento y actuación profesional, dotando a todos los miembros de la organización de la necesaria cultura común. 7. Fortalecer esta cultura propia de la organización, al incidir especialmente en los valores que convienen tener en cuenta. 8. Dar a conocer la visión de la alta dirección, la situación actual y hacia donde quiere marchar la organización. 9. Potenciar la relación humana y determinar una serie de pautas comunes de acción. 10. Formar a trabajadores polivalentes y capaces de desempeñar de manera óptima distintos puestos de trabajo y altamente flexibles y adaptables a los cambios a través del incremento de sus habilidades. Importancia de la Capacitación A continuación se expresa la importancia y lugar que ocupa la Capacitación en el Sistema de Gestión del Capital Humano, ya que de una forma u otra aporta beneficios tanto a la organización como a los individuos, venciendo la resistencia que todo cambio ofrece y permitiendo: z. Generar un espíritu de equipo, cooperación, ayudando a transformar las relaciones humanas.. 19.

(20) z. Motivar, desde el momento que no se hace impositivo sino participativo y contando con el empleado en el nuevo proyecto.. z. Reducir la inseguridad.. z. Poner al día al equipo humano de la organización, adecuándolo a las exigencias de la evolución tecnológica y organizacional.. z. Eliminar hábitos desfasados que la nueva situación pretende superar.. z. Conducir a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.. z. Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la organización.. z. Crear mejor imagen.. z. Mejorar la relación jefe- subordinado.. z. Incrementar la calidad y productividad del trabajo.. z. Ayudar al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.. z. Eliminar los temores de la incompetencia o la ignorancia individual.. 1.4 Los modelos de Capacitación y Desarrollo La inquietud que deben sentir las empresas por la Capacitación y el Desarrollo humano y profesional de sus compañeros, hace aconsejable la creación y elaboración de un sistema formativo que impulse y administre los programas de capacitación y perfeccionamiento, ya sea con objetivos de promoción, de mantenimiento del potencial de Capacitación o de adecuación a progresivas exigencias del puesto. Es de trascendental importancia el valor que tiene y la necesidad de darle la debida importancia para propiciar su desarrollo, porque además de ser un requerimiento. clave. del. éxito. de. cualquier. organización,. es. de. gran. responsabilidad social encauzar sus potencialidades naturales en forma positiva para hacerlo más capaz y eficiente. A continuación se expondrán diferentes modelos de Capacitación y Desarrollo planteados por diferentes autores. El modelo propuesto por Koontz y Weihrich (1990) hace énfasis en la relación que debe establecerse entre el desempeño o la capacidad actual y el desempeño requerido, ya que a través de estos parámetros se determinan las necesidades individuales de la capacitación, así como los que la alta dirección exija para ese 20.

(21) puesto de trabajo. Tomando estos aspectos como punto de partida se establece el Plan de Capacitación requerido y las modalidades en que esto se va a llevar a vías de hecho. Plantean que un buen programa de Capacitación no es estático si se considera las necesidades del puesto actual y en el siguiente. Y también las necesidades amplias de la organización y los planes hacia el futuro distante. Por su parte Chiavenato (1990) considera el entrenamiento como un sistema que debe estar compuesto por: 9 Inventario de necesidades de entrenamiento (Diagnóstico de la empresa) 9 Programación de entrenamiento(Decisión en cuanto a la estrategia) 9 Ejecución del entrenamiento (Implementación o acción) 9 Evaluación de los resultados (Evaluación y control) 9 Retroalimentación (Según resultados satisfactorios o insatisfactorios) Plantea además que el diseño del plan debe adoptar una serie de prevenciones como son: no olvidar los planes anteriores, si los hubiera; conseguir una visión clara de sus objetivos y evaluar su costo. Estableciendo un cuadro sistemático de prioridades formativas en el que, deben ser atendidos, en primer lugar, aquellas necesidades que presentan un mayor carácter de urgencias según se detectó en el diagnóstico previo de necesidades formativas. Werther y Davis (1991) en su modelo plantean que después de establecer el diagnostico de los problemas actuales y los desafíos ambientales a enfrentar, es muy importante determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, debiéndose estipular los logros que se deseen y los medios de que se disponga , para programar la enseñanza de habilidades especificas, para llenar las necesidades de la organización, utilizando los principios pedagógicos de participación, repetición, relevancia, transferencia y retroalimentación. También se tendrá en cuenta las aptitudes, conocimientos y habilidades, que son todos los elementos que al cumplir el programa deben dominar los que se someten a Capacitación. Y por último la evaluación (al final se vuelve el diagnóstico, que se hace con el fin de verificar el éxito de un programa, debiendo insistir los gerentes en la evaluación sistemática. Para ello es necesario tener en cuenta: Normas de 21.

(22) evaluación, Exámenes de evaluación, Exámen posterior al curso, Seguimiento, entre otros. Otro modelo, citado en la literatura, es el desarrollado por Caple y Buckley (1991), estos autores exponen los pasos a seguir en la Capacitación de los Recursos Humanos en una empresa a gran escala. Además plantean que existe un nexo interno entre cada una de las tareas que se van a desarrollar, sin que cada una de ellas pierda su especificidad como lo que es, pero que significativamente aportan al carácter sistémico de este modelo. Hay también otro aspecto positivo y es que el inicio del proceso es tan importante como la aplicación del mismo plan a partir de la necesidad de utilizar un diagnóstico que facilite la determinación exacta de qué se quiere obtener como resultado final. Sin embargo, en este modelo su extensión atenta contra la claridad en términos de acción, por cuanto en ocasiones se pasa de una fase a otra sin justificación y esto afecta la coherencia entre las formas de actuación que se proponen. Boterf (1992) plantea 3 etapas fundamentales, siendo la primera la identificación de los elementos de planes de Capacitación, seguida por la identificación de las necesidades de Capacitación y por último elaborar y validar el plan de Capacitación. La Capacitación abarca dos tareas esenciales, según Del Pozo (1993), ellas se pueden resumir del modo siguiente: Gestionar la Capacitación: Esta encaminada al análisis de las necesidades de Capacitación de la empresa, buscando la mejor manera de satisfacerla. Para lo que se exige planificar que acciones formativas deben realizarse; decidir quien será el proveedor y quienes los clientes, Buscar los recursos necesarios para llevarlos a su realización, evaluando tanto la adecuación de las acciones a las necesidades, como el grado de cumplimiento de lo planificado. Operativizar la Capacitación: Consiste el llevar a la práctica cada una de las acciones establecidas en el plan de Capacitación. Se determina claramente que objetivos se desean conseguir, que contenidos se van a impartir, que estrategias se van a emplear, que recursos necesitan y además como se dan los recursos. 22.

(23) Otro autor como Peñalver (1995) diseñó el modelo que se muestra en la Figura 3. Diagnóstico de necesidades de. Capacitación. Diseño del Plan de Capacitación. Desarrollo de Capacitación. Apoyo y seguimiento a la Capacitación. Figura 3. Modelo propuesto por Peñalver (1995) En el Diagnóstico de las necesidades de Capacitación tiene en cuenta el análisis de los objetivos estratégicos de la empresa y de la situación actual de Capacitación, el análisis y evaluación de las necesidades de Capacitación y la definición de las necesidades de Capacitación. El paso de diseño del plan de Capacitación incluye: definición de los objetivos del plan, la identificación de los contenidos, la selección de la estrategia de desarrollo, el análisis costo –beneficio y la descripción del plan de Formación. Y en cuanto al apoyo y seguimiento de la capacitación, plantea la evaluación inicial, durante, final de la Capacitación. Sin embargo, José L del Lago (1995) incluye como elemento fundamental el desarrollo profesional, considerando que el mismo tiende a facilitar al personal habilidades y conocimientos genéricos a largo plazo que le permite no solo amoldarse a las nuevas exigencias, sino también desarrollarse para nuevas responsabilidades. Este elemento contempla un punto de partida que es la situación a nivel de personas y puestos de trabajo, este proceso contempla y controla las variables posibles que van a incidir en esta evolución (técnicas organizativas, personales, sociales, políticas. Puchol (1995) divide el plan de Capacitación en: el conocimiento de la situación actual (evaluar la situación externa y el diagnóstico actual de los problemas internos); la elección de los fines (donde se elaboran las políticas de Formación y los objetivos generales y particulares de las distintas. acciones formativas); la. organización de los medios: presupuestos, cursos a impartir, quien lo va hacer, metodología a aplicar y plazos de las acciones; Y los resultados del programa siendo la etapa de control, donde se comprueba si los participantes han adquirido 23.

(24) los conocimientos, las técnicas y actitudes que se pretendían conseguir, valorar el beneficio y ahorro que se obtienen, además de ver la satisfacción de los participantes en la aplicación del programa. Bentley (1993) plantea que la definición de la estrategia de capacitación debe tener como punto de partida la definición clara de las necesidades de aprendizaje, seguida de una indicación de los programas y productos de capacitación indispensables para satisfacerlas, y, finalmente, una idea de los recursos para producir la capacitación exigida. En otras palabras este autor plantea que una Estrategia de Capacitación a nivel de empresa debe contar con los siguientes elementos: la auditoria de capacitación, el análisis de las necesidades de capacitación, el enfoque de capacitación (programas y productos), la manera como se administrará el aprendizaje y la inversión en capacitación. Además de lo anteriormente analizado Bentley (1993), plantea que cada individuo de la organización debe tener un plan de aprendizaje que refleje parte de la estrategia general y que tanto una como la otra posean niveles periódicos para su mejor funcionamiento, es decir: a corto, mediano y largo plazo. Cuesta (1999) hace referencia al proceso de capacitación como nexo entre la realidad económica y el dirigente debe ser la vía en la cual se exprese el perfeccionamiento constante de la actividad de dirección. Constituye un proceso sistemático, planificado y dirigido a la satisfacción de las necesidades individuales, grupales, con un enfoque activo. Por tal motivo la capacitación de dirigentes es una actividad especifica que debe promocionar una mayor autoconfianza en las personas que la reciben, lo que a la vez mejora la comunicación en la organización en que se trabaja, pues garantiza el desarrollo de ciertas habilidades para establecer las relaciones entre los individuos y comprenden sus comportamiento. A los altos directivos se debe capacitar primero, para proporcionar un ejemplo de su compromiso con el desarrollo continuo de todo el personal de la empresa y también para mostrar que estar al día en el pensamiento y técnicas administrativas antes que sus subordinados las conozcan.. 24.

(25) 1.5 Métodos más utilizados para el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje En todos los modelos de Capacitación y Desarrollo, se ha podido apreciar que la mayoría de los autores incluyen el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje (DNA) como punto de partida para la confección de dichos modelos, sin embargo, en el sector turístico no se especifica las técnicas o herramientas a utilizar en el caso de la determinación de las necesidades de aprendizaje y la evaluación y control de este proceso por eso es que ha continuación se hizo referencia a esta temática. Peñalver (1995) plantea que el diagnóstico de necesidades de capacitación es un paso previo para a definición objetiva y eficiente del plan de Capacitación; plantea además que el principal objetivo de esta acción consiste en identificar y valorar los problemas de la organización que tiene solución a corto, mediano y largo plazo mediante acciones, este autor valora puntos claves de estudio para identificar y determinar las necesidades de capacitación: a) Los objetivos y los planes estratégicos de la organización. b) Las carencias actuales de Capacitación para garantizar el correcto desempeño de las funciones de las necesidades. c) La eficacia de las adicciones de Capacitación desarrolladas y en curso. La determinación de las necesidades de Capacitación permite definir cual es la situación real y específica de la Capacitación , ya que se desarrolla en función de la Capacitación, ya que se desarrolla en función de las metas de la organización y de los objetivos estratégicos que se han trazado, relevando la insuficiencia y las causas que lo originan. Rodríguez (1999) define el DNA como una actividad permanente, sistemática y planificada que se divide en 4 etapas: 1. Investigación: Obtener información de diversas fuentes de manera veraz y exenta de factores subjetivos. La búsqueda de información se realiza tanto del comportamiento real como del deseado. 2. Comparación: Compara el estado real y deseado en términos de comportamiento acorralando las áreas donde no exista correspondencia. 25.

(26) 3. Análisis de la brecha: Deslindar los problemas que se resuelvan mediante la capacitación de los que no se resuelven por esa vía. 4. Valoración de las necesidades: Preparar las condiciones para la determinación de los objetivos y por tanto la dirección del proceso enseñanza – aprendizaje. El DNA es un estudio comparativo sobre las descripciones del puesto de trabajo y la evaluación del desempeño, con el objetivo de determinar la brecha entre ambos aspectos y detectar las necesidades concretas de cada uno. Sobre esta base se hace posible la realización de los planes de Capacitación y Desarrollo del personal y se garantizara su adecuada preparación para un mejor desempeño. Las fuentes de origen para determinar las necesidades de capacitación y desarrollo pueden mencionarse: el análisis, descripción y evaluación de los puestos, la calificación de meritos y la evaluación del nivel de desempeño de los empleados, promociones y ascensos del personal, información estadística derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas, diseñadas para determinar necesidades, quejas, peticiones expresas respecto de capacitación plantadas individualmente y grupal mente, índices de desperdicios y altos costos de operación. A continuación se expondrán los métodos más ampliamente utilizados para el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje, utilizándose estos se acuerdo a las particularidades de cada entidad. Método de la observación directa: Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández, 1995 y Cuesta, 1997). Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar. 26.

(27) dos formas (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper & Lynch, 1992; Casas, 1992; Barranco, 1993; Fernández, 1995 y Cuesta, 1997): a. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo. que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características. b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas. Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández, 1995 y Cuesta. 1997) Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos). Métodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos (Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992 y Cuesta, 1997). Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes: a) Observación directa y cuestionario. b) Observación directa y entrevista. c) Cuestionario y entrevista. La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada entidad, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del diagnóstico de necesidades de aprendizaje y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea. Método de expertos: Este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censuras de ningún tipo. Se selecciona un número de expertos, los 27.

(28) cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos, a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varias interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos (Calvés, 1988; Casas, 1992; Werther & Davis, 1992; Fernández, 1995 y Cuesta, 1997). Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar, en una especie de diario, todo lo que hacen mientras están trabajando. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión. Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo (Harper & Lynch, 1992; Casas, 1992, Fernández, 1995 y Cuesta, 1997). En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestión. La adecuada selección de los métodos para realizar el diagnóstico de las necesidades de aprendizaje determinará, en gran medida, la calidad de la información contenida en los planes de Capacitación y Desarrollo de las instalaciones. 1.6 Conclusiones del primer capítulo 1. En la mayoría de los modelos de Gestión de Capital Humano está presente la Capacitación y Desarrollo, la cual tiene como objetivo capacitar a los miembros de la organización para contribuir a la metas de la misma, logrando el cambio en su comportamiento. 2. La Capacitación no es un gasto- aunque genera costos –es una inversión. Sus beneficios son medibles directa e indirectamente, es decir de forma tangibles e intangibles. Es decir, la Capacitación no es un fin en sí misma, es un medio para alcanzar los objetivos de la empresa, estos objetivos hay que definirlos cuantitativamente y medirlos. Es la manera de saber la rentabilidad de la inversión. 28.

(29) 3. La determinación de las necesidades de las fuentes de capacitación y las formas de obtenerlas deben estar orientadas o dirigidas a satisfacer tanto las necesidades de la organización como del individuo. 4. La Capacitación no solo prepara profesionalmente a los trabajadores, ayudándoles a que mejoren sus competencias; sino que también fomenta la comunicación entre sus participantes y el desarrollo personal.. 29.

(30) CAPITULO 2. ESTADO ACTUAL DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO EN EL SECTOR TURÍSTICO CUBANO 2.1 Introducción Según Organización Mundial de Turismo (OMT, 1994) el turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes, estancias en lugares distintos al del entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a una año con fines de ocio, por negocios y otros. Por las características propias del turismo, como actividad de servicio, el capital humano constituye uno de los componentes esenciales para el logro de la calidad y la competitividad requerida en el sector mediante la profesionalidad del personal. Desde hace algún tiempo, como consecuencia del propio desarrollo y madurez alcanzada por la industria turística cubana, así como por la influencia del entorno, existe en Cuba, una conciencia más clara de las necesidad e importancia que tiene el desarrollo del turismo producir cambios en los métodos y estilos de dirección que propicien una mayor participación, comprometimiento, motivación y creatividad de todo personal que trabaja en instalaciones turísticas. El objetivo de este capitulo es caracterizar la Gestión del Capital Humano y en especifico analizar el estado actual de la capacitación y el desarrollo en el sector turístico cubano. 2.2 La Gestión del Capital Humano en el sector turístico cubano Específicamente en el caso del sector turístico cubano, en diciembre de 1997 se decidió diseñar e implantar un Sistema de Gestión de Recursos Humanos (S.G.R.H.T) que respondiera a las realidades y necesidades del turismo en Cuba que constituyera la base metodológica del perfeccionamiento de la política laboral y que fuera capaz de gerenciar íntegramente las actividades relacionadas con los dirigentes y sus reservas, técnicos y trabajadores en general. El SGRHT está integrado por subsistemas y elementos que no se corresponden necesariamente con unidades organizativas o áreas, sino que representan esferas de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionadas. Se definen los subsistemas siguientes:. 30.

(31) I.. Subsistema de Ingreso de Personal: Planeación Estratégica de los Recursos Humanos, Diseño de Puestos de Trabajo, Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción de los Cuadros y Trabajadores. II. Subsistema de Permanencia y Promoción del Personal: Organización del Trabajo y de la Dirección, Disciplina y Relaciones Laborales, Seguridad. Salud y Condiciones de Trabajo, Formación y Desarrollo de los RH, Evaluación del Desempeño del Personal, Retribución y. Estimulación. a Dirigentes y. Trabajadores. III. Subsistema de Egreso o Terminación de las Relaciones Laborales. IV. Subsistema de Auditoria y Control. 2.3 La Capacitación y el Desarrollo en el sector turístico cubano La industria hotelera se encuentra inmersa en un entorno empresarial altamente competitivo, ello exige en esta industria una continua renovación para la adaptación o adecuación de la situación del mercado en cada momento. Estos constantes cambios tienen como principal objetivo lograr el desarrollo y el crecimiento de la empresa. La Capacitación en la empresa turística se ha convertido en un factor clave para el éxito en el sector. La Capacitación contribuye principalmente a conseguir que el capital humano soporte mejor y de manera más eficiente a todos los cambios organizacionales y adaptativos que se dan en la evolución de las empresas turísticas en la actualidad, garantizando la adquisición y el desarrollo de las competencias de los recursos humanos de la organización. Este proceso constituye una de las vías más importantes para elevar el nivel de competitividad de las organizaciones, y en esta medida, sirve de fundamentación para convertir la concepción de la capacitación como una inversión y no como un gasto, de manera que reporte beneficio a nuestras entidades. Dentro del Sistema de Gestión de Recursos Humanos, este subsistema desempeña un papel muy importante y se mantiene en estrecha vinculación con el resto de los subsistemas que lo integran. Así por ejemplo, se nutre de la descripción de puestos de trabajo, para compararla con los resultados de la evaluación del potencial y del desempeño de los individuos, y detectar las necesidades de aprendizaje de cada 31.

(32) uno, que a su vez constituyen la base de los planes y programas de capacitación, entrenamiento, etc. De los procesos de reclutamiento, selección e inducción del personal, se obtienen datos importantes para el proceso, en la medida en que las entrevistas, encuestas y otros instrumentos que en ellos se aplican, es posible detectar insuficiencias o potencialidades de los individuos, que también deben ser considerados para eliminarlas y aprovecharlas según sea el caso y elevar el nivel de las competencias de las personas. En el Sistema de Turismo, el proceso de Formación y Desarrollo del Personal (ver Figura 4), está a cargo del área de Capacitación de las entidades, y se realiza de forma conjunta entre FORMATUR y la entidad turística. Estas instituciones, realizan el proceso de diagnostico de las necesidades de aprendizaje (DNA), cada una con sus particularidades. Adscrito directamente al MINTUR, existe un Centro de Diagnóstico que se encarga de realizar el diagnóstico de los cuadros. Por su parte FORMATUR, es la entidad encargada de garantizar y perfeccionar el proceso de coordinación, regulación y control de la Capacitación y Desarrollo del personal del Sector de Turismo. Esta entidad dispone para ello de un sistema de escuelas distribuidas por los principales Polos Turísticos del país.. Modelo de Formación y Desarrollo para el sector turístico cubano 1. Situación anterior y actual de la Formación y Desarrollo. 2. Objetivos del Sistema de Formación y Desarrollo para el sector del Turismo. 3. Lineamientos para el proceso de Formación y Desarrollo del personal del sector del turismo: •. Lineamientos Generales. •. Lineamientos Específicos. 32.

(33) 4. Indicaciones para el desarrollo del proceso 5. Bases de la labor docente de FORMATUR. •. Para el trabajo docente. •. Superación ramal. •. Capacitación básica profesional. •. Fuerza de trabajo calificada. •. Educación postgraduada de nivel universitario. 6. Metodología para el proceso de planificación de la Formación y Desarrollo •. Determinación de las necesidades de aprendizaje. •. Configuración del plan de Capacitación y Desarrollo. •. Evaluación y control del proceso. Figura 4. Modelo de Formación y Desarrollo para el sector turístico cubano. 1. Objetivos del Sistema de Formación y Desarrollo para el Sector Turístico. •. Dotar al Sistema de Turismo de recursos humanos altamente calificados en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, para elevar el nivel de competitividad y convertirlos en la principal ventaja competitiva de nuestro sector basándose en la aplicación del Sistema Integral de G.C.H.. •. Mantener permanentemente la preparación y actualización de los cuadros, su reserva y de los trabajadores en general.. •. Lograr cambios en el comportamiento humano para desarrollar en los trabajadores un sentimiento de pertenencia hacia el sector y hacia la instalación, mejorar las relaciones interpersonales y desarrollar una cultura organizacional socialista que caracterice y distinga al personal del turismo en Cuba.. 33.

(34) •. Alcanzar eficacia en la estructura y funcionamiento de FORMATUR como sistema regulador, en los aspectos político ideológico, docente-educativo, de investigación, informáticos, etc, estableciendo los mecanismos para garantiza el cumplimiento de los planes anuales de capacitación e investigación y desarrollo.. •. Consolidar un sistema de relaciones con cada una de las instituciones educativas que se distinga por su carácter estable de complementación y apoyo recíprocos. Controlar, supervisar y desarrollar con carácter sistémico el intercambio internacional del Sector a partir de las necesidades de la Formación y el Desarrollo profesional de los recursos humanos que demanda la proyección del turismo en Cuba.. 2. Lineamientos para el proceso de Formación y Desarrollo del capital humano en el sector turístico Dado el papel jerárquico de la Formación y Desarrollo del capital humano en el Sistema Integral de Gestión de Recursos Humanos del Turismo, se establecen los Lineamientos Generales para el proceso de Capacitación y Desarrollo del Sector, los cuales son de obligatorio cumplimiento para todas las Entidades del Sistema de Turismo. Estos son la base de los Lineamientos Específicos que deben ser elaborados por cada una de las entidades del Sector sobre la base de sus particularidades. Este proceso consta de 15 Lineamientos Generales, a continuación se relacionan algunos de ellos: •. El resultado del DNA será la premisa para la elaboración del plan de capacitación anual.. •. Cada entidad se responsabilizará con la planificación de al menos una acción de preparación y superación al año por cada cuadro, trabajador o grupo de trabajadores.. •. La Capacitación y el Desarrollo de los cuadros, aunque forma parte del plan general de capacitación en cada entidad, se planifica por separado y responde a la política de cuadros del país.. 34.

(35) •. La responsabilidad por el proceso de formación debe ser compartida entre el área de Recursos Humanos y los Jefes inmediatos en cada nivel.. •. La formulación, implementación y evaluación del proceso son controladas por la Dirección de Recursos Humanos del MINTUR y de sus respectivas estructuras organizativas.. •. Deben planificarse acciones específicas para el desarrollo de cada uno de los programas priorizados, estas acciones deben aparecer en los planes de capacitación que se elaboren por las diferentes entidades.. Los programas priorizados son: Introducción. al. Turismo;. Servicios. Hoteleros;. Servicios. Extrahoteleros;. Contabilidad y Finanzas; Dirección de Recursos Humanos; Informática; Dirección por Objetivos; Técnicas de Dirección; Calidad; Marketing; Superación PolíticoIdeológico e Idioma. 3. Indicaciones para el desarrollo del proceso El modelo contempla 10 indicaciones para el desarrollo del proceso, entre ellas se encuentran: •. Cada cuadro es el máximo responsable de la Capacitación y el Desarrollo de sus subordinados y de la suya propia. Debe ser el principal formador y entrenador en el nivel que se encuentre sobre la base del ejemplo, la disciplina y el estricto cumplimiento del Código de ética de los cuadros del Estado Cubano.. •. En los planes y programas del proceso se debe garantizar la satisfacción de las necesidades de formación prioritarias.. •. En los planes y programas se priorizará el entrenamiento en el puesto, sobre la base de los modelos de descripción para los diferentes puestos de trabajo.. •. Cada entidad garantizará la evaluación y control del proceso a través de la medición del impacto del mismo. La evaluación a su vez estará en dependencia de los objetivos de cada programa y las necesidades detectadas en los diagnósticos.. 4. Bases de la labor docente de FORMATUR.. 35.