Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC

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(1)Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO ACADÉMICO DE MASTER EN INGENIERÍA INDUSTRIAL MENCIÓN RECURSOS HUMANOS. Título: Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. Autora: Ing. Danny González Rosa Tutora: Dra. María Sotolongo Sánchez. 2012.

(2) Resumen La presente investigación se realizó en la UEB Comercial Villa Clara (UEBC CUBALUB VC), perteneciente a la Empresa Cubana de Lubricantes, esta entidad de producción y comercialización de lubricantes está directamente vinculada al desarrollo energético actual del país, demanda de una eficaz gestión del capital humano. Es por ello que el objetivo general de esta investigación consistió en proponer un programa de mejoras para diseñar el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en la UEBC CUBALUB VC, en consecuencia con la NC 3001:2007 y el Decreto Ley 281, basado en las deficiencias detectadas en el diagnóstico de la gestión del capital humano, entre los principales problemas se detectó la existencia de tiempos de demoras en la carga de los productos, la necesidad realizar un estudio de normación del trabajo en el área de servicios técnicos, y la insatisfacción existente con el sistema de estimulación aprobado. Para la solución a estos problemas los métodos y técnicas utilizados fueron: el análisis documental, el método de expertos, el análisis de funciones y tareas, la fotografía colectiva e individual, las entrevistas y los cuestionarios. Como resultado, se realizó un estudio de la organización del trabajo en el proceso de ventas y en el área de servicios técnicos, demostrándose que es posible reducir los tiempos en la carga de los productos y vincular a los trabajadores del área de servicios técnicos a un sistema de pago por resultados a destajo individual lo cual permitiría pagarle al trabajador lo que realmente produce. .. i.

(3) Indice Introducción……………….………………………………………………………………3 Capítulo 1. Marco teórico referencial de la investigación. ………………………4 1.1.. Introducción ............................................................................................ 4. 1.2.. Modelos de Gestión de los Recursos Humanos (GRH) .......................... 5. 1.3.. La organización del trabajo en los modelos de GRH ............................ 13. 1.4.. Valoraciones sobre la organización del trabajo en Cuba. ..................... 19. 1.5.. La estimulación del trabajo en los modelos de GRH............................. 21. 1.6.. Valoraciones sobre la estimulación del trabajo en Cuba....................... 24. 1.7.. Acciones de Mejoras en la GRH .............................................. ……….25. 1.8.. Conclusiones parciales del Capítulo 1……………………………………26. Capítulo 2. Diagnóstico en la GRH de la UEBC CUBALUB VC……………… 28 2.1.. Caracterización de la Empresa Cubana de Lubricantes (CUBALUB)...28. 2.2.. Caracterización de la UEBC CUBALUB VC.....................………………29. 2.3.. Estrategia empresarial de CUBALUB en el período del 2010-2013...... 32. 2.4.. Procedimiento para el Diagnóstico del SGICH en la UEBC CUBALUB. VC……………………............................................................................................. 36 2.5.. Implementación del procedimiento de Diagnóstico del SGICH en la. UEBC CUBALUB VC…………………………………………………………...…….....39 2.6.. Conclusiones parciales del Capítulo 2 .............................................…..49. Capítulo 3. Programa de mejoras a las deficiencias detectadas en el diagnóstico de la GRH en la UEBC CUBALUB VC……………………………….51 3.1. 3.2.. Estudio de organización del trabajo en la UEBC CUBALUB VC........... 51 Tiempo de entrega de los productos vendidos en la UEBC CUBALUB. VC……………………............................................................................................. 51. ii.

(4) 3.3.. Estudio de normación del trabajo en el área de servicios técnicos..…….59. 3.4.. Análisis del Sistema de Pago aprobado en la UEBC CUBALUB VC……69. 3.5.. Sistema de Pago por resultados a destajo en el área de servicios técnicos. en la UEBC CUBALUB VC…………………………………………………….……......71 3.6.. Conclusiones parciales del Capítulo 3........................................... ..…….74. Conclusiones Recomendaciones Bibliografía Anexos. iii.

(5) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. Introducción Hoy, la globalización del mercado confirma cada vez más la tesis relativa al recurso humano o el capital humano como el factor decisivo competitividad;. en. la. y más, decisivo en la supervivencia empresarial, porque la. “aldea global” es un axioma en el Siglo XXI (Cuestas Santos, 2010). La ventaja básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del Siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel deformación y gestión de sus recursos humanos. Para el país, esa ventaja competitiva está en la colaboración. Y la competencia laboral esencial radica en la colaboración eficaz entre las personas que trabajan (Cuestas Santos, 2010). En Cuba, el proceso de perfeccionamiento exige de las empresas que tengan establecido un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH), debidamente certificado y enmarcado en un proceso de mejora continua, para alcanzar un desempeño laboral superior, para lo cual se refrendaron la familia de normas cubanas (NC, 2 0 0 7 ) sobre Gestión de Recursos Humanos (GRH) para lo cual la NC 3001: 2007 establece un conjunto de requisitos a cumplir que tiene un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la productividad, en las relaciones laborales satisfactorias, así como en la respuesta de las necesidades de las personas que reciben los servicios. Tomando estas un papel más relevante en las organizaciones, no obstante, la mayoría de los casos no solo el SGRH no se comunica con los otros sistemas de la organización, sino que no se comunica entre sí. Una de las vías para subsanar estas insuficiencias es diagnosticando las debilidades y proyectando las políticas de RR.HH coherentes con la estrategia empresarial de la organización (Suarez, 2010).. 1.

(6) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC La UEBC CUBALUB VC está en Perfeccionamiento Empresarial desde el año 2000, pero no se cuenta con un programa de mejoras del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SGRH) propiciado por la realización. periódica de. diagnósticos actualizados, creando un sistema poco flexible y no adaptado a las condiciones de la gestión empresarial y a su integración al resto de los sistemas de trabajo y sobre las bases de la NC 3001: 2007, constituyendo esta la situación problémica de la investigación. Teniendo en cuenta esta situación el problema científico a resolver está dado por la carencia de un programa de mejoras de los procesos de organización del trabajo y compensación laboral en la UEBC CUBALUB VC, que permita establecer adecuadamente políticas, objetivos y metas bajo un enfoque estratégico y proactivo, como base para adecuar el sistema de GCH a la NC 3001:2007. Para contribuir a la solución del problema científico se formula la hipótesis de investigación siguiente: que es posible mejorar el desempeño del Sistema de Gestión de Recursos Humanos en la UEBC CUBALUB VC mediante un programa de mejoras que permita establecer políticas bajo un enfoque estratégico y proactivo. En conformidad con esta hipótesis planteada, el objetivo general de la investigación consistió en diseñar un programa de mejoras para los procesos de organización del trabajo y compensación laboral como base para diseñar el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano en la UEBC CUBALUB VC, en consecuencia con la NC 3001:2007 “Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-Requisitos, y el Decreto Ley 281: “Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial. Este objetivo se desglosa en los objetivos específicos siguientes: Enmarcar en el contexto actual las referencias relacionadas con las corrientes de la investigación de la literatura internacional y nacional, sobre la Gestión de los Recursos Humanos.. 2.

(7) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Diagnosticar el Sistema de Gestión de Recursos Humanos mediante la herramienta Lista de Chequeo de la Tecnología de Diagnóstico del Sistema de Capital Humano en la UEB Comercial Villa Clara CUBALUB. Proponer un programa de mejoras al SGRH que permita sentar las bases para adecuar el Sistema de Gestión a la NC 3001:2007. Para el logro de los objetivos planteados se utilizaron diversos métodos entre los que se incluyen el análisis de documentos, las encuestas, las entrevistas, las técnicas de estudios de tiempo y el trabajo en grupo. La novedad científica que aporta la tesis radica en el diseño de un programa de mejoras en la UEBC CUBALUB VC que permita enfocar de manera integrada el sistema de recursos humanos, posibilitando sentar las bases para diseñar el sistema de GRH de acuerdo con las exigencias de la NC 3001: 2007. El fundamento del valor teórico de esta investigación está en la identificación oportuno de conocimientos alrededor de temas relacionados con la Gestión de Recursos Humanos, la Organización del Trabajo, la Estimulación del trabajo; así como contar con una herramienta eficaz para la solución de problemas. Su valor práctico quedó demostrado en la pertinencia de poder aplicar herramientas para el diagnóstico del SGRH, métodos y técnicas de organización del trabajo para desarrollar. un programa de mejoras en la organización. seleccionada como estudio de caso sobre la base de la hipótesis de investigación formulada. Desde el punto de vista social el trabajo posibilitará la incorporación de nuevos valores éticos y morales que tendrían su impacto en la mejora de la calidad humana de los trabajadores en la organización. La tesis se estructuró en: un Resumen, la Introducción, el Capítulo 1: Marco teórico-referencial de la investigación, el Capitulo 2: Caracterización y diagnóstico del SGRH en la UEB GET-VC, el Capítulo 3: Propuesta de mejoras a los principales problemas identificados en el diagnóstico de la GRH en la UEBC CUBALUB VC; las Conclusiones y Recomendaciones; la Bibliografía y los Anexos.. 3.

(8) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. 1teórico Rerencial de 1.1. Introducción Partiendo del problema científico a resolver, la autora ha seguido una estrategia para elaborar las referencias relacionadas con las corrientes de la investigación de la literatura internacional y nacional, sobre la Gestión de los Recursos Humanos, siguiendo el hilo conductor que se muestra en la Figura 1.1. Modelos de GRH. La organización del trabajo en los Modelos de GRH  Valoraciones sobre la organización trabajo en Cuba. La estimulación del trabajo en los Modelos de GRH  Valoraciones sobre la estimulación del trabajo en Cuba. Acciones de mejoras en la GRH. Figura 1.1. Hilo conductor seguido en el marco teórico referencial sobre la investigación (Fuente: Elaboración propia). Siendo consecuente con el objetivo fundamental de este capítulo, que consiste en reflejar el estado del arte y de la práctica relacionado con el objeto de estudio vinculado al proceso investigativo; la autora realiza un análisis para conocer factores relevantes en la GRH.. 4.

(9) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. 1.2. Modelos de Gestión de los Recursos Humanos (GRH). Antes de entrar a la conceptualización de la GRH, se propone esclarecer algunos términos que son utilizados por diferentes autores para referirse a la función de personal (Aguilera Martínez, 2007). Administración: Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de ella para alcanzar las metas establecidas. Dirección: Se define como el liderazgo en la conducción informada, planificada y eficiente de una compleja actividad organizada. Recursos Humanos: Todas las personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico. Capital Humano: Personas resultantes de un proceso acumulativo de formación que combinan conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad, con una cultura, filosofía y valores que los unen para cumplir con sus tareas. Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización (NC 3000, 2007). Gestión de los Recursos Humanos: Actividad que se realiza en una organización para obtener, formar, motivar y desarrollar los recursos humanos que la misma requiere para lograr sus objetivos. Es la fuente del Capital Humano. Gestión Integrada de los Recursos Humanos: Conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de los recursos humanos y externa con la estrategia empresarial, a través competencias laborales y de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo (Morales Cartaya, 2006). Un modelo de gestión es un procedimiento o método que indica cómo realizar dicho proceso y que tiene como objetivo fundamental su desarrollo y perfeccionamiento. Existen modelos de diferentes categorías, algunos puramente descriptivos, otros funcionales, algunos de registro de secuencia en las actividades de la función de RR.HH, pero en su mayoría constituyen una importante guía metodológica para 5.

(10) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC diagnosticar y/o proyectar las actividades referidas en cada uno de ellos. A continuación se exponen algunos, de los modelos de mayor aceptación en el sector empresarial, realizándose un breve análisis de los mismos. Los Sistemas de Gestión de Recursos Humanos basados en competencias facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento, entre ellas la selección. El proceso en general inicia con la identificación de las competencias y prosigue con la evaluación del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupación a la que aspira. De este modo el proceso de selección se apoya en las competencias definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de las normas de competencias establecidas con el análisis funcional (funcionalismo), o a partir de la definición de las competencias claves (conductismo) requeridas (Barranco, 1993). La Administración de Personal, considera al factor humano como gasto o costo, tiene como visión del hombre como un factor productivo más, en su concepción tiene gran operatividad. Tareas clásicas de administración. Su imagen e importancia en la empresa es secundaria con bajo estatus. Se hace evidente la necesidad de cambiar los enfoques tradicionales de administración de personal por otros enfoques, determinados por las características del entorno obligando a las organizaciones a incrementar la competitividad y calidad como centro de la estrategia empresarial. Autores contemporáneos como es el de C. Bustillo (Bustillo, 1994) en su modelo de Recursos Rumanos (RR.HH) (ver Anexo 1) se pretende lograr una eficiente GRH y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional. Se elabora con un enfoque estratégico, este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en él se relacionan las diferentes actividades de RR.HH. Es relevante el lugar que ocupa la definición de los perfiles de competencias o profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin embargo, no se relacionan estas actividades con otros elementos de las políticas de 6.

(11) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC RR.HH que influyen en la motivación. Además de no tener en cuenta la auditoría como forma de evaluación y control de los problemas que existen o pueden existir en una organización. Otro modelo es el planteado por Werther y Davis (ver Anexo 2), en el que se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, ofrece una vasta orientación sobre las actividades clave que hoy son trascendentes en la GRH, contribuyendo a la aplicación de la misma. Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los elementos del sistema de RR.HH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de GRH. Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH. Por último se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas (Werther y col., 1992). Por su lado Harper y Lynch plantean un modelo de GRH, fundamentado en que la organización requiere RR.HH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano (ver Anexo 3). A partir del conocimiento de los RR.HH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la optimización de los RR.HH. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización, (Harper y col., 1992). Las actividades claves de GRH hoy son muchas y diversas (Beer, 1998; Dolan et al., 2003) como pueden apreciarse del modelo conceptual de Harper y Lynch (1992).. 7.

(12) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RR.HH como mecanismo de control del sistema. Otro de los modelos es el desarrollado por el CIDEC (CIDEC, 1994), éste plantea que las políticas y objetivos de RR.HH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa (ver Anexo 4). De esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación; Organización; Selección; Formación; Evaluación; Retribución; Relaciones laborales; Información y Control y Desarrollo. La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema y al sistema con los RR.HH de la empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados. Este constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RR.HH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran fluidez en la información y en las relaciones dentro de la organización y con el entorno. En este modelo se analiza la auditoría solo desde el punto de vista del control interno de una entidad. Para Chiavenato, la administración de RR.HH está constituida por subsistemas interdependientes (ver Anexo 5), estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RR.HH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida, este modelo no posee una proyección estratégica de los recursos. 8.

(13) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC humanos, no obstante presenta significativa importancia en el avance de la GRH (Chiavenato, 1988). La autora plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de RR.HH, este es sin dudas uno de sus principales aportes, además se hace referencia a la auditoría de RR.HH como un mecanismo de evaluación y control de toda organización. Por su parte, Beer, plantean un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situación son la base y determinan la superestructura (ver Anexo 6); estos factores y los grupos de interés definen las políticas de RR.HH, midiéndose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces) (Beer, 1992). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RR.HH (este último aspecto aportado por Cuestas Santos (1997)). Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos de Interés y Factores de Situación elementos como: la Sociedad (Clientes, Proveedores, etc.), el Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar metodológicamente todas las actividades de RR.HH. Un elemento significativo resulta conformar las políticas de RR.HH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinámica, interrelación, no sólo con los factores de situación y grupos de interés, sino también entre ellas mismas. Cuestas Santos (2010) plantea que la modalidad más novedosa se ha referido a la más actual GRH como gestión del conocimiento, y que esta sigue siendo gestión de personas portadoras de los conocimientos y valores, referencia esta concepción de gran relevancia donde necesariamente deberán considerarse en los modelos de GRH, sobre las cuales se han adquirido experiencias en el país (Hernández, 1998; Cuesta, 2002; Núñez, 2002, 2003; Díaz, 2004; Nogueira et al., 2004; Portuondo, 2005; Lage, 2005; Morales, 2006), especialmente las de competencias laborales, organización que aprende y control de gestión con rumbo estratégico (Nonaka y 9.

(14) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Takeuchi, 1997; Senge et al., 1999; Norton y Kaplan, 1999; Norton, 2001; Prada, 2002; Kaplan, 2003; Reynoso, 2004; Marín, 2005). Entre las características de la situación de cambio que implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales tienen un peso muy significativo. Para los cubanos, entre otros. nuevos valores, la cultura de identidad nacional y humanismo. consolidadas, tiene especial repercusión competitiva. En esa GRH, la necesidad de individualizar las condiciones de trabajo, es derivación fundamental del factor condicionante significado por los nuevos valores culturales surgidos. El igualitarismo como pretendido criterio de justicia laboral es absurdo porque es profundamente injusto, el principio de distribución individual “de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo” ha de prevalecer; los horarios laborales hay que ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual, flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene. que incrementarse,. con. independencia. incluso de sus evidentes ventajas en la reducción de costos; el respeto a la integridad física y a la dignidad personal debe prevalecer inexorablemente; las expectativas. y. indefectiblemente. aspiraciones. de. las. personas,. tienen. que. considerarse. al modificar las condiciones de trabajo; las motivaciones de. autorrealización o logro deberán ser reforzadas o desarrolladas, con énfasis mediante las transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas condiciones de trabajo individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el sistema ecológico. El enfoque administrativo en el conceptualmente taylorismo es superado por la actual y nueva GRH (Aedipe, 1992; Ulrich et al.,1997; Beer, 1998; Reynoso, 2004; Ulrich, 2006) cuyos rasgos más relevantes y tendencias fundamentales de la actual GRH, y de las empresas en el Siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse: Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo más importante. Los. enfoques. sistémico,. multidisciplinario,. participativo, proactivo,. de proceso y de competencias, son requeridos por la actual GRH estratégica. Gestión de Recursos Humanos y del Conocimiento, es gestión de las personas 10.

(15) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica. La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad. La formación como intangible suprema se expresará en las competencias alcanzadas en las personas, cuya gestión es la determinante principal de la GRH. La formación de los recursos humanos son una inversión y no un costo. La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia o multicompetencias) y la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades. La GRH. no se hace desde. ningún. departamento,. área o parcela de la. organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva. La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas. El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo eficaz y eficiente en la gestión empresarial. Hay que lograr sistemas e-RRHH. El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH. Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GRH. El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión. Con la aparición de la Norma Cubana 3000-3002: 2007 para el diseño de un Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (SGICH) se facilita la adopción al contar con un modelo adecuado a la realidad cubana, que se basa en las competencias laborales y está integrado por un conjunto de módulos que se complementan según se muestra en el Anexo 7. 11.

(16) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Para que las organizaciones diseñen y apliquen un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, sobre la base de la mejora continua del desempeño laboral, este debe estar integrado con la estrategia de la organización. Plantea que las organizaciones deberán establecer y mantener un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, tomando como referencia el modelo, cuyos requisitos generales y específicos y el cumplimiento de cada uno de ellos debe ser demostrado con evidencias objetivas. Al analizar los diferentes modelos de GRH consultados para diagnosticar y proyectar soluciones encaminadas a un mejor desempeño de la GRH en las organizaciones un elemento común lo constituyen los procesos de organización del trabajo y la estimulación por la importancia de estos procesos en la organización. Por su contemporaneidad y aplicabilidad, en el contexto de la empresa estatal cubana se adopta como punto de partida a Cuesta Santos (2005) que propone el modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de Gestión (GRH DPC), que se basa en el modelo de Beer y colaboradores modificado (citado por Cuesta, 1997) a partir de la experiencia práctica. Este modelo es funcional por la aplicación de su implícita tecnología de investigación-acción de modo que a la vez que en el proceso de investigación. se va diagnosticando e interpretando, se va. proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado, y finalmente se controla esa ejecución en correspondencia con la estrategia empresarial. La gran diversidad y heterogeneidad de los enfoques dificulta su entendimiento, así como la demostrada interrelación con la estrategia y la necesidad de atemperar cada propuesta a los recursos y capacidades existentes que deben ser evaluadas inicialmente mediante un Diagnóstico Integral de Capital Humano. Hoy se habla en Cuba de recuperar el trabajo y de hacer eficiente la economía para sumar esa a las demás fortalezas que posee el país y asegurar así el sostenimiento y la continuidad del socialismo, así lo demuestra la aplicación de los Lineamientos de la Política Económica y Social aprobados en el VI Congreso del Partido, además de introducir el trabajo por cuenta propia luego de su ampliación y flexibilización, así 12.

(17) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC como las nuevas formas de gestión –el arrendamiento y el usufructo- , como parte de la actualización del modelo económico cubano (MTSS, 2011).. 1.3. La organización del trabajo en los Modelos de GRH La organización del trabajo (OT) es la integración de los recursos humanos con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de métodos y procedimientos que se aplican para trabajar armónica y racionalmente, con niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad del producto o del servicio prestado y el cumplimiento de los requisitos ergonómicos y ambientales establecidos (MTSS, 2006). La autora concuerda con Cuesta Santos (2010) que la organización del trabajo trata la relación entre las personas y los medios de producción en determinado ambiente laboral, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo (fuerza de trabajo) o la estructura humana de la organización laboral. En el proceso de trabajo, en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de la persona (trabajo vivo) con los medios de producción (instrumentos y objetos de trabajo) que significan trabajo vivo ya materializado o trabajo pretérito. Ambos tipos de trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario, cuya reducción por unidad producida significa aumento de productividad del trabajo. El mejoramiento de los procesos de trabajo, de los tiempos de trabajo, de la disciplina laboral y de la productividad del trabajo constituyen elementos fundamentales de la optimización del trabajo vivo (Cuesta Santos, 2010). En su acontecer histórico, la organización del trabajo se ha identificado como Administración Científica, Organización Científica del Trabajo (OCT), Estudio del Trabajo y Ergonomía Ocupacional más recientemente. En el modelo GRH DPC (Cuesta Santos, 2010) la organización del trabajo se inserta en el concepto “tecnología de las tareas”. La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. La “tecnología de las tareas” se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. 13.

(18) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Los procesos de trabajo _como manifestación de procesos organizacionales_ están compuestos de un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos (inputs) y crean un producto o servicio (outpus) de valor para clientes internos y externos, como plantea el autor Cuesta (Cuesta Santos, 2005). En términos de Michael Hammery James Champú: “como un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente” (Hammer y Champy, 1994; Hammer, 1997). El estudio de organización del trabajo comprende: El estudio, análisis y perfeccionamiento de la división y cooperación, es decir, qué se hace. El estudio, análisis y perfeccionamiento de los métodos y procedimientos de trabajo, o sea, cómo se hace. El estudio, análisis y perfeccionamiento de la organización y servicio de los puestos de trabajo, o lo que es lo mismo con qué se hace. Y por último la determinación de las normas de trabajo, para saber cuánto puede hacerse. Al realizar un estudio de organización del trabajo se comienza por analizar la forma que se han distribuido las operaciones que componen el proceso y definir la forma más adecuada de dividirlo, estableciendo las coordinaciones o cooperación que debe existir entre los diferentes pasos del proceso. Luego se estudian y perfeccionan los métodos y procedimientos utilizados en la ejecución de las diferentes operaciones o conjunto de ellas, lo cual se hace muy estrechamente ligado al estudio y perfeccionamiento de la disposición de los equipos, herramientas, utensilios, materias primas y materiales en el puesto, así como todo lo concerniente al mantenimiento de los equipos y acarreo de materiales que garantice la fluidez del proceso. Posteriormente se mide el tiempo necesario para ejecutar las diferentes operaciones, es decir, se determina la norma, lo cual es importante para balancear el proceso y para determinar las necesidades de fuerza de trabajo y/o la producción a realizar. Esta secuencia, es de señalar que al estudiar la organización del trabajo de un 14.

(19) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC proceso de producción o servicio, el estudio de todos los aspectos que comprende implica una interrelación tal que las modificaciones que hagamos en un momento dado implican la necesidad de reanalizar lo que anteriormente pueda haberse decidido. Otro elemento importante a tener presente en el estudio sistemático de la organización del trabajo de un proceso cualquiera de producción o servicio es que no necesariamente el estudio tiene que contemplar todos los pasos del proceso, ni todos los elementos del sistema, pues como regla general se va estudiando el comportamiento del proceso, detectándose los problemas y dificultades, realizando estudios y análisis con el fin de mejorar la productividad y la eficiencia e implantándose las medidas que resultan de dichos análisis, en los cuales es muy importante lograr la participación activa de los trabajadores (MTSS Gl, 2008). La aplicación de estudios de organización del trabajo permitirá revertir el deterioro de la correlación salario medio y productividad, integrando la aplicación de un estudio de métodos, procedimientos y medición del trabajo con ayuda de herramientas, técnicas y/o metodologías, con niveles adecuados de seguridad y salud, exigencias ergonómicas, eficacia y eficiencia en el rendimiento del trabajo, permitiendo maximizar el desempeño, la calidad en los procesos y la satisfacción de los clientes y trabajadores, en consecuencia al incremento salarial que se desarrolla en el país. La aplicación de estudios de organización del trabajo permite desarrollar y aplicar planes anuales, diagnósticos, programas de preparación y/o capacitación de organización y normación del trabajo, procedimientos, modelos de control y guías metodológicas, debido a la sensibilidad que presenta el organismo con la necesidad de la integración de los recursos humanos con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, con ayuda de herramientas, técnicas y/o metodologías, para identificar los procesos que añaden valor o encarecen los costos, con vistas a elevar la eficacia y la eficiencia en el rendimiento del trabajo, explotando los recursos productivos existentes. El estudio del trabajo, comprende varias técnicas, y en especial el estudio de métodos y la medición del trabajo. El estudio de métodos es el registro y examen crítico 15.

(20) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC sistemático de los modos de realizar actividades, actividades con el fin de efectuar mejoras. La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento preestablecida y actualizada. El estudio de métodos y la medición del trabajo están estrechamente vinculados. El estudio de métodos se relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, en cambio, la medición del trabajo se relaciona con la Organización del Trabajo. Uno de los criterios para la selección de procesos de trabajo para su estudio y mejoramiento lo plantea la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 1997) y Marsán et al. (1987). Entre los factores de peso que. mencionan se encuentran:. consideraciones de índole económica, de orden técnico, y de reacciones humanas. Para hacer verdadera la participación, hay que facultar, hay quedar autoridad a los empleados y confiar; ellos tienen que sentir que han conformado el sistema de trabajo y que es bueno. Resulta que la implicación o involucramiento de los empleados en la gestión, es vital. Ella implica un proceder consecuente. Con mucha razón Hammery Champú (1994) apuntaron que la autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados ya que constituye una significativa estimulación o compensación laboral para ellos, para su autoestima y realización personal (Cuesta Santos, 2010). Cuesta plantea que existen un conjunto de técnicas para el análisis y registro de los procesos que se atenderá a la estructura siguiente: Mapas Organizacionales: Mapas de Relaciones Mapas de Procesos. - Interfuncionales - Lineales El Mapa de Relaciones se concentra en las relaciones generales, amplias y entre procesos y funciones. Se ejecuta cuando se necesita conocer el marco en que tiene lugar el trabajo. 16.

(21) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC El Mapa de Procesos está enfocado hacia el detalle paso a paso. Se emplea cuando se desea conocer cómo se lleva a cabo el trabajo. Luego se recurren a las actividades para analizar sus detalles: Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos: Diagrama OTIDA Diagrama OPERIN Diagrama de recorridos Algunos de las técnicas de registro de procesos mencionadas por Cuesta coinciden con las planteadas por la OIT, la cual los divide de acuerdo la siguiente clasificación: Gráficos que indican la sucesión de los hechos. Cursograma sinóptico del proceso. Cursograma analítico del operario. Cursograma analítico del material. Cursograma analítico del equipo o maquinaria. Gráficos que indican movimiento. Diagrama de recorrido o de circuito. Diagrama de hilos. En esta obra se plantea que además de la utilidad de brindar una visión de las actividades que tienen lugar en procesos organizacionales, estas herramientas posibilitan. posteriormente. hacer. un. examen. crítico. para. idear. procesos. organizacionales mejorados. Por su parte, Niebel menciona varios medios gráficos para el analista de métodos en procesos, siendo los siguientes: Diagrama de operaciones del proceso. Diagrama de curso o flujo de proceso. Diagrama de recorrido. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla. Diagrama de proceso para operario. Diagramas de viajes de material. 17.

(22) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Otros enfoques para registrar y modelar procesos consideran un conjunto de características presentes en éstos que requieren utilizar otras herramientas, de acuerdo con Gärtner, T. & Neuhöfer (2007). Con posterioridad, en la proyección o diseño, se consideran especialmente las técnicas del examen crítico, del balance de carga y capacidades y de seguridad e higiene ocupacional y ergonomía, junto a las propias técnicas de análisis y registro para configurar el “Antes” y “Después” del diseño implantado. El estudio de tiempos ha sido complemento indispensable de los estudios de procesos de trabajo, por cuanto es un referente obligado del valor creado en los procesos de trabajo, así como del mejoramiento de los mismos. El estudio de tiempos ha tomado históricamente dos vertientes: el estudio del aprovechamiento de la jornada laboral y la normación del trabajo. A su vez esta última posee otras dos, la del trabajo repetitivo y la del trabajo no repetitivo. Los métodos para llevar a cabo los estudios sobre el Aprovechamiento de la jornada laboral (AJL) comprenden las siguientes técnicas: Método de observación continua. -Técnica de Observación continua individual (fotografía detallada). -Técnica de Observación continua colectiva (fotografía colectiva). -Técnica de Auto observación. Método de observación discontinua. -Técnica de Muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas. Los métodos y técnicas fundamentales para realizar los estudios sobre la normación del trabajo, comprenden: Métodos de observación continua. Cronometraje de operaciones y elementos Ecuación de regresión múltiple Interferencia de maquinas Tiempos tipos predeterminados 18.

(23) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Estimación analítica y comparativa Para no rebasar los objetivos establecidos en este texto, sólo serán ilustradas dos técnicas relativas al estudio del AJL. Los principales objetivos que persigue el estudio del AJL son: 1. Conocer las causas que provocan las perdidas de tiempo. 2.. Determinar el grado de utilización de la fuerza de trabajo, para una mejor. distribución de la misma. 3. Cuantificar económicamente las perdidas de tiempo. 4. Utilizar los resultados como instrumento de dirección. El estudio de métodos o de procesos de trabajo constituye u n factor determinante de la gestión empresarial, por cuanto es mediante esos procesos que se logra el nuevo valor agregado aportado por el ser humano con su trabajo “trabajo vivo”. La productividad del trabajo es el indicador sumario que caracteriza la eficiencia del trabajo vivo.. 1.4. Valoraciones sobre la organización del trabajo en Cuba Hoy en día en nuestro país prevalece la ausencia de diseños de puestos de trabajo con perfiles amplios y una insuficiente medición del trabajo y esto destaca la necesidad de rescatar la OT como una actividad que contribuye al mejoramiento de los procesos de trabajo y la productividad como resultado final. Esto se debe que la actividad se aborda de forma superficial y sin profundizar en todos los elementos ni enfoque de procesos, se utilizan estándares para la planeación; pero no existe una proyección adecuada en la actualización de las mismas, las plantillas son elaboradas sobre bases empíricas y sin responder a técnicas fundamentadas. Otro elemento en esta situación es el criterio existente que, con la aplicación de sistemas de pago por resultados, se sustituye a la OT, de acuerdo con González Fernández (2005). Macías Gelabert (2009) manifiesta en su tesis las tendencias en la sociedad, intereses del propio status del campo de estudio, y en lo fundamental, la naturaleza cambiante del trabajo humano desde hace más de 50 años, han introducido nuevos elementos a 19.

(24) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC tener en cuenta en la organización y el diseño de los modernos sistemas de trabajo, pues estos no pueden enfocarse solamente con técnicas y métodos tradicionales en una Era Post-industrial o del Conocimiento. En Cuba, la Organización del Trabajo ha sufrido un largo estancamiento. La desaparición de estructuras y la eliminación de ocupaciones relacionadas con esta actividad ha sido el escenario predominante para la mayoría de las empresas cubanas, debido en lo fundamental, a coyunturas económico-sociales que han desplazado el interés en la elevación de la Productividad utilizando sus herramientas. Es a partir de 2005 que se ha iniciado un viraje a esta situación, tomándose importantes medidas por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social relacionadas con la realización de estudios de Organización del Trabajo y el establecimiento de un marco legal que rige su realización (Macías Gelabert, 2009). No es hasta el 2006 que el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS) aprueba medidas para aplicarlas de conjunto con los incrementos salariales aprobados, con el objetivo de elevar la eficiencia del trabajo vivo y la Productividad. Entre ellas se encuentran la revisión de calificadores de cargos y su ampliación de perfil _Resolución 28:2006_ y la voluntad de reiniciar en las entidades los estudios de organización y normación, para lo cual se ha orientado preparar mediante seminarios. a los. especialistas y técnicos con que cuentan las organizaciones a lo largo del país. En esta etapa de desarrollo se ha definido un marco legal, como es la aprobación de la “Resolución 26:2006 “Reglamento general sobre la Organización del Trabajo”. En opinión del autor de esta investigación, con la reciente elaboración de la familia de normas NC 3000-3002 (NC, 2007) se da un viraje a la situación anteriormente mencionada. Constituye una herramienta metodológica para que toda organización diseñe su Sistema Integrado de Capital Humano, regulando aspectos como vocabulario, requisitos e implementación de los módulos que lo componen, siendo uno de ellos precisamente, el de OT. Las normas y normativas de trabajo son de obligatoria utilización en las entidades laborales estatales, para garantizar la organización del trabajo, la planificación de la producción, el número de trabajadores y su estimulación moral y material (Código del Trabajo).. 20.

(25) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. 1.5. La estimulación del trabajo en los modelos de GRH La estimulación al trabajo es un proceso clave de la actual Gestión. de. Recursos. Humanos con enfoque estratégico, destacando su nexo fundamental con el buen desempeño en el trabajo y la motivación laboral, resaltando en la retribución incentivos manifiestos en los diferentes sistemas de pago y. en. la. e. estimulación. psicosocial o espiritual (Cuesta Santos, 2010). Entiéndase que la estimulación al trabajo o compensación laboral es mucho más amplia que la estimulación salarial, aunque ésta última es decisiva su eficacia en la organización empresarial por lo que merita prestar una mayor atención a este tipo de retribución. La estimulación al trabajo está en función de los sistemas de trabajo que se asuman, según el tipo de organización del trabajo del personal: individual o de grupo, por turnos, brigadas, etc. Tanto la. estimulación. espiritual. como. la. estimulación. material, y en particular la salarial a través de los sistemas de pago, han de tener muy presente el sistema de trabajo para su eficacia en la organización. El salario constituye la forma principal de retribución (monetaria) por el trabajo y es uno de los elementos más dinámicos de las relaciones de producción o servicios, por lo que se requieren formas organizativas que permitan cumplir el principio de distribución socialista: de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo; en correspondencia con los cambios que se producen en la naturaleza y características del trabajo. Con relación al salario se quieren destacar los elementos, formas y sistemas de pago existentes. A continuación se exponen las principales características de los dos sistemas de pago existentes: 1. Pago a tiempo: Tiene como indicador fundamental el tiempo realmente trabajado por lo que se exige un estricto control del mismo. No estimula la calidad. No estimula el aprovechamiento de la jornada laboral de trabajo.. 21.

(26) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Debe utilizarse cuando no existan condiciones para una correcta medición del trabajo. 2. Pago a rendimiento: Exige una estricta medición del trabajo. Exige un estricto control de la producción o prestación de servicio. Exige un estricto control de la calidad. Exige un abastecimiento estable al puesto de trabajo. En caso de aplicación de la forma colectiva de estimulación debe ser utilizando como coeficiente de distribución salarial el coeficiente de participación laboral (C.P.L). La forma de pago a rendimiento puede adoptar como variante el pago individual o colectivo. Las formas de pago en su materialización tienen diversas expresiones o modalidades de índole técnico organizativas, que son denominadas sistemas de pago. Los sistemas de pago individuales se aplican cuando el obrero o trabajador no puede ayudar ni ser ayudado por sus compañeros o cuando así lo aconseje la organización del trabajo. Los sistemas de pago colectivos constituyen el modo de calcular y distribuir el salario creado por el grupo de trabajadores, entre los miembros que lo componen. En la forma de pago por rendimiento pueden aplicarse diferentes sistemas de pago, de acuerdo a las características y condiciones de cada actividad de producción o servicio. En los sistemas a rendimiento usualmente se aplican tasas salariales que se determinan de forma individual y colectiva, en correspondencia con la tarifa de la escala salarial y con incrementos en los casos que proceda. Los sistemas de pago y estimulación por los resultados del trabajo suelen ser a destajo en cualquiera de sus formas (destajo individual, destajo colectivo, destajo indirecto, destajo progresivo, pago por acuerdo, 1x1). Se caracterizan por:. 22.

(27) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Relaciona el salario de los trabajadores, con normas que expresan los gastos de trabajo o de tiempo para su realización y se aplica cuando se requiere obtener como resultados, una tarea u operación o conjunto de tareas u operaciones, o en el caso de que no estén establecidas normas para el cumplimiento de la labor, pero los planes o tareas de producción o de servicio de los trabajadores, están fundamentados por los cálculos correspondientes, como es el caso del sistema de pago 1x1. Requiere de la organización de trabajo y la normación de este, así como un estricto control de la calidad de la producción realizada, o de los servicios prestados, del tiempo de trabajo y garanticen el cumplimiento de las disposiciones referidas a la seguridad y salud en el trabajo. En estos sistemas de pago, cuando se incumplen las normas de tiempo, el plazo para la realización del trabajo o las normas de rendimiento, el salario por resultados que se obtiene incluye una penalización por el incumplimiento. En estos sistemas de pago, no se penaliza el pago adicional por implantar el perfeccionamiento empresarial. En dependencia a la modalidad del sistema de pago a destajo que se aplique, no existirá límites en los resultados factibles a obtener, por ejemplo: destajo individual, colectivo, destajo indirecto, 1x1, destajo progresivo etc. En los sistemas de pago por acuerdo, dadas sus características, existe un tope y este es el fondo de salario presupuestado (planificado) para el acuerdo en específico, por lo que en este sistema, la posibilidad de devengar más salario, es acortando el plazo de la ejecución y cumplir los indicadores condicionantes y acometer otros acuerdos en el tiempo o el periodo de pago. Por cumplir los indicadores formadores, se podrá considerar pagar una cuantía máxima de hasta un 5%, en correspondencia con lo que se apruebe por el Ministro, Presidente del Consejo de la Administración Provincial o Jefe de Entidades Nacionales en el marco de la aprobación del plan anual, teniendo en cuenta la eficiencia del plan anual presentado. Aun cuando la empresa incurra en perdidas, los trabajadores abarcados en estos sistemas de pago, percibirán el salario por resultados que correspondan por el cumplimiento de sus indicadores formadores, sin afectaciones.. 23.

(28) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Cuando cambian las condiciones técnicas, organizativas y tecnológicas, los indicadores, los surtidos de producción, etc. es necesario revalorizar las tasas empleadas y demás aspectos que conforman el sistema de pago. Por su parte, el destajo colectivo relaciona el salario de un grupo de trabajadores con el volumen de trabajo a cumplir por ellos, referidos a cantidad de producción o servicios y se expresa en una tasa a destajo colectiva, que es calculada en base a la suma de las tarifas de la escala correspondiente a la complejidad del trabajo a realizar, incrementadas en los casos que procede y las normas de rendimiento o de tiempo colectiva.. 1.6.. Valoraciones de la estimulación del trabajo en Cuba. Actualmente en nuestro país se está aplicando el “Reglamento General sobre las Formas y Sistemas de Pago” Metodología de Sistemas de Pagos (MTSS, 2008), la misma. ha sido confeccionada con el objetivo de ayudar a las empresas en la. confección y aplicación de los sistemas de pagos que requieran en su labor, a fin de lograr una mayor eficiencia en su gestión; que se alinea con los principios establecidos en el Decreto 281 del Consejo de Ministros (CECM, 2007), donde cada empresa diseña y aplica sus sistemas de pago como traje a la medida. Los trabajadores que no realizan funciones directas de producción o de prestación de servicios, se les vincula su salario mediante sistemas de pago por los resultados generales o de eficiencia de la empresa por cumplir los indicadores formadores al 100%, se pagará hasta un 5% del salario escala más los incrementos legalmente autorizados y que procedan, y, por sobrecumplir, hasta un 25%, para un total de hasta el 30%. Los trabajadores directos a la producción o la prestación de los servicios, cuyos salarios se vinculan a la actividad específica que realizan, no tendrán límite en los salarios a devengar por sobrecumplimiento, a no ser el que resulte por el comportamiento real de los indicadores previstos en cada sistema de pago.. 24.

(29) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. 1.7. Acciones de mejoras en la GRH: antecedentes en el sector empresarial cubano. Algunas empresas cubanas, se dedican a desarrollar proyectos o programas de mejoras, para la realización del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano, en consecuencia con la NC 3001:2007 “Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-Requisitos, y el Decreto Ley 281: “Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial; y el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en su implantación ha ido detectando irregularidades en su desarrollo que pueden provocar incumplimientos en los requisitos de calidad de dichos productos y de sus procesos de ejecución, integrándose el SGICH. Evidentemente eliminarlas constituye una oportunidad de mejora para el proceso, el producto y la organización. Realizar el mejoramiento al elemento escogido comprende una amplia gama de actividades en su ejecución pero en ella son básicas la creación de los grupos responsables, la planificación de las actividades y obtener el compromiso de la alta dirección para impulsar los cambios propuestos. Estos cambios presuponen que se realizan bajo una conveniencia económica respaldada. por. indicadores. de. gestión,. eficacia,. eficiencia,. evaluación. y. cumplimientos. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar (Derprosa, 2005). Pasos para realizar la mejora: 1. Definir y organizar el proyecto de mejora. No No conformidades. Requisitos. 2. Definir causas.. 25. Reconoce oportunidad. Propuesta de proyecto de mejora.

(30) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC 3. Realizar mejoramiento. Propuesta Selección de de alternativas acciones. Desarrollar Acciones para enfrentar acciones resistencia al cambio correctivas. 4. Preservar resultado. Una vez elaborados los documentos, aprobados y declarados en el Sistema de Gestión de la Calidad es la alta dirección la responsable de su aplicación adecuada y oportuna y de su control a través de las acciones diseñadas para estos efectos, como es la Auditoria Interna, las Revisiones por la Dirección y Autocontrol diseñado en la NC-ISO 9004:2009. 5. Impacto del mejoramiento propuesto. La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente en esta (NC-ISO 9004, 2009). Beneficios claves: Ventajas en el desempeño gracias a las mejoras de las capacidades de la organización Alineación de todas las actividades de mejoras a todos los niveles con fines estratégicos de la organización Sin embargo, no siempre se logra la integración entre el Sistema de Gestión de la Calidad y el SGICH.. 1.8. Conclusiones parciales del Capítulo 1.. Luego de realizar el marco teórico referencial, se puede concluir que: Los modelos de GRH le otorgan a la aplicación del diagnóstico del sistema de Recursos Humanos gran importancia para evaluar el funcionamiento del sistema y ofrecer proyecciones para su mejoramiento. La GRH proyecta aspectos más abarcadores relacionados con el desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo, aumenta el desempeño. 26.

(31) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC eficiente del personal en la organización y garantizando el cumplimiento de los objetivos por ambas partes. La organización y la estimulación del trabajo son fundamentales, sin los cuales no tendría razón diagnosticar un SGRH. Se adolece de un programa de mejoras en algunas empresas cubanas, para la realización del Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano, en consecuencia con la NC 3001:2007 “Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-Requisitos, y el Decreto Ley 281: “Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial. Los proyectos o programas de mejoras son elementos estratégicos muy importantes en el entorno actual que le garantiza elementos de éxito y fortalece la práctica para corregir y extender las experiencias avanzadas en pos de la eficiencia y competencia de la organización.. 1.1.1. 27.

(32) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC 1.1.2. 2.1 Caracterización de la Empresa Cubana de Lubricantes (CUBALUB) CUBALUB es una Empresa que se encuentra ubicada dentro de la refinería “Ñico López” con domicilio legal en Vía Blanca y Belot, en el Municipio Regla, Provincia Ciudad de La Habana. Esta Empresa es una dependencia de la Unión CubaPetróleo (CUPET) subordinada al Ministerio de la Industria Básica (MINBAS). Se halla entre las empresas de CUPET que tiene implantado el Perfeccionamiento Empresarial desde el año 2001, lo que la hace velar constantemente por el aumento de la eficacia de sus procesos y la eficiencia de sus indicadores. La misma se dedica a la producción y comercialización de lubricantes y para ello cuenta con dos Unidades Productoras ubicadas en las Refinerías de Petróleo “Ñico López” en Ciudad de La Habana y “Hermanos Díaz” en Santiago de Cuba, las cuales tiene los medios necesarios para dar respuesta productiva al mercado nacional y ofrecer servicios de maquila a firmas extranjeras y sus principales producciones se clasifican de la siguiente forma:  Aceites Motores  Aceites para Transmisión  Aceites Industriales  Otros Aceites  Grasas Lubricantes CUBALUB tiene implementado un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) certificado por la norma NC-ISO 9001:2008. La actividad de CUBALUB es dirigida y controlada por la Dirección General que tiene sus funciones: dirigir, controlar, asesorar y supervisar el desempeño de las productoras y comercializadoras, así como garantizar las funciones de apoyo, entre ellas economía, servicio de compras, gestión de recursos humanos y otros.. 28.

(33) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC La. Empresa. posee. además. un. sistema. de. ventas. nacional. con. representaciones en las 14 provincias y en la Isla de la Juventud en las cuales se ofrece servicio a los clientes., la misma cuenta con:  1 - Dirección General  2 – UEB Productoras  13 – UEB Comercializadoras De las Comercializadoras se encuentra la UEBC CUBALUB VC objeto de estudio. 2.2 Caracterización de la UEBC CUBALUB VC La UEBC CUBALUB VC se encuentra ubicada en calle Pablo Pisch entre 6ta y Alambique Reparto Osvaldo Herrera, Santa Clara. La misma. se dedica a la. comercialización de lubricantes y grasas, aceites no lubricantes y productos conservantes y especiales y brinda servicios de post-venta. Esta unidad cuenta con un almacén de productos envasados y cinco departamentos los cuales se dividen en: logística, comercial, servicios técnicos, economía, dirección y técnica; presenta la siguiente estructura organizativa (Anexo 8). La entidad se encuentra en perfeccionamiento empresarial y labora 9 horas de lunes a jueves y 8 horas los viernes. En la entidad hay una plantilla aprobada de 13 trabajadores, de ellos están cubiertos 13, lo que representa el. 100 % de completamiento de la Plantilla. Aprobada. De ellos 4 mujeres y 9 hombres, correspondiente al 30.77 % y al 69.23 % del total de trabajadores según se muestra en la Tabla 2.1. Trabajadores por Categoría Ocupacional y Sexo F M % Total %. %. Operarios. 0. 0%. 2. 15.38%. 2. 15.38%. Servicios Técnicos Administrativos. 0 4 0. 0% 30.77% 0%. 0 6 0. 0.00% 46.15% 0.00%. 0 10 0. 0.00% 76.92% 0.00%. Dirigentes. 0. 0%. 1. 7.69%. 1. 7.69%. Total. 4. 30.77. 9. 69.23. 13. 100.00. Tabla 2.1 Distribución de la fuerza de trabajo en la UEBC CUBALUB VC. 29.

(34) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. 6 5 4 F. 3. M. 2 1 0. Operarios. Técnicos. Dirigentes. Figura 2.1 Trabajadores por categoría ocupacional y sexo en la UEBC CUBALUB VC. Según se puede apreciar en la tabla 2.1 y la figura 2.1, existe un desbalance entre ambos sexos, con un predominio del sexo masculino (69.23 %), mientras el sexo femenino ocupa el 30.77 %. Para el desarrollo de sus funciones cuenta con 13 trabajadores distribución de la siguiente Tabla 2.2.. según la. Trabajadores por Grupos de Edades 20 - 29 1 7.69% 30 - 39 2 15.38% 40 – 59 5 38.46% 60 - 64 3 23.08% 65 - 69 1 7.69% 70 y más 1 7.69% Total 13 100.00 % Tabla 2.2 Relación de trabajadores por edades en la UEBC CUBALUB VC.. 30.

(35) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC. 1. 1. 1. 20 - 29. 2. 30 - 39 40 – 59 60 - 64. 3. 65 - 69 70 y m ás. 5. Figura 2.2 Trabajadores por grupos de edades en la UEBC CUBALUB VC. Como. puede. evidenciarse,. la. distribución. por. edades. presenta. un. comportamiento desfavorable en general, ya que es significativo el bajo porciento de trabajadores jóvenes que existen en la entidad que representan un 7.69 % del total, ocupando el mayor rango las edades comprendidas entre 4059. que representa el 38.46 %, por lo que el recurso humano en la UEB. Comercial Villa Clara CUBALUB está en su máxima madurez, lo cual está vinculado a la profesionalidad que se alcanza en la entidad mediante la experiencia, pero que a su vez exige políticas y procedimientos efectivos para retener y gestionar el talento, debiendo realizarse planes de carrera y relevo , para que ese conocimiento y experiencias acumuladas se registren, compartan y constituyan patrimonio retenido y protegido por la organización. Llama la atención como trabajadores por encima de la edad de retiro continúan laborando (15.38 %), con el consiguiente agravamiento del envejecimiento de la fuerza de trabajo. La edad promedio en la Unidad es de 47 años. Los principales indicadores económicos que presenta la Unidad se encuentran reflejados en la Tabla 2.3.. 31.

(36) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Indicadores Económicos VENTAS CUC VENTAS MN VENTAS TOTALES FONDO DE SALARIO PROMEDIO DE TRABAJADORES SALARIO MEDIO PRODUCTIVIDAD C. SALRIO MEDIO PRODUCTIVIDAD. Acumulado hasta Julio. U.M. Plan. Mes Julio 2012. %. Real. Plan. Real. %. Ton. 279. 308.55. 110.6. 35. 45.21 129.2. Ton. 1835. 1934.23. 105.4. 237.0. 239.0 100.8. Ton. 2114.0. 2242.78. 106.1. 272.00. 284.20 104.5. MP. 88200. 87793. 13. 13. 100.0. 13. 6784.62. 6753.31. 99.5. 969.23. 162.6. 172.5. 106.1. 20.92. 41.7219. 39.1447. U MP Ton/Trab. 99.5 12600.0 12587.0. 99.9. 13 100.0 968.23. 99.9. 21.86 104.5. 0.94 46.3235 44.2892. 0.96. Tabla 2.3 Principales Indicadores económicos de la UEBC CUBALUB VC. En esta tabla se realiza un análisis de los indicadores económicos tanto en el acumulado hasta julio como en el mes de julio, los resultados arrojan un trabajo satisfactorio, el cual se basa en el cumplimiento de los contratos establecidos a un número considerable de clientes, alcanzando las ventas totales 2242.78 Ton con un promedio de 13 trabajadores y una productividad de 172.5 Ton/trabajador. Además la correlación salario medio productividad es de 0.94, muestra de que la Unidad cuenta con un respaldo productivo. En cuanto al % de ausentismo hasta el mes de julio se comporta favorablemente con un 0 %. 2.3 Estrategia Empresarial de CUBALUB en el período 2010-2013 Misión Consolidar el liderazgo en el mercado nacional de los lubricantes, incorporando otros. segmentos. e. introduciendo. 32. nuevos. productos. homologados.

(37) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC internacionalmente, elevando la competitividad e imagen corporativa, a través del desarrollo tecnológico y el reconocimiento de su marca, CUBALUB. Visión Ser una empresa que opera con altos niveles de control que posibilitan la producción de lubricantes de calidad superior, con niveles de eficiencia económica que permita ser competitivo en el mercado nacional e internacional, con un adecuado nivel de rentabilidad y que posee una red comercial e infraestructura de logística y comunicaciones eficiente, con una respuesta rápida a las solicitudes de los clientes, con reconocimiento de la marca CUBALUB. Valores Mejora continua Enfoque de procesos Conocimiento de las expectativas del cliente Capacidad y motivación de los trabajadores Responsabilidad Lealtad y confiabilidad Liderazgos en productos y servicios Procesos estratégicos: Economía Medición, Análisis y Mejora. Procesos Claves: Comercial Logística Producción. 33.

(38) Programa de Mejoras en la gestión de los recursos humanos en la UEBC CUBALUB VC Procesos de apoyo: Recursos Humanos Economía Técnica I. Lineas de actuación: Garantizar la satisfacción del mercado de lubricantes. Continuar las gestiones dirigidas a alcanzar una moderna y eficiente infraestructura de logística, comercialización y transportación. Garantizar niveles de mantenimiento que permita elevar la disponibilidad técnica de los equipos. Mantener la Certificación de la Norma ISO 9001:2008. Preparación de fuerza de trabajo calificada con el objetivo de garantizar el desarrollo de las inversiones en la actividad de lubricantes previstas para el período 2009 al 2013. II.. Areas de Resultados Claves de Recursos Humanos: Organización del trabajo. Selección e Integración al Empleo. Idoneidad Demostrada. Capacitación y desarrollo de los trabajadores. Organización del salario. Comunicación interpersonal e interempresarial. Administración de personal. Estimulación Moral y material. Auditorías.. 34.