Liderazgo directivo y el clima organizacional en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N° 151 y 157 Palpa Ica

Texto completo

(1)“AÑO DEL DIALOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”. UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (Creada por Ley N°. 25265). FACULTAD DE EDUCACIÓN PROGRAMA DE SEGUNDA ESPECIALIDAD PROFESIONAL. TRABAJO ACADÉMICO “Liderazgo Directivo y el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N°151 Y 157 - Palpa - Ica”. PARA OPTAR EL TÍTULO DE SEGUNDA ESPECIALIDAD PROFESIONAL DE:. PSICOLOGÍA EDUCATIVA Y TUTORÍA PRESENTADO POR:. ORÉ SALAZAR, Ana Liliana RIVEROS ROJAS, Karen HUANCAVELICA 2018.

(2)

(3) Dr. Carlos Yangali Hugo Augusto ASESOR.

(4) A Dios por iluminarnos en nuestras vidas, enriquecernos con sabiduría fortaleciéndonos cada día al lado de nuestros queridos alumnos y alumnas. Karen A mis padres quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de sus vidas para formarnos y educarnos. A quienes nunca podremos pagarles todos sus desvelos ni aún con las riquezas más grandes del mundo, y sabiendo que jamás existirá una forma de agradecer en esta vida de lucha y superación constante que son mis padres. Ana.

(5) Índice PORTADA ACTA DE SUSTENTACIÓN DEDICATORIA ÍNDICE RESUMEN INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I: PRESENTACIÓN DE LA TEMÁTICA. 8. 1.1. Fundamentación del tema. 8. 1.2. Objetivos del estudio. 10. 1.2.1.-Objetivo general. 10. 1.2.1.-Objetivos específicos. 10. 1.3.-Justificación del estudio. 11. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO. 12. 2.1.-Antecedentes del estudio. 12. 2.2.-Bases teóricas. 14. 2.3.-Definición de términos básicos. 26. CAPÍTULO III: DISEÑO METODOLÓGICO. 28. 3.1.-Método del estudio. 28. 3.2.-Técnicas de recolección de datos. 29. CAPÍTULO IV: RESULTADOS. 31. 4.1.-Descripcion de actividades realizadas. 31. 4.2.-Desarrollos de estrategias. 31. 4.3.-Actividades e instrumentos empleados. 32. 4.4.-Logros alcanzados. 32. 4.5.-Dicusion de resultados. 32. CONCLUSIONES. 34. RECOMENDACIONES. 35. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA. 36. ANEXOS. 39.

(6) RESUMEN. El objetivo central del estudio fue analizar las relaciones que pudieran existir entre el Liderazgo Directoral y el Clima Organizacional en las instituciones educativas del nivel inicial N°151 y 157 del distrito de Palpa. Los instrumentos que se utilizaron fueron: el cuestionario como instrumento de la encuesta el cual se ha utilizado en las investigaciones cuantitativas, en donde se han confeccionado un conjunto de ordenado de preguntas. Estos instrumentos fueron sometidos a los análisis respectivos que determinaron que las pruebas son válidas y confiables. La muestra estuvo constituida por 22 docentes de dos instituciones educativas del nivel inicial del distrito de Palpa, a quienes se les aplicó los instrumentos indicados. Los resultados reflejan que existen correlaciones significativas y positivas entre el Liderazgo Transformacional y el Clima Organizacional. Llegando a la siguiente conclusión: El Liderazgo Directivo en las Instituciones Educativas mencionadas solamente existe un 27,49%, A veces existe en un 40,57% y No Existe Liderazgo Directivo en un 31,81%, mientras que el Clima Organizacional solamente existe en un 38,80%, A veces existe en un 41,95% y No Existe Clima Organizacional en un 19,22%.. Palabras claves: Liderazgo directivo y clima organizacional, motivación, reciprocidad, participación y comunicación..

(7) INTRODUCCIÓN El presente trabajo académico: “Liderazgo Directivo y el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N°151 Y 157 - Palpa – Ica”, se desarrolló considerando su importancia en el proceso educativo haciendo el análisis correspondiente: La gestión educativa en los últimos años se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos llevando a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total: dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de sus recursos, muy especialmente en los recursos humanos. Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la dirección, asumir un nuevo estilo de liderazgo capaz de manejar adecuadamente las relaciones interpersonales tomando en cuenta como intermediar para solucionar un problema. Que pueda unir a la gente en la persecución de un propósito significativo creando un clima organizacional adecuado. El estudio y análisis del comportamiento organizacional en diferentes organizaciones ha revelado que varios factores influencian ese clima. Así, los factores que han sido identificados como constituyentes de la realidad objetiva del desarrollo organizacional, se refieren a la estructura organizativa, las políticas y los procedimientos, las relaciones interpersonales y grupales, la tarea y el medio físico en el que se desarrolla el liderazgo. De este último factor nos ocuparemos en la presente investigación, intentando comprender de qué forma el liderazgo directivo y clima organizacional en las Instituciones Educativas del nivel inicial N° 151 y 157 de Palpa. Lo que determinará los niveles mayores o menores de satisfacción o de insatisfacción de la comunidad educativa. En el capítulo I Problema de investigación se va a dar origen a la formulación del problema a investigar, teniendo en cuenta que el planteamiento del problema se basa en la falta de Liderazgo y clima organizacional en las instituciones educativas del nivel inicial - palpa. El Capítulo II Marco Teórico se aborda aspectos sobre el desarrollo del Liderazgo Directivo y el Clima Organizacional, considerando como marco teórico referencial y fuente de información de carácter fundamental para la investigación. En el Capítulo III Marco Metodológico se describen los lineamientos en el que se circunscribe la investigación, de acuerdo a las concepciones epistemológicas y ontológicas implícitas, dada la.

(8) naturaleza del estudio. En este capítulo también se hace referencia sobre la diferencia con otros trabajos de investigación porque nos va a permitir identificar el liderazgo directivo y clima organizacional en las instituciones educativas del nivel inicial N°151 Y 157 de palpa. En el capítulo IV Resultados y Conclusiones, se presenta el procesamiento de los datos y los resultados y conclusiones que se han obtenido, previa aplicación de los instrumentos sobre las dimensiones propuestas. Se agradece a todas las personas e instituciones que influyeron en la concreción del trabajo, así mismo resaltamos, que los resultados obtenidos constituirán la base de otras investigaciones.. LAS AUTORAS.

(9) Capítulo I Presentación de la temática 1.1.. FUNDAMENTACIÓN DEL TEMA. La gestión de recursos humanos constituye una dependencia de suma importancia para mantener a una organización vigente, eficiente, eficaz y productiva, teniendo como pilar el desarrollo de su potencial humano. La gestión de recursos humanos tiene como objetivo principal el desarrollo del personal y sus relaciones en la organización, motivo por el cual se debe lograr y mantener un clima óptimo de trabajo y de condiciones de vida en la organización, logrando así que los trabajadores se sientan motivados, satisfechos, desarrollen sus habilidades y capacidades, lo que contribuirá al desarrollo individual de cada uno de ellos y por ende se reflejará el crecimiento organizacional. Estos esfuerzos que realizan las organizaciones y particularmente las organizaciones educativas para enfrentar los cambios se ha convertido en un verdadero reto de la nueva dirección, asumir un nuevo estilo de liderazgo que demande un sofisticado tipo de destreza social y habilidades gerenciales que pueda unir a toda la comunidad educativa en la persecución de un propósito significativo a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones libres de mediocridad caracterizada por conflictos entre los integrantes de la organización, creando un clima organizacional adecuado. El liderazgo del Director permitirá a la organización educativa mejorar la calidad educativa, pero un liderazgo que guarde una estrecha relación con su aceptación por parte de los integrantes de esta organización, que está íntimamente articulada a la capacidad de liderar procesos racionales de planeamiento, ejecución, control y evaluación de políticas, estrategias y actividades para el cumplimiento de determinados objetivos y metas institucionales, es por ello que la pieza clave del éxito es el liderazgo directivo, mejor aún si los docentes son igualmente líderes en la actividad educativa que llevan a cabo. Más aún el buen liderazgo ejercido por parte del Director permite crear un clima organizacional favorable para el desarrollo de las actividades porque ayuda a aumentar el rendimiento que influye positivamente en el comportamiento de todas las personas que se desenvuelven en ese medio, puesto que estos se sientan identificados e integrados en la estructura de la organización.. 9.

(10) Por otro lado un clima organizacional estable en una institución educativa permitirá brindar un buen servicio a largo plazo. Es por ello que el líder en la gestión educativa debe percatarse de que el medio, forma parte del activo de la organización y como tal debe valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina rígida, con presiones al personal solo obtendrá logros a corto plazo en el mejor de los casos o se creará una institución con graves problemas de relaciones interpersonales y percibiéndose un clima organizacional desfavorable para la marcha de la misma. Siendo el liderazgo y el clima organizacional aspectos importantes para la marcha de una organización educativa se sabe que la realidad de muchas de estas instituciones de formación tiene serios problemas al respecto, no es ajena a esta situación las instituciones educativas del nivel inicial N° 151 y 157 - palpa que en su interior se manifiestan problemas; como un clima poco motivador, fundamentadas en discrepancias entre los integrantes de la comunidad educativa, malos comentarios y en algunos casos desinterés por el logro de los objetivos, desmotivación en el personal por la falta de reconocimiento a sus méritos por parte de la Dirección, trabajo en equipo poco productivo, inexistencia de una comunicación fluida y oportuna entre los miembros de la comunidad educativa, no se expresa la capacidad de saber escuchar a los demás, muchos de los trabajadores tiene poca identificación con la institución se limitan a cumplir con su horario de trabajo y se mantienen ajenos a otras actividades internas realizadas por la institución tales como el aniversario, festivales, desfiles, ferias escolares, entre otras. Todos los que interactúan en una organización educativa saben lo importante y necesaria que son las diversas actividades que sirven para interactuar, integrar a todos los miembros de dicha organización. Es por ello que la actuación del líder educativo al frente de esta organización debe tener un rol protagónico; sin embargo, se percibe una actitud pasiva sin interés en la gestión interna de los recursos humanos, evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líder. Esta investigación se realizará centrándose en la estrecha relación que tiene el liderazgo del Director y el clima organizacional teniendo en cuenta que estas variables son los ejes de toda organización en especial de una institución educativa porque un Director que ejerce un liderazgo motivador, influye en su personal para que trabaje con entusiasmo, en equipo e identificándose con la institución, disminuyendo los conflictos y facilitando la satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional dentro de la institución educativa.. 10.

(11) Las organizaciones se dan cuando un grupo de personas se unen para que, mediante la cooperación, puedan alcanzar objetivos en común. Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de dichos objetivos. Es importante analizar todos aquellos factores que intervienen en dicho comportamiento, para poder así corregir errores que impidan alcanzar los objetivos, de la organización, exitosamente. En este sentido, se hace referencia a un tema que en los últimos años, ha venido tomando gran importancia en las instituciones Educativas públicas y privadas y es el estudio del clima organizacional, el cual permite conocer las percepciones que las docentes tienen de las características de la organización, que influyen en las actitudes y comportamiento de las docentes de las instituciones educativas en investigación; siendo esto de gran importancia, ya que un buen o mal clima organizacional influirá en la motivación y satisfacción en el trabajo, contribuyendo al logro o fracaso en el alcance de los objetivos trazados por las instituciones. Problema general: ¿Qué relación existe entre el Liderazgo Directivo y el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N°151 y 157 Palpa - Ica? 1.2.. OBJETIVOS DEL ESTUDIO. 1.2.1. OBJETIVO GENERAL. Relacionar el liderazgo directivo y el clima organizacional en las instituciones educativas del nivel inicial N° 151 y 157 Palpa - Ica. 1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. O.E.1: Identificar el nivel de liderazgo directivo en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N°151 Y 157 - Palpa – Ica. O.E.2: Analizar el clima organizacional en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N°151 Y 157 - Palpa – Ica. O.E.3: Explicar la relación entre liderazgo directivo y clima organizacional en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N°151 Y 157 - Palpa – Ica.. 11.

(12) 1.3.. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO La investigación se orienta a estudiar y analizar un problema donde interviene el Liderazgo Directivo y Clima Institucional en las Instituciones Educativas del nivel Inicial N° 151 y 157 Palpa, la relación de dos variables que son muy importantes en el desarrollo del proceso de enseñanza aprendizaje, en las relaciones humanas y laborales donde el docente y el estudiante cumplen un rol preponderante para el logro de los fines y objetivos que se trazan las Instituciones Educativas. Nos permite tener nuevos conocimientos acerca del Liderazgo Directivo y Clima Institucional en las Instituciones Educativas los cuales, deben ser tomados en cuenta en nuestro diario vivir personal y social, especialmente en las aulas de clases para obtener el máximo provecho en el logro de los aprendizajes. Todos estos resultados que obtengamos serán muy importantes para mejorar nuestro estado de equilibrio emocional en el trato con nuestros alumnos, subordinados, con nuestros superiores, o con nuestros pares (trabajo en equipo). Por los motivos expuestos consideramos que el proyecto es pertinente y trascendente pues el manejo del Liderazgo Directivo y Clima Institucional, nos permitirá dirigir y equilibrar las emociones, la forma cómo responden, se comunican, se comparten y funcionan en el trabajo académico frente a los alumnos; lo que facilitan la eficacia y la eficiencia del rendimiento académico.. 12.

(13) Capítulo II Marco Teórico 2.1.. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO. Al revisar la literatura correspondiente a tesis directamente relacionadas con el tema, hemos encontrado las siguientes investigaciones nacionales e internacionales. a) Lamoyi, (2006). “Clima organizacional: creencias compartidas, sentido de comunidad y liderazgo directivo, en escuelas secundarias de tabasco”. (Tesis de Maestría) UNIVERSIDAD, CIUDAD: Tabasco – México. Señala las siguientes conclusiones: Lo encontrado en las sub dimensiones de creencias sobre el comportamiento de los estudiantes y de los profesores sobre la disciplina y roles, al igual que las creencias sobre las capacidades de los estudiantes para aprender, sustentan que los profesor de las escuelas secundarias creen que en el comportamiento de los alumnos se presentan características que no permiten la eficacia en la escuela, y que reducen el aprendizaje escolar. Por lo que es urgente motivarlos y coadyuvar a que eleven sus expectativas a través de la atención inmediata a los procesos de formación que los alumnos reciben en la educación primaria en primer lugar, pero también a través de un cambio en las expectativas pobres que tienen de los alumnos. b) Zamora, (2005). “El liderazgo en el clima organizacional y sus repercusiones en la creación de valor”. (Tesis de grado) UNIVERSIDAD, CIUDAD: México. Señala las siguientes conclusiones: Desde sus orígenes, el hombre ha mostrado ser un ente social. Como otras especies, tiende a agruparse, ya sea para obtener fuerza, protección, seguridad, compañía o procreación, pero a diferencia de aquellas, es en el grupo, donde el hombre encuentra además, el verdadero significado de su existencia, en el entendido de que somos seres racionales. Dentro de las agrupaciones, crecemos y nos desarrollamos en todos los aspectos, y no es para menos, pues éstas existen en todo nivel y sentido, desde el más sencillo o familiar, hasta el más complejo o internacional. Sin embargo, el enfoque de este trabajo se destinó hacia aquellas que se dedican a producir bienes o servicios, en resumidas cuentas, la empresa. No importando su tamaño, ramo o giro, desde las familiares, hasta los enormes monstruos trasnacionales. Al igual que otras agrupaciones, son unidades que concentran hombres en torno a una o más metas comunes, pero éstas, con la variante del beneficio económico.. 13.

(14) c) PEREZ, (2010). “Administración y gestión educativa desde la perspectiva de las prácticas del liderazgo y el ejercicio de los derechos humanos en la escuela normal mixta “Pedro Nufio”. (Tesis de grado) UNIVERSIDAD, CIUDAD: Escuela Normal Mixta Pedro Nufio. Señala las siguientes conclusiones: Identifica el tipo de liderazgo que practica el director de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio. Tras el análisis realizado se identifica el tipo de liderazgo que él practica es el transformacional y con una cercana relación el liderazgo carismático y el transaccional. Caracterizándose en las principales prácticas de liderazgo relacionadas con el aseguramiento del ejercicio de los Derechos Humanos, de los y las docentes de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio .El estilo de liderazgo se caracteriza por presentar las conductas que facilitan respeto a cada uno de sus seguidores, así como la motivación y habilidades para el pensamiento. Y deposita en sus seguidores ,confianza ,autoridad les brinda apoyo y reconocimiento por su labor ,así como la motivación a través de los desafíos ,empatía perfilándose como un modelo a seguir destacándose la relación que genera con sus seguidores al buscar instancias de involucramiento y retroalimentación , incluso más allá de las formales que provee la organización. d) Ayala, Loayza, Peralta, y Poma, (2007). “Actitudes de los docentes en la enseñanza de la matemática y su relación con el rendimiento escolar de los alumnos del sexto grado de primaria de Ayacucho – 2007”. (Tesis de Maestría) UNIVERSIDAD, CIUDAD: Universidad Particular César Vallejo de Trujillo. Señalan las siguientes conclusiones: “El Rendimiento escolar y actitudes de los docentes en la enseñanza de la matemática donde el 84.7% de los estudiantes que obtuvieron A y AD califican a sus docentes con puntuaciones altas, es decir, que los docentes manifiestan actitudes cognitivas, afectivas y conductuales favorables en la enseñanza de la Matemática, en consecuencia, podemos afirmar que las actitudes de los docentes en la enseñanza de la matemática influyen significativamente en el rendimiento escolar de los alumnos del sexto grado de Educación Primaria de las Instituciones Educativas estatales de la zona urbana del distrito de Ayacucho. e) ARTEAGA, (2006). “Grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institución educativa nacional “A” del Perú.” (Tesis de Maestría) UNIVERSIDAD, CIUDAD: Perú. Señala las siguientes conclusiones: Existe una correlación positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre relaciones interpersonales y clima organizacional y, una correlación. 14.

(15) positiva considerable entre liderazgo y clima organizacional, percibida por el personal administrativo de la Institución Educativa Nacional “A”. f) CERVERA, (2006). “Liderazgo Transformacional del Director y su relación con el clima organizacional en las Instituciones Educativas del Distrito de Los Olivos”. (Tesis de Maestría) UNIVERSIDAD, CIUDAD: Los Olivos – Perú. Señala las siguientes conclusiones: El análisis de la diferencias entre los docentes varones y mujeres respecto del Liderazgo Transformacional, indica que existen diferencias estadísticas significativas en los casos de Influencia Idealizada, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual y en el Total del Liderazgo Transformacional apreciándose que las mujeres presentan valores más altos que los varones, también la diferencias entre los docentes varones y mujeres, respecto del Clima Organizacional, indica que existen diferencias estadísticas significativas en los casos de Unión, Colaboración, Entusiasmo, Amistad, Contacto, Énfasis en el Rendimiento, Ejemplaridad, Consideración y en el Total del Clima Organizacional, apreciándose que las mujeres presentan valores más altos que los varones. g) MARTINEZ, (2007). “El liderazgo transformacional en la gestión educativa de una institución educativa pública en el distrito de Santiago de Surco”. (Tesis de Maestría). UNIVERSIDAD, CIUDAD: Santiago de Surco – Perú. Señala las siguientes conclusiones: Todos los docentes opinaron que la atención en el docente por parte del director es una característica a desarrollar porque es necesario mejorar el trato personal a fin de armonizar el trabajo diario con una relación comunicativa horizontal. También todos los docentes concuerdan que tres características del liderazgo transformacional del director de una institución educativa pública de la UGEL 07 facilitan las relaciones institucionales. 2.2.. BASES TEÓRICAS. 2.2.1. Liderazgo directivo 2.2.1.1 Conceptualización de liderazgo directivo Según el Rutas de aprendizaje (2013) un líder es aquel que conduce al equipo hacia los objetivos y metas que están direccionados hacia la mejora de los procesos de aprendizajes en beneficios de los educandos. Para MINEDU (2011) el liderazgo directivo implica la capacidad para persuadir en el comportamiento de los miembros educativos con el propósito de conseguir los objetivos. 15.

(16) Esta influencia se expresa de manera positiva o negativa. Los líderes de hoy son ejemplo a seguir. Para Hernández (2008) el liderazgo directivo como actividad donde se desenvuelve el director para promover entre su equipo docente las labores propios al mejoramiento del logro de las competencias de sus estudiantes, definir la visión de su institución educativa y gestionar recursos y estructuras. Para los autores Farre y Lasheras (2002) menciona que el liderazgo directivo recae en una persona capaz de fijar normas, metas centradas en la visión institucional. El líder directivo es capaz de impartir orden adecuadamente. 2.2.1.2 Enfoque de liderazgo directivo Es necesario partir señalando que, que los diferentes estilos de liderazgo, tienen su ubicación de perspectivas teóricos clasificadas por James (1996, p.221 - 222) y son los que se presenta en las siguientes líneas: -El enfoque funcional, desde esta posición el líder es aquella persona que desempeña cabalmente una función necesaria para el bienestar del grupo. Se trata de un conjunto de comportamientos orientados a lograr fines específicos. -El enfoque empírico, desde esta posturita el lidera es una persona que resalta en el grupo y es elegido por los integrantes por su experienc9ia en la conducción de procesos de cambio. -El enfoque institucional o sociológico según esta perspectiva el líder asume la responsabilidad de tomar decisiones que deben ser acatadas por sus seguidores en procura de lograr metas y objetivos preestablecidos que beneficien a todos los integrantes de la organización. -El enfoque cognoscitivo, desde esta perspectiva el líder tiene dominio y manejo amplio de conocimientos actualizados que le permite adoptar la mejores decisiones en un contexto de presión y cambio situacional. -El enfoque naturalista afirma que el líder es un personaje con capacidad de comprensión y capaz de invocarse en el grupo para comprender mejor los patrones de comportamientos de las personas. -El enfoque conductista, según James (1996) este enfoque basa su accionar en los estilo de liderazgo que asumen determinados líderes, situación que configura su rol y forma de actuación frente a las personas bajo su dirección.. 16.

(17) -El enfoque de contingencia, que pronostica los estilos e liderazgo más propicios para determinadas situaciones. -El enfoque psicoanalítico que pone en tela de juicio los motivos inconscientes del líder y la posición idealizada de lo que hacen y pueden lograr en sus seguidores. 2.2.1.3 Dimensiones del liderazgo directivo Según MINEDU (2013) señala las siguientes dimensiones: a) Establecer dirección: implica que el director debe determinar una visión compartida de cambios, innovación en beneficio de todos los agentes educativos, direccionándolos hacia los mismos objetivos y metas institucionales. Uno de los aspectos claves en el establecimiento de direcciones es el avance de las tareas académicas con el fin de fijar objetivos con altas expectativas logrando así una educación de calidad. b) Promover el desarrollo de capacidades: implica que el director debe brindar todo su apoyo a cada docente con la finalidad de en mejorar y fortalecer sus capacidades curriculares, pero también deber dar reconocimiento a sus buenas praxis pedagógicas. c) Rediseñar la organización: Implica la actividad de fomentar una cultura institucional colaborativa, donde se fortalezca el trabajo en equipo pedagógico. Se incorpora la participación de los padres de familias en las actividades para el progreso en beneficio de la formación integral de los estudiantes. Algunas de las prácticas para rediseñar la organización son: la planificación y ejecución curricular, contando con el apoyo de padres de familia y agentes fuera de la comunidad educativa. d) Gestionar el aprendizaje: Implica que el director sea un apoyo técnico para orientar o guiar a la plana docente durante los acompañamientos, monitoreo y supervisiones ejecutadas durante la práctica docente. 2.2.1.4 Características de liderazgo del director Las características establecidas en el estudio de los líderes, en la figura de un director en una institución son las siguientes: -Influencia en el docente: Según Bass y Riggio (2006), el directivo es estimado como una persona exitosa en su trayectoria personal y laboral por ello los docentes expresan la seguridad de ser guiado por él como buen líder. Por lo tanto el director expresa una 17.

(18) conducta de ser asertivo, reciproco, leal, posee una comunicación fluida, respeta las opiniones de los otros, imparte órdenes y disciplina, y por último posee la escucha activa. Además genera un clima positivo y buenas relaciones sociales. Con estas características los profesores le atribuyan autoridad al director por su capacidad de dirigir la organización educativa. -Motivación en el docente: el comportamiento y la actitud que presenta el director estimula a nuevos desafíos en los docentes. La plana docente ha observado que el directivo refleja una personalidad cabal, su toma decisión es flexible y posee capacidad de resolver conflictos. La satisfacción laboral del docente repercute en su forma de trabajar. Por lo tanto el director mantiene una expectativa de dar lo mejor de él, en beneficio de la comunidad educativa. -Estimulación del docente: hace referencia que todo director debe tener datos informativos sobre la plana de profesores con el objetivo de saber que necesidades presentan y así poder apoyarlos, comprenderlos. El director fomenta la producción intelectual de sus profesores y hace un reconocimiento en el entorno externa e interna de dicha institución. 2.2.1.5 Estilos de liderazgo Según Chiavenato (2002), citando a Likert distingue dos tipos básicos: a) Liderazgo centrado en la tarea; es el liderazgo rígido y preocupado por la ejecución de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo pregonado por la administración científica de Taylor, el cual tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas, seleccionar y entrenar a las personas más adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de producción estimados. Es típico de las empresas que tienden a concentrar las personas e ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con ritmos basados en estándares de producción preestablecidos. Es el liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con los métodos preestablecidos y los recursos disponibles. b) Liderazgo centrado en las personas; este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participación en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace más énfasis en las personas que trabajo en sí, y trata de comprender y ayudar a los 18.

(19) subordinados, preocupándose más por las metas que por los métodos, pero sin descuidar el desempeño esperado. Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se presentó baja eficiencia son generalmente dirigidos por líderes orientados hacia las tareas. Mucha presión para que las personas trabajen, provoca actitudes despreocupadas hacia el trabajo y hacia los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede obtener mejores resultados de eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano y largo plazos, el liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfacción, reducción del ritmo de trabajo, rotación de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e involucramientos en temas laborales. Cuanto mayor sea la percepción del conflicto, menor será el nivel de producción. 2.2.1.6 Liderazgo directivo y calidad educativa Según Uribe (2007, p. 150) asevera que “la evidencia nos indica que los directores efectivos favorecen y crean un clima organizacional de apoyo a las actividades escolares; promueven objetivos comunes; incorporan a los docentes en la toma de decisiones, planifican y monitorean el trabajo pedagógico”. Es notorio que el desempeño de un profesor se ve afectado por múltiples factores, entre los que se cuentan, económicos, sociales, personales e institucionales, pero dentro de estos últimos la literatura resalta conjuntamente con el clima de la organización el liderazgo de los directores. Enuncia Rojas (2006, p. 36) que la dirección consolida gestiones exitosas cuando “los directores y directoras líderes coordinan las acciones de los centros de tal modo que los procesos de enseñanza y aprendizaje discurran sin quiebres”. Así lo confirma lo expuesto por Arias y Cantón (2007) indicando que no existe factor más determinante en una organización que poseer líderes eficaces debido a que “el director es un factor determinante de la calidad educativa, tanto en su perfil técnico, como en su rol de líder institucional tal y como se desprende de los estudios sobre Calidad y Eficacia” (p. 231). El director líder se emplaza entre la concepción de gestor eficiente (liderazgo profesional), identificable con la posición formal ocupada por su persona, y en cuanto al ámbito ético, en la expresión tangible de un centro dinámico y comunitario (liderazgo emocional) de ámbito socio educativo (liderazgo pedagógico). La dirección debe verse entonces bajo esta triple valoración, asumiendo sus responsabilidades en procura de la mejora de la calidad educativa con visión de futuro y ejerciendo un accionar humanista.. 19.

(20) Sobre lo mencionado, Thieme (2005) expresa que este liderazgo: Es visto como el desarrollo personal y profesional de un director, orientado a coordinar los esfuerzos de la comunidad educativa que conduce. Las competencias involucradas se demuestran principalmente en la capacidad del director de orientar a los actores escolares al logro de las metas del establecimiento. (p. 25) El liderazgo efectivo del director, expresa Hunt (2009, p. 31), involucra “un conjunto de habilidades y competencias que se pueden adquirir. Es necesario desarrollar programas para proveer a los directores las habilidades y competencias que les permitan a su vez proveer supervisión y apoyo efectivos para mejorar la escuela”. Es notorio que la misma necesita de un director “con un alto nivel de conocimiento profesional acerca de herramientas de liderazgo y gestión educativa, y al mismo tiempo, de atributos ejemplares tanto profesionales como personales” (Rojas, 2005, p. 21). Este superior jerárquico debe encontrarse plenamente preparado para asumir una amplia gama de herramientas, técnicas y estrategias que coadyuven a la consecución de los objetivos y fines institucionales. Para Alvarado (2000, p. 112) manifiesta que el director “para lograr resultados favorables y trascendentes, en la conducción de su personal podría asumir las siguientes estrategias de acción frente a sus subalternos: potenciar, motivar, capacitar o despedir”. Esto es, potenciar las cualidades del docente que puede y desea hacer, motivar al educador que puede pero no desea realizar su trabajo, capacitar al profesor que no puede pero quiere superarse y reubicar o despedir al docente que ni puede ni desea cumplir con sus funciones. Hablar de liderazgo del director de la escuela es inmiscuirnos en una amplia gama de enfoques y calificativos puesto que “en el ámbito de la organización escolar, por su peculiar modo de estructurarse y por la compleja caracterización del producto educativo, se ha hecho más difícil su conceptualización” (Maureira, 2004, p. 3). Se puede decir, sin embargo, que es la capacidad legitimada que tienen el director de la institución y el equipo jerárquico para motivar y comprometer al personal, planificar acciones, tomar decisiones, comunicarse con los demás, manejar conflictos institucionales, distribuir y delegar responsabilidades, y ejercitar decisiones considerando la opinión de los diversos actores, en función del logro de la misión, la visión y los valores del centro educativo. Pareja (2007, p. 14) añade que “en este sentido el ‘nuevo liderazgo’, sobre todo por los tiempos que corren, se sitúa en una organización no burocrática al menos, no tanto como 20.

(21) hace años- que debe capacitar e involucrar a sus miembros”. Gimeno (1995) al respecto dice: La dirección escolar constituye una dimensión de la educación institucional cuya práctica pone de manifiesto el cruce de intenciones reguladoras y del ejercicio del control por parte de la Administración Educativa, las necesidades sentidas por los profesores de enfrentar su propio desarrollo profesional en el ámbito más inmediato de su desempeño y las legítimas demandas de los ciudadanos de tener un interlocutor próximo que les dé razón y garantía de la calidad de la prestación colectiva de ese servicio educativo. (p. 15) Para Maxwell (2007) dice que hay dos requisitos primordiales para generar cambio: “conocer los requerimientos técnicos del cambio, y comprender la actitud y demandas motivacionales para producirlo” (p. 38). El liderazgo es factor para formar directores competentes y producir el cambio escolar, pues ahí se halla la capacidad de crear y construir futuro con significado y compromiso; “ésa es la esencia del liderazgo: la capacidad para construir futuro” Para Mulford (2006) sostiene que “la formación de capital social resulta ser mucho más importante para un liderazgo eficaz en los colegios secundarios que el gobierno o la gestión” (p. 20). En consecuencia, según expresa Portilla (2004) se requieren directores agentes de cambio y crecimiento caracterizados por: Una misión clara del rol de la educación para el cambio. Una visión de lo que debería ser la Institución Educativa y la Sociedad. Un conjunto de valores definidos y profundamente internalizados. Una estrategia para materializar la visión. Una estructura para ejecutar la estrategia. Un grupo muy motivado dispuesto a hacer realidad la visión. (p. 97) El liderazgo directivo se relaciona, pues, con la cultura, valores, misión y visión en la institución educativa. Gimeno (1995) expresa que el director, desde la mirada del liderazgo educativo, “lo que hace es erigirse en representante de la cultura organizativa, a la vez que desde esa posición propicia, en el sentido de alienta y deja que se manifiesten, nuevas reestructuraciones como resultado del desenvolvimiento de esas formas culturales” (p. 22). Según Molero (2002) reafirma la idea de que “la cultura influye sobre el liderazgo a través de un conjunto de cogniciones compartidas o prototipos y a su vez los líderes influyen sobre la cultura a través de los proyectos o visiones que formulan” (p. 72). Luego, la puesta en práctica del liderazgo es contextual, por eso la trascendencia de entender 21.

(22) profundamente la cultura organizacional. Bolívar (1997, p. 28) indica que “un liderazgo efectivo requiere una cultura organizativa de base, y -además- una cultura escolar fuerte requiere un liderazgo”. También señala que lo más ínsito de un líder es articular una visión conjunta con miras a la consecución de una meta e implicar a los miembros de la escuela en dicha misión. Por lo tanto, según aseveran Arias y Cantón (2007. p. 230): El desarrollo de la dirección, el liderazgo y la calidad se constituyen como referentes básicos en las organizaciones traspasando lo que podría considerarse un mero asunto de investigación y desarrollo tecnológico de las organizaciones. La sociedad del conocimiento exige organizaciones flexibles, innovadoras y versátiles que se consiguen fundamentalmente por influencia en la dirección de las mismas. Según Gago (2004) se halla en consonancia con Duke, que entiende la dirección “como el ejercicio de un liderazgo del proceso de enseñanza y aprendizaje en el contexto de una organización que aprende: integración de los miembros de la organización en un proyecto común que se forja y desarrolla en colaboración” (p. 404). Agrega Bolívar (2001) que los directivos deben pasar a ser facilitadores e impulsores del desarrollo profesional docente en lugar de jefes, pues “el liderazgo debe contribuir a crear una visión compartida de la escuela, conseguir actuar de acuerdo con dicha visión, y redistribuir apoyos y recursos que puedan ayudar a que la comunidad escolar se mueva en torno a dicha visión” (p. 14). Se sostiene al liderazgo como un factor creador de calidad educativa, Evans y Lindsay (2000, p. 226) afirman que “es el motor de todo sistema de calidad” y cualquier iniciativa de cambio y mejora continua fracasa sin su consideración. La calidad en sentido general alude a un complejo constructo explicativo de valoraciones que se apoya en tres dimensiones: funcionalidad, eficacia y eficiencia. Este vocablo implica características deseables de aceptación y satisfacción que posee un buen servicio. Aceptando esta definición López y Chiroque (2004) aseveran que “la calidad educativa existe cuando los alumnos, padres de familia y comunidad aceptan y están satisfechos con los servicios educacionales que reciben” (p. 41). La calidad educativa, luego, presupone que el servicio educativo responde a las necesidades objetivas y a los intereses subjetivos de las personas, pues solamente así puede existir una seria aceptación y satisfacción.. 22.

(23) 2.2.2. Clima organizacional 2.2.2.1 Conceptualización de clima organizacional Según Ministerio de Salud (MINSA) (2008) el clima organizacional son las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales e informales que afectan a dicho trabajo. Así mismo Méndez (2006) el clima organizacional se refiere al entorno peculiar de la organización, captado por el sujeto de acuerdo a las circunstancias que se da la interrelación con los compañeros y la estructura de la organización que se manifiesta por variantes (control y toma decisiones, objetivos y otros) que orientan su creencia, percepción, actitud y grado de participación de dicha organización. El autor Anzola (2003) el clima organizacional se refiere que son las apreciación e interpretación constantes que el sujeto percibe en su institución u organización y esta a su vez tiene un influjo en el comportamiento de los empleados haciendo que ellos mismos reflejen la diferencia de una a otra. Para Chiavenato (2000) el clima organizacional se refiere al entorno interno de una organización, donde se observa un ambiente psicológico peculiar que existe en dicha organización e institución. Por ello esta definición de clima organizacional implica diversos rasgos de la situación como el tipo de organización, las políticas, las metas operativas, reglamento interno, las actitudes, valores y comportamiento social. 2.2.2.2 Teorías del clima organizacional Para Brunet (2004), señala que la teoría del clima organizacional, o de los sistemas de organización, de Rensis Likert, permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa. En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Indica, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva. 23.

(24) 2.2.2.3 Importancia del clima organizacional Según el Ministerio de Educación (2012); la importancia de un clima organizacional adecuado radica en la generación de en un ambiente saludable y se convierte en un factor que favorece: La convivencia pacífica de los actores educativos; es decir directivos, docentes, estudiantes y padres de familia interactúan en la institución en un ambiente de tolerancia frente a lo diverso. Se expresa que el clima organizacional es importante; puesto que hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. La relevancia del clima organizacional se refleja en los valores, actitudes y creencias de los miembros de una organización, que debido a su naturaleza se transforma en elementos claves del clima. Es así como los gerentes ven la importancia de analizar y diagnosticar el clima organizacional de una institución. Para este autor, Amorós (2007) la importancia del clima organizacional radica en que las personas toman decisiones y reaccionan frente a la realidad de la organización no por esta misma sino por el modo como la perciben y se la representan. 2.2.2.4 Dimensiones del clima organizacional En función a la propuesta de la OMS el cual fue citado por MINSA (2008) se considera las siguientes dimensiones: a) Liderazgo: según Chiavenato (1993) lo define como la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. Liderazgo es el modo de organizar el trabajo de un ente (institución, organización), alrededor de una visión y misión capaz de comprometer a un grupo de personas en el logro de metas. El liderazgo se evalúa en función del estilo de dirección; las acciones de estímulo de la excelencia; el estímulo del trabajo en equipo y la solución de conflictos en la institución. b) Motivación: Esta dimensión se convierte en una de las piezas claves para la determinación del clima en la institución educativa. Según Robbins (1987) menciona 24.

(25) “que es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad”. En esta concepción se encuentran tres elementos claves las cuales son: esfuerzo, necesidades y metas organizativas. c) Reciprocidad: Se refiere a la manera informal de intercambio de bienes y trabajo que se da en sistemas económicos informales de un pueblo. La reciprocidad es la forma más común de intercambio en sociedades de economía que prescinde de mercado, esto es, que no hacen, venden o compran bienes o servicios. Dado que todos los seres humanos virtualmente viven en algún tipo de sociedad, y que además cada uno tiene al menos algunas posesiones; la reciprocidad se puede encontrar en todas las culturas. Relación de dar y recibir, mutuamente, entre el individuo y la organización. La reciprocidad se evalúa considerando los indicadores: Aplicación del trabajo, cuidado del patrimonio institucional, retribución con la institución y la equidad. d) Participación: Es el grado en que el docente y demás miembros de la comunidad educativa participan en las actividades del centro, en los órganos colegiados en grupos de trabajo. Grado en que el docente propicia la participación de los compañeros, padres y alumnos. Grado en que se forman grupos formales e informales y cómo actúan respecto a las actividades del centro. Cómo es el nivel de trabajo en equipo, cómo se producen las reuniones, cuál es el grado de formación del profesorado y la frecuencia de las reuniones. e) Comunicación: Es la relación comunitaria humana que consiste en la emisiónrecepción de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un elemento que determina las formas de socialización en las organizaciones. Por lo tanto, para una buena eficacia en las organizaciones se debe mantener una buena comunicación, sabemos que no existen grupos sin comunicación pero no se puede entender a la comunicación sólo como la transmisión de significados entre los miembros, sino que debe haber un entendimiento de los significados que se transmiten, estos significados son las informaciones, ideas, metas y sueños de la organización Martín (1999). 2.2.2.5 Características del clima organizacional Según Taguiri (citado en Brunet, 2004) menciona los siguientes:. 25.

(26) -Son una configuración particular de variables situacionales; sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir siendo el mismo. -Tiene una connotación de continuidad pero no de forma permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar después de una intervención particular. -Está determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la organización. -Es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza; es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas en los individuos que efectúan una misma tarea. -Está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe el observador o el actor; puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse fácilmente. -Tiene consecuencias sobre el comportamiento; es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento. 2.2.2.6 Funciones del clima organizacional Para Reyes (2001) manifiesta las siguientes funciones: -Lograr la vinculación del personal; buscando generar que el grupo que actúa mecánicamente; es decir un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa. -Vencer la obstaculización; logrando que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles, se vuelvan útiles facilitando su trabajo. -Desarrollar el espíritu positivo; donde los miembros sientan que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. -Afianzar la intimidad; buscando que el personal gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea.. 26.

(27) -Incentivar el empuje positivo; que se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar al personal hacia el logro de las metas propuestas. -Desarrollar la percepción de recompensa; que es el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; poniendo énfasis en el reconocimiento positivo antes que en las sanciones. -Incrementar los niveles de apoyo; que comprende la ayuda percibida del directivo y otro personal del grupo; poniendo énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 2.3.. Definición de términos básicos Clima organizacional Comprende las relaciones que se llevan a cabo entre los distintos actores de la empresa constituyendo el ambiente en donde los empleados desarrollan sus actividades (Gestión) (s.f). Liderazgo directivo Es la actividad donde se desenvuelve el director para promover entre su equipo docente las labores propios al mejoramiento del logro de las competencias de sus estudiantes, definir la visión de su institución educativa y gestionar recursos y estructuras. (Hernández, 2008) Desempeño Es el conjunto de conductas laborales del trabajador en el cumplimiento de sus funciones; también se le conoce como rendimiento laboral o méritos laborales (Psicología y empresa, 2011) Recompensa Es la acción y efecto de recompensar y aquello que sirve para eso. Este verbo, por otra parte, refiere a retribuir un servicio, premiar un mérito o compensar un daño (Pérez y Gardey, 2014). Comunicación Es un fenómeno inherente a la relación que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo (Pérez, 2008). 27.

(28) Valores Son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento en función de realizarnos como personas (Jiménez, 2008). Actitud Capacidad propia de los seres humanos con la que enfrentan el mundo y las circunstancias que se les podrían presentar en la vida real (Diccionario virtual, 2014). Eficaz Que realiza con rapidez y perfección un trabajo o una actividad es una secretaria eficaz (Diccionario de la Lengua Española, 2016). Percepción La acción y efecto de capturar las cosas por completo, es decir percibir algo, mediante los órganos sensoriales. (Diccionario virtual, 2014).. 28.

(29) Capítulo III Diseño Metodológico 3.1.. MÉTODO DEL ESTUDIO. El presente trabajo de investigación utilizó: Método cuantitativo. La investigación cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables. Se le llama investigación cuantitativa a la que se vale de los números para examinar datos o información. Es uno de los métodos utilizados por la ciencia. La matemática, la informática y las estadísticas son las principales herramientas. La metodología cuantitativa estudia la asociación o relación entre variables cuantificadas. La investigación cuantitativa trata de determinar la fuerza de asociación o correlación entre variables, la generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociación o correlación pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qué las cosas suceden o no de una forma determinada. DESCRIPTIVA - CORRELACIONAL El tipo de Estudio fue Descriptivo porque nos ha descrito los fenómenos que estamos observando, pero identificando diferentes áreas o dimensiones del problema, sobre el liderazgo directivo y clima institucional en las Instituciones Educativas Iniciales Palpa. Es correlacional porque nos permitió establecer la relación que existe entre las variables de estudio. En este estudio se estableció correlaciones o relaciones entre dos o más variables, es decir se trata de conocer si una determinada variable está asociada a otra, pero no explica las relaciones causales entre ellas.. 29.

(30) Diseño De Investigación: Descriptivo - correlacional.. 01. r. M. 02 No experimental: "Estos diseños describen relaciones entre dos o más variables en un momento determinado. Se trata también de descripciones, pero no de variables individuales sino de sus relaciones, sean estas puramente correlacionales o relaciones causales. En estos diseños lo que se mide es la relación entre variables en un tiempo determinado. Por lo tanto los diseños correlacionales pueden limitarse a establecer relaciones entre variables sin precisar sentido de causalidad o pueden pretender analizar relaciones de causalidad. Cuando se limitan a relaciones no causales, se fundamentan en hipótesis correlacionales y cuando buscan evaluar relaciones causales, se basan en hipótesis causales". Su diagrama representativo es el siguiente: Transversal: (01). (Observación 1) Correspondió al conjunto de datos con respecto al Liderazgo Directivo y Clima Organizacional de los docentes que existe en las Instituciones Educativas Iniciales de Palpa.. (02) (Muestra) Viene a ser el conjunto de datos que pertenecen a los Docentes de las Instituciones Educativas Iniciales de Palpa en lo referente al Liderazgo Directivo y Clima Organizacional. M = Muestra. 3.2.. r = relación entre variables.. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. Para que nuestra investigación tenga un análisis verídico, confiable y que estén en función de nuestros objetivos e hipótesis planteados, fue necesario aplicar las siguientes técnicas e 30.

(31) instrumentos de datos con la finalidad de recoger y medir los diferentes resultados y que nos faciliten para la elaboración de su desarrollo y llegar a conclusiones óptimas referentes al presente trabajo de investigación. . Técnicas. Para la recolección de datos sobre el liderazgo directivo y clima organizacional en las instituciones educativas iniciales del nivel inicial N° 151 y 157 palpa, se aplicará una Encuesta para cada una de las variables a todos los docentes seleccionados como muestra de estudio.. . Instrumento de recolección de datos El cuestionario es el instrumento de la encuesta, el cual se ha utilizado en las investigaciones cualitativas, en donde se han confeccionado un conjunto ordenado de preguntas el cual ha sido aplicado por la alumna maestrista, pensando en la forma como se iban a procesar los datos, ya que si el diseño del cuestionario se desvincula de su procesamiento, se corre el riesgo de tener muchos datos que luego no se van a poder analizar, en donde tuvimos en cuenta de no salirnos del tema investigado. Elaborar un Cuestionario válido no es una cuestión fácil; implica controlar una serie de variables. Es. un medio útil y eficaz para recoger información en un tiempo. relativamente breve (OSORIO: 2001) En su construcción pueden considerarse preguntas cerradas, abiertas o mixtas. N. 1.. TÉCNICAS -. Encuesta. (Aplicada. INSTRUMENTOS a. los Cuestionario. Directivos).. Liderazgo Directivo).. - Encuesta (Aplicado a los 2.. (Referente. Docentes, Personal Auxiliar y Administrativo).. 31. - Cuestionario (Referente al Clima Organizacional).. al.

(32) Capítulo IV Resultados 4.1. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS En el presente trabajo de investigación se han recolectado los datos respecto al comportamiento de las variables. En lo referente a las docentes de las Instituciones Educativas del Nivel Inicial se les aplicó la técnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario que constaba de Cincuenta (30) ítem. Los mismos que indican hasta qué punto existe el Liderazgo Directivo. Para las Docentes también se tuvo en cuenta la variable dependiente donde se empleó la técnica de la encuesta, y como instrumento se realizó un cuestionario que constaba de veinte (20) ítem, los cuales se aplicaron a las docentes de las Instituciones Educativas del Nivel inicial Palpa; para verificar cual es el grado de liderazgo directivo en las instituciones Educativas del Nivel Inicial N° 151 y 157 - Palpa; Asimismo, los datos de la variable dependiente se han recabado básicamente del cuestionario aplicado a las docentes de las instituciones educativas públicas del nivel inicial mencionadas. 4.2. DESARROLLO DE ESTRATEGIA La validez viene a ser cuando la pregunta que se realiza en el cuestionario es válida y estimula información exacta y relevante. La selección y la redacción influyen en la validez de la pregunta. Teniendo en cuenta que algunas preguntas son válidas para un grupo de personas, pueden no serlo para otro grupo; la validez implica congruencia en la manera de plantear las preguntas. A la vez viene hacer el grado en que un instrumento mide la variable que pretende medir. Esto se hizo a través del juicio de expertos en la materia. Para ello se envió a tres especialistas en el área de investigación a fin de obtener su apreciación en cuanto a pertinencia y relación de la variable con los ítems que se plantearon, las dimensiones e indicadores, estructuración y escala de respuesta. En este caso todos respondieron favorablemente por lo que se aplicó a la muestra seleccionada.. 32.

(33) 4.3. ACTIVIDADES E INSTRUMENTOS EMPLEADOS Una pregunta es confiable si significa lo mismo para todos los que van a responder, se puede confiar en una escala cuando produce constantemente los mismos resultados a sujetos similares. La confiabilidad implica consistencia. Para la confiabilidad de los resultados hay que determinar porque no todos responden el cuestionario, es necesario investigar con los no respondientes, para conocer las razones. Es un instrumento de medición el cual se refiere al grado de precisión o exactitud de la medida, en el sentido de que si aplicamos repetidamente el instrumento al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados. 4.4. LOGROS ALCANZADOS Se aplicó el cuestionario diseñado y elaborado especialmente con la finalidad de recolectar información sobre el liderazgo directivo en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial Palpa; con la finalidad de recolectar información para procesarlo en datos estadísticos, mediante la estadística descriptiva, donde las Dimensiones de Gestión Institucional, Gestión pedagógica, Gestión Administrativa, van a medir el Liderazgo Directivo que existe dentro de las Instituciones Educativas del Nivel Inicial mencionadas. Se aplicó el cuestionario diseñado y elaborado especialmente con la finalidad de recolectar información sobre el Clima organizacional que existe en las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N° 151 y 157 Palpa, procesándose la información en datos estadísticos, mediante la estadística descriptiva, donde las Dimensiones del Potencial Humano, Diseño Organizacional y Cultura de la Organización, van a medir el Clima Organizacional que va a tener cada maestra dentro de las Instituciones Educativas del Nivel Inicial N° 151 y 157 de – Palpa. A continuación se presentan los resultados a través de cuadros y gráficos con sus respectivas interpretaciones: 4.5. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Los resultados de nuestra investigación han comprobado que existe relación significativa entre el liderazgo directivo con el clima organizacional de las Instituciones Educativas de Palpa lo cual corrobora en los estudios de J.J Diaz, 2010 donde identifica el tipo de liderazgo que practica el director de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio. Tras el análisis realizado se identifica el tipo de liderazgo que él practica es el transformacional y con una cercana relación el liderazgo carismático y el transaccional. Caracterizándose en las principales prácticas de 33.

(34) liderazgo relacionadas con el aseguramiento del ejercicio de los Derechos Humanos, de los y las docentes de la Escuela Normal Mixta Pedro Nufio .El estilo de liderazgo se caracteriza por presentar las conductas que facilitan respeto a cada uno de sus seguidores, así como la motivación y habilidades para el pensamiento. Y deposita en sus seguidores ,confianza ,autoridad les brinda apoyo y reconocimiento por su labor ,así como la motivación a través de los desafíos ,empatía perfilándose como un modelo a seguir destacándose la relación que genera con sus seguidores al buscar instancias de involucramiento y retroalimentación , incluso más allá de las formales que provee la organización. Es necesario dejar en primer lugar definir claramente lo que se entiende por Liderazgo el liderazgo, entonces se constituye como un paradigma innovador, un prototipo particular de la conducta humana que se ejerce en la interrelación con los demás, un eje orientador, una herramienta flexible capaz de mejorar los procesos de gestión en las instituciones, más aún en las de tipo escolar por ser organismos orientados a la formación integral de los educandos. Lupano y Castro (2007) definen el liderazgo como un constructo complejo y multi determinado y que no existe hasta el momento una definición específica y ampliamente aceptada, puede ser definido como un proceso natural de influencia que ocurre entre una persona – el líder – y sus seguidores, donde este proceso de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder. Concretando, comparto más con la tesis de Arteaga, Victoria (2008), en la que concluye que existe una correlación positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre relaciones interpersonales y clima organizacional y, una correlación positiva considerable entre liderazgo y clima organizacional, percibida por el personal administrativo de la Institución Educativa Nacional “A”.. 34.

(35) CONCLUSIONES 1. Los resultados logrados nos permiten concluir, que de manera general No Existe Liderazgo Directivo, en las instituciones educativas del nivel inicial de Palpa, de acuerdo a la aplicación de los instrumentos utilizados en la presente investigación y los resultados presentados en los respectivos cuadros donde el Liderazgo Directivo en las Instituciones Educativas mencionadas solamente existe un 27,49%, A veces existe en un 40,57% y No Existe Liderazgo Directivo en un 31,81%, por lo que se cumple con la hipótesis planteada en la investigación. 2. El análisis de los resultados nos muestran de manera general el Clima Organizacional en las instituciones educativas del nivel inicial de Palpa, de acuerdo a la aplicación de los instrumentos utilizados en la presente investigación y los resultados presentados en los respectivos cuadros donde el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas mencionadas solamente existe en un 38,80%, A veces existe en un 41,95% y No Existe Clima Organizacional en un 19,22%, por lo que se cumple con la hipótesis planteada en la investigación. 3. La conclusión general nos arroja que no existe Liderazgo Directivo en las instituciones educativas mencionadas y en lo referente al clima organizacional falta fortalecer ya que las directoras deben de cumplir un papel muy importante como es la de convertirse en líder Pedagógico ya no unos simples líderes.. 35.

(36) RECOMENDACIONES 1. A la Dirección Regional de Educación de Ica capacitar al personal directivo a fin de desarrollar en ellos un liderazgo puesto que se observan series falencias, a través de esta capacitación se busca que logren establecer una dirección, desarrollar sus capacidades, rediseñar la organización y gestionar el aprendizaje. 2. A la UGEL de Palpa ejecutar talleres en donde los directores puedan desarrollar actividades que contribuyan a lograr un mejor liderazgo, se sientan motivados, que cuenten con las herramientas necesarias para que los docentes participen y que logren una comunicación de manera que puedan trabajar de forma conjunta con los docentes a fin de lograr un mejor clima organizacional y esto se vea reflejado en la calidad educativa que brindan. 3. Al personal directivo de las Instituciones Educativas de Palpa tomar conciencia de la importancia del liderazgo y del clima organizacional; realizar un autoanálisis de como vienen desarrollando sus labores y como direccionan en el proceso de enseñanza a los docentes, con esto se busca que sean los estudiantes quienes se beneficien a fin de mejorar el aprendizaje.. 36.

(37) REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alvarado, O. (2000). Elementos de administración general. Lima: Editorial Udegraf. Amorós, J. (2007) Recursos Humanos. Buenos Aires: Macchi S.A. Anzola, M. (2003). Una mirada de la cultura corporativa. Editorial Universidad externado de Colombia. Colombia. Arias, A. y Cantón, I. (2007). La dirección y el liderazgo: aceptación, conflicto y calidad. León (España): Universidad de León. Revista de Educación, 345, enero-abril 2008, 229-254. Bass, B. y Riggio, R. (2006). Liderazgo transformacional. (2da ed.) . Nueva Jersey: Lawrence. Brunet, L. (2004). El clima de trabajo en las organizaciones: Definiciones, diagnóstico y consecuencias. México: Trillas. Bolívar, A. (2001). Liderazgo y reestructuración escolar. Granada (España): Universidad de Granada. Chiavenato, I. (2000). Introducción a la teoría general de la Administración. México: Mc Graw Hill. Chiavenato, I. (2002). Administración. Bogotá: MC Graw Hill. Diccionario virtual (2014). Definición de actitud. Recuperada el 02/10/2017 en: http://conceptodefinicion.de/actitud/ Diccionario virtual (2014). Definición de percepción. Recuperada el 02/10/2017 en: http://conceptodefinicion.de/percepcion/ Diccionario de la Lengua Española (2016). Definición de eficaz. Editorial: Larousse, S.L. Recuperada el 02/10/2017 en: http://es.thefreedictionary.com/eficaz Evans, J. y Lindsay, W. (2000). La administración y el control de la calidad (4ª Ed.). México, D.F.: Thomson Editores. Farre J y Lasheras G (2002). Enciclopedia de la psicología. Barcelona: Océano; pág. 125. Lima. Gago, F. (2004). La dirección pedagógica de los institutos de educación secundaria. Un estudio sobre el liderazgo educacional. En Ministerio de Ciencia y Cultura, Premios nacionales de investigación educativa 2004. Madrid: CIDE N° 170, colección Investigación, 395-422. Gestión (s.f). Definición de clima organizacional.. Recuperada el 02/10/2017 en:. https://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-laboral/4004/que-es-el-clima organizacional/ Gimeno, J. (1995). La dirección de centros: análisis de tareas. Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia, CIDE. 37.

(38) Hernández, R. (2008). Los estilos de liderazgo directivo y la calidad educativa. Revista Temática de investigación. Recuperado de www.cchep.edu.mx/docspdf/re08_3.pdf. Hunt, B. (2009). Efectividad del desempeño docente. Una reseña de la literatura internacional y su relevancia para mejorar la educación en América Latina. Santiago (Chile): PREAL, Editorial San Marino. James, A. (1996). Administración. México: Pretince Hall Hispanoamericana. Jiménez, J. (2008). El Valor de los Valores. Caracas-Venezuela: Cograf Comunicaciones. López, M. y Chiroque, S. (2004). Innovaciones educativas para el cambio. Lima: Ediciones Fargraf. Martín, M. (1999). Clima de Trabajo y Organizaciones que Aprenden. (2da ed.) España-Madrid. Recuperado de www.uab.cat/ pub/educar/ 0211819Xn27 p103.pdf Maureira, O. (2004). El liderazgo factor de eficacia escolar, hacia un modelo causal. REICE Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 2 (1) Maxwell, J. (2007). Desarrolle el líder que está en usted. Nashville (USA): Grupo Nelson, Editorial Caribe. Méndez, C. (2006). Clima organizacional en Colombia. El IMCOC: Un método de análisis para su intervención. Colección de lecciones de administración. Bogotá: Universidad del Rosario. MINEDU (2011). Manual de gestión para directores de instituciones educativas. Lima – Perú. MINEDU (2013). Rutas de aprendizaje. Fascículo para la gestión de los aprendizajes en las instituciones educativas. Gráfica Navarrete S.A. Lima Perú. Extraído el 28/11/2016 en: http://www.perueduca.pe/documents/10191/a512d434-4866-4d67-a795-2d0d709b9c69 Ministerio de educación (2012). Clima organizacional. Dirección de Tutoría y Orientación Educativa. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/14008683/CLIMA-INST MINSA (2008). Documento técnico: Metodología para el estudio del clima organizacional; LimaPerú. Molero, F. (2002). Cultura y liderazgo. Una relación multifacética. Boletín de Psicología. Universidad de Valencia, 76, nov 2002, 53-75. Murillo, F. (2006). Una dirección escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido. REICE - Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 4 (4e), 11-24. Pareja, J. (2007). Conflicto, comunicación y liderazgo escolar: los vértices de un triángulo equilátero. Profesorado. Revista de currículum y formación del profesorado, 11 (3). 38.