Integración del método del valor ganado (PMI) y el Sistema Last Planner ® (LCI) en la planificación y control de ejecución de las partidas de estructuras de la construcción de un muro de contención en la municipalidad distrital de Uchumayo Arequipa

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE ARQUITECTURA Y URBANISMO. “INTEGRACIÓN DEL MÉTODO DEL VALOR GANADO (PMI) Y EL SISTEMA LAST PLANNER ® (LCI) EN LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EJECUCIÓN DE LAS PARTIDAS DE ESTRUCTURAS DE LA CONSTRUCCIÓN DE UN MURO DE CONTENCIÓN EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE UCHUMAYO – AREQUIPA” Tesis Presentada por el Bachiller:. ARTURO YOSHIMAR VILLANUEVA IDME PARA OPTAR EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON MENCIÓN EN: GERENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN Asesor de Tesis: MG. ARQ. RENZO GONZALO RIVAS MUELLE AREQUIPA, PERU 2019.

(2) i. Dedicatoria. A Dios por guiarme siempre, a mis padres y mi hermana por estar conmigo y comprenderme todo este tiempo, especialmente durante la ejecución de esta investigación. A todos los estudiantes que día a día se esfuerzan por un futuro mejor en base al conocimiento. Yoshimar..

(3) ii. Agradecimientos. A la Universidad Nacional de San Agustín mi alma máter A mi asesor, Renzo Gonzalo Rivas Muelle. Yoshimar..

(4) iii Índice de contenido. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 1 1.. CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ....................................... 3. 1.1.. Formulación del problema y justificación del estudio ........................................ 3. 1.1.1. Problemática ....................................................................................................... 3 1.1.2. Justificación ........................................................................................................ 4 1.2.. Objetivo general y objetivos específicos ............................................................ 6. 1.2.1. Objetivo General ................................................................................................. 6 1.2.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 6 1.3.. Delimitaciones del estudio .................................................................................. 7. 1.4.. Limitaciones del estudio ..................................................................................... 7. 1.5.. Conclusiones del Capítulo I ................................................................................ 8. 2.. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO .................................................................. 9. 2.1.. Antecedentes ....................................................................................................... 9. 2.2.. Base teórica ....................................................................................................... 10. 2.2.1. Conceptos Importantes ..................................................................................... 10 2.2.2. El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) .............................. 11 2.2.3. El Método del Valor Ganado ............................................................................ 20 2.2.4. La Productividad en la Construcción ................................................................ 25 2.2.5. Integración del Método Valor Ganado y el Sistema Last Planner .................... 26 2.3.. Marco real ……………………………………………………………………..28. 2.3.1. La construcción en nuestro entorno .................................................................. 28 2.3.2. El Sistema Last Planner en nuestro entorno ..................................................... 30 2.3.3. El método del Valor Ganado en nuestro entorno .............................................. 31 2.3.4. La Productividad en nuestro entorno ................................................................ 32 2.3.5. Caso Práctico: Construcción de Muro de Contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo ...................................................................................... 33 2.4.. Marco normativo .............................................................................................. 36. 2.5.. Conclusiones del Capítulo II ............................................................................ 37. 3.. CAPITULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ..................... 38. 3.1.. Tipo y nivel de la investigación ........................................................................ 38. 3.2.. Población y muestra .......................................................................................... 38. 3.3.. Hipótesis ……………………………………………………………………..38.

(5) iv 3.3.1. Hipótesis principal ............................................................................................ 38 3.3.2. Sub - Hipótesis .................................................................................................. 38 3.4.. Variables, indicadores e índices........................................................................ 39. 3.4.1. Variable Independiente X₁: Método del Valor Ganado .................................... 39 3.4.2. Variable Independiente X₂: Sistema Last Planner ® ........................................ 39 3.4.3. Variable Dependiente Y₁: Productividad de la mano de obra .......................... 40 3.5.. Métodos, técnicas e instrumentos para la recolección de datos ........................ 41. 3.5.1. Instrumentos de recolección de datos ............................................................... 41 3.6.. Recolección y tratamiento de datos .................................................................. 51. 3.6.1. Caso Práctico: Construcción de Muro de Contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo ...................................................................................... 51 3.7.. Análisis estadístico ........................................................................................... 75. 3.7.1. Ensayo de hipótesis mediante la distribución t de Student ............................... 75 3.7.2. Caso Práctico: Construcción de Muro de Contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo ...................................................................................... 76 3.8.. Conclusiones del Capítulo III ........................................................................... 89. 4.. CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS ....................... 90. 4.1.. Resultados ......................................................................................................... 90. 4.1.1. Porcentajes por tipo de trabajo ......................................................................... 90 4.1.2. Porcentajes por subtipo de trabajo .................................................................... 93 4.1.3. Validación estadística ....................................................................................... 98 4.2.. Conclusiones del Capítulo IV ......................................................................... 100. 5.. CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................... 102. 5.1.. Conclusiones ................................................................................................... 102. 5.2.. Recomendaciones ........................................................................................... 104. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 105 ANEXOS .................................................................................................................... 108.

(6) v Relación de tablas. Tabla 1. Principales indicadores del Método del Valor Ganado .................................... 24 Tabla 2. Valores de indicadores del método del Valor Ganado ..................................... 25 Tabla 3. Productividad de la Mano de Obra en el Perú .................................................. 25 Tabla 4. Presupuesto original para el caso práctico........................................................ 34 Tabla 5. Presupuesto base para el caso práctico ............................................................. 35 Tabla 6. Modelo de Registro 01 ..................................................................................... 42 Tabla 7. Modelo de Registro 02 ..................................................................................... 43 Tabla 8. Modelo de formato para observación 01 .......................................................... 48 Tabla 9. Modelo de formato para observación 02 .......................................................... 49 Tabla 10. Relación de visitas al proyecto ....................................................................... 53 Tabla 11. Principal información recolectada por periodo .............................................. 62 Tabla 12. Restricciones del proyecto .............................................................................. 68 Tabla 13. Control de cumplimiento del Lookahead semana 03 ..................................... 71 Tabla 14. Formato de control de nivel de productividad ................................................ 71 Tabla 15. Registro de datos para control del costo con el EVM .................................... 72 Tabla 16. Tabla de frecuencias por tipo de trabajo para el día 10 de febrero................. 77 Tabla 17. Tabla de frecuencias por tipo de trabajo para el día 21 de febrero................. 78 Tabla 18. Tabla de frecuencias por tipo de trabajo para el día 23 de febrero................. 79 Tabla 19. Tabla de frecuencias por subtipo de trabajo para el trabajo PRODUCTIVO del día 10 de febrero ............................................................................................................. 80 Tabla 20. Leyenda para los subtipos de trabajo por partida ........................................... 81 Tabla 21. Tabla de frecuencias por subtipo de trabajo para el trabajo CONTRIBUTORIO del día 10 de febrero ..................................................................... 82 Tabla 22. Tabla de frecuencias por subtipo de trabajo para el trabajo NO CONTRIBUTORIO del día 10 de febrero ..................................................................... 83 Tabla 23. Principales resultados estadísticos de las muestras de Encofrado y Concreto 86 Tabla 24. Prueba estadística: comparación de medias mediante t de student para muestras de partida Encofrado ....................................................................................... 87 Tabla 25. Prueba estadística: comparación de muestra con un valor único mediante t de student para muestras de partida Concreto ..................................................................... 88 Tabla 26. Principales resultados estadísticos de la partida de encofrado ....................... 90 Tabla 27. Principales resultados estadísticos de la partida de concreto ......................... 91.

(7) vi Tabla 29. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo PRODUCTIVO para la partida de Encofrado ................................................................ 93 Tabla 30. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo CONTRIBUTORIO para la partida de Encofrado ......................................................... 93 Tabla 31. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo NO CONTRIBUTORIO para la partida de Encofrado ......................................................... 94 Tabla 32. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo PRODUCTIVO para la partida de Concreto .................................................................. 95 Tabla 33. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo CONTRIBUTORIO para la partida de Concreto ........................................................... 95 Tabla 34. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo NO CONTRIBUTORIO para la partida de Concreto ........................................................... 96 Tabla 35. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo PRODUCTIVO para la partida de Desencofrado........................................................... 97 Tabla 36. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo CONTRIBUTORIO para la partida de Desencofrado .................................................... 97 Tabla 37. Distribución en el tiempo de las principales actividades del trabajo NO CONSTRIBUTORIO para la partida de Desencofrado ................................................. 97 Tabla 38. Resumen de valores y prueba estadística calculados para muestras en periodos ANTES y DURANTE-DESPUES ................................................................................. 99.

(8) vii Relación de figuras. Figura 1. Nivel de productividad en la construcción, en países de Latinoamérica .......... 4 Figura 2. Publicaciones que demuestran la problemática ................................................ 6 Figura 3 Modelo Should – Can – Will ........................................................................... 11 Figura 4. Estructura original del LPDS .......................................................................... 14 Figura 5. Composición actual del LPDS ........................................................................ 14 Figura 6. Ciclo de planeamiento del Sistema Last Planner ............................................ 15 Figura 7. Distribución de costos y metrado por pesos .................................................... 21 Figura 8. Gráfico del Costo Programado (PV) del proyecto o Curva S ......................... 22 Figura 9. Construcción del Parque del Trébol de Uchumayo......................................... 28 Figura 10. Construcción del Cementerio de Congata – Uchumayo ............................... 28 Figura 11. Construcción de pabellón en la I.E José Domingo Zuzunaga en Uchumayo 29 Figura 12. Construcción de la Piscina Municipal de Uchumayo ................................... 29 Figura 13. Charla diaria de Seguridad e indicación de actividades ................................ 30 Figura 14 Formato de Informe Mensual de la MDU ...................................................... 31 Figura 15. Vaciado de losa aligerada.............................................................................. 32 Figura 16. Compactación de relleno interior en muro .................................................... 33 Figura 17. Terreno de ejecución del Proyecto ................................................................ 33 Figura 18. Modelo de Registro 03 .................................................................................. 44 Figura 19. Cartilla para la ejecución de la Pull Sesion ................................................... 46 Figura 20. Cartilla para la evaluación de Restricciones ................................................. 47 Figura 21. Modelo de encuesta 01 .................................................................................. 50 Figura 22. Primera visita al Proyecto……………………….………………………….51 Figura 23. Encofrado de Pantalla MC-1 Paño 01 ........................................................... 51 Figura 24. Línea de tiempo de las principales actividades de la aplicación ................... 51 Figura 25. Aportes del personal obrero para el Taller (10/02/2018) .............................. 52 Figura 26. Aportes del personal obrero para el Taller (10/03/2018) .............................. 52 Figura 27. Proceso de recolección de datos de productividad ........................................ 53 Figura 28. Vales de consumo para registros del Método del Valor Ganado .................. 54 Figura 29. Llegada de materiales (agregados) y maquinaria con anticipación .............. 54 Figura 30. Incremento de la cuadrilla de Vaciado .......................................................... 55 Figura 31. Cuadro de control de costos .......................................................................... 56 Figura 32. Cuadro de control de desempeño .................................................................. 57.

(9) viii Figura 33. Evolución del Costo del Proyecto al fin (EAC) ............................................ 58 Figura 34. Evolución del retraso del proyecto (en días) ................................................. 58 Figura 35. Evolución del porcentaje de tareas programadas cumplidas......................... 59 Figura 36. Curva “S” del proyecto (PV-EV-AC) ........................................................... 60 Figura 37. Vía conformada por el muro MC-1 construido y el cerco del cementerio de Congata ........................................................................................................................... 61 Figura 38. Muros de contención ejecutados y estudiados en el casó practico................ 61 Figura 39. Master plan del proyecto ............................................................................... 65 Figura 40. Cartillas para entrevista (Taller) 01 y 02....................................................... 66 Figura 41. Lookahead inicial .......................................................................................... 67 Figura 42. Programación semana 03 .............................................................................. 69 Figura 43. Orden de trabajo diaria .................................................................................. 70 Figura 44. Llenado de encuesta (Personal Obrero) ........................................................ 73 Figura 45. Cuadro de control del costo para la semana 03 ............................................. 73 Figura 46. Cuadro de control del desempeño para la semana 04 ................................... 74 Figura 47. Distribución t de Student para distintos grados de libertad........................... 75 Figura 48. Gráfico de pastel del porcentaje por tipo de trabajo para el día 10 de febrero de 2018 ........................................................................................................................... 77 Figura 49. Gráfico de pastel del porcentaje por tipo de trabajo para el día 21 de febrero de 2018 ........................................................................................................................... 78 Figura 50. Gráfico de pastel del porcentaje por tipo de trabajo para el día 23 de febrero de 2018 ........................................................................................................................... 79 Figura 51. Gráfico de pastel del porcentaje por subtipo de trabajo para el trabajo PRODUCTIVO del día 10 de febrero ............................................................................ 80 Figura 52. Gráfico de pastel del porcentaje por subtipo de trabajo para el trabajo CONSTRIBUTORIO del día 10 de febrero ................................................................... 82 Figura 53. Gráfico de pastel del porcentaje por subtipo de trabajo para el trabajo NO CONSTRIBUTORIO del día 10 de febrero ................................................................... 83 Figura 54. Distribución en el tiempo del tipo de trabajo para la partida Encofrado ...... 84 Figura 55. Distribución en el tiempo del tipo de trabajo para la partida Encofrado ...... 85 Figura 56. Distribución el tiempo del tipo de trabajo para la partida de Desencofrado . 85.

(10) ix Relación de anexos. ANEXO A MATRIZ DE CONSISTENCIA ................................................................ 108 ANEXO B MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .................. 109 ANEXO C INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................. 110 ANEXO D Metrado y A.P.U.’s de costo base.............................................................. 162 ANEXO E Cronograma Valorizado ............................................................................. 164 ANEXO F Metrado ejecutado y distribución de EV .................................................... 165 ANEXO G. Cronograma de consumo de recursos actual ............................................ 167 ANEXO H PORCENTAJES POR TIPO DE TRABAJO ............................................ 170 ANEXO I PORCENTAJES POR SUBTIPO DE TRABAJO ...................................... 174 ANEXO J PANEL FOTOGRÁFICO ........................................................................... 189.

(11) x Resumen del proyecto. La presente investigación permitirá integrar la metodología del Valor Ganado o EVM (Earned Value Method) por sus siglas en inglés, presentada en el PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute), la cual pretende realizar un control por costos y tiempo en distintos puntos del proyecto en base a un conjunto de indicadores como el PV (costo planificado), EV (valor ganado), AC (costo realizado), CV (desviación del costo), SV (desviación del desempeño), CPI (eficiencia en costo) y SPI (eficiencia en desempeño), con el Sistema del último planificador o Last Planner System presentado por el LCI (Lean Construction Institute) y desarrollado por Glenn Ballard, sistema que permite reducir las pérdidas desde la etapa de planificación del proyecto, en base a un conjunto de técnicas para la planificación como el Lookahead Planning o programación de 3 a 6 semanas, la programación semanal, análisis de restricciones y control de ejecución mediante indicadores como el PPC (Porcentaje de plan completado), AMR (Asignaciones realizadas) y AA (Asignaciones anticipadas), integración que será aplicada a la planificación y control de ejecución de las partidas de Estructuras de la construcción de un muro de contención ejecutado por la Municipalidad Distrital de Uchumayo, siendo este tipo de estructuras las mayormente ejecutadas por esta entidad, en su primera etapa evaluada la productividad que presenta el proyecto sin aplicar ningún sistema de mejoramiento de la productividad y posteriormente con la aplicación de la integración del Sistema Last Planner y el método del Valor Ganado. Palabras Clave: Método del Valor Ganado, Sistema Last Planner, Productividad de la Mano de Obra, Planificación de obras y control de obras. El Autor.

(12) xi Abstract. This investigation allows to group the Earned Value Method EVM, presented by the Project Management Body of Knowledge of the Project Management Institute, which try to control by cost and time in different points of the Project, based on a group of indicators like PV (planned value), EV (earned value), AC (actual costo), CV (cost variance), SV (schedule variance), CPI (cost performance index) and SPI (Schedule performance index), with the Last Planner System, presented by the Lean Construction Institute and developed by Glenn Ballard, which let us to reduce losses since planning phase, it is based on a group of techniques like Lookahead Planning, weekly work plan, constraint analysis, and control indicators, integration will be applied on planning and control of structure activities of the project building a retaining wall made by the local government of Uchumayo, take into account this type of structures are the most built around this time, productivity will tested in two phases, first phase productivity will be tested without applying any system of improving it and then on second phase applying the LPS (Last Planner System) and EVM (Earned Value Method).. Keywords: Earned Value Method, Last Planner System, Manpower Productivity. Project planning and Project Control The Autor.

(13) 1. INTRODUCCIÓN A fin de permitir desarrollar la presente investigación de la forma más didáctica posible se ha subdividido en 05 secciones o capítulos que se detallan brevemente: Capítulo 01: Aquí se describe la problemática que generó la elaboración de esta investigación, su justificación en base a investigaciones previas y documentos que validan la existencia de la problemática, también se muestran los objetivos que guiaran a la investigación y sus principales limitantes. Capítulo 02: Se desarrolla en la primera sección los principales antecedentes relacionados con las variables a desarrollar (Last Planner, Valor Ganado y Productividad), investigaciones preliminares y propuestas de investigación, en la segunda parte se desarrollan las bases teóricas sobre las cuales nuestras variables Last Planner System, Valor Ganado y Productividad, descansan y a través de las cuales se realizará su aplicación, en la tercera sección se desarrolla el marco real y descripción del entorno del caso práctico, así como el marco normativo obligatorio, general y recomendado para la gestión de proyectos. Capítulo 03: En esta sección se presentan formalmente las variables, las características de la investigación, la población y muestra pretendida, los instrumentos de recolección de datos, la manera de cómo se aplicó el sistema integrado entre ambas metodologías al caso práctico y el proceso como es que se recolectaron los principales datos del caso práctico propuesto, también se detalla el proceso del análisis estadístico seleccionado y se muestran algunos resultados preliminares de este. Capítulo 04: Se desarrolla e interpreta los principales resultados de la investigación, en primer lugar se presentan porcentajes por tipo de trabajo alcanzados en el caso práctico para las etapas ANTES y DURANTE-DESPUES de la aplicación de las variables independientes sobe el grupo control, en la segunda sección se detalla más profundamente los subtipos de trabajo obtenidos para cada tipo descrito en la primera sección, determinando cuales son las principales perdidas, cuales las actividades con mayor tiempo de ejecución y proponiendo técnicas de optimización de las perdidas determinadas en la sección 03 se presentan los resultados de la validación de los resultados obtenidos del análisis estadístico..

(14) 2 Capítulo 05: Se describe de forma resumida los principales resultados alcanzados y se presentan recomendaciones relacionadas con los problemas de productividad determinados y con la experiencia de aplicación de las metodologías Last Planner y del Valor Ganado en el caso práctico. Se añadió además una sección de Anexos donde podrá encontrar mayor detalle de cada uno de los procesos y resultados descritos en los capítulos anteriores, se recomienda para una mayor comprensión, sobre todo del caso práctico, poder leer esta sección. Se espera que la estructuración de esta investigación facilite su comprensión y que motive a una mayor cantidad de estudiantes a desarrollar investigación por la rama de la Productividad en la Construcción.. El Autor.

(15) 3. 1. CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1. Formulación del problema y justificación del estudio 1.1.1. Problemática Desde la creación y aplicación de la metodología del Ultimo Planificador o Last Planner System (PLS) es bien sabido que este presenta resultados satisfactorios relacionados con el cumplimiento de plazos de entrega y las actividades programadas para esos plazos, valiéndose del criterio de mejorar la confiabilidad del flujo de la cadena de producción y generar valor durante su proceso, ya lo mencionó así Ballard, H. G. (2000) en su tesis doctoral en el que describe el surgimiento de este sistema y su aplicación en cinco casos diferentes en los que el Last Planner System ha mejorado la confiabilidad del flujo de trabajo, de igual manera desde la creación del Método del Valor Ganado o Earned Value (EVM) y su posterior inclusión dentro del manual de dirección de proyectos del Project Management Institute (PMI) se ha conocido sus bondades en lo que respecta al control de costos y desempeño, resultados obtenidos en base a los distintos indicadores que el método describe en el P. M. B. O. K.1 (2004) y que permiten obtener de forma numérica el estado de costo y desempeño de nuestro proyecto en un punto de corte establecido, sumado a ello se tiene que dentro de nuestro medio y más específicamente dentro de la Municipalidad Distrital de Uchumayo se vienen ejecutando una cantidad considerable de proyectos entre obras y mantenimiento de infraestructura, resaltando entre las partidas más repetitivas y más críticas, aquellas relacionadas con la ejecución de muros de contención, proyectos que presentan retraso en sus plazos de entrega y sobrecostos, es así que debido a su magnitud surge la necesidad de implementar tecnologías de planificación y control, siendo las principales el método del Valor Ganado y el Last Planner, ante esto surge la interrogante de cómo es que podríamos integrar ambas metodologías ya mencionadas en la planificación y control de ejecución de las partidas que con mayor frecuencia se presentan en los proyectos de la Municipalidad Distrital de Uchumayo para poder mejorar con esto los niveles de productividad que estas presentan, cabe señalar que se han realizado anteriormente investigaciones e incluso publicaciones relacionadas con este tema, tal es el caso de Kim & Ballard (2010) que describen conceptos importantes acerca de la administración de obra basada en ambas metodologías, también hay estudios de pre y post-. 1 P. M. B. O. K. hace referencia a la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (en inglés A Guide to the Project Management Body of knowledge).

(16) 4 grado como los de Delgado (2014), Rázuri et al (2009) y exposiciones en congresos como los de Castillejo (2010) y Reto (2016), estudios y exposiciones que pretenden y/o proponen complementar ambas metodologías en la administración de proyectos de construcción, sin embargo no existe un estudio realizado dentro del entorno de las partidas de estructuras relacionadas con la construcción de muros de contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo y es a través de esta investigación que se propone solucionar el cuestionamiento descrito a través de una búsqueda inicial de las teorías que describen al sistema Last Planner y al método del Valor Ganado, proponiendo posteriormente como se complementaría el sistema Last Planner a través de la metodología del Valor Ganado y luego aplicando el sistema Last Planner integrado con el método del Valor Ganado en las partidas mencionadas dentro de un caso de estudio practico, para finalmente obtener el nivel de productividad tras la aplicación y compararlo con el nivel de productividad inicial. 1.1.2. Justificación Es sabido que el nivel de productividad en la construcción en el Perú es uno de los más bajos a nivel de Latinoamérica, alcanzando niveles de productividad del orden de 28% a 30%, que no son para nada similares a los obtenidos en países como Colombia y Chile, tal como se demuestra en el siguiente gráfico.. Figura 1. Nivel de productividad en la construcción, en países de Latinoamérica En el gráfico se presenta los niveles de productividad que se presentan en alguno de los países de Latinoamérica, incluyendo 02 mediciones para PERÚ. FUENTE: Diapositivas del curso de Productividad en la Construcción (Lean Construction), desarrollado por el Dr. Ing. Xavier Brioso Lescano. En respuesta a estos niveles tan bajos de productividad durante los últimos años se ha venido aplicando un conjunto de métodos y sistemas en la gestión de proyectos de.

(17) 5 construcción y mantenimiento, siendo uno de los más resaltantes y con mayor aceptación entre los administradores de proyectos el sistema Last Planner, que fue desarrollado por Glenn Ballard y que es presentado por el Lean Construction Institute como un sistema capaz de mejorar la productividad y disminuir las perdidas mediante la sectorización de actividades y manteniendo la filosofía de mejoramiento del flujo de trabajo o Work Flow, donde la construcción se conceptualiza como un conjunto de transformaciones y flujos y no como un conjunto de transformaciones a un material inicial, como se ha venido desarrollando años atrás. En adición a los métodos y técnicas propuestos por el Lean Construction Institute, el Project Management Institute propone mediante la publicación de actualizaciones periódicas de su manual PMBOK un conjunto de pautas para la gestión de proyectos de manera exitosa, dentro de este manual se presenta el Método del Valor Ganado como un conjunto de parámetros e indicadores que nos permitirán controlar el costo y su desempeño en el tiempo en un punto de corte dado del proyecto. Ambos, el sistema Last Planner y el método del valor ganado, se han venido aplicando de forma independiente, permitiendo planificar y controlar variados proyectos de manera exitosa, sin embargo ante la creciente exigencia del mercado de poder ejecutar los proyectos cada vez en un plazo más corto y sin llegar a sacrificar la calidad del mismo, es que se ha considerado evaluar la manera como el Método del Valor Ganado y el sistema Last Planner. se integrarían y podrían ser aplicados dentro del marco de las partidas de. estructuras de la construcción de un muro de contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo. Cabe resaltar que en nuestro medio se presentan retrasos en la ejecución de obras, incluso obras de gran envergadura como los trabajos que se vienen realizando en la variante de Uchumayo, tal y como se muestra en la publicación mostrada, además en el contexto de la Municipalidad Distrital de Uchumayo que ha logrado que la minera Cerro Verde le financie obras por 15 millones de soles según la publicación adjunta, es que se requiere mejorar la productividad usando los métodos proporcionados por el Project Management Institute y el Lean Construction Institute, sobresaliendo de estas entidades las metodologías del Valor Ganado y el Last Planner System..

(18) 6. Figura 2. Publicaciones que demuestran la problemática Fuente: Diario la República, 28 de Junio de 2017 y 05 de Diciembre de 2016 (de izquierda a derecha respectivamente). 1.2. Objetivo general y objetivos específicos 1.2.1. Objetivo General Integrar el método del Valor ganado y el Sistema Last Planner en la planificación y control de ejecución de las partidas de estructuras de la construcción de un muro de contención a través de sus indicadores de control de costo y desempeño, para tal propósito se propone la aplicación de esta integración en la construcción de un muro de contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo en el cual se evaluará el impacto que tendrá en el nivel de productividad de las partidas de estructuras. 1.2.2. Objetivos Específicos . Conocer las teorías que describen al sistema Last Planner y al método del Valor Ganado. . Complementar el sistema Last Planner a través de la metodología del Valor Ganado.

(19) 7 . Aplicar el sistema Last Planner integrado con el método del Valor Ganado en las partidas de estructuras de la construcción de un muro de contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo. . Determinar con la integración del sistema Last Planner y el método del Valor Ganado en las partidas de estructuras de la construcción de un muro de contención en la Municipalidad Distrital de Uchumayo el nivel de productividad obtenido tras su aplicación y antes de ser aplicado. 1.3. Delimitaciones del estudio El presente estudio comprende las partidas de Estructuras de la construcción de un muro de contención dentro del territorio que abarca la Municipalidad Distrital de Uchumayo, además el instrumento a usar dentro del Lean Construction Institute es el Last Planner con las metodologías que este abarca y dentro del Project Management Institute es el Método del Valor Ganado y todos los indicadores que este comprende. 1.4. Limitaciones del estudio Una de las principales limitaciones que puede llegar a presentarse durante la ejecución del estudio es la poca preparación en sistemas de control Lean o PMI en el entorno, ante lo cual se aplicará una serie de capacitaciones o talleres al personal a fin de que conozcan la metodología y esto nos permita poder llegar a resultados favorables.

(20) 8 1.5. Conclusiones del Capítulo I 1. La productividad en el Perú según el último estudio realizado por Vásquez, et ál en el 2005 arroja resultados de Trabajo Productivo de 30% y Trabajo No Contributorio de 25%, valores muy por debajo comparados con países como Chile y Colombia que presentan niveles de Trabajo Productivo de 47% y 49% según Serpell, et ál. 1995 y Botero, 2002, respectivamente, para poder llegar a alcanzar estos niveles de productividad es necesaria la aplicación de metodologías de planificación y control, resaltando entre estas los métodos del Last Planner y el método del Valor Ganado, que podrían ayudar a mejorar los bajísimos niveles de productividad presentados, siendo la tendencia actual la integración de ambas metodologías con el fin de complementarlas. 2. La Municipalidad Distrital de Uchumayo viene ejecutando proyectos relacionados en su mayoría con la construcción de muros de contención, sin embargo se vienen presentando deficiencias en la planificación y control de costos y plazos de ejecución, que conlleva consigo un bajo nivel de productividad, por tal surge la necesidad de aplicar una metodología de mejora de los niveles de productividad, planificación y control, siendo una alternativa las metodologías del Last Planner y del Valor Ganado..

(21) 9. 2. CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes Existen antecedentes de investigaciones realizadas donde se ha propuesto la integración de las metodologías facilitadas por el Lean Construction Institute (Sistema Last Planner) con las propuestas por el Project Management Institute (Metodología del valor ganado) , dentro de estas resalta la investigación desarrollada por Kim y Glenn Ballard(2010), en la que nos describe como la metodología del valor ganado o EVM y el sistema del último planificador o LPS se relacionan con distintos conceptos de administración como son la gestión por procesos y la gestión por resultados, diferenciando ambas metodologías y dando luces de cómo podrían interrelacionarse. También se han realizado múltiples estudios de pre y posgrado relacionados con el tema de esta investigación, entre ellos por ejemplo Delgado (2014) ha realizado la simulación de la construcción de un edificio a lo largo de 24 semanas mediante certificaciones parciales, aplicando en este el Sistema Last Planner y calculando los índices del método del valor ganado, esto le permitió determinar las distintas compatibilidades entre ambas metodologías de trabajo y las bondades que estas ofrecen, Diaz (2015) propuso la aplicación de los estándares del PMBOK y el last planner en la construcción del tramo III del acceso al proyecto Conga, aplicando también los índices que propone el método del valor ganado como medio de control, sumado a estos estudios se encuentran estudios adicionales como los de Rázuri et al (2009), entre otros. Dentro de las distintas conferencias realizadas también se ha desarrollado el tema en estudio, tal es el caso de Castillejo (2010) en su conferencia titulada “Estado del arte de la Gerencia de Proyectos de Construcción en Latinoamérica” en donde menciona que la tendencia actual para el control de la ejecución de proyectos es usar la metodología del valor ganado del PMI y el porcentaje de partidas completadas del LCI, para programaciones cortas de 3 a 6 semanas, Reto (2016) en el VIII congreso internacional de la construcción propone el uso del sistema Last Planner con la metodología del valor ganado y el uso del BIM, además Camino & Maza (2008) presentaron en el PMI® Global Congress 2008 - Latin América, las bondades y las dificultades de la aplicación de la metodología del valor ganado y el sistema del último planificador. Adicionalmente se tienen como referencias más generales los manuales del Last Planner System que nos facilita el Lean Construction Institute y el manual del PMBOK.

(22) 10 (Project Management Body of Knowledge) del Project Management Institute, manuales que permiten conocer ambas metodologías y su aplicación. 2.2. Base teórica 2.2.1. Conceptos Importantes Se presentan un conjunto de definiciones útiles necesarias para tener un concepto más amplio de lo que es productividad, estos conceptos representan una recopilación de los conceptos más relacionados con la presente investigación, obtenidos principalmente de Castillo (2001) . Producción: Trabajo que puede llevar a cabo en un espacio de tiempo una unidad. . Productividad: Relación entre producción y recursos usados para la realización de una determinada actividad, también se refiere a la capacidad para producir. . Perdidas: Actividad que conlleva un costo, pero que no agrega valor al producto terminado. . Producción sin perdidas (lean construction): Sistema de producción que apunta a eliminar las perdidas mediante la aplicación de un conjunto de herramientas. . Trabajo productivo TP : Tipo de trabajo que aporta de forma directa en la producción. . Trabajo contributorio TC: Tipo de trabajo de apoyo, necesario para que se pueda ejecutar el trabajo productivo, no representa un aporte directo en la producción.. . Trabajo no contributorio TNC: Cualquier actividad que no genere valor y caiga en la categoría de pérdida. . Modelo de conversión de Procesos: Consiste en transformar el producto desde una materia prima a través de una seria de actividades o procesos los cuales convierten los materiales en un producto terminado al final de la cadena. . Modelo de flujo de procesos: Considera que el material que ingresa a la cadena se transfiere como un flujo, es decir considera un transporte lineal en el que se aplican una serie de modificaciones y en el cual se puede fácilmente determinar cuáles son las pérdidas al considerar cada una de las actividades que afectan a este flujo..

(23) 11 2.2.2. El Sistema del Último Planificador (Last Planner System) Introducción La construcción requiere de un tipo de planeamiento realizado por distintas personas, en distintos lugares y a distintos tiempos de duración de la vida del proyecto. En la actualidad alguien (Solo o en grupo) decide que trabajo será realizado día a día, ese tipo de órdenes de trabajo se llaman “asignaciones”, estas personas manejan directamente la cantidad de trabajo, la cantidad de mano de obra y equipos a usar, aquellos quienes realizan estas asignaciones se conocen como “Last Planner” o “Último Planificador”, Las asignaciones son fruto de la comunicación entre el Last Planner y el grupo de trabajo, estos frutos del nivel de planificación en grupo son compromisos para el resto de la organización. Las asignaciones realizadas por los Last Planners deben de cumplir las siguientes características Ballard (2000): . La asignación debe estar bien definida. . Debe haberse seleccionado una adecuada secuencia de trabajo. . Se debe de definir correctamente la cantidad de trabajo (metrado). . Se debe confirmar los trabajos seleccionados (liberar restricciones) Should - Can - Will Consiste en un modelo que describe. cómo es que se realizan las actividades dentro de la ejecución de un proyecto así se tiene que el último planificador indica u ordena el trabajo que será realizado en el campo (WILL), sin embargo para ello se debe pasar por un proceso en el que se diferencie entre lo que debería ser hecho, según el cronograma inicial (SHOULD) y la consideración de las restricciones que nos indican que puede o no ser realizado realmente (CAN), obteniendo de forma más confiable los trabajos que serán realizados (WILL) (Ballard, 1994). Figura 3 Modelo Should – Can – Will Figura que presenta el modelo Should – Can – Will que es parte del proceso de planeamiento de Last Planner Fuente: Ballard, 1994.

(24) 12 Principios del Last Planner Actualmente el Last Planner se rige por una serie de principios, muchos de los cuales no han sido previamente reconocidos como tal, sino que son parte de una serie de discusiones implícitas dentro cierto tipo de publicaciones Ballard, Hammond y Nickerson (2009), algunos de estos principios son: . Detallado. Planificar a un nivel de detalle tal que permita realizar el trabajo de forma clara. . Colaboración. Realizar la planificación de forma colaborativa con los participantes que ejecuten el trabajo. . Preparación. Determinar, analizar y liberar las restricciones de las tareas planificadas de forma colaborativa. . Compromiso. Realizar y garantizar los compromisos realizados por parte de los participantes del equipo. . Retroalimentación. Realizar un aprendizaje que se retroalimente de los errores y certezas cometidas Se viene discutiendo también de igual forma otros puntos relacionados con el. Lean Construction, tal es el caso de Ballard y Howell (2003) donde describen cuales son los paradigmas dentro de la administración de proyectos de construcción y nos relata cual será el futuro del Lean Construction desde su punto de vista. El Lean Historia Es inevitable hablar del Last Planner sin mencionar el Lean, siendo el Last Planner System una herramienta del Lean Construction, como relata Howell (1999) el Lean fue creado en la compañía Toyota que era dirigido por el Ingeniero Ohno, el cual pretendía eliminar todo tipo de desperdicio. “Lean” describe la naturaleza de reducción de pérdidas del equipo Toyota, en contraste con la forma tradicional de producción en masa (Womack, Jones y Roos, 1991). El Ingeniero Ohno centro su atención en el sistema de producción completo desde la producción de la mano de obra a la producción en masa de las maquinas, cuando él conoció el sistema de producción de Estados Unidos, se percató que mantener la presión en cada máquina al máximo, generaba inventarios intermedios, esto él lo llamo “la perdida por sobreproducción”, sumado a ello aprecio defectos de.

(25) 13 construcción introducidos en los vehículos por el hecho de mantener la línea de producción en movimiento, la idea del Ingeniero Ohno de una entrega instantánea, con ninguno inventario innecesario requería de un alto nivel de coordinación en cada nivel de la línea y la llegada de partes de los proveedores. Rehacer un trabajo podía no ser tolerado, debido al tiempo para construir un vehículo desde el inicio hasta su fin, lo que causaría un flujo de trabajo desconfiable. Ante lo antes descrito el ingeniero Ohno propuso la idea de que cualquiera trabajador podía parar la línea de producción para corregir cualquier defecto, se usó un sistema de cartillas que indica que estación en el flujo de líneas de producción era la de menor demanda, así se disminuiría el trabajo en proceso o WIP para alcanzar este nivel de demanda, disminuyendo la capital de trabajo y el costo del diseño. También hizo visible la información del sistema de producción, permitiendo tomar decisiones a la gente del sistema y reducir las necesidades a los administradores centrales. La línea base del Lean Production es clara, diseñar un sistema de producción que derive un producto, solicitado por un cliente, instantáneamente, sin mantener inventarios intermedios. Lean Project Delivery System (LPDS) El LPDS representa el sistema de entrega de proyectos del Lean, el cual presenta una nueva manera de diseñar y construir instalaciones, el modelo actual consiste de 13 módulos, 9 de ellos organizados en 4 triadas, que abarcan desde la definición del proyecto a el suministro y construcción, más 2 módulos de control de producción, un módulo de estructura de trabajo y un módulo de evaluación de post-ocupación, El LPDS se desarrolló como filosofía, un grupo de funciones interdependientes, reglas para tomar decisiones, procedimientos para ejecución de funciones y como un manual de implementación de herramientas, incluyendo softwares cuando sea necesario. (Ballard,2000).

(26) 14. Figura 4. Estructura original del LPDS Fuente: Ballard (2000). Posteriormente Ballard (2008) publicó una actualización del LPDS en el cual básicamente se trató de introducir mejoras en base a la experiencia de su aplicación, la composición del LPDS se modificó muy poco en relación a la primera versión.. Figura 5. Composición actual del LPDS Fuente: Ballard (2000).

(27) 15 Ciclo de planeamiento del Sistema Last Planner El Sistema Last Planner presenta un ciclo compatible con el modelo Should-CanWill y el LPDS, desarrollados en el ítem 2.2.2, la aplicación adecuada de cada una de las etapas de este ciclo en la ejecución de un proyecto conllevaría a la mejora de la confiabilidad del flujo y reduciría las pérdidas que se presentan dentro del proceso de producción, para Ballard, Hamzeh y Tommelein (2007) el sistema Last Planner ha permitido mejorar la confiabilidad de las tareas planificadas con la consecuente mejora de la productividad, esto se ha logrado incrementando la confiabilidad en los distintos niveles dentro del sistema de planeamiento, niveles que conforman el ciclo de planeamiento que se muestra en la figura siguiente. Figura 6. Ciclo de planeamiento del Sistema Last Planner Fuente: Ballard, Hamzeh y Tommelein (2007). Los distintos niveles que componen el ciclo del planeamiento del Sistema Last Planner son: La Programación Maestra que abarca la planificación del proyecto por completo, la programación detallada por fases que es el resultado de una planificación colaborativa, el look-ahead que identifica la existencia de restricciones y posteriormente realiza un análisis para poder liberar las actividades que las presentan y de esta manera garantizar el flujo, se tiene también la programación semanal donde se plasma las actividades que se encuentran listas para ser ejecutadas y que llegarán a campo a través de formatos denominados ordenes de trabajo y finalmente la medida del cumplimiento de las tareas programadas, etapa en la cual se incluirá la medida del control del costo y.

(28) 16 desempeño propuesta por el Metodo del Valor Ganado, medida que nos permitirá alcanzar un mayor control del tiempo y costo de ejecución del proyecto, a continuación se desarrollan los principales componentes de este ciclo. Plan Maestro (Master Schedule) El plan maestro inicial es el planeamiento estratégico, identifica las fechas claves e incorpora a través del método de la ruta crítica (CPM) las actividades que componen el proyecto y que permitirán determinar la duración del mismo. Ballard, Hamzeh y Tommelein (2007) Una manera de realizar el plan maestro inicial, siguiendo los principios de la Filosofía Lean que nos indica que debemos de eliminar las perdidas en todo momento, es realizar la Programación maestra usando el método ACP (All Activities Critical Planning), descrito por Ghio, Valle y Rischmoller (1997), quienes detallan que esta es una programación que optimiza el tiempo, además incorporando el costo a esta nueva programación este podría también ser optimizado. El método de la ruta crítica (CPM), ampliamente usado por años para determinar el plan Maestro de ejecución de los proyectos dentro de nuestro medio iría en contra de los principios del Lean Construction, ya que introduce la idea de que solo un conjunto de actividades son críticas y deben de ser realizadas inmediatamente siendo el resto de actividades complementarias, las cuales por esta definición introducen perdidas, al no ser críticas. Ghio, Valle y Rischmoller (1997) denominan al proceso antes descrito como Preplanning, el cual consta de las siguientes etapas para su ejecución: 1. Determinar el ritmo de construcción, en base a las restricciones existentes 2. Detallar todas las actividades y las cuadrillas a realizarlas 3. Optimizar las cuadrillas en base a la tecnología usada, métodos y restricciones 4. Obtener la velocidad de producción de cada cuadrilla 5. Calcular los volúmenes de producción para cada área 6. Obtener el tiempo de ejecución de los volúmenes de producción de cada área 7. Optimizar la cuadrilla en bases a los ritmos de producción 8. Desarrollar la programación ACP (All Activities Critical Planning), en base a todos los pasos anteriores.

(29) 17 El Preplanning nos permite realizar la construcción de un Plan Maestro acorde a la filosofía Lean, muy importante para poder continuar de una forma adecuada con el resto de pasos dentro del ciclo de planeamiento del Sistema Last Planner. Programación por fases (Phase Scheduling) La programación por fases amplifica las actividades del plan maestro en componentes más detallados, esta se obtiene de un planeamiento colaborativo combinado con las duraciones de las actividades obtenidas de la programación inversa por cada fase. Para Ballard, Hamzeh y Tommelein (2007) el phase scheduling es el planeamiento colaborativo que permite una mejor comprensión del proyecto y una mayor comunicación entre los participantes del proyecto, lo que conllevará una mejor ejecución a posterior. Múltiples equipos han realizado en sus proyectos la programación por fases, presentándose variantes como son: programación por fases inversa y programación por fases por arrastre, siendo el principal objetivo de este tipo de programación que los integrantes del equipo realizen la programación, generándose una serie de compromisos para una ejecución más efectiva. (Knapp, Charron y Howell, 2007) El LCI ha emitido multiples comentarios acerca de la ejecución de la “Programación por fases” o “Phase Scheduling”, por ejemplo en el White Paper #7 Ballard (2000) recomienda el uso de técnicas Pull y planeamiento en equipos para desarrollar la programación de cada fase, Knapp, Charron y Howell (2007) explica que así los distintos integrantes del proyecto trabajarán en conjunto, cada miembro del equipo procederá a escribir en un pieza de papel los trabajos que debe realizar para permitir que otro continúe con su labor, yendo desde el fin hasta el inició, de esta manera se encontrará la sucesión lógica en la que se puede llegar a ejecutar el proyecto, además se procederá a trabajar en su optimización tanto por actividad como en el proyecto en general, luego la programación obtenida en público poseerá el poder de un contrato o compromiso, ya que se ha considerado las actividades y tiempo que cada integrante del equipo requiere para poder cumplir la meta del proyecto y solo podrá ser modificado si es que se modifica el contrato principal y el resto de componentes del equipo así lo aprobarán. Se debe de enfatizar que tanto la programación maestra como la programación por fases deben de representar la forma más óptima de ejecutar el proyecto, es decir sin introducir holguras o considerar actividades como no críticas, para ello se puede aplicar algunas técnicas como el PULL, en relación a ello Ballard (1998) nos señala que con el.

(30) 18 Pull se puede mejorar la confiabilidad del flujo y reducir el tiempo desde el requerimiento a la entrega, mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo permite la llegada de los materiales mucho más temprano, sin embargo actualmente el retraso en estos nos obliga a recibir materiales lejanos en tiempo al trabajo a realizar y por tal generando un incremento en el inventario, haciendo números se tiene que actualmente nuestra capacidad para predecir el requerimiento de un material es de 1 día y el plazo de entrega actual es de más de 6 semanas, por tal debemos de hacer que estos dos valores se acerquen más, mediante la mejora de la confiabilidad de la planificación. Lookahead El look-ahead representa una lista de actividades que requieren ser trabajadas durante las siguientes semanas (tres a seis), esta es actualizada semanalmente tratando de determinar y posteriormente liberar las restricciones que amenazan la confiabilidad del flujo de trabajo, de esta manera se identifican responsables y se asignan tareas de acuerdo a la información de los recursos administrados Ballard, Hamzeh y Tommelein (2007). El Lookahead además debe de ser más detallado que la programación Maestra y por fases, alcanzando así un efecto cascada donde mientras más adelante del ciclo de planeamiento del Last Planner nos encontremos, más información se vaya obteniendo, el objetivo general del Lookahead y las herramientas posteriores a estas es mejorar el flujo de trabajo, detallando de esta manera las principales actividades programadas en las fases anteriores. El plan de trabajo semanal y las medidas del cumplimiento de la programación El plan de trabajo semanal es el más detallado del sistema, ya que conduce el proceso de producción de forma directa. Ballard, Hamzeh y Tommelein (2007). La confiabilidad del plan en este nivel es proporcionada por realizar únicamente las tareas programadas y que han ganado la confiabilidad de ser ejecutadas, de esta manera la unidad de producción será protegida de las incertezas de los niveles superiores, las actividades de este nivel serán directamente plasmadas en las ordenes de trabajo que serán entregadas en campo a los jefes de grupo para su ejecución y posterior control. Las medidas de cumplimiento de la programación se plasmaran en reportes semana a semana, estas permiten la toma de decisiones durante la ejecución de la programación del Lookahead, a través de indicadores que proporcionan una evaluación de las actividades realizadas durante este periodo..

(31) 19 Aplicaciones del Sistema del último planificador (Last Planner System) Existen múltiples investigaciones previas, por ejemplo se tiene la de Valencia y Pereira (2017), que mediante un caso aplicativo muestra el uso del Sistema Last Planner en la construcción de un establecimiento educacional, de alrededor de 1,520 m2, en la región de Maule, Curico en Chile, el presupuesto del proyecto era de 10.5 millones de dólares y el plazo de 10 meses, se aprecia que el autor no consiguió los resultados esperados debido al poco compromiso del personal de obra (obreros y administrativos) quienes tomaban la aplicación de este sistema como una pérdida de tiempo, además que a mitad de la aplicación ocurrió un cambio de administración dentro del proyecto por lo que sufrió una discontinuidad del proyecto, el PPC obtenido por el autor fue del orden de 52% aun cuando el esperado era de 75% a 80% , se consideró un rendimiento excesivo y no se contó con la mano de obra adecuada. Sumados a este caso se tiene el de Reto (2016), Díaz Montecino (2007) y Buleje(2012) de Perú, Yoza Austín (s.f.) aplicó el last planner en dos proyectos de saneamiento sector que requiere un alto nivel de control de las interdependencias entre procesos. Dejándonos estas aplicaciones lecciones aprendidas como son en el primer caso de que el personal poco capacitado y/o sin experiencia requiere de capacitaciones o talleres que permitan llevar a la programación compromisos reales del personal, además del segundo caso extrae que debemos de ser cuidadosos en dar confiabilidad a las uniones entre procesos, es decir el flujo, ya que si el flujo no es confiable las actividades principales que generan transformación no podrán ser ejecutadas. Investigaciones adicionales dentro del Sistema Last Planner Se han realizado y se vienen realizando múltiples trabajos que permitirán conocer aspectos que no han sido desarrollados o que muy pocos investigadores han tocado, tal es el caso de Ballard, Hamzeh y Tommelein (2009) que nos cuestiona si el Sistema Last Planner puede llegar a ser aplicado en el diseño, Ballard y Howell (2003) en su artículo “An Update On Last Planner” nos indica que se viene realizando una investigación acerca de la teoría de complejidad, sistemas adaptables y se está desarrollando nexos entre la teoría de la complejidad y las teorías de la comunidad Lean y que en el IGLC 9 realizado en Singapure se estableció la relación entre el Last Planner y la teoría de la acción lingüística..

(32) 20 Se tienen también otras investigaciones interesantes como la realizada por Brioso Lescano, Xavier (s.f.) que propone aplicar un sistema de control de perdidas, el cual hará que los programas de seguridad se orienten a la prevención de todo los incidentes, reduciendo los “casi accidentes” y con ello los accidentes “efectivos” en un espacio de tiempo, propone que se debe incorporar los conceptos de seguridad en la constructabilidad del proyecto al momento de elaborar el Plan de seguridad y salud, el Gerente de seguridad y el de control de perdidas deben capacitarse para incorporar el enfoque en el sistema last planner, se resalta que la normativa en seguridad obliga a enfocar la gestión de riesgos por el método convencional. El gerente de seguridad y el gerente de control de perdidas deben de participar de la elaboración del lookahead para identificar peligros y evaluar riesgos, adoptando las medidas preventivas y correctivas, una forma de trabajar es con la metodología “Working near the edge” (Howell, Ballard, Abdelhamid y Mitropoulos 2002) 2.2.3. El Método del Valor Ganado Definición El Valor Ganado permite controlar el costo y desempeño de un proyecto, básicamente consiste en usar el costo actual en el punto de corte, el costo programado de las partidas ejecutadas al punto de corte y el monto programado en este punto, el principal componente que necesitamos para la aplicación de este método es el presupuesto desglosado del proyecto, que como establece Navarro (2006) este se obtiene básicamente de dos formas: . Se ejecutó una programación y en base a esta se calculó el cronograma valorizado por mes. . Se estableció un criterio para distribuir el costo de las tareas en el tiempo Con estos factores se puede obtener básicamente lo que se conoce como el costo. planificado acumulado del proyecto en una fecha de corte dada, en la cual se desea aplicar el método de análisis del valor ganado, este costo planificado acumulado del proyecto será la suma del costo de todas aquellas actividades programadas a ser ejecutadas antes y durante la fecha de corte, mas no aquellas complementarias. El criterio de distribución de costos en las tareas puede ser aplicado para la distribución del costo incurrido en las partidas ejecutadas y de su metrado, permitiéndonos.

(33) 21 de esta manera poder obtener en cierto punto de corte el metrado ejecutado a dicha fecha y asociado a este el costo programado para estas actividades o Valor Ganado (EV). Figura 7. Distribución de costos y metrado por pesos Fuente: P.M.I. (2011). Martin y Fannon (2010) propuso también el cálculo de los indicadores del Método del Valor ganado de forma parcial, denominado Valor Ganado del trabajo en curso WIP por sus siglas en inglés, el EVM del trabajo en curso permite obtener un mejor control en proyectos de larga duración, ya que al analizar proyectos muy amplios, de un año a más de duración, conforme los valores acumulados van aumentando cada vez más es que se diluye el valor ganado y el valor del Índice de desempeño (SPI) tiende a 1 cada vez más, por esto es necesario en este tipo de proyectos realizar el cálculo del valor ganado del trabajo en curso es decir calcular índices particulares por mes, que no dependan necesariamente de los valores acumulados más si de los valores parciales mes a mes. Indicadores e Índices Las principales magnitudes que describen al método del valor ganado siguiendo los planteamientos descritos por P.M.I. (2011) y Navarro (2006), son: . El valor Ganado (EV o BCWP), es el coste presupuestado del trabajo realmente realizado a la fecha de corte, representa una imagen del progreso de trabajo realizado en un punto de tiempo definido.. . El costo planificado (PV o BCWS), es el coste programado a la fecha de corte, este es el que se obtiene siguiendo las premisas de los párrafos anteriores,.

(34) 22 representa el presupuesto del trabajo programado en un punto de tiempo definido, se le conoce también como línea base del trabajo a realizar.. Figura 8. Gráfico del Costo Programado (PV) del proyecto o Curva S Referencia: P.M.I. (2011). . El costo realizado (AC o ACWP), este es el costo en que realmente se ha incurrido para la ejecución de las partidas ejecutadas a la fecha, representa el costo incurrido en los principales materiales, equipos, mano de obra y gastos generales necesarios para la ejecución del trabajo ejecutado en un punto de tiempo definido. En base a estos parámetros principales es que se obtienen otros valores derivados. como son los siguientes: Desviación del desempeño (SV): Esta expresión nos describe la diferencia entre el costo presupuestado del trabajo realmente realizado (BCWP) y el costo planificado a la fecha de corte (BCWS), permitiéndonos esto comprender si el trabajo realizado es mayor o menor al programado Desviación del costo (CV): Variación entre el costo presupuestado del trabajo realmente realizado (BCWP) y el costo realmente incurrido en la ejecución de las partidas ejecutadas (ACWP) , esta diferencia nos describe cual es la diferencia de costo entre lo ejecutado y lo programado para lo ejecutado, detallándonos así si estamos gastando más o menos de lo que se esperaría. Existe además un tercer grupo de magnitudes, que son aquellas que permiten obtener resultados del costo a futuro, de esta manera se tiene:.

(35) 23 Nuevo presupuesto proyectado tras conocer el estado actual del mismo (EAC): En base al costo incurrido en la fecha de corte (ACWP), el coste presupuestado del trabajo realizado (BCWP) y el costo programado total inicial (BAC) es que se obtiene el valor del nuevo presupuesto del proyecto considerando un factor de multiplicación del presupuesto inicial de ACWP/BCWP Desviación de costo al final de proyecto (VAC): Esta se obtiene de la diferencia entre el nuevo presupuesto proyectado tras conocer el estado actual del mismo (EAC) y el costo programado total inicial (BAC), esto permite conocer cuál sería la diferencia en costo si a la fecha de costo se continua con el ritmo de cambio del presupuesto Saldo por gastar a la fecha de corte (ETC): Representa la diferencia entre el presupuesto que se proyecta gastar considerando el ritmo de gasto que se tiene en la fecha de corte y el costo realizado en este tiempo Finalmente se tienen indicadores que describen como es que se vienen afectando el costo y desempeño programados en el punto de corte, estos indicadores son: Eficiencia en costo (CPI): Representa la relación entre el costo presupuestado del trabajo realmente realizado a la fecha de corte y el costo en que realmente se ha incurrido para la ejecución de las partidas ejecutadas a la fecha, determinando así si el gasto esperado es mayor al realizado (mayor a 1) o es a la inversa Eficiencia en desempeño (SPI): Representa la relación entre el costo presupuestado del trabajo realmente realizado a la fecha de corte y el coste programado a la fecha de corte, permitiendo describir si el costo esperado por los trabajos realizados fue mayor al programado (mayor a 1) o es a la inversa. El P. M. B. O. K. (2004) proporciona conceptos similares a los antes descritos, además presenta una tabla resumen bastante completa de los resultados, formulas, descripción y explicación de que representa cada parámetro, la cual se muestra a continuación:.

(36) 24 Tabla 1. Principales indicadores del Método del Valor Ganado. Fuente: P.M.B.O.K. (2004).

(37) 25 A continuación se presenta una tabla resumen desarrollada por P.M.I. (2011), en la cual se aprecia los valores obtenidos por los principales indicadores del método del Valor Ganado y el estado en el que se encontraría la obra acorde a estos. Tabla 2. Valores de indicadores del método del Valor Ganado. Interpretación de los principales valores obtenidos por los indicadores del método del Valor Ganado, hacia la derecha el tono rojo indica estado crítico del proyecto y a la izquierda el color azul representa un estado positivo del proyecto Fuente: P.M.I. (2011). 2.2.4. La Productividad en la Construcción Medición de la productividad En la obra de Castillo (2001) se detalla que a inicios del año 1999 se realizó una medición del nivel de productividad en obras de edificación en la ciudad de Lima – Perú, esta investigación estuvo presidida por el Ingeniero Virgilio Ghio y un grupo de alumnos de la Pontificia Universidad Católica del Perú, de esta investigación que abarco una muestra de 50 obras se clasifico a las empresas que ejecutaban cada una de ellas, obteniéndose que existen empresas tipo C, B y A según el nivel de organización que estas poseen, de las mediciones en campo se obtuvieron la cantidad de tiempo en el que se realizaba Trabajo Productivo, Trabajo Contributario y No Contributario y del total se obtuvieron los siguientes porcentajes: Tabla 3. Productividad de la Mano de Obra en el Perú VALORES PROMEDIO LIMA MINIMO TP MÁXIMO TP. TP 28% 20% 37%. TC 36% 35% 36%. TNC 36% 45% 26%. Fuente: Castillo (2001). Los valores más altos de productividad (trabajo productivo) correspondieron en su mayoría a las empresas de mayor organización (tipo A), y las de menor nivel productivo a las de menor organización (tipo C), con un promedio que puede generalizarse para la población de 28% de trabajo productivo a la fecha que se realizó el estudio..

(38) 26 2.2.5. Integración del Método Valor Ganado y el Sistema Last Planner Antecedentes Kim y Ballard (2010) en su artículo titulado “Management Thinking in the Earned Value Method System and the Last Planner System” describe ambas metodologías, la del Sistema Last Planner y la del Valor Ganado, La del Sistema Last planner que es más apropiado para proyectos con tareas altamente interdependientes y la del método del Valor Ganado que no se recomienda a ser aplicado en el nivel operacional cuando las tareas sean altamente interdependientes, Johnson y Broms (2000) clasifican ambas metodologías dentro de lo que él llama conceptualizaciones de la administración de proyectos, una de ellas es la administración por resultados que proviene de un pensamiento cuantitativo, es óptimo para su aplicación en sistemas mecánicos donde se cree que optimizando cada parte del proyecto se optimizara el proyecto en su totalidad, es aquí donde se considera se encuentra la Metodología del Valor Ganado y la otra es la administración por fines que es aquel sistema que no es gobernado por la mecánica sino por algo más natural, como es el caso de una organización de negocios donde no se separa en partes independientes las actividades, que al ser optimizadas optimizarán un todo, en este caso tratar de optimizar una parte independiente de la otra puede dañarlas y terminar afectando el sistema completo, esta última es donde se encuentra ubicado el Sistema Last Planner. Integración a través de los indicadores de Control La integración entre ambas metodologías como se ha venido comentando se realizará durante la ejecución y control, a través de los indicadores de control principalmente, sin embargo no se superpondrán los indicadores del método del Valor Ganado, ya ampliamente descritos, sobre los indicadores del Sistema Last Planner, sino que se complementarán, se tiene así que los Indicadores del Sistema Last Planner son los siguientes: o Porcentaje de plan completado (PPC) o Asignaciones realizadas (AMR) o Asignaciones anticipadas (AA) Y los indicadores del Método del Valor Ganado son:  Para el costo o Valor Planificado (PV).