Propuesta de plan de capacitación para desarrollar las competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará – 2018

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de Administración de Empresas. PROPUESTA DE PLAN DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES DE LA UNIDAD DIRECTIVA DE ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD DE BENEFICENCIA PÚBLICA DE BONGARÁ – 2018 Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración de Empresas. STANLEY DEL CASTILLO BERTOLOTTI Asesora: Gloria Elvira Fabián Sotelo Lima – Perú 2018.

(2) ii. ÍNDICE GENERAL Página ÍNDICE GENERAL. ii. ÍNDICE DE TABLAS. iv. ÍNDICE DE FIGURAS. vi. RESUMEN. vii. ABSTRACT. viii. INTRODUCCIÓN. ix. CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA. 1. 1.1 Datos generales. 2. 1.2 Nombre o razón social. 2. 1.3 Ubicación de la empresa. 2. 1.4 Giro de la empresa. 3. 1.5 Tamaño de la empresa. 3. 1.6 Breve reseña histórica. 4. 1.7 Organigrama de la empresa. 7. 1.8 Misión, visión y política. 10. 1.9 Productos y clientes. 10. CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 11. 2.1 Caracterización del área. 12. 2.2 Contextualización y definición del problema. 16. 2.2.1 Contextualización del Problema. 16. 2.2.2 Pronóstico. 24. 2.2.3 Control de pronóstico. 24. 2.2.4 Formulación del problema. 24. 2.3 Objetivos. 25. 2.3.1 Objetivo general. 25. 2.3.2. 25. Objetivos específicos. 2.4 Justificación. 25. 2.5 Alcances y limitaciones. 27.

(3) iii. 2.5.1 Alcances. 27. 2.5.2 Limitaciones. 28. CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO. 29. 3.1 Bases Teóricas. 30. 3.2 Antecedentes de Investigación. 35. CAPÍTULO 4: DESARROLLO DEL PROYECTO. 55. 4.1 Alternativas de Solución. 56. 4.1.1 Modelo de capacitación SERVIR. 56. 4.1.2 Modelo Chiavenato (Modelo de capacitación de 4 etapas). 65. 4.2 Evaluación de alternativas de solución. 71. CAPÍTULO 5: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA. 79. 5.1 Diseño de Perfiles de Puestos. 86. 5.2 Cronograma. 139. 5.3 Presupuesto. 140. CONCLUSIONES. 142. RECOMENDACIONES. 144. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. 145. ANEXOS. 147. Encuesta. 147. Ficha de recojo de información. 148. Formato de análisis de necesidades colectivas de capacitación – 2018fanccap – servir. 151. Matriz de requerimiento de capacitación. 152.

(4) iv. ÍNDICE DE TABLAS Página Tabla 1.. Actividades de protección social que brinda la Sociedad de. 16. Beneficencia Pública de Bongará a la población vulnerable Tabla 2.. Actividades comerciales que generan ingresos económicos a. 17. la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará Tabla 3.. Recursos Directamente Recaudados (RDR) de la Sociedad. 17. de Beneficencia Pública de Bongará periodo 2015-2017 Tabla 4.. Estado situacional de los trabajadores de la Unidad Directiva. 18. de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará Tabla 5.. Principales necesidades presentadas en la gestión de la SBP. 20. Bongará periodo 2015-2017 Tabla 6.. Percepción de los trabajadores de las Unidades de. 21. Planeamiento y Presupuesto, Protección Social, Proyectos y Programas de Asistencia Social y Asesoría Jurídica sobre la gestión de la Unidad Directiva de Administración de la SBP de Bongará Tabla 7.. Correlación entre cada uno de los ejes de impacto estratégico. 61. con las Competencias Transversales Tabla 8.. Ámbitos de Gestión y Competencias Genéricas Directivas. 63. Tabla 9.. El proceso de capacitación. 70. Tabla 10.. Costos de cursos presenciales de capacitación (Chiavenato). 71. Tabla 11.. Costos de cursos virtuales de capacitación (Chiavenato). 72. Tabla 12.. Costo del mobiliario (Chiavenato). 72. Tabla 13.. Flujo de caja alternativa de capacitación (Chiavenato). 73.

(5) v. Tabla 14.. Costos de cursos de capacitación sobre habilidades. 74. (SERVIR) Tabla 15.. Costos de cursos de capacitación especializados (SERVIR). 74. Tabla 16.. Costos de mobiliario (SERVIR). 75. Tabla 17.. Flujo de caja alternativa (SERVIR). 75. Tabla 18.. Ratio Beneficio/Costo alternativa (Chiavenato). 76. Tabla 19.. Ratio Beneficio/Costo alternativa (SERVIR). 77. Tabla 20.. Aspectos de Implementación de Capacitación - Unidad. 131. Directiva de Administración de acuerdo a cursos propuestos Tabla 21.. Costos de cursos de capacitación en habilidades. 143. Tabla 22.. Costos de cursos de capacitación especializados. 143. Tabla 23.. Costos de mobiliario. 144. Tabla 24.. Presupuesto Total. 144.

(6) vi. ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura 1.. Ubicación de la empresa. 3. Figura 2.. Organigrama Ministerio de la Mujer y Poblaciones. 7. Vulnerables Figura 3.. Organigrama de la Sociedad de Beneficencia Pública de. 12. Bongará Figura 4.. Organigrama de la Unidad Directiva de Administración. 13. Figura 5.. Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa. 24. Figura 6.. Planificación de la capacitación. 39. Figura 7.. Competencias Transversales del Servicio Civil. 62. Figura 8.. Competencias Genéricas para el grupo de Directivos. 64. Públicos Figura 9.. Pasos para el levantamiento de un inventario de las. 67. necesidades de capacitación Figura 10.. La programación de la capacitación. 68. Figura 11.. Pasos para la gestión del PDP anual. 81.

(7) vii. RESUMEN El presente estudio “Propuesta de Plan de Capacitación para Desarrollar las Competencias de los Trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará – 2018”.. En primer lugar se identificó el problema principal que presenta la actual gestión de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, determinándose que los actuales trabajadores de la precitada Unidad presentan deficientes competencias tales como: liderazgo, motivación, trabajo en equipo, entre otros. Se identificaron diversas causas al respecto resaltando entre ellas la falta de capacitación y la desactualización de los perfiles de puesto. En tal sentido, ante la necesidad de contrarrestar dicha problemática se formuló la presente investigación con el objetivo general de elaborar un Plan de Capacitación para desarrollar las competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará. Para ello se propusieron 2 modelos de capacitación: el modelo de capacitación Plan de Desarrollo de Personas de la Autoridad Nacional del Servicio Civil–SERVIR y el modelo de capacitación de 4 etapas de Idalberto Chiavenato. Se concluyó entre otros, luego de un análisis costo beneficio, que la mejor alternativa es la PDP de SERVIR ya que presenta un mayor flujo de retorno (S/. 4.04), así como otras ventajas normativas por pertenecer al Sector Público..

(8) viii. ABSTRACT The present study "Proposal of Training Plan to Develop the Skills of the Workers of the Administration Directive Unit of the Public Benefit Society of Bongará 2018". In the first place, the main problem presented by the current management of the Bongará Public Welfare Society was identified, determining that the current workers of the aforementioned Unit present deficient competencies such as: leadership, motivation, teamwork, among others. Several causes were identified in this regard, highlighting among them the lack of training and the outdated position profiles. In this sense, in view of the need to counteract this problem, the present research was formulated with the general objective of preparing a Training Plan to develop the competencies of the workers of the Administration Directive Unit of the Public Benefit Society of Bongará. To this end, 2 training models were proposed: the training model of People Development Plan of the National Civil Service Authority-SERVIR and the 4-stage training model of Idalberto Chiavenato. It was concluded among others, after a cost benefit analysis, that the best alternative is the SERVIR PDP, since it has a higher return flow (S /. 4.04), as well as other regulatory..

(9) ix. INTRODUCCIÓN. El bajo desempeño del Estado en general, se refleja en la poca confianza de la población en el Estado y bajos niveles de satisfacción ciudadana.. Según el Latino barómetro 1995-2014, los niveles de satisfacción con la democracia en el Perú se encuentran por debajo del promedio de la región (31% en el Perú versus 39% en promedio en América Latina). Además, aún persisten marcadas desigualdades sociales y territoriales. Apenas el 14% de los peruanos considera que la distribución de la riqueza en el país es justa, lo que se refleja en un grado alto de insatisfacción con el sistema político y económico, y altos niveles de conflictividad social que afectan la gobernabilidad democrática (PCM, 2016).. Buscando acercar el Estado a los ciudadanos más homogéneamente en todo el país, hace una década se inició un profundo proceso de transformación, que significó la transferencia de funciones y recursos desde el nivel central a los gobiernos regionales y locales para que, en ejercicio de su autonomía política, económica y administrativa sirvieran de manera más cercana y efectiva a la ciudadanía, sin embargo, esta transferencia de funciones y el incremento de recursos no han sido acompañados por mejores capacidades descentralizadas de gestión.. La confianza se ubica en el corazón de la relación entre los ciudadanos y el Estado. Por eso es importante la influencia de los servicios sociales en la calidad de vida de la población vulnerable.. En ese marco y considerando que las Sociedades de Beneficencia Pública tienen como principal objetivo el desarrollo del bienestar y promoción social en forma complementaria de los fines sociales y tutelares del Estado, a través de sus diversas actividades de protección social dirigidas a niños, niñas, madres adolescentes y adultos mayores, en riesgo o abandono, con problemas psíquicos, sociales o corporales que menoscaben su desarrollo humano, es necesario que las referidas entidades benéficas enfoquen su atención en resultados que redunden en la calidad de vida de los más necesitados..

(10) x. Cabe señalar que las Sociedades de Beneficencia Pública solventan sus servicios sociales mediante recursos directamente recaudados obtenidos de sus diversas actividades comerciales tales como (administración de cementerios, alquiler de inmuebles, entre otros), por tal motivo estas entidades deben formular estrategias en aras de optimizar sus recursos propios que conlleven al incremento de sus ingresos económicos y estos a su vez permitan ofrecer servicios sociales de calidad para la diversa población vulnerable que atienden.. Asimismo, de acuerdo a los datos obtenidos mediante diversos instrumentos metodológicos, se pudo determinar que el principal problema que afronta la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará son las deficientes competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración, la cual es el eje central de dicha entidad benéfica, toda vez que desde ahí se planifica, dirige, organiza, controla y coordina todos los recursos de la entidad.. En tal sentido, si tomamos en consideración que los trabajadores conforman el recurso más importante para cualquier entidad, se presenta una propuesta de Plan de Capacitación dirigido a los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, con el fin de desarrollar sus competencias que permita orientar sus conocimientos, habilidades y actitudes en acciones que coadyuven a la optimización de los recursos de la entidad y en la generación del valor público en los servicios de protección social que bindan.. El referido Plan presenta una estructura compuesta por 05 capítulos: . Capítulo Primero, el cual brinda información general respecto a la entidad objeto de estudio, tales como: tamaño de la entidad, historia, misión, visión, entre otros.. . Capítulo Segundo, se contextualiza, identifica y define el problema de investigación, de igual forma se establecen los objetivos y se presenta la justificación del proyecto, describiendo luego el alcance y limitaciones suscitados en el desarrollo del mismo..

(11) xi. . Capítulo Tercero, abarca lo concerniente al marco teórico donde se describen los argumentos y/o teorías de diversos autores a fin de ser enmarcados en el presente proyecto.. . Capítulo Cuarto, comprende el desarrollo del proyecto, describiendo la metodología implementada, así mismo se presentan las posibles alternativas de solución, con su respectiva evaluación, selección y viabilidad correspondiente.. . Capítulo Quinto, se muestra la implementación de la alternativa de solución elegida, describiendo el proceso a seguir, asimismo el cronograma de las acciones que se realizarán y el presupuesto requerido para tal fin.. . Por último, las conclusiones y recomendaciones del proyecto, bibliografía y anexos respectivos..

(12) 1. CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA.

(13) 2. 1.1 Datos generales El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, creado por Decreto Legislativo N° 1098, es el Organismo del Sector Mujer y Poblaciones Vulnerables, que forma parte del Poder Ejecutivo, constituye un pliego presupuestal con autonomía administrativa y económica de acuerdo a la Ley.. El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables es el ente rector de las políticas nacionales y sectoriales sobre mujer y promoción y protección de las poblaciones vulnerables; encargado de diseñar, establecer, promover, ejecutar, y supervisar políticas públicas hacia los siguientes ejes estratégicos (MIMP, 2018):. -. Eje Estratégico Mujer: Promoviendo y fortaleciendo el enfoque de género, la igualdad entre mujeres y varones, así como los derechos de las mujeres y la prevención, protección y atención de la violencia contra la mujer y la familia.. -. Eje Estratégico Poblaciones Vulnerables: Garantizando de los derechos de niños, niñas adolescentes, adultos mayores, personas con discapacidad,. desplazados. y. migrantes. internos. que. discriminación o situaciones de desprotección.. 1.2 Nombre o razón social. Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, RUC N° 20336951527.. 1.3 Ubicación de la empresa Jirón Camaná N° 616 – Lima, Provincia y Región de Lima Teléfono: 626-1600. sufren.

(14) 3. Figura 1. Ubicación de la empresa Fuente: Mapa Google Maps. 1.4 Giro de la empresa. El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables es un organismo del Poder Ejecutivo, rector en las políticas nacionales y sectoriales sobre mujer y promoción y protección de las poblaciones vulnerables, con personería jurídica de derecho público y constituye un pliego presupuestal (MIMP, 2018).. 1.5 Tamaño de la empresa. El sector mujer y poblaciones vulnerables comprenden al Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, las entidades adscritas a él y aquellas instituciones de nivel nacional, regional y local vinculadas a las competencias establecidas.. De esta manera, el Sector Mujer y Poblaciones Vulnerables está conformado por (MIMP, 2018):.

(15) 4. -. El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, que tiene la rectoría del sector, incluyendo sus entidades adscritas y programas nacionales (Programa Nacional Contra la Violencia Familiar y Sexual - PNCVFS, Consejo Nacional para la Integración de la Persona con Discapacidad CONADIS, Programa Integral Nacional para el Bienestar Familiar – INABIF).. -. A nivel Territorial, los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales.. -. A nivel Multisectorial, el sector público (Pliegos) y el sector privado (Empresas).. -. La Sociedad Civil que representa a la población objetivo del Ministerio. 1.6 Breve reseña histórica. El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP) adopta esta denominación a partir del Decreto Legislativo Nº 1098 publicado el 20 de enero de 2012 en el diario oficial El Peruano, con el que se aprueba la Ley de Organización y Funciones que lo regirá a partir de ese momento; la que establece que será el ente rector de las políticas nacionales y sectoriales sobre derechos de las mujeres, así como de la prevención, protección y atención contra la violencia hacia las mujeres. Promoción y fortalecimiento de la transversalización del enfoque de género, políticas, planes, programas y proyectos del Estado, en las instituciones públicas y privadas.. Asimismo, el MIMP tiene como mandato la promoción y protección de las poblaciones vulnerables siendo éstos grupos de personas que sufren discriminación o situaciones de desprotección, tales como los niños, niñas y adolescentes,. personas. adultas. desplazados y migrantes internos.. mayores,. personas. con. discapacidad,.

(16) 5. En la medida que las funciones generales del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP), significan un cambio en relación a las funciones que tuvo hasta la aprobación del Decreto Legislativo Nº 1098, específicamente las competencias y atribuciones relativas al desarrollo social y lucha contra la pobreza, que pasaron a ser funciones del nuevo Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS), era necesario aprobar un nuevo Reglamento de Organización y Funciones para el MIMP, el cual contemplará también el hecho que las funciones en materia de familia, niños, niñas y adolescentes, adopciones, desplazados y cultura de paz, ya no serían competencia del Viceministerio de la Mujer (VMM), sino del Viceministerio de Poblaciones Vulnerables (VMPV), el que además contemplara también las funciones relativas a las personas adultas mayores y personas con discapacidad (MIMP, 2018).. Dejando para el Viceministerio de la Mujer (VMM) la funciones respecto a la protección y promoción de los derechos de las mujeres, prevención y protección contra la violencia hacia la mujer, promoción del desarrollo integral e igualdad de oportunidades para las mujeres e incorporación de las perspectivas de género como eje transversal en las políticas, planes, programas y proyectos del Estado.. Antes, la denominación del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP), era Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MIMDES), según la Ley Orgánica Nº 27779 publicada el 11 de Julio del 2002 en el Diario Oficial El Peruano, que establecía que debía diseñar, proponer y ejecutar la política de desarrollo social y humano promoviendo la equidad de género y la igualdad de oportunidades para la mujer, la niñez, la tercera edad y las poblaciones en situación de pobreza y pobreza extrema, discriminadas y excluidas (MIMP, 2018).. Hasta antes de promulgada la mencionada Ley, su denominación era Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano (PROMUDEH), creado el 29 de octubre de 1996 mediante Decreto Legislativo 866, teniendo como finalidad el desarrollo de la mujer y la familia, bajo el principio de igualdad de.

(17) 6. oportunidades, promoviendo actividades que favorezcan el desarrollo humano, atendiendo de manera prioritaria a los menores en riesgo.. En la actualidad, la Alta Dirección del MIMP está conformada por los siguientes funcionarios/as:. -. Ministra de la Mujer y Poblaciones Vulnerables: Ana María Mendieta Trefogli. (R.S N° 099-2018-PCM).. -. Viceministra de la Mujer: Silvia Rosario Loli Espinoza. (R.S N° 0032017-MIMP).. -. Viceministra de Poblaciones Vulnerables: Cecilia Esther Aldave Ruiz. (R.S N° 004-2018-MIMP).. -. Secretario General: David Adolfo Palacios Valverde. (R.M N° 282-2017MIMP)..

(18) 7. 1.7 Organigrama de la empresa. Figura 2. Organigrama Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables Fuente: Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables.

(19) 8. Dirección de Beneficencias Públicas La Dirección de Beneficencias Públicas es la unidad orgánica de la Dirección General de la Familia y la Comunidad, la cual a su vez es el órgano de línea encargado de diseñar, promover, coordinar, monitorear y evaluar las políticas, planes, programas y proyectos para la promoción y fortalecimiento de las familias, así como para la adecuada atención de la población por las Sociedades de Beneficencia Pública y los referidos a Personas Adultas Mayores y sus derechos. Mantiene relaciones funcionales con las demás Unidades Orgánicas del MIMP, incluyendo sus Programas Nacionales, los entes rectores de la actividad gubernamental y otras entidades de la administración pública, en los ámbitos nacional, regional y local; así como con las entidades privadas vinculadas a su competencia. Depende jerárquicamente del Despacho Viceministerial de Poblaciones Vulnerables (MIMP, 2018). La Dirección de Beneficencias Públicas es la encargada de realizar funciones que coadyuven al fortalecimiento de la gestión de las Sociedades de Beneficencia Pública y Juntas de Participación Social en el Perú, entre sus principales funciones: a. Formular políticas, planes, programas, proyectos y normas generales que garanticen la prestación y evaluación de los programas y servicios sociales que brindan las Sociedades de Beneficencia Pública y Juntas de Participación Social. b. Establecer los lineamientos para la designación de los miembros del Directorio de las Sociedades de Beneficencia Pública y Juntas de Participación Social. c. Autorizar y supervisar la organización de Juegos de Lotería y similares de las Sociedades de Beneficencia Pública y Juntas de Participación Social, regulando los procedimientos para el efecto. d. Brindar capacitación y asesoramiento técnico a los gobiernos locales provinciales receptoras de las funciones y competencias transferidas. e. Desarrollar acciones de promoción de participación de la comunidad para el acceso a Programas y Proyectos para poblaciones vulnerables..

(20) 9. f. Formular la normatividad para proporcionar apoyo social a las personas que se encuentran en estado de desamparo familiar y social y en general a toda persona en situación de riesgo, abandono o con problemas psíquicos, sociales o corporales que menoscaben su desarrollo humano. g. Realizar el seguimiento, monitoreo y evaluación del cumplimiento de las políticas nacionales y sectoriales y normativa a las Sociedades de Beneficencia Pública. h. Monitorear y evaluar el funcionamiento de las Sociedades de Beneficencia Pública, así como sus planes, programas y proyectos. i.. Promover la formulación y ejecución de programas y proyectos referidos a las Sociedades de Beneficencia Pública.. j.. Promover la articulación y coordinación con los demás sectores del Estado, gobiernos regionales, gobiernos locales, instituciones públicas e instituciones privadas, para la implementación de políticas, planes y programas referidos a las Sociedades de Beneficencia Pública.. k. Promover investigaciones y/o encuestas nacionales sobre la situación de las Sociedades de Beneficencia Pública en el nivel nacional. l.. Brindar asistencia técnica a los demás sectores del Estado, gobiernos regionales, gobiernos locales y toda institución pública para el cumplimiento de las políticas y normas dirigidas a las Sociedades de Beneficencia Pública.. m. Desarrollar capacidades de los/as operadores sociales y legales de los programas sociales, así como de autoridades, servidores públicos e instituciones privadas para la gestión eficiente de las Sociedades de Beneficencia Pública. n. Otras que le sean asignadas o le correspondan de acuerdo a Ley.

(21) 10. 1.8 Misión, visión y política Misión Ente rector de las políticas nacionales y sectoriales sobre mujer y poblaciones vulnerables que diseña, establece, promueve, ejecuta y supervisa políticas públicas a favor de las mujeres, niñas, niños, adolescentes, personas adultas mayores, con discapacidad, desplazadas y migrantes internos, para garantizar el ejercicio de sus derechos y una vida libre de violencia, desprotección y discriminación en el marco de una cultura de paz (MIMP, 2018). Visión:. En el Perú, mujeres y varones, así como niños, niñas, adolescentes, personas adultas mayores, personas con discapacidad, población desplazada y migrantes internos ejercen sus derechos en igualdad de condiciones y oportunidades, sin discriminación (MIMP, 2018).. 1.9 Productos y clientes. El Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables tiene como objetivos prioritarios garantizar el pleno ejercicio de los derechos de las mujeres y poblaciones vulnerables (niñas, niños y adolescentes, personas adultas mayores, personas con discapacidad, desplazados y migrantes internos y otros grupos vulnerables); así como, proteger a dichas poblaciones de situaciones de riesgo y desprotección..

(22) 11. CAPÍTULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

(23) 12. 2.1 Caracterización del área. La Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará es una entidad social ubicada en el Distrillo de Jumbilla, Provincia de Bongará, Región de Amazonas, presenta una estrucutura organica encabezada por la Unidad Directiva de Administración y cuatro unidades orgánicas: Asesoría Jurídica, Planeación y Presupuesto, Protección Social y Proyectos y Programas de Asistencia Social. Para el presente estudio se analizará la Unidad Directiva de Administración, en la cual se han identificado problematicas sobre carencia de competencias las cuales repercuten en las démas áreas de la entidad. A continuación mediante la Figura 3 se muestra el Oranigrama actual de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, señalando el área a investigar:. Figura 3. Organigrama de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará Fuente: Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.

(24) 13. Unidad Directiva de Administración. Donde se planifica, dirige, organiza, controla y coordina todas las acciones referentes a los recursos de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará. Conformada por el Presidente y los 4 miembros del Directorio, jefe de la unidad, asistente secretarial especialista administrativo, técnico administrativo, técnico de logística, asistente logístico, contador, asistente contable, técnico en informática, asistente informático, tesorero, encargado de recursos humanos, asistente de administración de recursos humanos, asistente social, coordinador, tres técnicos en servicios generales, tal cual se puede observar en la Figura 4.. Figura 4. Organigrama de la Unidad Directiva de Administración Fuente: Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.

(25) 14. El área de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará presenta los siguientes puestos:. -Presidente: Tiene como principal función entre otras, la de dirigir la ejecución de políticas y normas del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables y de la Sociedad de Beneficencia Pública, con la finalidad de atender a las poblaciones vulnerables de su localidad, en el marco del Sistema Nacional para la Población en Riesgo y dando cumplimiento a las normas del Sistema Nacional de Control. -Miembros del Directorio: son cuatro directivos los cuales entre otras funciones principales velan por la ejecución de las políticas y lineamientos generales de la Sociedad de Beneficencia Pública de acuerdo al marco del Sistema Nacional para la Población de Riesgo en favor de su población objetivo. -Jefe de la Unidad Directiva de Administración: Tiene como función principal ejecutar, coordinar y controlar la gestión administrativa de los recursos humanos, financieros, patrimoniales, proveer los bienes y servicios a los usuarios, así como prever el mantenimiento de equipos e infraestructura, supervisar y aplicar el cumplimiento de procesos técnicos de los sistemas administrativos de la Sociedad de Beneficencia Pública. -Asistente Técnica Secretarial: brinda apoyo secretarial y administrativo a áreas funcionales de la Unidad Directiva de Administración, tales como: efectuar el registro y seguimiento de trámite documentario, informando sobre su atención, elaborar documentos de acuerdo a borradores o instrucciones, entre otros. -Especialista Administrativo: Encargado de Programar, coordinar, ejecutar y evaluar actividades relacionadas a sistemas administrativos, tales como: Participar en la elaboración y evaluación de planes de trabajo o proyectos, brindar asistencia técnica, emitir opinión y absolver consultas relacionadas con las funciones de su competencia, entre otros. -Técnico de Administración: Entre otras funciones apoya la coordinación y ejecución de los procesos técnicos de sistemas administrativos. -Técnico de Logística: Tiene como función principal formular el plan anual de contrataciones de la institución, así como administrar las adquisiciones realizadas de bienes y servicios de conformidad con la legislación vigente..

(26) 15. -Asistente Logístico: Realiza entre otros la coordinación de la provisión permanente al órgano central sobre la situación de las adquisiciones de bienes y/o servicios en relación al Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones. -Contador: Gestiona entre otros los libros o registros de contabilidad de la entidad, registrando los movimientos monetarios de bienes y derechos. -Asistente Contable: Entre otros apoya en la clasificación, codificación y registro contable de documentos. Técnico en Informática: Entre otros desarrolla, organiza y mantiene las comunicaciones, base de datos y sistemas de información de la entidad. -Asistente Informático: Entre otros apoya en el mantenimiento de los sistemas de soporte y gestión de información. -Tesorero: Tiene como función principal dirigir y gestionar los movimientos económicos de la entidad. -Asistente en RRHH: Entre otros elabora planillas y documentos varios para la gestión del recurso humano. -Técnico en Servicios Generales: Son 3 personas encargadas de apoyar en las actividades administrativas mediante servicios generales, tales como: Limpiar, lavar y mantenimiento de equipos y bienes patrimoniales, apoyar en la distribución de documentación, entre otros)..

(27) 16. 2.2 Contextualización y definición del problema:. 2.2.1 Contextualización del Problema La Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, tiene como finalidad la promoción, atención y apoyo a niños, adolescentes, jóvenes, mujeres, ancianos y, en general, a toda persona en situación de riesgo, abandono o con problemas psíquicos, sociales o corporales que menoscaben su desarrollo humano. Para cumplir con dicha finalidad, debe realizar actividades de protección social las mismas que están orientadas a mejorar la calidad de la población vulnerable, las cuales se detallan en la Tabla 1 que se presenta a continuación (MIMP, 2018):. Tabla 1. Actividades de protección social que brinda la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará a la población vulnerable. Tipo de Actividad. Descripción de la actividad. Comedor. Atención integral. Centro de atención Para adultos mayores. Apoyos ocasionales. Atención integral. Donación de víveres, medicinas, nichos, otros. Beneficiarios/as. 30 personas en Situación de pobreza 15 personas adultas mayores en situación de abandono Personas en situación de pobreza extrema. Fuente: Elaboración propia. Las precitadas actividades de protección social son solventadas a través de actividades comerciales diversas, las cuales generan ingresos económicos a la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, tal cual podemos apreciar en la Tabla 2:.

(28) 17. Tabla 2. Actividades comerciales que generan ingresos económicos a la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.. Actividades. Descripción. Administración del Cementerio General. Venta de nichos y servicios funerarios. Alquiler de inmuebles. 2 propiedades. Fuente: Elaboración propia. En ese marco, en la actual gestión de la Sociedad Beneficencia Pública de Bongará, la cual fue designada desde el periodo 2015, a continuación mediante la Tabla 3 se presenta el histórico de los Recursos Directamente. Recaudados. (Ingresos. económicos. provenientes. de. actividades comerciales) de la precitada entidad benéfica:. Tabla 3. Recursos. Directamente. Recaudados. (RDR). de. la. Sociedad. Beneficencia Pública de Bongará periodo 2015-2017.. Actividad Comercial. RDR año 2015 (S/.). RDR año 2016 (S/.). RDR año 2017 (S/.). Venta de nichos. 92,972. 80,963. 70,500. Servicios funerarios. 17,000. 14,800. 12,000. Alquiler de inmuebles. 24,000. 23,500. 25,000. 553,800. 381,526. 320,000. 23,696. 23,696. 23,696. 711,468. 524,485. 451,196. Otros ingresos Donaciones y transf. Total. Fuente: Dirección de Beneficencias Públicas del MIMP (DIBP). de.

(29) 18. Como se puede apreciar en los últimos años, la tendencia de los ingresos por recursos directamente recaudados de la SBP de Bongará es decreciente, aproximadamente 20% anual.. En ese contexto, es importe señalar que la mayoría de los trabajadores de la Unidad de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, no cuentan con el perfil necesario, lo que imposibilita entre otros la optimización de los recursos de dicha entidad, tomando en consideración que dicha unidad es el eje central de toda la organización. A continuación mediante la Tabla 4 se presenta el estado situacional de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará:. Tabla 4. Estado situacional de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará: Cargo. Área. Grado Académico y/o estudios. Tipo de Contrato/Otro. Monto bruto percibido(S/.) 450.00. Presidente. Unid. de Adm.. Egresado en Adm.. Dieta. Miembro del Directorio Miembro del Directorio Miembro del Directorio Miembro del Directorio Jefe. Unid. de Adm.. Téc. Secretariado. Dieta. 350.00. Unid. de Adm.. Profesor. Dieta. 350.00. Unid. de Adm.. Medicó Odont.. Dieta. 350.00. Unid. de Adm.. Bachiller en Adm.. Dieta. 350.00. Unid. de Adm.. Lic. Administración.. CAS. 3,500.00. Asist. Secret.. Unid. de Adm. Téc. Administración. Nombrada. 1000.00. Especialista Administrativo Técnico Adm.. Unid. de Adm. Tec en Administración. Nombrado. 2,500.00. Unid. de Adm. Tec en Administración.. Nombrado. 1,800.00. Téc. Logística. Unid. de Adm. Egresado. Contab.. Locación de Serv. 1,500.00. Asist. Logist. Unid. de Adm. Secundaria. Locación de Serv. 1,200.00. Contador. Unid. de Adm. Contador Público. Asist. Contable. Unid. de Adm. Téc. en Contab.. Téc. Informática. Unid. de Adm. Téc. Computación. CAS Locación de Serv CAS. 2,800.00 1,300.00 2,200.00.

(30) 19. Asist. Informático. Unid. de Adm. Téc. Computación. Tesorero. Unid. de Adm. Téc. Administración. Asistente Adm. Unid. de Adm. Tec. Administración. Téc. Servicios Generales. Unid. de Adm. Secundaria. Téc. Servicios Generales. Unid. de Adm. Secundaria. Téc. Servicios Generales. Unid. de Adm. Secundaria. CAS. 1,200.00. Nombrado. 1,000.00. Nombrado. 1,800.00. Nombrado. 750.00. CAS. Locación de Serv. 850.00. 800.00. Fuente: Elaboración propia. Como se puede apreciar de los 20 trabajadores de la Unidad Administrativa de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, solo el 35% cuenta con estudios universitarios concluidos, siendo un 36% con estudios técnicos y un 29 % solo con estudios. secundarios.. Causas. En tal contexto, la Dirección de Beneficencias Públicas a través de acciones e instrumentos metodológicos de recojo de información, pudo obtener datos relevantes respecto a la gestión de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, los cuales de detallan a continuación:. Ficha de Recojo de Información del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP, 2018) La Dirección de Beneficencias Públicas del MIMP en el marco de su rectoría, elaboró una herramienta de recojo de información dirigida a las Sociedades de Beneficencia Pública del Perú, la cual entre otros, permitía obtener información sobre las necesidades actuales que afrontan dichas entidades de benéficas, en aras de formular estrategias que permitan coadyuvar a fortalecer su gestión. La referida Ficha viene siendo aplicada desde el año 2015 a la fecha, a todas las Sociedades de Beneficencia Pública, incluida la de Bongará, siendo esta llenada por el Presidente de la entidad.

(31) 20. Benfica o representante encargado. En tal sentido, a continuación en la Tabla 5 se muestran los principales necesidades presentadas en la gestión de la SBP de Bongará periodo 2015 – 2017 según la “Ficha de Recojo de Información del MIMP”, siendo estos ordenados según su grado de prioritaria atención.. Tabla 5. Principales necesidades presentadas en la gestión de la SBP Bongará periodo 20152017: Orden de Priorización. Problemática. Área o Entidad Responsable. 1. Falta de capacitación a los trabajadores. Unidad Directiva de Administración MIMP. 2. Personal sin perfil adecuado. Unidad Directiva de Administración MIMP. 3. Falta de documentos de Gestión. 4. Falta de seguimiento y evaluación constante a la gestión de la entidad. 5. Precario marco normativo en materia de beneficencias públicas. 6. No reciben apoyo del G. Regional y Municipalidad Provincial. Unidad de Planeación y Presupuesto / Unidad Directiva de Administración MIMP. MIMP. Unidad Directiva de Administración/ MIMP. Fuente: Elaboración propia. Como se puede apreciar en la precitada tabla, la falta de capacitación y los perfiles inadecuados de los trabajadores de la SBP de Bongará son las necesidades más álgidas que afronta dicha entidad desde hace varios años, así mismo se puede inferir que la Unidad Directiva de Administración al igual que el MIMP como ente rector, tienen responsabilidad al respecto..

(32) 21. Encuesta a los colaboradores de las Unidades de Planeamiento y Presupuesto, Protección Social, Proyectos y Programas de Asistencia Social y Asesoría Jurídica respecto a la Percepción que tienen de la Unidad Directiva de Administración de la SBP de Bongará. Asimismo, en aras de coadyuvar a identificar las principales causas del porque la actual gestión de la Unidad Directiva de Administración de la SBP de Bongará no es la óptima esperada, se llevó a cabo una encuesta dirigida a 22 trabajadores pertenecientes a las otras Unidades Orgánicas que existen en la referida entidad benéfica: Unidad de Planeamiento y Presupuesto (8 trabajadores), Unidad de Protección Social (6 trabajadores), Unidad de Proyectos y Programas de Atención Social (5 trabajadores) y la Unidad de Asesoría Jurídica (3 trabajadores), respecto su percepción sobre la actual gestión de la Unidad Directiva de Administración y cuyos resultados se pueden apreciar en la Tabla 6 que se muestra a continuación:. Tabla 6. Percepción de los trabajadores de las Unidades de Planeamiento y Presupuesto, Protección Social, Proyectos y Programas de Asistencia Social y Asesoría Jurídica sobre la gestión de la Unidad Directiva de Administración de la SBP de Bongará. Muy en desacuerdo Gestión de la Unidad Directiva de Administración. En desacuerdo. Ni en desacuerdo ni de acuerdo. N. %. N. %. N. %. Coordinan siempre con las otras áreas de la entidad. 2. 9. 16. 73. 2. 9. Optimizan los recursos de la entidad. 4. 18.2. 12. 54.5. 4. 18.3. Actualizan y/o diseñan dctos de gestión. 14. 63.6. 3. 13.6. 2. 9. La mayoría de su Personal tiene el Perfil adecuado. 1. 4.5. 15. 68.1. 4. Directorio ejerce liderazgo en la entidad. 0. 0. 17. 77.4. 2. De acuerdo. N. Muy de acuerdo. %. N. %. 4.5. 1. 4.5. 2. 9. 0. 0. 2. 9. 1. 4.5. 18.3. 0. 0. 2. 9. 9. 1. 4.5. 2. 9. 1.

(33) 22. Promueven la Capacitación interna y/o 18 externa del personal. 81.8. 3. 13.6. 1. 4.5. 0. 0. 0. 0. Fuente: Elaboración propia. En la precitada tabla se resalta entre otros, que el 73% de los trabajadores que no pertenecen a la Unidad Directiva de Administración, manifestaron estar en desacuerdo que dicha unidad desarrolla sinergia en la entidad, es decir que coordinan con las demás unidades orgánicas para el cumplimiento de tareas y/o objetivos. Asimismo, que la gran mayoría un 77.4% manifiesta estar en desacuerdo que el actual Directorio ejerce acciones de liderazgo en la entidad.. Entrevista a Especialista en materia de Sociedades de Beneficencia Pública. Se realizó también una entrevista especializada al señor Humberto Berrios López, representante de la Dirección de Beneficencias Públicas del Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, resaltando entre otros las siguientes conclusiones:  Que, en el marco de sus funciones habiendo realizado la visita a la SBP de Bongará en el periodo 2015 y mediante el método de observación se pudo determinar que la gran mayoría de trabajadores de la Unidad Directiva de Administración, no contaban con competencias tales como: trabajo en equipo, motivación, comunicación asertiva, liderazgo entre otras, lo que sin duda repercutía en la gestión de recursos de dicha entidad benéfica.  Que, la falta de capacitación en temas de competencias es una de las causas principales de que dichos trabajadores no desempeñen sus labores óptimamente, acotando que el MIMP solo ha realizado capacitaciones en materia normativa.  Asimismo, que una de las consecuencias principales al respecto sería que no se optimicen los recursos de la entidad, conllevando a un déficit en los ingresos económicos y esto a su vez repercute en la finalidad principal de la beneficencia que es brindar la mejor atención a la población vulnerable..

(34) 23.  Que, como una de las alternativas de solución sería institucionalizar la capacitación en competencias de los trabajadores de las Beneficencias Públicas en el Perú, a fin de que constantemente se desarrollen capacidades de tomar decisiones, de liderar, de trabajar en equipo, de conocer la normatividad del estado; así como dominar temas de gestión, entre otros, para el beneficio de la población vulnerable que atienden.. En tal sentido, con la información obtenida mediante las precitadas acciones metodológicas y la herramienta del Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa se pudo identificar el principal problema que afecta al área en mención, tal cual se puede visualizar en las Figura 5, que se presenta a continuación:. TRABAJADORES. ENTE RECTOR. Carencia de instrumentos de capacitación sobre competencias. Mayoría con Grado Académico No Profesional. Falta de interés en promover capacitaciones por competencias. No desarrollan sinergia en la entidad Perfil inadecuado. No realiza seguimiento y evaluación periódica a la gestión del directorio de la SBP. Directorio no ejerce liderazgo. Escasos recursos económicos para invertir en capacitación. Documentos de gestión inexistentes y/o desactualizados. Precario marco normativo. Poco conocimiento de la normatividad en materia de beneficencias. Inexistencia de convenios interinstitucionales en materia educativa. No reciben apoyo del G. Regional y Municipalidad Provincial en temas de capacitación. INSTRUMENTOS. Figura 5. Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa Fuente: Elaboración propia. RECURSOS. Deficientes competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la SBP Bongará.

(35) 24. 2.2.2 Pronóstico. Las deficientes competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, es uno de los principales problemas que padece la entidad, lo cual entre otros se refleja en la disminución de ingresos económicos de la entidad, los que vienen decreciendo aproximadamente 20% cada año, asimismo tal problema ha imposibilitado la formulación de nuevas alternativas, estrategias y proyectos para generar ingresos económicos, tomando en consideración que dicha área es el pilar de la gestión de recursos, en tal sentido se puede inferir que de no realizar acciones que coadyuven a contrarrestar dicha problemática se genera la probabilidad de que el déficit en los recursos directamente recaudados persista en los próximos periodos.. 2.2.3 Control de pronóstico. Posteriormente a la realización del diagnóstico y pronostico del estado situacional de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongorá, se presenta como medida de solución la propuesta de un Plan de Capacitación en aras de desarrollar las competencias de los trabajadores de la precitada área.. 2.2.4 Formulación del problema:. Deficientes competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, 2018, lo cual afecta directamente a la optimización de sus recursos y a su gestión social, suscitándose al respecto la necesidad de elaborar una propuesta de plan de capacitación en aras de desarrollar las competencias de los referidos trabajadores, coadyuvando de esta forma a fortalecer la gestión de la entidad benéfica y por ende a la generación de valor público en los servicios de protección social que brindan a la población vulnerable..

(36) 25. 2.3 Objetivos:. 2.3.1 Objetivo general:. Elaborar un Plan de Capacitación para desarrollar las competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.. 2.3.2 Objetivos específicos: . Analizar el estado situacional de la gestión de recursos que realizan los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.. . Identificar las causas que influyen en las deficientes competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.. . Elaborar una propuesta de Plan de Capacitación para desarrollar las competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará.. 2.4 Justificación. Según el Latino barómetro 1995-2014, los niveles de satisfacción con la democracia en el Perú se encuentran por debajo del promedio de la región (31% en el Perú versus 39% en promedio en América Latina). Además, aún persisten marcadas desigualdades sociales y territoriales. Apenas el 14% de los peruanos considera que la distribución de la riqueza en el país es justa, lo que se refleja en un grado alto de insatisfacción con el sistema político y económico, y altos niveles de conflictividad social que afectan la gobernabilidad democrática (PCM, 2016)..

(37) 26. En ese marco y considerando que las Sociedades de Beneficencia Pública tienen como principal objetivo el desarrollo del bienestar y promoción social en forma complementaria de los fines sociales y tutelares del Estado, a través de sus diversas actividades de protección social dirigidas a niños, niñas, madres adolescentes y adultos mayores, en riesgo o abandono, con problemas psíquicos, sociales o corporales que menoscaben su desarrollo humano, es necesario que las referidas entidades benéficas enfoquen su atención en resultados que redunden en la calidad de vida de los más necesitados.. Por ello, teniendo en consideración que las Sociedades de Beneficencia Pública solventan sus servicios sociales mediante recursos directamente recaudados obtenidos de sus diversas actividades comerciales tales como (administración de cementerios, alquiler de inmuebles, entre otros), resulta necesario y prioritario formular estrategias que permitan optimizar los recursos de la entidad para el incremento de sus ingresos económicos en beneficio de su gestión social.. El desarrollo de capacidades (capacitación) es el proceso a través del cual los individuos, organizaciones y sociedades obtienen, fortalecen o mantienen las capacidades para establecer y lograr sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo (UNDP, 2009). El desarrollo de capacidades es esencial para hacer una contribución sostenida en la implementación de Políticas Públicas Sociales. Si bien frecuentemente se le ha equiparado únicamente a la capacitación, el concepto de desarrollo de capacidades supone componentes y consideraciones mucho más amplios, tales como (UNDP, 2009): . Promover una visión y marco de operación (leyes, políticas y protocolos) que sean comunes;. . Construir una masa crítica de recursos humanos;. . Desarrollar o ampliar alianzas o convenios de cooperación para maximizar los recursos y la efectividad de las intervenciones, al juntar fortalezas y bienes de diferentes agentes involucrados;.

(38) 27. . Mejorar la base de conocimientos y el aprendizaje en curso a través del monitoreo y evaluación de las intervenciones;. . Incrementar los recursos técnicos y financieros; e. . Instalar infraestructura apropiada, tal como equipos y suministros para facilitar la implementación.. En ese contexto, si consideramos los datos obtenidos mediante diversos instrumentos metodológicos los cuales arrojaron que uno de los principales problemas que afronta la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará es la deficiencia de competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración, lo cual se ve reflejado entre otros en la reducción de sus recursos directamente recaudados (20% anual) y mala percepción de los trabajadores de otras unidades con referencia a su gestión, toda vez que dicha área es el eje central de la entidad benéfica, ya que desde ahí se planifica, dirige, organiza, controla y coordina todos los recursos de la entidad.. Por tal motivo, si consideramos que el recurso humano es el factor fundamental de cualquier entidad ya sea pública o privada, es necesario formular un Plan de Capacitación para desarrollar las competencias de los trabajadores de la Unidad Directiva de Administración de la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará, a fin de que estos orienten sus conocimientos, habilidades y actitudes en acciones que coadyuven a la optimización de los recursos de la entidad, para su beneficio y sobre todo para la generación de valor público en los servicios sociales que brindan a la población vulnerable que atienden.. 2.5 Alcances y limitaciones. 2.5.1 Alcances:. La presente es una propuesta factible de llevar a cabo toda vez que se cuenta con los recursos económicos, información, herramientas y capital.

(39) 28. humano necesario para la realización del proyecto desde su inicio hasta su culminación, a fin de que tenga un alcance referencial en las otras Sociedades de Beneficencia Pública del Perú que presenten la problemática de optimización de recursos debido a las deficientes competencias de sus trabajadores.. 2.5.2 Limitaciones:. Los escasos documentos de gestión y el precario marco normativo con los que cuenta la Sociedad de Beneficencia Pública de Bongará representan un problema a la hora de obtener información referente al manejo de sus recursos, sin embargo, se realizará la búsqueda pertinente de reportes, investigaciones y/o documentos de gestión de otras entidades benéficas del Perú, en aras de desarrollar óptimamente el presente proyecto..

(40) 29. CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO.

(41) 30. 3.1 Antecedentes de Investigación. Antecedentes Internacionales. Martínez (2005) realizó un estudio de investigación en la ciudad de Huajuapan de León (México) donde propuso un Modelo de Capacitación Basado en Competencias para las PYMES del Sector Hotelero de la ciudad de Huajuapan de León con el objetivo de desarrollar la capacidad de aprendizaje, adaptación e innovación de los trabajadores, aplicando dicho modelo en el Hotel “Tierra del Sol”, donde se demostró la factibilidad de evaluar al personal de forma integral y que los resultados dieron mayor visión al empresario sobre el potencial de su capital humano, concluyendo que esta novedosa manera de evaluar y diagnosticar al personal resulta beneficiosa a la empresa, fundamentalmente en el área de administración de personal permitiendo planificar y mantener acciones tendientes al desarrollo de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes del personal, con el propósito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeño de su puesto y por ende al cumplimento de las metas y objetivos de la empresa.. Asimismo, Torres y Torres (2010) llevaron a cabo un estudio referente a una capacitación por competencias laborales para la empresa farmacéutica Laboratories de Colombia, con el objetivo implementar un programa de la Capacitación basada en Competencias Laborales, para la fuerza de ventas de la precitada empresa farmacéutica, teniendo en cuenta un modelo básico de Capacitación, el estudio se basó en la metodología exploratoria aplicada por medio de panel de expertos, entrevistas focalizada y encuestas dirigidas al área comercial de dicha organización. Concluyendo entre otros que tanto los gerentes de mercadeo y ventas, como los visitadores médicos deben ser capacitados en negociación, a fin de desarrollar habilidades para aproximarse al cliente y por ende optimizar la rentabilidad de la empresa. Asimismo, permitió recomendar entre otros que posterior a la capacitación por competencias que se implemente se debe aplicar la evaluación y seguimiento respectivo de los resultados, así.

(42) 31. como implementar dicho modelo en otras áreas de la organización, tomando en cuenta que se aplicó solo en el área comercial.. De igual manera, Peña y Cuenta (2012) propusieron el Diseño de un modelo de capacitación basado en competencias para el personal Directivo de la Fundación Juan Felipe Gómez Escobar, Cartagena – Colombia, en dicho se empleó el método cualitativo basado en un enfoque de investigación y desarrollo planteado por Yaber y Valentino (2003) a través de 2 fases, la primera donde se identificaron las competencias que se debían potencializar y posteriormente con esos resultados se establecieron las unidades temáticas para alcanzar el impacto esperado del modelo de capacitación.Dicho estudio tuvo como objetivo Diseñar un modelo de capacitación basado en competencias laborales para los directivos y gerentes de la precitada Fundación. Se utilizó como herramienta, el test psicométrico de Evaluación de la Efectividad organizacional, concluyendo entre otros que adquirir y desarrollar competencias en el campo laboral se vuelve cada vez más necesario debido a los retos y cambios frecuentes que tienen las organizaciones en la actualidad, producto de la globalización y cambios en los diferentes sectores de la economía, asimismo que es fundamental que se trabaje el desarrollo de competencias de directores y colaboradores, en coordinación para coadyuvar a lograr los objetivos empresariales tomando en consideración que el recurso humano es el pilar de toda organización. Se recomendó entre otros el realizar el seguimiento continuo correspondiente al mantenimiento de las competencias en un nivel superior.. También, Gómez y Mendoza (2013) llevaron a cabo la investigación titulada “Modelo de Gestión por Competencias para la Empresa Acmed S.A.S”, utilizando la clasificación de la UNESCO, Edgar Morin y Mc Clelland quienes refieren que las competencias deben ser: Las del saber, saber hacer y ser. El estudio tuvo como objetivo Diseñar un Modelo de Gestión por Competencias para la referida organización por medio de los procesos de administración de personal, con el propósito de lograr su gestión integral, el tipo de investigación fue descriptiva, teniendo como población objetivo los 6 empleados de la empresa ACMED S.A.S. la información obtenida permitió concluir entre otros que el.

(43) 32. modelo se fundamenta en una serie de características relacionadas con un desempeño superior en un puesto de trabajo, y así como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes, existen. también otras. características como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difíciles de detectar son también necesarias para lograr dicho desempeño.. Antecedentes nacionales Díaz (2017) elaboró una investigación denominada “Capacitación del personal para mejorar las competencias laborales en la Institución Educativa Peruano Canadiense de la ciudad de Chiclayo - Perú, teniendo como objetivo la propuesta de un programa de capacitación para mejorar las competencias laborales de los colaboradores de la referida entidad educativa. La población materia de estudio fueron los 17 trabajadores administrativos que laboran en dicha casa de estudios, concluyendo que es importante a través de capacitaciones, desarrollar las competencias laborales de los trabajadores que muestran deficiencia, tales como trabajo en equipo, creatividad e innovación, entre otros, en aras de mejorar los servicios y alcanzar el éxito empresarial, aún más sabiendo que según su costo -beneficio; es recomendable llevar a cabo la referida propuesta.. Asimismo, Díaz y Delgado (2014) a través de su investigación denominada “Competencias Gerenciales para los Directivos de las Instituciones Educativas de Chiclayo: Una Propuesta desde la Socioformación”, en la ciudad de Chiclayo –Perú, con el objetivo de mejorar los procesos de gestión de acuerdo a las exigencias actuales de la Educación, a través del diseño de un modelo de competencias gerenciales para los directivos de las Instituciones Educativas de Educación Secundaria de Chiclayo. El tipo de estudio utilizado fue descriptivo propositivo, con una muestra de 262 profesionales entre directivos y profesores de Educación Básica, que pertenecen a las instituciones educativas más representativas, a través de un cuestionario validado estadísticamente, se pudo obtener información que permitió concluir entre otros que los directivos de las Instituciones Educativas de Educación Básica de Chiclayo en estudio, evidencian carencias agudas en la competencia manejo de dirección. Esta.

(44) 33. competencia es clave para la buena marcha de las instituciones educativas, los directivos de éstas requieren potenciarla para lograr mejores resultados, asimismo que el modelo propuesto comprende cinco competencias gerenciales fundamentales que deben tener los directivos de las instituciones educativas de educación básica: 1) manejo de dirección, 2) liderazgo, 3) trabajo en equipo, 4) gestión del cambio y 5) capacidad de comunicación.. También,. Aguilar. y. Marlo. (2016). realizaron. la. propuesta. de. implementación de un Plan de Capacitación para mejorar el desempeño laboral de los trabajadores del Hospital Regional de Lambayeque. Se utilizó un muestreo No probabilístico con un total de 141 trabajadores del precitado Hospital, recolectando datos mediante una encuesta la cual permitió concluir que las necesidades de capacitación del Personal del Hospital Regional de Lambayeque: Relaciones interpersonales; Comunicación; Motivación; Clima Organizacional, Atención al Cliente y Trabajo en Equipo, recomendando entre otros, el seguimiento de los beneficios del plan de capacitación así como la medición del desempeño de los trabajadores. De igual forma, Casa (2015) realizó un estudio titulado “Gestión por competencias y desempeño laboral del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de San Jerónimo, Andahuaylas – Perú”, con el objetivo de determinar la relación que existe entre la gestión por competencias y el desempeño laboral del personal administrativo de la referida entidad local, la muestra del estudio estaba conformada por el total de trabajadores administrativos de la Municipalidad distrital de San Jerónimo, los cuales brindaron. información. mediante. instrumentos. tales. como. encuesta. y. observación, permitiendo concluir entre otros que con un nivel de confianza de 95% que sí existe una relación significativa entre la variable gestión por competencias y la variable desempeño laboral del personal administrativo de la municipalidad distrital de San Jerónimo, recomendado a su vez realizar actividades que promuevan el desarrollo humano, con la finalidad de estimular las relaciones laborales, actividades de aprendizaje basadas en relaciones interpersonales, habilidades de comunicación, habilidades para la negociación,.

(45) 34. manejo de emociones, trabajo en equipo, entre otros; que fomenten el cambio en las percepciones y apreciaciones de los empleados. Finalmente, Vergara (2015) a través de su investigación “Propuesta metodológica de indicadores del impacto de la capacitación en programas formativos por competencias en una organización de servicios de Lima-Perú, tuvo como objetivo Diseñar y aplicar indicadores para medir el impacto de la capacitación en los colaboradores de una empresa de servicios con la finalidad de alcanzar la efectividad de los programas de capacitación por competencias, empleando el modelo de los 4 niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick y aplicando una encuesta a los colaboradores de la organización para conocer el grado de efectividad del programa de capacitación impartido. Se concluyó que el programa “Creciendo” formulado de acuerdo a las brechas identificadas en la evaluación de desempeño laboral en el periodo 2013, aunado con el perfil de puesto, no sólo alcanzó el fortalecer el sentido de pertenencia del personal, sino que brindó las facilidades para implementar un modelo de evaluación que generé impacto en la capacitación como herramienta de gestión, logrando obtener el retorno de la inversión, y recomendando entre otros, continuar con el desarrollo de programas de reforzamiento de competencias, a fin de mejorar el clima laboral y la comunicación efectiva entre los trabajadores.. Experiencia exitosa Sociedad de Beneficencia Pública de Arequipa. MIMP (2016) con fecha 10 de junio de 2016 en la ciudad de Huaraz, se llevó a cabo el Encuentro de Sociedades de Beneficencias Públicas de la Región Ancash, en el cual se presentaron entre otros temas, experiencias exitosas de gestión por parte de las entidades benéficas más representativas del país, entre ellas se resaltó la participación del Ing. Edgardo Calderón Paredes – Presidente del Directorio de la Sociedad de Beneficencia Pública de Arequipa, quien dio a conocer que a través de la adquisición de competencias gerenciales y específicas, tales como el liderazgo, comunicación eficaz y trabajo en equipo, por parte de sus trabajadores, su representada, en el periodo 2011, paso de presentar un estado crítico de endeudamiento con terceros, personal propio de.

(46) 35. la entidad y un modelo de intervención a los más necesitados basado en caridad, a incrementar considerablemente sus ingresos propios permitiendo entre otros la mejora en la situación laboral de sus colaboradores, pago de deudas, generación de actividades sociales, proyectos de inversión y sobre todo la implementación de un modelo de intervención de bienestar sostenido con los más vulnerables basado en un enfoque de derechos, siendo actualmente una de las 3 Sociedades de Beneficencia Pública más grande que existen en el Perú.. 3.2 Bases Teóricas. Capacitación. Según Siliceo (2004) la capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. La capacitación es la función educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.. Asimismo, Robbins (2004), refiere que proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.. Así es como en la mayoría de las organizaciones de hoy en día, cuando se habla de capacitación se alude de inmediato a una tarea que tiene el área de Recursos Humanos,. cumpliendo. de. esta manera. con. un procedimiento básico en una organización medianamente estructurada, que pretende. utilizar los beneficios de estas actividades con el ideal de. conseguir sus objetivos estratégicos. Siliceo (2004) plantea. que. propósitos fundamentales de la capacitación en una empresa serían:. los.

(47) 36. . Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización.. . Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales.. . Elevar la calidad del desempeño.. . Resolver problemas.. . Habilitar para una promoción.. . Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa.. . Actualizar conocimientos y habilidades.. Fases del proceso de capacitación. Detección de las necesidades de capacitación. Según Dake (2004), detectar las necesidades de capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.. Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son (Dake, 2004): . Análisis Organizacional. Es aquél que examina a toda la organización para determinar en qué área, se debe llevar a cabo la capacitación. Asimismo, se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la compañía, así como los resultados de la pone mayor énfasis en la capacitación.. . Análisis de tareas. De las actividades que se van a desempeñar para determinar los conocimientos, habilidades y capacidades.. . Análisis de la persona. Dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de capacitación se necesita? En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta..

(48) 37. Es importante tomar en cuenta alguna de las técnicas mayormente utilizadas para la detección de necesidades de capacitación, sus ventajas y desventajas, las cuales serán aplicadas según el tipo de empresa y personal al que irá dirigida la capacitación.. Diseño del programa de capacitación. Una vez determinada las necesidades a capacitar, el siguiente paso es diseñar el tipo de ambiente de aprendizaje necesario para su puesta en marcha. El éxito de los programas de capacitación depende más de la organización para identificar como. de. tomar. capacidad. de. la. las necesidades reales de capacitación, así. la información obtenida para diseñar los programas de. capacitación de primera categoría.. El enfoque centrado en la mejora del. desempeño considera todas las técnicas de intervención como medios que pueden usarse alternativamente o en forma combinada para encontrar la mejor solución a los problemas detectados en la primera etapa (Robert, 2008).. En esta segunda fase se deberá tomar en consideración ciertas pautas:. -. Objetivos instruccionales. Resultados deseados de un programa de capacitación: Por lo general, describen las habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se van a cambiar.. Un tipo de. objetivo instruccional está centrado en el desempeño, es muy utilizado porque se presta a una evaluación imparcial de los resultados. (Robert, 2008) enfatiza la importancia de los objetivos instruccionales al observar antes de prepararse para la instrucción y de seleccionar los procedimientos de la instrucción, el tema o el material. Una declaración transparente de los objetivos instruccionales proporcionará una base firme para elegir los métodos y los materiales con los cuales evaluar si la instrucción tendrá éxito..

(49) 38. -. Disponibilidad y motivación de los capacitando. Refiere a sus factores de madurez y a su experiencia en el puesto, los capacitándoos deben ser analizados a fondo para determinar que tengan los antecedentes del conocimiento y las habilidades necesarias para absorber lo que se les presentará. A menudo es deseable agrupar a las personas con base en su. capacidad. para aprender. La receptividad y la disposición de los. participantes en los programas de capacitación pueden incrementarse al pedirles que completen cuestionarios acerca de porqué están asistiendo a la capacitación y qué esperan lograr al final de la formación. -. La otra condición es la motivación, las personas que son conscientes orientadas a objetivos, auto disciplinadas y sobre todo perseverantes es más probable que perciban un vínculo entre el esfuerzo que realizan en la capacitación y el mayor desempeño en el puesto. Para que se dé un óptimo aprendizaje, los participantes deben reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o habilidades y deben mantener el deseo de aprender a medida que progresa la capacitación. Al enfocarse en los capacitados los gerentes pueden crear un ambiente de capacitación que conduzca al aprendizaje. Hay seis estrategias que pueden ser esenciales:  Utilizar el refuerzo positivo  Eliminar las amenazas y el castigo  Ser flexible  Hacer que los participantes se fijen metas personales  Diseñar una instrucción interesante  Analizar los obstáculos físicos y psicológicos para el aprendizaje.. Chiavenato (2008), refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener objetivo específico, una vez realizado el diagnóstico de necesidades de capacitación o un mapa de las competencias necesarias es requisito plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral..