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MEJORAMIENTO DEL PROCESO DEL ÁREA DE GABINETES A TRAVÉS
DE UN PROGRAMA KAIZEN
Ing. Orlando Condado García¹, Dr. Iván Juan Carlos Pérez Olguín2, M.C. Nerthy Fabiola Guevara Fierro3
y M.C. José Agustín Pérez Limón4
¹ADC de Juárez S. de R. L. de C. V. Avenida Antonio J. Bermúdez # 550 Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32000.
2,3Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez
Avenida Universidad Tecnológica # 3051, Colonia Lote Bravo II Ciudad Juárez, Chihuahua, México, C.P. 32695.
4Instituto Tecnológico de Los Mochis Blvd. Juan de Dios Bátiz y 20 de Noviembre
Los Mochis, Sinaloa, México, C.P. 81200.
Resumen: El presente artículo, trata la aplicación de un proceso enfocado en la mejora continua a través de un evento kaizen para las áreas de producción, en específico el área de gabinetes, con el objetivo principal de implementar mejoras en el proceso y de reducir el tiempo de entrega al cliente. Asimismo se plantea la implementación de un supermercado de materiales utilizando la herramienta de kanban; además de un estudio del inventario de subensambles, que son almacenados en una bodega rentada, con la finalidad de disminuir el nivel del inventario o de ser posible, lograr la eliminación total del mismo, con el consiguiente ahorro en costos. Este artículo es elaborado a partir de un programa de estadía industrial, requerida para la culminación de los estudios de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez.
Palabras clave: Kaizen, supermercado, kanban, reducción de inventarios. 1. INTRODUCCIÓN
El principal obstáculo en la aplicación de la filosofía kaizen en la mayoría de las empresas, se debe en gran parte, a la falta de apoyo y compromiso por parte de la alta dirección y a la resistencia al cambio de cultura que esto implica en todos los niveles de la organización. En el caso concreto de la empresa ADC de Juárez S. de R.L., esta cuenta con una gran disposición hacia todo tipo de metodologías encaminadas a mejorar la eficiencia y el rendimiento de los procesos productivos, por lo cual no tiene ningún problema, ni se escatima en recursos para que se implemente la metodología kaizen, en los mismos; de hecho la empresa ha estado incursionando en esta área, lo que ha resultado en eventos kaizen que han permitido mejorar sus procesos productivos y de soporte. Estos eventos se han realizado con el objetivo de mejorar la posición estratégica de la empresa en el mercado, mediante la implementación de estrategias de manufactura esbelta tanto en los procesos actuales, como en los nuevos negocios.
La empresa en la cual se desarrolló este proyecto, se dedica a la manufactura de productos elaborados con fibra óptica, que son utilizados en las redes de comunicación; su producción se centra especialmente en productos de conectividad telefónica e internet, productos que hoy en día son indispensables en el negocio de las telecomunicaciones, mismo que requiere estar a la vanguardia en tecnología, ya que esto impacta directamente en el nivel competitivo y de servicios de la empresa.
El incremento de la demanda en fibra óptica, por parte del cliente ha provocado que internamente se eleven también los requerimientos de producción en el área de gabinetes, área en la que actualmente se manufacturan dichos productos. Esto ha ocasionado problemas con el abastecimiento de materias primas y con el control de inventarios.
Debido a esta situación, y con el propósito de mejorar el flujo en el proceso del área de gabinetes, se decidió realizar un evento kaizen, que estuviera enfocado a detectar y analizar los principales problemas que ocurren durante el proceso productivo y dar solución a los mismos mediante la implementación de técnicas de mejora continua.
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa ADC de Juárez S. de R.L. ha tenido un incremento positivo en sus ventas y se espera con base en los pronósticos del mercado, que esta tendencia continúe durante todo lo que resta del año, por lo cual se está enfocando en mejorar los procesos de producción de los productos de mayor demanda por el cliente. Una de las técnicas que ha implementado consiste en los programas de mejoramiento continuos, en las áreas donde, por problemas de método el requerimiento del cliente se ha visto afectado, siendo una de éstas el área de gabinetes; donde se detectaron los siguientes problemas:
• Tiempo de entrega al cliente demasiado largo, actualmente se tiene un tiempo de entrega de 14 días que comprende desde que la orden es liberada en el sistema, hasta que el material es entregado al cliente.
• Tiempos de traslado de subensambles desde la bodega en renta, hasta el área de producción demasiado largo; ya que se encuentran almacenados y al ser requeridos, en la orden de producción, se tarda más de un día en moverlo y surtirlo en las estaciones de trabajo.
• Altos tiempos de surtido de material dentro del departamento de almacén, en la mayoría de los casos son surtidos por el turno vespertino y en ocasiones no es surtida la orden completa.
Por lo cual, la empresa considera necesario implementar un proyecto de mejoramiento continuo, que reduzca los tiempos de traslado mediante la implementación de supermercados en el área de gabinetes. Donde los objetivos esperados en la implementación de este proyecto son los siguientes:
• Reducción del tiempo de surtido de materiales antes de ser procesados en un 20%.
• Reducción de los altos niveles de inventario en la bodega, que se encuentra rentada por la empresa en un 20% o en su totalidad.
• Reducción del tiempo de entrega al cliente en un 50%.
• Responder de forma satisfactoria al incremento de la demanda del cliente y mantener a la empresa en un nivel alto para generar más satisfacción a los clientes.
Objetivos que para ser alcanzados, es necesario detectar las posibles soluciones por medio de equipos multidisciplinarios, que evalúen la reducción del espacio que se utiliza en la bodega en renta para los subensambles en un 20% o en su totalidad; y eliminar o simplificar en un 20% o más el tiempo que tarda el surtido de materiales en el área de almacén.
3. MARCO TEÓRICO
El kaizen es una de las herramientas más utilizadas en la industria por los departamentos de manufactura esbelta, esta herramienta ayuda a detectar problemas, evaluar las mejoras y dar una solución adecuada. Como lo indica Suárez (2007) el término kaizen, es relativamente nuevo, proviene de las palabras japonesas Kai que significa “cambio” y Zen que significa “para mejorar”. Así, es posible decir que kaizen es un cambio para mejorar o un mejoramiento continuo, como normalmente es conocido en la industria.
Las empresas han adoptado y aplicado la filosofía kaizen para tener beneficios y lograr ser competitivos en este mundo globalizado, aunque en ocasiones esta filosofía es tomada simplemente como una moda y esto hace que no se le dé la importancia adecuada. Lo que lleva a un aspecto muy importante dentro de la industria para conseguir el éxito esperado y alcanzar las metas: la administración y el mantenimiento.
Imai (2002) define al mantenimiento, como las actividades dirigidas a mantener y mejorar los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación, señala que es responsabilidad de la administración el trabajo de mantenimiento, ya que el mejoramiento duradero solo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.
En cada negocio, el trabajo de un empleado está basado en los estándares existentes, ya sean explícitos o implícitos, impuestos por la administración. El mantenimiento se refiere a mantener tales estándares mediante entrenamiento y disciplina. Siendo la manufactura esbelta, una metodología de mejora del desempeño del proceso productivo, desarrollada por la empresa Toyota y sistematizada por Taiichi Ohno (1978) que se caracteriza por:
1. Ser una filosofía de mejora continua.
2. Tener una serie de herramientas y soluciones probadas que reducen el tiempo de proceso.
3. Tener una serie de herramientas y soluciones probadas que reducen el costo de los procesos, eliminando desperdicios.
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5. Tener un valor definido por el cliente, con toda actividad alineada para proveer el máximo valor al cliente. Una de las herramientas utilizadas por la manufactura esbelta para la eliminación del desperdicio es el justo a tiempo, que de acuerdo a Bernárdez (2009) y Liker (2006) al aplicar esta técnica, se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del producto o el servicio correspondiente. Asimismo Krajewski, Larry y Ritzman (2000) enfatizan, que la participación del empleado y la reducción del inventario, son factores fundamentales para las operaciones justo a tiempo. También comentan, que uno de los aspectos de los sistemas de justo a tiempo que han recibido mayor divulgación es el sistema de kanban, desarrollado por Toyota, que se refiere a las tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fábrica. Bajo el sistema kanban más elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de los elementos producidos.
Krajewski, Larry y Ritzman (2000) plantean que el propósito del kanban es comunicar que piezas deben de producirse, cuando es necesario iniciar la producción, cuando se finalizará la producción, cuantas piezas es necesario producir y donde se deben de entregar; siendo los principales objetivos producir lo que el cliente requiere, minimizar los niveles de inventario, reducir los tiempos muertos, incrementar la productividad, reducir los desperdicios de material prima, reducir los desperdicios de tiempo y reducir los inventarios de piezas en proceso.
Para los fines buscados en esta estadía, se consideró necesario aplicar a la empresa ADC de Juárez la manufactura esbelta aplicando los conceptos de kaizen, justo a tiempo y kanban.
4. METODOLOGÍA
La metodología de mejoramiento continuo utilizada para la implementación de las mejoras en el área de gabinetes fue la planteada por Dailey (2005) la cual se presenta a continuación:
1. Definir; definición de proyecto, sus objetivos y su alcance.
2. Medir; conocimiento de la situación actual (comprensión del área de oportunidad) cuantificar el desempeño actual y la meta de mejora. Se comparte la explicación del proceso y se visita el área.
3. Analizar; observación en piso, lluvia de ideas, diagramas de causa – efecto, validación de causas… 4. Mejorar; creatividad e innovación, lluvia de ideas, monitoreo de línea, validación de soluciones,… 5. Controlar; estandarización y documentación.
6. Reconocimiento; presentación, aprendizaje y recomendaciones. 5. DESARROLLO
En el área de gabinetes, se encuentran instaladas 4 líneas de producción (SWING FRAME, FDH-3000, GEN-3E/PFP y WALLBOX/TICS) las cuales pueden ser observadas en la imagen panorámica que se encuentra representada en la Figura 1. Los productos que se manufacturan en estas líneas, deben ser entregados al cliente en un máximo de una semana a partir de que es liberada la orden de producción; sin embargo, el tiempo actual de entrega es de dos semanas, lo que hace necesario la implementación de mejoras que aumenten la productividad y con ello satisfacer los requerimientos del cliente en tiempo y forma. Los responsables de esta implementación son equipos multidisciplinarios integrados por los distintos departamentos de soporte que incluyen: calidad, ingeniería, materiales, planeación, manufactura esbelta y producción. Cada uno de estos departamentos de soporte son clave en el inicio, termino y logros de los objetivos plasmados en este proyecto.
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El proceso de manufactura del área de gabinetes (área de producción) inicia una vez que la orden de compra llega al departamento de PC&L, y ésta es liberada. En el área de gabinetes, el proceso de producción inicia a partir de que el departamento de planeación realiza su liberación, desde aquí la orden comienza a ser procesada y corre el tiempo de respuesta al cliente representado en el diagrama de flujo de la Figura 2.
Figura 2. Diagrama de flujo del área de gabinetes.
Al ser liberada la orden de producción, esta es entregada al área de almacén para el surtido de los componentes, lo cual tiene un tiempo estimado de entre 7 y 9 horas, o incluso es surtido hasta el siguiente día de su liberación. Tomando en cuenta los tiempos excesivamente altos, se optó por la implementación de un supermercado para los componentes más comunes y de menor tamaño de entre diferentes modelos, ya que en la mayoría de los modelos se usan los mismos componentes en su fabricación. La implementación de un supermercado de materiales a través de sistema kanban, es una herramienta muy útil en la eficiencia del proceso de producción, debido a que reduce el proceso de surtido de los materiales, que se realiza dentro del departamento de almacén, en un 80%.
Cuatrecasas (2010) menciona que una variante de este almacén controlado y limitado es el denominado supermercado, en referencia a la forma en que se desarrolla el suministro de materiales a los clientes internos y el correspondiente reaprovisionamiento, en los supermercados típicos de alimentación los clientes retiran productos de las estanterías donde se hallan situados los productos y en cantidades limitadas. Luego basta rellenar los huecos dejados por los clientes con los productos correspondientes con lo cual el suministro se habrá ajustado a la demanda.
Para la implementación del supermercado en la empresa estudiada, se generó una lista de los modelos con alta demanda por el cliente, basada esta lista en los datos históricos del departamento de planeación y en los pronósticos de demanda futura, una vez obtenidos estos modelos, se cotejaron los materiales más comunes y con ello se identificaron los números de parte candidatos a ingresar en el supermercado de proceso rápido. Posteriormente y en base a los datos históricos, se estableció una política de inventario del supermercado, la cual resultó en un abastecimiento diario para cubrir un nivel de producción de diez piezas, cantidad suficiente para cubrir los requerimientos del cliente para eventos históricos y futuros, lo cual puede ser constatado en la Tabla 1 donde se presentan los modelos producidos en la línea GEN-3E/PFP y la cantidad de productos requeridos por el cliente.
Tabla 1. Lista de los modelos en la fecha requerida por el cliente.
Número de modelos de la línea Gen-3E/PFP
Fecha requerida 1063340 1091093 1191678 1198034 Cantidad requerida
03/29/2012 4 4 0 0 8 03/30/2012 2 2 2 2 8 03/31/2012 0 0 4 4 8 04/03/2012 2 3 3 2 10 04/04/2012 2 2 2 2 8 04/05/2012 5 5 0 0 10 04/06/2012 3 3 2 2 10 04/07/2012 3 3 2 2 10
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El proceso del manejo del supermercado, se basa en seleccionar las cantidades necesarias para mantener los componentes que se utilizaran en un día de trabajo, dependiendo esto de la cantidad total de piezas producidas como se refleja en la Figura 3. Debido a que kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en los procesos de producción a través del uso de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar el abastecimiento de material o producción de piezas, se procedió a establecer un programa de identificación del supermercado y a la generación de las tarjetas kanban para cada uno de los números de parte de mayor uso, la Figura 3 muestra la identificación de los supermercados y un ejemplo de las tarjetas kanban generadas.
Figura 3. Descripción de materiales, tarjeta kanban e identificación de supermercado en el área de gabinetes. Una vez definida la cantidad de componentes a ingresar en los supermercados de proceso rápido, se procedió a seleccionar su ubicación adecuada, en la distribución de planta, donde el patrón de decisión fue la minimización de la distancia del supermercado con el área de producción cliente de la materia prima (subensambles). En la Figura 4 es posible observar la ubicación de los supermercados de proceso rápido seleccionadas donde S1 = SWING FRAME, S2 =FDH-3000, S3 = GEN-3E/PFP y S4 = WALLBOX/TICS.
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Figura 4. Localización exacta de los supermercados dentro del área de gabinetes.
La selección de los estantes requeridos para los supermercados, se realizó con el objetivo de minimizar el espacio requerido, por ello se optó por un estante con dimensión de 66x50x115 cm. Lo cual es un espacio pequeño dentro de las líneas de producción (ver Figura 3 y 4), que proporciona un ahorro por concepto de espacio; se obtienen los materiales del supermercado con mayor facilidad y rapidez, ya que para su localización se minimizaron las distancias de recorrido entre el supermercado y las estaciones de trabajo y, debido a que es un material ya dado de baja del inventario, el mismo personal de producción puede acceder a él, sin necesidad de esperar a que sea el personal de materiales el encargado de moverlo a las áreas de manufactura.
Asimismo, con la implementación de estos supermercados de proceso rápido y con el establecimiento de estos en áreas de producción, se observó una liberación de espacio que se utilizaba de una bodega en renta, espacio utilizado para mantener los subensambles almacenados hasta el momento que fueran utilizados, por consiguiente se planteó la reducción de 142 pallets de madera, que en su equivalente a costos representaron $937.6 dólares por día.
Como una recomendación adicional, se requirió al departamento de planeación que siguiendo la filosofía kaizen y los objetivos kanban, que solamente se generara una orden de producción (para los subensambles y el producto final) contra lo que anteriormente ocurría (donde se generaban órdenes separadas para áreas de subensambles y para el área de gabinetes), ya que esta práctica implicaba el fabricar subensambles que no se necesitaban en ese momento para el producto final, pero que eran guardados en la bodega rentada, para una orden futura. Lo cual genera desperdicio por sobreproducción y sus consiguientes gastos innecesarios para la empresa, por cuestiones de inventario.
5.1. Reducción de los inventarios de bodega rentada por parte de la empresa.
Los datos de los números de partes existentes que se encuentran plasmados en la Tabla 2, es el reflejo de la disminución obtenida durante el transcurso del proyecto, los cuales fueron analizados por el departamento de planeación, para que se incluyeran en la liberación rápida de las órdenes de producción. Todos los subensambles que se encontraban almacenados en bodega como inventario se incluyeron en las órdenes de producción con fechas próximas para su total disminución, teniendo hasta la última fecha revisada una disminución del 80% del inventario.
Tabla 2. Disminución de inventarios en bodega rentada y sus costos asociados.
Asimismo, con esta disminución de los niveles de inventario, se presentó un ahorro en la cantidad de pallets utilizados (reducción de 142 pallets de madera, donde cada pallet generó un ahorro de $6.60 dólares por día, un ahorro total diario de
Fecha de revisión Número parte de
subensambles Cantidad de piezas Costo total
02/09/2012 205 1,115 $ 213,987.00
02/27/2012 152 655 $ 154,466.00
03/09/2012 108 410 $ 118,298.00
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$937.60 dólares) y de los de espacios que eran ocupados por los subensambles en inventario del área de gabinetes, ya que los productos serán fabricados conforme sean liberadas las órdenes y no generarán inventario.
6. RESULTADOS
Mediante la implementación de las herramientas de mejora continua en el área de gabinetes se obtuvieron los siguientes resultados:
• Reducción del 50% del tiempo utilizado para entregar materiales y subensambles a los clientes internos, esto debido a la implementación de los supermercados y en la reducción del uso de la bodega para almacenar los subensambles. El nivel de inventarios de los subensambles en la bodega en renta se redujo de 1,115 piezas ($213,987 dólares) a 102 ($42,000 dólares); sin embargo, el trabajo de mejoramiento continuo se ha seguido aplicando a esta área, por lo que se estima que en un período de corto plazo se llegará a cero inventarios en subensambles, lo que hará innecesario rentar la bodega.
• Reducción de 142 pallets de madera, donde cada pallet genera un ahorro de $6.60 dólares por día, un ahorro total diario de $937.60 dólares.
• Incremento en el nivel de productividad de un 85% a un 93.1 %, este incremento es debido al ahorro en los tiempos de transporte generados por las políticas de niveles de inventario establecidas en el supermercado. Otro resultado obtenido fue la reducción del tiempo de respuesta del área de gabinetes para cumplir una orden de producción, antes de la implementación del presente proyecto, se tenía una alta variación de los tiempos de respuesta con un promedio de 14.6 días (ver Figura 5). Posterior a la implementación de las mejoras el tiempo de respuesta se disminuyó a 7.3 días, en promedio.
Figura 5. Gráfica del tiempo de respuesta anterior y posterior al kaizen en el área de gabinetes.
Resultados que excedieron las expectativas generadas en la empresa ADC de Juárez S. de R.L., ya que se incrementó el rendimiento del área de producción de gabinetes.
7. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta los beneficios y logros realizados en el transcurso de este proyecto, tales como la disminución del inventario en bodega, la implementación de los supermercados en las áreas de producción, el incremento de la producción dentro del área de gabinetes; también se mejoró el tiempo de respuesta al cliente y ello ha logrado que las ventas mejoren. Los resultados alcanzados en el área de gabinetes son útiles para implementar nuevos proyectos de mejoramientos dentro de la misma área o enfocarse en otras áreas de producción. Cabe mencionar que este proyecto todavía se encuentra en procesos de terminación por lo que los resultados pueden ser mejorados, y con ello es posible llegar a nuevas soluciones que ayuden a mejorar los indicadores de calidad, volumen y costo que la empresa utiliza para medir su eficiencia, tanto dentro y como fuera del área de producción.
0 5 10 15 Antes Después 14.6 7.3 Dí as
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8. REFERENCIAS
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2. Imai, Masaaki (2002). “Kaizen la Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa”. Editorial Cecsa. México. ISBN-10 # 9682611288.
3. Dailey, W. K (2005). “The Kaizen Pocket Handbook”. Editorial DW Publishing Co. Estados Unidos de America. ISBN-10 # 0974722162 / ISBN-13 # 9780974722160.
4. Jeffrey K. Liker (2006). “Las Claves del Éxito de Toyota: 14 Principios de Gestión del Fabricante más Grande del Mundo”. Editorial Ediciones Gestión 2000. España. ISBN-10 # 8496612341 / ISBN-13 # 9788496612341.
5. Suárez Barraza, Manuel Francisco (2007). “El Kaizen: La Filosofía de Mejora Continua e Innovación Incremental Detrás de la Administración por Calidad Total”. Editorial Panorama. México. ISBN-10 # 968381591X.
6. Bernárdez, Mariano l. (2009). “Desempeño Humano: Manual de Consultoría, Volumen I”. Editorial Global Business Press. México. ISBN-13 # 9781449018610.
7. Cuatrecasas, Lluís (2010). “Lean Management: La Gestión Competitiva por Excelencia”. Editorial Bresca (Profit). España. ISBN-13 # 9788496998155.
8. Condado García, Orlando (2012). “Mejoras en el Proceso del Área de Gabinetes”. Tesis de Grado de Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales. Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez. México.