Diseño del sistema administrativo de gestión por competencias del talento humano para la Fundación Siembra Vida en Santo Domingo de los Tsáchilas. año 2012

i

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

Arturo Ruiz Mora

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

Tesis de grado previo a la obtención del título de:

INGENIERA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS

TEMA DE TESIS:

DISEÑO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012.

Estudiante: Véliz Calero Alexandra Elizabeth

Director de Tesis: Psc. Omar Maldonado

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DISEÑO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012.

Psc. Omar Maldonado DIRECTOR DE TESIS

APROBADO

Eco. Carlos Barahona

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

Ing. Mario P. Flores Salazar MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Eco. Jaime Cueva Jácome MIEMBRO DEL TRIBUNAL

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El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad de la autora.

_________________________________

Alexandra Elizabeth Véliz Calero Número de Cédula: 1714105770

Autora: ALEXANDRA ELIZABETH VELIZ CALERO

Institución: UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL.

Título de tesis: DISEÑO DE SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012.

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL Campus Santo Domingo

ARTURO RUIZ MORA

INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS

Santo Domingo, 05 de diciembre del 2012

Matemático

Mauricio García Oquendo

DIRECTOR DEL SISTEMA EDUCACION A DISTANCIA Presente.

De mis consideraciones.-

Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo realizado por la señorita: ALEXANDRA ELIZABETH VÉLIZ CALERO, cuyo tema es: DISEÑO DE SISTEMA ADMINISTRATIVO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO PARA LA FUNDACION SIEMBRA VIDA EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS. AÑO 2012, ha sido elaborado bajo mi supervisión y revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su respectiva presentación.

Particular que informo para fines pertinentes.

Atentamente,

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Dedicatoria

A quienes hicieron posible el inicio de esta nueva etapa estudiantil en la cual estoy viviendo y aprendiendo nuevas experiencias y conocimientos, los cuales me ayudarán a forjar un futuro con éxito el cual me servirá para el desarrollo de la

sociedad, fundamentada en la verdad, la justicia y la paz.

Especialmente a mi amada familia: Jaime Vera mi esposo, Angie, Josué y Areliz, mis hermosos hijos quienes con su amor, sacrificio y paciencia ayudaron a que

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Agradecimiento

El presente trabajo va dirigido con una expresión de inmensa gratitud:

A Dios quién me ha concedido la vida y la capacidad de poder incrementar mis conocimientos y destrezas a través de la elaboración de este trabajo.

A mi querido esposo quien con su compromiso y apoyo ha hecho posible mis estudios y mis logros.

A la “Unidad Tecnológica Equinoccial”, que siempre ha velado por la preparación y educación constante y eficaz de sus estudiantes fomentando el logro de la

excelencia de los mismos.

Al Psc. Omar Maldonado, que con nobleza, entusiasmo y sabiduría está depositando en mí todos sus conocimientos y enseñanzas, partiendo desde su

vii

ÍNDICE DE CONTENIDO

1.1 1.2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.7 TEMA Portada………

Sustentación y Aprobación de los Integrantes del Tribunal………

Responsabilidad del Autor……… Aprobación del Director de Tesis……….... Dedicatoria……….. Agradecimiento……….. Índice………

Índice de Cuadros……….. Índice de Gráficos……….. Índice de Tablas………. Índice de Anexos……….. Resumen Ejecutivo………...

Executive summary………...

INTRODUCCIÓN………...

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

Planteamiento del problema……… Formulación del problema……… Sub-preguntas……… Objetivos………. Objetivo general………. Objetivos específicos……… Justificación………...……. Limitaciones………

Alcance del trabajo………

viii 1.8 1.9 2.1 2.2 2.2.1 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.4.1 2.5.5 2.5.5.1 2.5.5.2 2.5.6 2.5.7 2.6

Objeto del estudio……….. Importancia del estudio……….

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Antecedentes……….. Definición de competencia………... Principales cualidades de la competencia………. Importancia de la gestión por competencias………. Objetivos de un sistema de competencias……… Desarrollo de competencias………. Elementos que componen una competencia……… Etapas de la gestión de recursos humanos por competencias……….

Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles por competencias……….

Definición del perfil de competencias requeridas………. Evaluación sistemática y redefinición de los………. Reclutamiento y selección por competencias…………... Fases de un proceso de selección……… Inducción del personal……….. Descripción general de un proceso de inducción y planteamientos iniciales………

Beneficios de un buen proceso de inducción y la importancia del compromiso y acompañamiento por parte de los directivos de la organización……….

Evaluación del desempeño por competencias……...

ix 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.5 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 CAPITULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Tipo de Investigación……… Métodos………...

Método de Observación científico……….. Método deductivo……….. Método histórico y descriptivo………. Método analítico………. Población y muestra……….. Fuentes y técnicas de investigación………...

CAPÍTULO IV

MARCO INSTITUCIONAL-SITUACION ACUTUAL

La Fundación Siembra Vida………. Antecedentes históricos de la Fundación Siembra Vida………..

Nombre o Razón social………. Ubicación Geográfica de la Fundación Siembra Vida…. Croquis de ubicación geográfica………. Filosofía de la Fundación Siembra Vida……… Misión……….. Visión………... Valores de la Fundación Siembra Vida……….. FODA de la Fundación Siembra Vida………

Objetivos………. Políticas de la Organización………. Organigrama estructural de la Fundación Siembra Vida………..

Diagnóstico de la situación actual del sistema de RRHH……….. Análisis e Interpretación de resultados de la Encuesta

x 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.3.1 5.2.3.2 5.2.3.3 5.2.3.4 5.2.3.5 5.2.3.6 5.2.3.7 5.2.3.8 5.2.3.9 5.2.4 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 Aplicada………... CAPÍTULO V

PROPUESTA DEL DISEÑO DE GESTIÓN POR COMPETENCIA DEL TALENTO HUMANO PARA LA

FUNDACIÓN SIEMBRA VIDA

Generalidades……… Procedimiento de Selección del Talento Humano por Competencias……… Objetivos del Procedimiento de Selección del Talento Humano Por Competencias………. Políticas de Selección del Talento Humano por Competencias………

Descripción del proceso de Selección del Talento Humano Por Competencias……….

Captación de Talento Humano……… Recopilación de Información de los Candidatos……. Evaluación de Candidatos………

Pre-selección……… Confirmación de Referencias……….. Selección de Terna……… Informe de Selección………

Decisión Final……….. Comunicación al Personal No Aceptado………..

xi 5.3.6 5.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.4.1 5.5.4.2 5.5.4.3 5.5.4.4 5.5.4.5 5.5.4.6 5.5.5 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.6.4.1 5.6.4.2 5.6.4.3 5.6.4.4 5.6.4.5 5.6.4.6 5.6.4.7 5.6.4.8 5.6.5 Evaluación……… Anexos del Procedimiento de Inducción……… Propuesta de Formato de Descripción de Funciones….

Instructivo de Capacitación y Desarrollo basado en Competencias……… Objetivo General………..……. Objetivos Específicos………….………….………. Políticas de Capacitación y Desarrollo……….. Descripción del proceso……...……… Detección de Necesidades de Capacitación……… Diseño de Planes de Capacitación………... Pre-diseño de capacitación……….. Ejecución de la capacitación……… Método de capacitación……… Evaluación de la capacitación………. Anexos del Instructivo de Capacitación y Desarrollo basado En Competencias………

Instructivo de Evaluación del Desempeño por competencias………. Objetivo General………..……. Objetivos Específicos………….………….……….

Políticas de Capacitación y Desarrollo……….. Descripción del proceso……...……… Definición de los Objetivos de Evaluación del Desempeño por Competencias……….……..

Diseño de Instrumentos de Evaluación……….. Difusión del Programa……….. Entrenar a los Evaluadores……….…. Ejecución del Proceso de Evaluación de Desempeño… Analizar los Resultados……… Análisis de Resultados de la Evaluación………... Retroalimentación……….. Anexos del instructivo de evaluación del desempeño….

xii

6.1 6.2

N°

1 2 3 4

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones……….. Recomendaciones……….

BIBLIOGRAFIA………. ANEXOS……….

ÍNDICE DE CUADROS

Perfil de propuesta de trabajo………. Tipos de propuesta de selección……… Población y Muestra………. FODA Fundación Siembra Vida……….

154 155

157 160

Pág.

xiii N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Procesos de selección………. Ofertas de empleo………. Ventajas del enfoque de competencias………. Ubicación geográfica de la Fundación Siembra Vida…. Estructura de la Fundación Siembra Vida………. Disponibilidad de un manual de funciones en la FSV…. Aplicación de procesos de selección para el ingreso A la FSV………..

Aplicación de pruebas para el ingreso al FSV………….. Aplicación de procesos de inducción para adaptarse al puesto de trabajo en la FSV……… Aplicación de herramientas o formatos para necesidades De capacitación………..

Existencia de un Plan o Programa de capacitación para El desarrollo de Competencias………..

Realización de evaluación después de las capacitaciones

xiv 13 14 N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Disponibilidad de un Proceso efectivo de evaluación Del desempeño………..

Aplicación de formatos con indicadores para evaluar Al personal……….. Retroalimentación de resultados de evaluación por Parte de jefes inmediatos……….

ÍNDICE DE TABLAS

Disponibilidad de un manual de funciones en la FSV…. Aplicación de procesos de selección para el ingreso A la FSV………..

Aplicación de pruebas para el ingreso al FSV…………. Aplicación de procesos de inducción para adaptarse Al puesto de trabajo en la FSV……… Aplicación de herramientas o formatos para necesidades De capacitación………..

Existencia de un Plan o Programa de capacitación para El desarrollo de Competencias………..

Realización de evaluación después de las capacitaciones

Para conocer el desarrollo de competencias……….

Disponibilidad de un Proceso efectivo de evaluación Del desempeño………..

xv N°

1

ÍNDICE DE ANEXOS

Encuesta para el personal de la fundación siembra vida………..

Pág.

xvi

RESUMEN EJECUTIVO

El presente estudio se desarrolló alrededor de diseñar un Sistema Administrativo de Gestión del Talento Humano por Competencias para la Fundación Siembra Vida.

Para el diseño se realizó primero una investigación mediante el uso de una encuesta aplicada a personal de la Fundación. Adicionalmente, se recabó información organizacional existente de la institución: datos informativos, ubicación, misión, visión, estructura organizacional, políticas, entre otros.

A continuación se realizó una investigación documental para establecer el marco teórico de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, identificando aquellos conceptos requeridos para desarrollar la propuesta motivo del presente estudio.

Con estos insumos, se preparó la propuesta de Diseño del Sistema Administrativo de Gestión por Competencias del Talento Humano para la Fundación Siembra Vida en Santo Domingo de los Tsáchilas. Año 2012. El Sistema propuesto contiene los siguientes elementos:

 Procedimiento de Selección de Talento Humano por Competencias  Procedimiento de Inducción

 Propuesta de Formado de Descripción de Funciones

xvii

Finalmente, se establecieron conclusiones y recomendaciones del trabajo investigativo realizado.

EXECUTIVE SUMMARY

This study design was developed around an Administrative System of Human Resource Management by Skills for Life Planting Foundation.

To design an investigation was conducted first by using a survey of Foundation staff. Additionally, information was gathered from existing organizational institution: information data, location, mission, vision, organizational structure, policies, among others.

This was followed by a documentary research to establish the theoretical framework of the Human Resources Management Competency, identifying those concepts required to develop the proposed purpose of the present study.

With these inputs, the proposal was prepared Administrative System Design Competence Management Human Resource for Life Planting Foundation in Santo Domingo de los Tsáchilas. Year 2012. The proposed system contains the following elements:

 Selection Procedure Human Resource Competency  Induction Procedure

 Forming Proposal Describing Functions

 Instructions Training and Competency Based Development  Instructions Competency Performance Evaluation

1

INTRODUCCIÓN

A nivel empresarial, a diario se presentan problemas, como es el manejo de los Recursos Humanos, evidenciándose la inexistencia de procedimientos para reclutar y seleccionar el personal, además no se ejecuta una adecuada inducción para el personal nuevo, se desconoce en términos generales el rendimiento de los colaboradores ya que no se realizan evaluaciones de desempeño, por ende el personal se desmotiva para la ejecución de sus actividades, en definitiva, no existe un manejo adecuado del talento humano.

Por otro lado está también la falta de identificación de los objetivos organizacionales por parte del personal, toma errónea de decisiones, en donde es preciso aportar con una alternativa que de solución a este problema, además que por la cantidad de colaboradores que tienen las organizaciones, en varios casos, es preciso que se maneje un sistema para el talento humano en forma descentralizada, lo que evitaría inconvenientes.

Es por tal razón que diseñando un sistema administrativo de gestión del talento humano por competencias, a futuro se generará nuevos cambios para las organizaciones y en este caso para la Fundación Siembra Vida y permitirá un adecuado manejo del talento humano.

En este contexto, se presenta el presente trabajo, en el cual, en el Capítulo Uno, se hace referencia al Problema de Investigación, generando la formulación del mismo, los objetivos: general y específicos, la justificación, limitaciones, alcance e importancia del estudio. Se define de esta manera que el estudio se desarrollará alrededor de diseñar un sistema administrativo de gestión del talento humano por competencias para la Fundación Siembra Vida.

2

Se establece los antecedentes de esta temática, las definiciones, cualidades e importancia de la Gestión de Talento Humano por competencias, los objetivos de contar con un sistema de este tipo, las etapas de implementación y sus subsistemas: análisis de puestos y elaboración de perfiles, reclutamiento y selección, inducción del personal, evaluación del desempeño y de competencias, capacitación y desarrollo de competencias del recurso humano.

Posteriormente, en el Capítulo Tres se presenta el Marco Metodológico de la Investigación que explica el tipo de investigación a realizarse, lo métodos utilizados, entre los cuales se encuentra la observación científica, la deducción y el análisis histórico descriptivo. Adicionalmente, se establece la población y muestra del estudio y por último, las fuentes y técnicas de investigación utilizadas.

En el Capítulo Cuatro, se define el Marco Institucional y la Situación Actual de la Fundación Siembra Vida, organización en la cual se realiza el presente estudio. Se analiza antecedentes históricos, los proyectos que implementa, el nombre o razón social, ubicación geográfica, filosofía, misión, visión, valores y el FODA actual. Además de identifican sus objetivos institucionales y las políticas de la organización. Finalmente, se presenta el organigrama estructural y un diagnóstico de la situación actual del sistema de recursos humanos, el cual incluye las políticas actuales de manejo de recursos humanos y el Análisis e Interpretación de los Resultados de la Investigación realizada.

3

El estudio concluye con el Capítulo Seis donde se presentan las Conclusiones y Recomendaciones del trabajo realizado.

4

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Diagnóstico

El área administrativa por medio de un diagnóstico participativo identifico que los principales problemas relacionados con la Gestión de Personal son:

 Falta de políticas de recursos humanos.

 Inexistencia de procesos de selección por competencia del talento humano.  Falta de un manual de inducción para el personal

 No existe un instructivo para aplicar las evaluaciones de desempeño.

 No se realiza la descripción de las responsabilidades que definen cada

puesto.

La falta de estas políticas, normas e instructivos, no ha permitido un manejo adecuado del talento humano en la organización, lo que genera una desmotivación por parte del personal, falta de identificación de los objetivos organizacionales del personal, desperdicio de recursos, toma erróneas de decisiones,

Pronóstico

5

Al contar la fundación con este sistema obtendría un mejor desempeño del personal, al igual que un clima laboral adecuado para trabajar por que el sistema permitiría la ejecución y control de estos subsistemas en forma eficiente.

Control del pronóstico

Diseñar un sistema administrativo de gestión del talento humano por competencia para la fundación Siembra Vida permitiría administrar, coordinar, e integrar los recursos organizacionales de manera efectiva, permitiendo garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el éxito empresarial.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Será factible la elaboración de un sistema administrativo de gestión del talento humano por competencias para la “Fundación Siembra Vida”?

1.3 SUBPREGUNTAS

 ¿Qué objetivos alcanzaría este diseño de sistema administrativo de

recursos humanos?

 ¿Qué cambios generarían este sistema en la organización?  ¿Qué estructura tendría el sistema que se va aplicar?

 ¿Cuáles serian las políticas del sistema y procedimiento para su aplicación?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo General

6 1.4.2 Objetivos Específicos

 Diagnosticar mediante una encuesta la situación actual del área de talento

humano de la Fundación Siembra Vida.

 Establecer políticas de recursos humanos en cada subsistema.

 Establecer un procedimiento de selección del talento humano por

competencias.

 Elaborar un formato que permita describir las funciones y competencias de

cada cargo, estableciendo las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

 Elaborar un procedimiento de inducción para el personal.

 Elaborar un instructivo de capacitación y desarrollo de competencias del

talento humano por competencia.

 Elaborar un instructivo de evaluación del desempeño y de competencias.

1.5 JUSTIFICACIÓN

Por no contar la fundación con un sistema administrativo de gestión por competencia del talento humano ha incurrido en la ejecución de acciones que han incidido en forma negativa tanto en los procesos internos como en los servicios que presta esta institución, es por ello que el estudio es de vital importancia ya que promoverá la implementación y ejecución de subsistemas que permitan un manejo adecuado del talento humano en la fundación.

1.6 LIMITACIONES

7 1.7 ALCANCE DEL TRABAJO

La investigación se realizará exclusivamente en el departamento de administración de la Fundación Siembra Vida que funciona en la ciudad de Santo Domingo, donde se llevan a cabo todos los procesos que inciden con el Recurso Humano.

1.8 OBJETO DEL ESTUDIO

El objeto de estudio del presente trabajo investigativo es la Fundación “Siembra Vida” que se encuentra ubicada en la ciudad de Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

1.9 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

8

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1 ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Concibiendo la gestión humana como un medio y no como un fin en sí misma, como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodología de gestión que haga posible este propósito y es desde esta perspectiva que la GESTIÓN POR COMPETENCIAS cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organización están hoy en día depositadas en sus personas.

Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés que numerosas organizaciones manifiestan en implementarlo, pareciera que este tema es de reciente aparición, sin embargo su estudio data del año 1973, cuando el departamento de estado norteamericano decidió realizar un estudio orientado a mejorar la selección de su personal, pues era éste un problema de permanente preocupación. Fue entonces cuando se le encomendó a David Mc Clelland, profesor de Harvard muy reconocido en ese momento, como un experto en motivación.

9

Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de análisis como: "Critica Incidente Tecnique" orientada a definir las habilidades básicas que debería tener el personal de las organizaciones para garantizar un desempeño eficiente en 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles e intenta diseñar un modelo específico para las empresas españolas utilizando para ello técnicas activas (simulaciones "reales") para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unión entre el departamento de recursos humanos con las demás áreas de la organización en el concepto de eficacia, es decir se reconoce que el área de recursos humanos es responsable de garantizar a la organización la eficacia de sus empleados.

En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios años, sobre las habilidades que las organizaciones españolas deberían tener en cuenta para garantizar desempeños laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociación Española de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia él termino "Habilidades" por "Competencias" y se inicia su difusión con mucho éxito.

En 1996, el economista holandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una versión preliminar del libro "competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos" dentro del marco del seminario internacional "Formación basada en Competencia Laboral: Situación actual y perspectivas.

10

En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando las mesas sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores económicos de la nación, además se establecen los requisitos que deben cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación (conocimientos, capacidades, aptitudes y destrezas) también se seleccionan los organismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartir las instituciones colombianas.

En Las mesas sectoriales participan los gremios, las empresas, los

trabajadores, el sector educativo, los centros de formación del Sena, y los centros de investigación, entre otros. Cabe mencionar que el Sena tiene la responsabilidad, por delegación gubernamental, de estandarizar las competencias laborales, es decir fijar las normas especificas para el desempeño de una ocupación determinada, para cuya determinación se parte de una descripción de conocimientos, habilidades actitudes, destrezas y valores que debe reunir quien va a desempeñar un puesto de trabajo, oficio o profesión; posteriormente estas serán acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargará de elevarlas a la categoría de norma técnica nacional.

En nuestro país son muchas las organizaciones que desde hace varios años vienen implementando la gestión por competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus áreas de gestión humana se tenga un gran impacto y una contribución significativa en el logro de los objetivos organizacionales.

2.2 DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

11

"Es una característica individual, que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con desempeño normal".1

 LEVY- LEBOYER: La define como:“Competencias son repertorios de

comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos”2

 Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica

subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".

 Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos,

habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una actividad".

 Definición de competencias laborales de la OIT-CINTERFOR: Capacidad

efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

 Por su parte, la norma Internacional ISO 9000 en “sistemas de gestión de la

calidad. fundamentos y vocabulario” resume: “competencia.- habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.

1

ALLES, M, Dirección Estratégica de recursos humanos gestión por competencias, Buenos Aires. Argentina, Editorial Granica, 1ra Edición, año 2001.

2

12

 Ernest & Young la define como: “Característica de una persona, ya sea

innata o adquirida, que está relacionada con la actuación de éxito en un puesto de trabajo”

De las anteriores definiciones podemos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permiten un desempeño diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es necesario tener ese "no sé qué", o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma más exitosa que otra persona. Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decir, no son copiables e imitables y son medibles en cuanto son identificables a través de instrumentos de medición confiables científicamente.

2.2.1 Principales cualidades de la competencia

 Son características permanentes de la persona.

 Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.  Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad, sea laboral o

de otra índole.

 Tienen una relación causal con el rendimiento laboral, es decir, no están

solamente asociadas con el éxito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a más de una actividad.

2.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

2.3.1 Objetivos de un sistema de competencias

13

Por medio a la gestión por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

1. La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. 2. La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación

de los recursos humanos.

3. La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.

4. La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

5. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.

6. La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.

2.3.2 Desarrollo de competencias

Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como fundamentales deberán ser objeto de identificación en los procesos de selección de personal, entre estas tenemos: rasgos de personalidad, auto concepto, valores, entre otras y no pretender, como tradicionalmente se ha creído que mediante programas de capacitación se pueden lograr cambios en estos aspectos.

Por el contrario existen otras competencias que se pueden desarrollar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitación y desarrollo3.

3

14

2.4. ELEMENTOS QUE COMPONEN UNA COMPETENCIA

1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que causen acción.

Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el comportamiento de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino también para sus relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al éxito establece de forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback para hacerlo mejor.

2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo, el autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus casillas” y actúan adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un buen escucha, ser una persona fiable, ser una persona adaptable.

3. Auto concepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sería la autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempeñarse bien en casi cualquier situación de trabajo) o verse a sí mismo como una persona que desarrolla a otros.

4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de contenido específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de investigación de operaciones). Ahora bien, los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que hará en el contexto específico del puesto.

5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión4.

4

15

2.5 ETAPAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

2.5.1 Análisis de los puestos de trabajo y elaboración de perfiles de competencias

Una vez lograda la afiliación y compromiso de la alta gerencia y el personal clave, se inicia la segunda etapa, la cual está compuesta por dos acciones principales:

 Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son

compatibles con la misión de la empresa.

 Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividades correspondientes a cada uno.

En este punto la empresa determina cuales son los criterios de desempeño que hay que utilizar para evaluar a un nuevo trabajador, sabiendo así si hemos contratado a la persona adecuada o no.

La organización debe saber lo que pide exactamente a sus empleados, pero sobre todo es de vital importancia determinar cuáles son las competencias que deben manifestar el perfil exitoso de cada posición dentro de la organización y cuál es el nivel o medida de estas competencias que determina el éxito en la ejecución de una actividad.

Existen diferentes métodos utilizados que permiten a las organizaciones identificar las competencias organizacionales y sus niveles, entre los de mayor frecuencia se encuentran:

Panel de expertos

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Consiste en una reunión estilo tormenta de ideas en que las personas con visión global acerca de cómo encaja un puesto de la organización y que lo conocen en profundidad llegan a un consenso acercas de las características personales que los ocupantes de ese puesto deben tener para desempeñar de forma optima sus funciones y gestionar sus recursos para cumplir los objetivos según los factores claves de éxito identificados.

Incidentes críticos

Este método busca los motivos, habilidades y conocimientos que una persona realmente tiene y usa.

Esta técnica puede ser aplicada a través de un cuestionario o una entrevista de incidentes críticos y/o eventos conductuales. Los eventos Conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado y así establecer el tipo de conducta que diferencia a las personas eficientes de las menos eficientes.

Para este proceso se tomaran en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cual era la situación?

¿Quién o quienes estaban involucrados? ¿Qué quería hacer usted?

¿Qué fue lo que concretamente hizo? ¿Cuál fue el resultado?

17

2.5.2 Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello.

¿Qué es un perfil de competencias?

“Es un Subconjunto de competencias que hacen referencia a un perfil

ocupacional, a una ocupación genérica, presente en el mundo productivo a

través de los “cargos” que cada empresa tipifica”5.

En su contenido describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra, mediante gráficos y/o tablas, cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes:

1. Nombre de la competencia. 2. Definición.

3. Niveles.

4. Comportamientos y/o criterios de desempeño.

Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización.

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es necesario realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.

5

18

Existen perfiles genéricos y específicos, cada empresa define cargos que hacen referencia a un perfil genérico. Los perfiles son la base de la gestión por competencias.

El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:

1. Definición de puestos.

2. Tareas y actividades principales.

3. Formación de base y experiencia requerida para su desempeño. 4. Competencias6.

2.5.3 Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles

En este punto de implementación, en colaboración con el departamento de recursos humanos los responsables de los departamentos evaluarán las necesidades de personal, el desempeño de sus colaboradores presentes, fijar una retribución razonable.

Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

2.5.4. Reclutamiento y selección por competencias

La gestión eficaz de los recursos humanos de una organización comienza con una correcta selección del personal que la forma.

6

19

Luego de establecido el sistema de gestión por competencias, se hace indispensable la utilización de los perfiles de cargo en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos más idóneos para el cargo.

Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organización. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones:

 Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento,

reorganización de la estructura, ampliación de algún departamento concreto, etc.

 Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes, debido a la rotación

de personal.

 Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas

necesidades de la organización que no estaban previstas.

El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación, aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos. Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos, mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal, lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección7.

2.5.4.1 Fases de un proceso de selección

Para poder responder de forma adecuada a las exigencias de la empresa con respecto al puesto de trabajo que ésta desea cubrir, es necesario conocer cuáles son las etapas que conforman todo el proceso de selección, desde que surge la necesidad de contratar a alguien hasta que esa persona se integra de modo efectivo en la empresa.

7

20

De este modo, podemos adecuar nuestra oferta personal y adaptarnos a los requisitos y demandas del puesto de trabajo que buscamos8.

Un proceso de selección habitual consta de las siguientes fases:

1. Análisis de necesidades 2. Reclutamiento

3. Recepción de candidaturas 4. Preselección

5. Pruebas de selección 6. Entrevista de selección 7. Valoración y decisión 8. Contratación

9. Incorporación 10. Seguimiento

Análisis denecesidades

Las razones por las que una empresa desea iniciar un proceso de selección pueden ser diversas: se pretende cubrir un puesto de nueva creación, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar cuáles son las características ó perfil del puesto de trabajo y cuál debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempeñarlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado APT ó análisis del puesto de trabajo.

8

BEAS FERRERO, Antonio, M, Organización y administración, de empresas, España, 1ra. Edición, pág. 50-75, año 2002.

21

El APT consiste en el estudio de las características relevantes del puesto para configurar su perfil y el de la persona que debe desempeñarlo, teniendo en cuenta las características de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del organigrama de la misma. Si el análisis de los puestos de trabajo se realiza en el conjunto de la empresa, la posterior inclusión, sustitución o revisión de alguno de los empleos podrá realizarse de modo más rápido y eficaz, adecuando los recursos humanos a las necesidades reales de cada momento. La información final obtenida se recoge en un documento tipo que permite la clasificación y comparación de los distintos puestos de la empresa.

Teniendo en cuenta el APT del puesto, la empresa, al abordar la selección va a utilizar una documentación estandarizada para determinar el procedimiento de reclutamiento y las pruebas concretas para la selección de los candidatos o candidatas.

Así mismo, se elabora una ficha profesiográfica o profesiograma, en el que se recojan los aspectos personales más relevantes que se han de evaluar en los candidatos/as usando las diferentes pruebas e instrumentos que configuran el proceso de selección. Este instrumento ayudará a determinar las pruebas psicológicas o de otro tipo que se hayan de emplear en la selección9.

Reclutamiento

No todas las necesidades de empleo son conocidas. Los medios por los que las empresas realizan sus ofertas de trabajo son diversos y no siempre son públicos. Se estima que los empleos ofrecidos a través de los cauces "formales" de libre acceso oscilan entre un 15% y un 20% del total de las ofertas de empleo.

9

22

Gráfico Nº 2. Ofertas de empleo

Los medios de reclutamiento que utilizan las empresas los podemos resumir en el siguiente cuadro:

Cuadro Nº 1. Perfil de puesto de trabajo

23

En la medida de lo posible debemos intentar acceder a la empresa a través de los medios menos habituales. Aunque por supuesto, utilicemos también los métodos formales más conocidos.

Recepción decandidaturas

Generalmente, la recepción en la empresa de currículos de aspirantes al puesto o puestos de trabajo se prolonga a lo largo de una semana o como máximo dos. Por ello es muy importante enviar lo antes posible nuestros datos a la empresa y no quedar, en caso contrario, descartados para la preselección de candidatos/as.

En algunas ofertas de empleo se pide incluso el envío de la carta de presentación y del currículo a través de un fax, con lo que el proceso de selección se acelera.

Preselección

En este momento del proceso se examinan los perfiles de los candidatos y se contrasta con la información elaborada acerca del perfil del puesto de trabajo en la fase de análisis de necesidades. A las personas preseleccionadas se les comunica, preferentemente por teléfono, el lugar, la fecha y la hora en la que se han de presentar para la realización de las pruebas psicotécnicas o de otro tipo.

Pruebasde selección

24

Cuadro Nº 2. Tipos de Pruebas de Selección

Elaborado por: Alexandra Veliz

La mejor manera de prepararse para superar las pruebas psicotécnicas es adquirir alguno de los libros de test que venden en muchas librerías y ejercitarse en la realización de los mismos. Sobre todo los test de inteligencia, razonamiento abstracto, aptitudes espaciales y numéricas... pueden prepararse de este modo. En cuanto a los test de personalidad, lo mejor es no intentar manipularlos para dar una determinada imagen, ya que a través de las distintas escalas internas de los mismos se puede adivinar nuestro grado de sinceridad en las respuestas y la coherencia entre las mismas.

Entrevistade selección

Dependiendo del proceso de selección que se vaya a realizar, puede que exista una entrevista de preselección y una segunda entrevista de selección, que sólo se realice una con posterioridad a las pruebas o que se produzcan sucesivas entrevistas con diferentes personas que tengan responsabilidades distintas dentro de la empresa.

Fundamentalmente se pretende conocer al candidato o candidata y establecer su adecuación al puesto de trabajo, contrastando también la información obtenida por otros medios10.

10

25 Valoración ydecisión

Con toda la información obtenida de los candidatos a lo largo del proceso de selección se obtiene un perfil profesional y otro personal que se compara con los predeterminados para el puesto, en lo que constituiría la valoración "objetiva" de los mismos. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta aspectos más subjetivos, impresiones.

Cuando se selecciona a alguien también se valora si esa persona va a encajar bien en la empresa. Con independencia de ser un buen profesional y una buena persona, no todos vamos a imbricarnos del mismo modo en una organización.

La propia organización, el sistema de relaciones personales, el carácter de los compañeros de trabajo, etc. van a condicionar nuestra incorporación efectiva a la empresa.

Todo ello va a conformar un juicio sobre la persona más apropiada para el puesto, tomándose una decisión final a este respecto.

Contratación

Se comunica la decisión a la persona seleccionada, que si acepta, es contratada para el puesto.

26 Incorporación

Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa o a un puesto de trabajo distinto dentro de la misma, ésta debería ser informada acerca de las actividades de la empresa, sus compañeros y compañeras de trabajo, sus funciones y/u objetivos. Algunas empresas realizan cursos de formación cuando incorporan nuevos recursos humanos.

Seguimiento

Generalmente, se debe realizar un seguimiento del nuevo trabajador para auxiliarle en caso de necesidad, y permitirle ir conociendo progresivamente las tareas que conlleva su responsabilidad, así como el modo peculiar de funcionamiento de la organización. En todos los contratos se recoge un periodo de prueba de 1 ó 2 meses - según seamos titulado medio o superior -, durante el que la empresa puede rescindirlo de forma unilateral. Por ello, durante este tiempo es posible que se realice un seguimiento específico de las nuevas incorporaciones y que se evalúe el trabajo realizado y el grado de inserción en la empresa de la persona o personas incorporadas.

2.5.5 Inducción del personal

La inducción de personal “se entiende como la tarea de integrar al personal

nuevo a la empresa, a sus tareas específicas y dentro de la política de la

empresa”11.

Esta capacitación comienza desde el momento en que presentas la aplicación para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptación jugará a tu favor.

11

27

Los encargados de la inducción suelen ser las personas encargadas de la selección del personal y los responsables de la capacitación permanente del personal, aunque para lograr un éxito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la inducción incluyendo la gerencia.

En las empresas bien organizadas, apenas te contraten te brindarán un manual de bienvenida, que es donde comienza la inducción de personal, informándote sobre todos los pormenores prácticos y logísticos de la empresa, así como su políticas internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.

De esta forma accedes a los horarios, formas de ascender en la empresa, días de pago, historia de la organización, objetivos que debes hacer tuyos, etc. Es bueno poseer esta información antes incluso de presentar tu currículo, para saber cómo y hacia donde apuntarlo, antes de la entrevista de trabajo y antes de los exámenes y test de selección de personal. Los propósitos de la inducción de personal son:

1. Ajuste del nuevo miembro a la empresa.

2. Que el nuevo empleado reciba información sobre las expectativas sobre su desempeño.

3. Reforzar una impresión favorable sobre la empresa. 4. Apuntar a igualar objetivos.

2.5.5.1 Descripción general de un proceso de inducción y planteamientos iniciales

28

Para que un programa de inducción y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma dirección de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de inducción deberá contener básicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgación y conocimiento de éstos:

 Inducción general: información general, proceso productivo y las políticas

generales de la organización.

 Inducción específica: orientación al trabajador sobre aspectos específicos y

relevantes del oficio a desempeñar.

Evaluación: evaluación del proceso de inducción y toma de acciones correspondientes. Es fundamental que se le dé a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicación y participación, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados12.

Inducción general

En esta etapa, se debe brindar toda la información general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de éste, se profundizará en algunos aspectos específicos), considerando la organización como un sistema.

Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientación de todos hacia una misma imagen corporativa.

12

29

 En esta etapa, se deberá presentar entre otros la siguiente información:

estructura (organigrama) general de la compañía, historia, misión, visión, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensión o tamaño de la empresa (ventas en pesos o toneladas al año).  Presentación del video institucional y charla motivacional.

 Productos, artículos y servicios que produce la empresa, sectores que

atiende y su contribución a la sociedad.

 Certificaciones actuales, proyectos en los que está trabajando la empresa y

planes de desarrollo.

 Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo,

tiempos de alimentación y marcaciones, prestaciones y beneficios, días de pago, de descanso y vacaciones entre otros).

 Programas de desarrollo y promoción general del personal dentro de la

organización.

 Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo.

 Los sistemas de retribución, reglamentos, régimen disciplinario y otros

aspectos de interés institucional, que sean pertinentes para el caso.

 Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotación general, ubicación de baños,

comedor y vestidores, salidas de emergencia y otros).

 Políticas y compromiso de la gerencia o de la dirección de la empresa con

la salud y la seguridad, y capacitación general en salud ocupacional y seguridad industrial.

30 Inducción específica

En esta etapa, se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instrucción clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en cómo va a ser evaluada individual y colectivamente.

Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizará la presentación del Jefe inmediato, de los compañeros de trabajo y de las personas claves de las distintas áreas. Entre otros, se deberá presentar la siguiente información:

 El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la

forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.

 Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las

personas con las que debe interactuar.

 Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y

subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.

 La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto

del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.

 El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la

31

 El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos: es

necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentación, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotación de los turnos, etc.

 El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o

puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se someterán mientras desempeñan sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante destacar que en el artículo 62 de la resolución 1295 de 1994, el gobierno nacional a través del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableció la obligatoriedad de los empleadores de informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.

 Los estándares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar

una copia de los estándares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en práctica en su puesto de trabajo. Esta información le servirá al empleado como material de consulta

 Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de

la salud ocupacional.

 Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor: aún cuando

parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aquí se debe tratar además lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentación y procedimientos establecidos para su empleo.

 Equipos de protección personal requeridos en la sección: es preciso que

antes de entregárselos, se desarrolle una capacitación que tienda a generar la sensibilización y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptación de los mismos y la adaptación a su uso permanente.

32

 El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el

empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en días feriados.

 El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos,

con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.

 Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda

claridad cuál es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal. Es común que debido a la falta de esta información los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa protección. Se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmación.

 Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe

conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estándares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento interno de trabajo, de higiene y seguridad de la empresa y en el artículo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994.

 Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: Las principales

finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicación de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.

 Procedimientos básicos de emergencia: Todo personal dirigente debe

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Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitación en todas las actividades realizadas en éste proceso de inducción13.

Evaluación

Luego de finalizar el proceso de inducción, y antes de terminar o durante el período de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluación con el fin de identificar cuáles de los puntos claves de la inducción, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re inducción, refuerzos y otros).

Esta evaluación se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibió la capacitación por parte del trabajador.

Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones periódicas de algunos cargos y funciones específicas según criterios propios de cada empresa, ya que en el día a día de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecánica, y pueden ser causal de errores de proceso, daños de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes.

Generalmente, este tipo de evaluaciones no están consideradas dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva.

13

34

Por último, es importante recalcar que se debe de mantener una motivación permanente del personal, ya que ésta es el impulso que permite mantener la continuidad de la acción. Un buen proceso de inducción, no merece terminar en una falta de motivación14.

2.5.5.2 Beneficios de un buen proceso de inducción y la importancia del compromiso y acompañamiento por parte de los directivos de la organización

Es un hecho, que de forma paralela al proceso de inducción, se debe ir presentando una motivación por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompañamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuándo termina la inducción ni cuando empieza la motivación; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa. “Hubo una época en que se creía que la única manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagándole más, otorgándole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazándole con el despido.

En la actualidad, la administración sabe que ni más dinero, ni más beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en día, un número cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusión de que la forma más segura de obtener la colaboración plena del trabajador es motivándolo” según dice Jesús Encinas, y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organización y haga que las personas se sientan más satisfechas.

Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organización como tal, y es por esto que aquí radica el éxito o no de todo proceso de inducción y motivación de una compañía.

14

DESSLER Gary Y VARELA Ricardo. 2004. Administración de Recursos Humano Enfoque

35

Independiente de que exista o no la cuantificación real de la incidencia de un proceso de inducción sobre el estado de resultados de una organización, se puede considerar de una forma aproximada la visualización de éste, mediante la consideración de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de inducción:

 Se cuenta con toda una cantidad de documentación escrita, que sirve como

material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de inducción y de capacitación por parte de los empleados al evitar la improvisación de éste al momento de dictarla.

 Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estará listo para el

desempeño completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 días, contra un período de tiempo de 45 días.

 Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los

accidentes al interior de la organización, y favorecen la promoción de una cultura segura. Esto se puede reflejar en la disminución del valor de las pólizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros.  El conocimiento y la capacitación específica en el área de trabajo, disminuye

los riesgos y daños de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminución de producto no conforme y accidentes de trabajo.

 El conocimiento físico de la organización, evita las pérdidas de tiempo por

desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayoría de la gente no pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organización, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas.

 Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de

36

 Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente

trabaja mejor y puede ser más efectiva (eficiente + eficaz) al estar más comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia dónde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y cómo hacerlo, se pone la camiseta de la organización.

 Se mejora la comunicación interna entre todo el personal, lo cual evita

errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recién ingresado a la organización.

 Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a

trabajar mejor, con más ánimos y empeño en las funciones para las que fue contratado.

En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivación permanente, más toda una serie de políticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminución de la rotación del personal, evitando así la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de inducción. Para finalizar, no está de más recordar que todo buen proceso de inducción, deberá ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organización, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica día a día.

2.5.6 Evaluación de desempeño y de competencias

¿Qué es evaluación?

“Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cómo se va a conseguir”15.

15

37 ¿Por qué evaluar?

 Porque es un derecho del supervisado saber cómo se ha desempeñado en

un plazo determinado, conociendo tanto sus aciertos y contribuciones como sus limitaciones y necesidades de mejora, con vistas al desarrollo de su carrera laboral.

 Porque los responsables de la organización necesitan saber si se han

cumplido las metas establecidas en ese mismo plazo. ¿Para qué evaluar?

Para ajustar tanto la conducción de la organización como la del personal, tendiendo al logro completo de la misión y de los objetivos estratégicos. Constituye la base para las certificaciones que se requieren para un ascenso de grado o promoción de nivel.

¿Cómo Evaluar?

 Técnicas  Entrevistas  Observación

 Soportes de relevamiento de la información  Formulario de evaluación por competencias

¿Por qué evaluar por competencias?

 Porque focaliza en el desempeño más que en la persona.  Porque se refiere a un saber actuar.

 Porque promueve un lenguaje común, centrado en las acciones que llevan

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En lo que concierne al área del desempeño, en especial al de carácter gerencial, se desean evaluar no solamente los resultados de qué objetivos se lograron en el trabajo y cómo se obtuvieron; sino también las competencias que se encontraban presentes en la etapa de evaluación de la actividad, las cuales podían ser determinantes en el logro de los resultados finales.

Se puede decir que el sistema de evaluación de desempeño deseado, es aquel donde los objetivos cambian con frecuencia, los de desarrollo son más importantes que el desempeño pasado y la medida de los resultados y de las competencias no es fácil ni están bajo control constante.

Entonces, como se puede observar, la evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales.

Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

Esta visión es, tal vez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de test y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias aptitudinales de las personas.

39

Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.

Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo da como resultado las necesidades de capacitación del personal. Por cierto, existen otros métodos de detección de necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitación, entre otros aspectos.

La evaluación de competencias “es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales,

estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas

individuales y sociales”16. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. El artículo entrega el marco teórico general en el cual se insertan los procesos de evaluación de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitación de una empresa.

Competencias laborales

Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos.

16