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Diseño de un nuevo modelo de serviteca para Bogotá

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Academic year: 2020

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(1)DISEÑO DE UN NUEVO MODELO DE SERVITECA PARA BOGOTÁ. NICOLÁS CAMACHO REYES. ASESOR: SERGIO HERNÁNDEZ CHAUSTRE. FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS UNIVERSIDAD DE LOS ANDES BOGOTA D.C. 2005. 1.

(2) “Ningún producto tiene que ser realmente un artículo de consumo. El truco es 1 sab er que servicios desea su cliente – y cob rarle más.”. Agradecimiento especial a Juan Carlos Montes y Pedro Manuel Duque, co-asesores de esta proyecto.. 1. FORSYTH JOHN E:, ALOK GUPTA, SUDEEP HADA, BARN MICHAEL V. Shedding The Commodity Mind Test. The McKinsey Quarterly 2000 Number 4. http://www.mckinsey quarterly .com/article_page.aspx?ar=950&L2=3&L3=41. 2.

(3) TABLA DE CONTENIDOS 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………………………………. 2 2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 6 3. METODOLOGÍA............................................................................................................. 7 4. MARCO TEÓRICO.........................................................................................................11 4.1 P ROPUESTA ORGANIZACIONAL: LA PRODUCTIVIDAD COMO CONCEPTO BASE..............................12 4.2 F LUJO OPERATIVO: QUALITY F UNCTION DEPLOYMENT, FLUJO IDEAL DE UN VEHÍCULO EN MANTENIMIENTO, PORTAFOLIO DE SERVICIOS DE ATENCIÓN RÁPIDA , DEFINICIÓN DE FCE Y VENTAJAS COMPETITIVAS...................................................................................................................13 4.3 R ELACIÓN CON EL CLIENTE.............................................................................................16 4.4 GESTIÓN DE INVENTARIOS Y DEFINICIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO...........................18 4.5 MANTENIMIENTO PREDICTIVO Y CRM CON LOS CLIENTES. ....................................................21 4.6 ALIANZAS CON PROVEEDORES .........................................................................................24 4.7 OFERTA DE VALOR; EL AUTOSERVICIO Y EL SERVICIO PERSONALIZADO ....................................26 4.8 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO........................................................................................27 4.9 ÍNDICES DE GESTIÓN......................................................................................................28 4.10 FORMA JURÍDICA Y EXPANSIÓN DEL SISTEMA (FRANQUICIAS)................................................30 4.11 DEFINICIÓN DEL F OCUS GROUP ......................................................................................32. 5. SITUACIÓN DE LA INDUSTRIA ........................................................................................ 33 5.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA EN COLOMBIA:......................................34 5.2 ANÁLISIS DE LAS VENTAS DE VEHÍCULOS EN C OLOMBIA:.......................................................37 5.3 ANÁLISIS DE LAS VENTAS DE REPUESTOS Y ACCESORIOS DE VEHÍCULOS EN GRANDES ALMACENES E HIPERMERCADOS DE C OLOMBIA:...........................................................................................38 5.4 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA C ADENA P RODUCTIVA DE DISTRIBUCIÓN DE PARTES PARA AUTOMÓVILES...................................................................................................................43 5.5 DIAGNÓSTICO DE LAS SERVITECAS SEGÚN INVESTIGACIÓN DE T ECNOINGENIERÍA .......................48 6. ESTUDIO DE CASOS EXITOSOS EN ESTADOS UNIDOS Y OTROS PAÍSES; (BENCHMARKING) ...........................................................................................................50 6.1 P ROPOSICIÓN DE VALOR 1,. MODELO DE AUTOBACS. UN NUEVO MODELO DE SERVITECA ENFOCADOAL ENTRETENIMIENTO DEL CLIENTE............................................................................................50 6.2 P ROPOSICIÓN DE VALOR 2, BE CAR CARE AWARE. C AMPAÑA DEL SECTOR DE SERVICIO DE REPUESTOS PARA AUTOMOTORES EN USA...............................................................................53 6.3 ESTUDIO DE C ASOS EXITOSOS EN ESTADOS UNIDOS.............................................................55 6.4 F RANQUICIAS EXITOSAS.................................................................................................59. 7. HIPÓTESIS DE DISEÑO DE SERVITECAS SEGÚN MODELOS Y PROPOSICIÓN DE VALOR. ......................................................................................................................................... 64 8. RESULTADOS DEL FOCUS GROUP …………………………………………………………….. 70 9. CONCLUSIONES ………………………………………………………………………………….…72 10. BIBLIOGRAFÍA ………..……………………………………………………………………….…. 84 11. ANEXOS……….…………………………………………………………………………………..... 86. 3.

(4) 1. Definición del problema. Las servitecas son negocios afectados en los últimos años en Bogotá por los cambios que se han producido en el entorno económico. Uno de esos cambios críticos es la entrada de hipermercados que ofrecen productos y repuestos para automóviles a precios bajos convirtiéndose de esta forma en competencia directa de los centros de servicio y mantenimiento para autos. Las servitecas han disminuido sus ventas y se podría predecir el fracaso del modelo de negocio que hasta ahora se viene llevando, es por esto que la siguiente investigación está enfocada en buscar las posibles causas de la actual decadencia teniendo en cuenta dos factores en general que todavía harían de este tipo de empresa un negocio rentable: El primero es. el gran número de automóviles. (aproximadamente 900 mil) 2 en la capital de Colombia que necesitan de servicios de mantenimiento y el segundo factor es que el valor agregado principal de una serviteca que es el servicio al cliente por encima de la simple venta de productos.. Por otro lado es pertinente desarrollar esta investigación ya que el funcionamiento de las servitecas se mantiene con éxito en otros países del mundo y pueden ser un ejemplo para su posible adaptación al caso bogotano. La intención del presente estudio es, luego de hacer un diagnóstico de la industria con sus deficiencias y haber estudiado las servitecas eficientes de otros países, construir un nuevo modelo de serviteca.. Si bien es cierto que la productividad de una empresa juega un papel importante para su funcionamiento eficiente, cuando el valor agregado y la diferenciación se basan en la prestación de servicios, el precio deja de ser un factor importante como ventaja competitiva. La eficacia en la prestación del servicio radica en la maximización de valor relativo entre una empresa y su competencia, el precio es uno de los elementos a considerar y no el factor central que construye la ventaja competitiva sostenible. Según el subgerente de la empresa colombiana Touché, “Cuando su ventaja competitiva es le precio, hoy, mañana o pasado mañana aparecerá alguien que venda más barato que. 2. Esta cifra se refiere al número de carros que dejó de circular durante el “Día Sin Carro” en Bogotá en el 2004 según un artículoque se puede encontrar en la dirección: http://www.tierramerica.net/2002/0217/noticias3.shtml. 4.

(5) usted” 3. Con el objetivo de demostrar este punto en relación con las servitecas se utilizará en la metodología un Focus Group para filtrar la propuesta de valor que el autor de la presente tesis sugiere en el capitulo 7.. Definición de serviteca: En los años ochentas empresas como Goodyear y Uniroyal desarrollaron centros de servicio para automóviles en Bogotá denominados servitecas y diagnosticentros, al ser estas compañías productoras de llantas su enfoque lógicamente fue en atender las necesidades de los dueños de los vehículos en todo lo que respecta con llantas: Alineación, balanceo, montaje. El nombre de serviteca fue divulgándose como un taller de mecánica donde se reparaban llantas y se lavaba el auto. Esta tesis quiere desarrollar un nuevo modelo de serviteca que cambie de monoproducto, solo llantas a un negocio multiproducto. El elemento que se tiene en común entre el modelo antiguo y el nuevo es que el servicio, cualquiera que se quiera prestar al cliente, debe ser un servicio rápido.. Esta tesis está soportada por el gerente de la empresa de asesoría tecnológica y de logística Tecnoingenieria, el señor Pedro Manuel Duque, que con su larga experiencia asesorando servitecas fue un aporte especial al presente trabajo.. Para completar la presente introducción y definición de la problemática, no sobra decir que este proyecto se realizó paralelamente con el programa de EXPOPYMES de la Universidad de los Andes pues Tecnoingenieria se encontraba desarrollando un modelo de serviteca de exportación con apoyo de la institución.. 3. Esta referencia y las ideas aquí expuestas acerca de la importancia de la diferenciación fueron inspiradas por la conferencia dictada por el subgerente de Touché, el señor Juan F. Salazar, en la Universidad de los Andes y transcritas para un trabajo anteriormente presentado a la misma institución por parte del autor de esta tesis. El señor Salazar sostuvo que el éxito de Touché (según su experiencia) radicaba en la competencia mediante la diferenciación frente a otras marcas y no por la competencia por precio. May o de 2004.. 5.

(6) 2. Objetivos Los objetivos de este trabajo que se plantearon de tal forma que la propuesta fuera coherente fueron los siguientes: •. Analizar el estado actual de las Servitecas en Bogotá. a) Mostrar los aspectos negativos para la industria b) Realizar un acercamiento a la composición de las diferentes partes de la industria.. •. Estudiar el entorno bogotano, es decir, todo aquello que pueda tener relación con el negocio de los talleres de servicio. a) Estudiar casos específicos de servítecas en Bogotá. b) Buscar las oportunidades de estos negocios en la economía.. •. Estudiar los modelos exitosos de otros países con el objetivo de desarrollar ideas para el modelo que se esta construyendo. a) Estudiar modelos de distribuidores de partes y piezas. b) Estudiar franquicias de servicios. c) Estudiar franquicias de talleres automotrices.. •. Definir las necesidades de información. a) Definir los segmentos del mercado a los que está dirigido el modelo de serviteca.. •. Definir los aspectos del diseño del negocio que lo hacen sostenible. a) Definir una posible estrategia de mercadeo para diferenciarse de la competencia. b) Diseñar un modelo original y “de vanguardia” que sea sostenible al largo plazo. c) Definir un modelo de negocio con servicios “basados en la atención al cliente”.. •. Enfrentar el análisis desarrollado con un “Focus Group” de tal forma que sirva como “filtro” entre ambos aspectos para poder diseñar un modelo más real. a) Fortalecer las hipótesis de valor agregado propuestas.. 6.

(7) b) Complementar una investigación teórica con una evaluación práctica. •. Desarrollar una estrategia en donde se especifique la diferenciación, posicionamiento y adaptación al mercado del modelo diseñado de tal forma que cualquiera que esté interesado en el sector o en el negocio lo entienda y pueda usarlo para tomar decisiones. a) Ajustar el nuevo modelo de serviteca a la cultura y realidad bogotana. b) Lograr que el modelo sea fácil de entender y sea útil para los interesados en la industria.. 3. Metodología El proceso que se aplicó para llevar acabo esta tesis fue dividido en los siguientes cuatro pasos:. PARTE 1:. El primer paso consistió en observar el estado de las servitecas en Bogotá como se puede observar en el primer capitulo para luego poder diagnosticar la industria y sus diferentes integrantes. Se debe tener mucho cuidado con las características del entorno colombiano (especialmente el de Bogotá) ya que más adelante nos dedicaremos a compararlo con el entorno y la industria de otros países.. PARTE 2: Existe una organización Internet llamada AfterMarket que estudia el comportamiento de la industria de las servitecas en los Estados Unidos en diferentes aspectos tales como: hacer un Ranking (Top 100) de las que consideran los mejores distribuidores de partes para automóviles del país y describen los procesos, servicios y características que estas presentan. Si se analizan las variables que tienen en común o que hacen que una se. 7.

(8) diferencie de otra para lograr una maximización del servicio al cliente puede ser un buen comienzo para el diseño de un modelo de una serviteca exitosa.. Entre las variables que se tendrían en cuenta y que son estudiadas en la investigación de AfterMarket para poder diseñar una estrategia de tal manera que se cree valor podrían destacarse: •. Cubrimiento de los centros de servicio. Observar que territorios cubren las Servitecas y especialmente aquellas que son cadenas de marca.. •. Productos que ofrecen: El estudio de AfterMarket analiza los que considera los productos más importantes que un centro de servicio para automóviles debe ofrecer como llantas, lubricantes, frenos, etc.. •. Servicios que prestan: los distribuidores y talleres se pueden analizar según los servicios que presten y el enfoque que se les de, esto es vital para la sostenibilidad de una serviteca ya que competir por precios es algo relativamente difícil por los accesorios para carro que los hipermercados ofrecen a precios muy bajos. Esto no solo ocurre en Colombia donde cadenas como Carrefour y Alkosto ofrecen llantas y repuestos en general a precios económicos y que es uno de los factores por los que la industria colombiana se está quebrando, en Estados Unidos existe la misma problemática ya que WalMart últimamente ha decidido competir ferozmente con los distribuidores de repuestos. En un articulo reciente de AfterMarket, se critica el manejo que ese monstruoso almacén le da a la venta de repuestos para carro, insiste en que estos distribuidores gigantes solo brindan le producto más no el servicio que es esencial para el buen funcionamiento de un automóvil y la maximización del beneficio para el cliente.. •. Investigación de la estrategia de Mercados que utilizan las Servitecas: Existen casos específicos que se pueden ver Estados Unidos como la implementación de una cultura de “amor” por el carro. Carecare.org decretó el mes de cuidar el carro como campaña para atraer clientes e incentivar una cultura de prevención.. •. Cadenas de Valor: Aftermarket describe las operaciones de las mejores Servitecas no solo describiendo lo que ofrecen sino con quien se asocian para lograr eficiencia en sus operaciones distribución.. 8.

(9) •. Estrategia: Se podría tomar como referencia alguna teoría para describir las Servitecas más eficientes (Alianzas estratégicas, diferenciación).. En esta parte se tuvo en cuenta teorías de portafolios de servicios, cobertura territorial y estandarización de procesos, que sería el caso de estudiar bibliografía sobre franquicias.. También se tratarán temas como el manejo de inventarios y las cadenas de valor, especialmente en lo que tiene que ver con Supply Chain Management y Costumer Relationship Management.. Otros aspectos para estudiar serán teorías relacionadas con tecnología, calidad, mercadeo relacional y tiempo del usuario.. PARTE 3. Diseñar un modelo ideal de Serviteca basada en hipótesis que serán el resultado de la investigación de las primeras dos partes.. Estos diez puntos serían los aspectos principales para una síntesis de toda la información recogida y analizada en el Benchmark tanto de Bogotá como la información internacional. Se desarrollarán supuestos con base en esta lista que pueda conformar una proposición de valor coherente y atractivo para los posibles clientes en Bogotá. Estos supuestos deben desarrollarse de manera delicada ya que esto depende una validación más exacta de estos.. Estas hipótesis se filtrarán mediante la realización de un Focus Group de clientes objetivo. De esta forma se espera validar la propuesta de valor y generar las prioridades según los intereses buscados por el cliente tipo de Bogotá.. 9.

(10) PARTE 4. Una vez se validen las hipótesis en todos los aspectos mencionados anteriormente se intentará realizar una propuesta de un modelo adaptado de serviteca que sea sostenible y maximice el servicio al cliente mediante el uso de toda la información que se estudió en los primeros dos pasos y se corroboró en el tercer paso.. Algunos de los resultados esperados se pueden resumir en:. i.. Se espera diseñar un diagrama con la distribución y servicios que contiene una serviteca eficiente.. ii.. Resultados del Focus: Prioridades estratégicas, utilizando el modelo de la 5 fuerzas de Michael Porter, de una serviteca moderna (co-branding). iii.. Franquicias y contenidos.. iv.. Un sistema de alianza estratégica con proveedores. v.. Un sistema que combina o distingue entre un cliente para autoservicio y un cliente para servicio personalizado.. vi.. Un sistema predictivo y proactivo que activa al cliente en busca de servicio.. vii.. La mejor propuesta original de valor para el cliente por segmento.. El segmento que se escogió para evaluar fue seleccionado de acuerdo con dos variables básicas: La capacidad de compra de la población (un ingreso alto por los servicios de alta calidad que en este modelo se ofrece) y el automóvil que tenían. Luego se especializó por edad y el resultado fue el siguiente grupo:. Segmento: Hombres y Mujeres de estrato 4 al 6, de 20 a 30 años, con automóviles de más de 30 millones de pesos colombianos.. De la interacción con estos grupos se pueden analizar varios subgrupos según las marcas de automóviles que tenga cada integrante relacionada con la exposición de sus necesidades.. 10.

(11) 4. Marco Teórico El diseño de un nuevo prototipo de serviteca estará guiado por diferentes conceptos de teoría administrativa que son considerados apropiados para que las empresas de servicios en general puedan ser más eficientes. Aunque esta investigación quiso volcarse hacia el lado práctico, una base teórica coherente justifica los objetivos que se han expuesto desde un principio.. Para crear un modelo de negocio integral dentro del objetivo general se incluyeron los siguientes diez puntos:. i.. Propuesta organizacional: la productividad como concepto base.. ii.. Flujo operativo: Quality Function Deployment, flujo ideal de un vehículo en mantenimiento, portafolio de servicios de atención rápida, definición de FCE y ventajas competitivas.. iii.. Relación con el cliente.. iv.. Gestión de inventarios.. v.. Mantenimiento predictivo y CRM con clientes.. vi.. Alianzas con proveedores.. vii.. Oferta de valor; el autoservicio y el servicio personalizado.. viii.. Segmentación del Mercado.. ix.. Índices de Gestión.. x.. Forma jurídica y expansión del sistema (franquicias).. Estos temas se investigaron en las dos primeras etapas de la presente tesis teniendo énfasis en la etapa del diagnóstico de la industria para observar como se manejaban los diferentes aspectos. Continuando con la metodología diseñada, en la segunda parte, la que se refiere al Benchmark, también se trató de buscar en lo posible las mejores prácticas en otros países con respecto a los diez puntos.. Se ha repetido constantemente en el texto que una empresa debe ser productiva aunque su valor agregado quiera enfocarse en el manejo y servicio al cliente, la investigación que. 11.

(12) se realizó intentó proponer que el valor agregado está en la relación con el cliente final por la naturaleza del negocio que es básicamente cobrar por el servicio de mantenimiento de vehículos. La calidad de estos servicios y la forma en que se ofrecen son vitales para la reputación de la empresa. Es aquí donde entramos en el tema del mercadeo, como atraer y retener al cliente.. En primera instancia, se quiso agrupar en este capitulo, de manera ordenada, cada uno de los diez puntos describiéndolos según la teoría seleccionada para luego mediante el Benchmark, ajustar las mejores prácticas de acuerdo con cada tema.. Todavía en esta parte del presente trabajo no se concretará la propuesta de valor a validar pues se busca introducir al lector en los términos metodológicos y cómo pueden estar relacionados con el negocio de las servitecas.. 4.1 Propuesta organizacional: la productividad como concepto base. El buen funcionamiento de una empresa depende de la interacción correcta de cada una de sus partes. No es suficiente que cada pieza del rompecabezas del negocio sea un ente productivo por aparte, el flujo de información debe ser constante, debe haber procesos de control,. debe. existir. una. distribución. de. responsabilidades. y. un. nivel. de. descentralización4.. Una serviteca debe tener claro estos conceptos de tal forma que los trabajadores reciban la información de los clientes, esta se pase a los encargados del control y por último se tenga un comportamiento de la demanda acertado. Con datos transformados en información precisa el encargado de los pronósticos y las compras podrá hacer un trabajo eficiente. Una buena recolección de la información requiere capacitación y compromiso. 4. Existen varias teorías administrativas acerca de la armonía que deben tener las diferentes partes de la empresa para una maximización de su productividad, una de estas teorías es la del Function Quality Deploy ment que esta explicado en el siguiente segmento de este capitulo.. 12.

(13) para que no existan costos intermedios innecesarios, costos de exceso de inventario, costos de perdida de clientes, costos de ineficiencia o costos de inversiones innecesarias.. En una tesis reciente de la Universidad de los Andes, la autora María de los Ángeles Rojas hizo una investigación acerca de una serviteca en especial, Llaser Ltda5. De Bogotá, y la conclusión en general sobre la problemática que esta empresa presentaba era lo que podría considerarse un “desorden organizacional total”. En esta serviteca no existían procesos de control regulados y la estructura de la organización no permitía coordinación en las labores. Al parecer este tipo de problemas organizacionales se deben a la cultura que promueven aquellos que organizan el funcionamiento de la empresa. Muchas veces esta cultura no es visible hasta que no se hace un análisis profundo de la situación, como lo hizo María de los Ángeles mediante ciertas metodologías de diagnóstico interno. Este caso es importante traerlo a flote porque muchas veces se le atribuye al entorno económico la pobre productividad de la empresa y no a los procedimientos que practica la compañía.. Realmente el concepto de productividad es la agrupación de diferentes teorías que a continuación se explican. Todas están basadas en la implementación de una buena administración para lograr entregar al cliente final unos productos y unos servicios que constituyan una solución adecuada para este.. 4.2 Flujo operativo: Quality Function Deployment, flujo ideal de un vehículo en mantenimiento, portafolio de servicios de atención rápida, definición de FCE y ventajas competitivas. El modelo de QFD es un método de origen oriental que utilizan las empresas para mejorar sus productos y sus servicios mediante un análisis del cliente muy cercano con el objetivo de capturar sus necesidades de la manera más detallada posible. Para explicar un poco más este concepto se ha recurrido al artículo de los autores Chan, Lai-Kow Wu y Ming-Lu. 5. ROJAS MOLANO, Maria de los Ángeles. Evaluación de un Proyecto de Reestructuración en una Empresa del Sector de Mantenimiento Automotriz desde la Perspectiva de la Cibernética Organizacional. Universidad de los Andes. Facultad de Ingeniería Industrial. Bogotá. 2004.. 13.

(14) titulado “Quality Function Deployment: A Comprehensive Review of its Concepts and Methods.” 6 El modelo de cuatro fases que se pueden resumir así: 1) Primera Fase: Se trata de la recolección de las necesidades de los clientes, estas son llamadas las “QUE´s”. 2) Segunda Fase: Las necesidades son transformadas en medidas técnicas, diseño de productos y servicios específicos, características de ingeniería, medidas de desempeño, características de substitución de calidad, y todo esto es llamado los “COMO`s”. Esta etapa es crítica ya que agrupa todo lo que tiene que ver con el diseño del producto asociado con los requerimientos del consumidor. 3) Tercera Fase: Aquí se examinan todas las características que se recogieron en la segunda etapa y se transforman en parámetros de operación u operaciones a seguir en un plan de proceso. 4) Cuarta Fase: La parte final es la síntesis del análisis de información de los anteriores procesos, la planeación de la producción.. El método completo puede llegar a ser complejo y no es objeto de esta tesis un análisis detallado de su funcionamiento. Básicamente la ideología busca conocer al cliente para poder desarrollar los productos y en últimas consolidar un proceso productivo adecuado. Este tema, como se podrán dar cuenta, tiene una relación muy estrecha con el CRM y el servicio al cliente en general.. 6. CHAN Lai-KowWu, Ming-Lu Quality Engineering. Quality Function Deployment: A Comprehensive Review of its Concepts and Methods Sep 2002, Vol. 15 Issue 1, p23, 13p.. 14.

(15) Cualquiera podría preguntarse como podría aplicarse un método que aparentemente esta diseñado para empresas productoras y no para distribuidoras como lo es una serviteca, pues bien, al ser el distribuidor el último eslabón de la cadena de producción de automóviles y autopartes, tiene el deber de conocer al cliente y transferir las necesidades de los clientes finales a toda la cadena. De esta forma habrá más eficiencia en el diseño de nuevos productos basados en las necesidades del cliente.. En lo que concierne a la prestación de servicios, este método es muy relevante ya que se busca colocar la productividad de la empresa en función del cliente. Primero se encuentra la necesidad del consumidor y luego se diseña el servicio tratando de cubrir las partes más criticas de los requerimientos y preferencias de este.. Las características de un servicio eficiente deben ser exploradas según las diferentes necesidades de cada cliente. Un método eficiente consistiría en acercarse al dueño del vehículo y diagnosticar no únicamente que problemas tiene el auto sino definir el perfil del cliente. Pueden existir muchas variables por las que el cliente prefiere acudir a una serviteca o por otro lado tuvo que recurrir a ese establecimiento. Puede ser porque no encontró turno en su antiguo centro de servicio, porque nadie le avisó que debía cambiar ciertos repuestos del automóvil con determinada frecuencia, porque es la serviteca más cercana a su oficina, en fin, las variables pueden ser innumerables pero todas estas pueden agruparse en temas en general. La necesidad de un “servicio rápido” puede tener, según la persona, diferentes definiciones.. Un portafolio de servicios debe ser un sistema de atención al cliente bastante completo ya que puede cubrir las necesidades de varios segmentos a la vez. Siempre habrá algunos más exigentes que otros y es motivo de esta tesis de alguna forma estudiar que tan indiferente podría ser un cliente o que tan costoso considera el dueño de una serviteca ciertas propuestas de valor.. Las ventajas competitivas son aquellas características de tipo estratégico que diferencian a una empresa de otra. La propuesta de valor que se intenta diseñar en este trabajo. 15.

(16) busca que una serviteca busque diferenciarse de otras para que el cliente perciba un valor agregado distinto y que se ajuste a sus necesidades. La competencia siempre será un riesgo y es por ello que se debe tratar con mucho cuidado, enfrentándola con una estrategia bien definida y a largo plazo. Mediante el Benchmark se pueden encontrar aquellas prácticas de otras empresas similares (en este caso en el exterior) que puedan representar ventajas competitivas para una serviteca situada en la ciudad de Bogotá.. 4.3 Relación con el cliente El negocio de una serviteca se basa principalmente en la prestación de servicios, en ayudar a los propietarios de vehículos con los problemas mecánicos o de mantenimiento. El dilema podría decirse que radica en que tipo de relación debe tener este tipo de empresa con sus clientes. Basado en un artículo escrito por June Lee Risser “Costumers Come First” 7, su contenido se ajusta al ideal de empresa que busca esta tesis, es decir, un establecimiento que no solo preste servicios de alta calidad sino que se enfoque en el cliente final de tal forma que se crean unos fuertes lazos de confianza entres ambas partes.. June Lee Risser, director de la firma consultora Vivaldi Partners, nos ayuda a dirigir una empresa de servicios (o para cualquier firma en general) para que trabaje en función del cliente. Para tener una visión de la importancia de los clientes, Risser propone establecer cinco pasos:. 1. Hacer del Marketing una responsabilidad principal de la alta adm inistración: Si bien es verdad que el CEO de una compañía tiene responsabilidades de alta gerencia como lo es la estrategia de la empresa mediante la toma de decisiones para el largo plazo, este cerebro de la compañía debe involucrase también con el como se llega al cliente final. Una empresa debe ser como un cuerpo para que funcione, todas sus partes deben funcionar coordinadamente para que no existan conflictos y por el contrario exista un flujo efectivo de información y de los procesos. No sería entonces denigrante ver el gerente de una serviteca atendiendo de vez en cuando a sus clientes 7. RISSER, JUNE LEE. Costumers Come First. Harvard Business Review. Noviembre/Diciembre de 2003.. 16.

(17) para pulir sus necesidades ya que a veces se pierden dentro de la gestión convencional de la empresa. 2. Identificar segm entos de consum idores de alto valor: Las segmentación es primordial para la adecuación de estrategias específicas. Para una efectiva segmentación se deben buscar aquellas variables que sean importantes para medir la satisfacción del cliente con respecto a sus necesidades y según la naturaleza del negocio. No se trata simplemente de buscar identificadores demográficos, sino variables más complejas como los son los comportamientos y actitudes. Una serviteca podría hacer una exploración de que tipo de personas visitan su establecimiento y con que motivo, así se buscará separar aquellos que van por un simple lavado de motor una vez al mes de aquellos que van constantemente por una revisión completa del vehículo, o de aquellos que van con poca frecuencia como si la escogencia del prestador de servicios fuera aleatoria para ellos. En ultimas se quiere “reversar la perspectiva de productos en busca de consumidores a consumidores en busca de soluciones” 8. 3. Establecer una estructura que sea m ás cercana a los consum idores: Para evitar que se entregue publicidad sobre un mismo producto a un mismo cliente se debe tener una estrategia de segmentación eficiente y más cercana al consumidor. Sería muy adecuado evitar que los canales de distribución se crucen y por otro lado sería más productivo tener menos personal de ventas pero que sea efectivo a la hora de relacionarse con el consumidor, de tal manera que capture sus necesidades. 4. Crear sistem as para com partir los insights de los clientes: En vez de tener bases de datos gigantescas, las empresas deberían tener procesos adecuados para compartir información y además que esta sea relevante. En una compañía que presta servicios, es importante saber cuales son los clientes potenciales, para esto se podrían desarrollar reuniones más frecuentes entre los ejecutivos y los empleados para hacer un diagnostico y un pronóstico más elaborado del funcionamiento financiero, operacional y de mercadeo. 5. Prem iar a los em pleados con m edidores de éxito que se enfoquen en valorar a los consum idores: Los indicadores con los que se mide el rendimiento de un empleado deben estar basados en su relación exitosa con el cliente. De esta forma el. 8. RISSER, JUNE LEE. Costumers Come First. Harvard Business Review. Noviembre/Diciembre de 2003. p. 25.. 17.

(18) consumidor es el aspecto más importante que debe tener en cuenta cada trabajador del establecimiento, la motivación por hacer un trabajo mejor crecerá cada vez. En muchas empresas de servicios se premia a los empleados que desarrollen ideas creativas para solucionar problemas con los clientes. Debe quedar claro también que estos indicadores deben ser coherentes con el incremento lucrativo que espera la empresa. Si miramos el ejemplo de la serviteca, un trabajador eficiente no solo sería aquel que presta correctamente el servicio solicitado sino el que es receptivo con el cliente.. 4.4 Gestión de Inventarios y definición de la cadena de Abastecimiento Es crítico definir qué tipo de cadena de abastecimiento es importante para poder mejorar su funcionamiento. Para el análisis se utiliza como base el artículo del autor Marshall L. Fisher 9 y según su calificación, por el nivel de complejidad de los productos de una serviteca todo indica que estos son productos funcionales.. Funcional (Demanda predecible). Innovadora (Demanda impredecible). Ciclo de vida del producto. M ás de 2 años. 3 meses a 1 año. M argen de Contribución*. 5% a 20%. 20% a 60%. Variedad del producto. Bajo(10 a 20 variantes por categoría) 10%. Alto (millones de variantes) 40% a 100%. 1% a 2%. 10% a 40%. Aspectos de la demanda. Promedio del margen de error en el pronostico en el tiempo en que se compromete la producción Promedio de Stock out. 9. MARSHALL L. FISHER, What is The Right Supply Chain for Your Product. Harvard Business Review. Marzo-Abril de 1997.. 18.

(19) Descuento forzado por fin de temporada con respecto al precio original. Tiempo requerido para ordenar productos.. 0%. 10% a 25%. 6 meses a 1 año. 1 dia a 2 semanas. * El margen de contribución es igual al precio menos el costo variable, dividido por el precio y expresado como porcentaje.. Ahora para el análisis de la demanda y el proceso que se debe tener en cuenta se puede recurrir al siguiente cuadro en donde se describe el comportamiento que debería tener para ser eficiente.. Proceso Físico-Eficiente vrs Proceso de Respuesta del mercado Proceso Físico-Eficiente Intención primaria. Enfoque de manufactura Estrategia de Inventario. Enfoque del tiempo de espera Escogencia de proveedores Estrategia de diseño de producto. Proceso de Respuesta del mercado. Suplir a la demanda predecible al mínimo costo posible. Responder rápidamente a la demanda impredecible para reducir los stockouts y el inventario obsoleto M antener un promedio alto Reorganizar la capacidad de rata de utilización de exceso del buffer Generación de altos retornos y minimizar inventario mediante la cadena Tratar de que sea corto siempre y cuando reduzca los costos Seleccionar por calidad y costo M aximizar el desempeño y minimizar costos. Reorganizar los stocks de los productos terminados. Invertir agresivamente en reducir los tiempos Seleccionar por rapidez, flexibilidad y calidad Uso de diseños modulares para posponer la diferenciación del producto por el mayor tiempo posible. 19.

(20) Este proceso nos sirve para tener una coherencia entre como se deben manejar los productos en la cadena a la que pertenece una serviteca y así lograr una coherencia con el tipo de demanda. Los productos que ofrece un taller de mecánica en general no son productos complejos o especiales, son repuestos como llantas, lubricantes, pastillas para frenos, y correas.. Las marcas de estas partes son estandarizadas según el vehículo por lo que se puede considerar que es un proceso físico-eficiente, es decir, se buscan productos que se puedan inventariar fácilmente, se hacen compras al por mayor con el fin de reducir costos y se seleccionan los proveedores según lo que sea conveniente para la estrategia de la serviteca.. La demanda es predecible, básicamente la mayoría de las servitecas son clientes repetidos, en este aspecto es importante mencionar que el comportamiento de la demanda se basa en la confianza en un buen servicio ya que se le está delegando un producto (el automóvil) costoso y necesario para el dueño a unos mecánicos que supuestamente son expertos.. La demanda inicial podría dividirse en varios grupos: Los que confían en el servicio, aquellos que prefieren el ahorro, otros la rapidez del servicio y obviamente pueden combinarse las preferencias para crear más grupos. La segmentación de la demanda, que es uno de los objetivos principales de esta investigación, intentará evaluar el impacto de una propuesta en servicios y productos en la demanda de la serviteca.. El manejo de inventarios puede ser clave para que el negocio mejore, si se tiene una demanda predecible, cuyos pronósticos no sean demasiado errados, tal vez por culpa de los costos de mantener inventarios estén desangrando el proceso. Las servitecas, según el diagnostico que se hizo anteriormente tienen un nivel de inventario muy alto, la rotación de inventarios de la serviteca la Esquina es de 102 días mientras que el promedio de la cadena de valor está alrededor de 80 días 10. Una empresa debe tener una buena. 10. Ver anexo 10.4. 20.

(21) coordinación desde los proveedores hasta el cliente final pues a veces se puede incurrir en el error de únicamente mirar uno de los extremos como raíz del problema.. La demanda predecible y un proceso físico-eficiente serían adecuados para un modelo de serviteca integral y dinámico según la teoría de FISHER, el cuadro de coherencia para verificar la relación entre ambas partes es el siguiente en donde una serviteca eficiente se encontraría en el primer cuadrante de la primera columna:. Cadena de S uministro Eficiente Cadena de suministro de Respuesta. Productos Funcionales. Productos Innovadores. Concuerda. No Concuerda. No concuerda. Concuerda. 4.5 Mantenimiento predictivo y CRM con los clientes. Basado en el artículo de Jeremy Galbreath y Tom Rogers 11, ambos consultores prestigiosos, acerca del Costumer Relationship Management, este concepto busca principalmente responder la pregunta “¿Que quieren los clientes?”. La relación que se tenga con los clientes, no solo a nivel de procesos sino a nivel de confianza, es vital para el funcionamiento de una empresa.. Muchas veces el consumidor se deja a un lado para darle mayor importancia a la productividad por lo que este primero puede llegar a ser atropellado. Los autores justifican en su estudio que es más costoso encontrar un cliente nuevo que mantener uno antiguo.. Por otro lado la reputación de la empresa puede estar en juego ya que un mal servicio casi siempre es divulgado lo que no pasa con un buen servicio.. 11. GALBREATH JEREMY & ROGERS TOM. Costumer Relationship Leadership. The TQM Magazine, Volume 11, number 3. 1999.. 21.

(22) Un CRM no se trata exclusivamente de la implementación de un paquete tecnológico para lograr una integración vertical de la empresa, es una filosofía en la que la compañía conduce su negocio basada en el cliente. Cada consumidor es único y por lo tanto tiene necesidades únicas, de esta premisa surgen el concepto de especialización del cliente. Ya se introdujo previamente la necesidad de segmentar el mercado según las necesidades de los clientes, pero este acercamiento puede llegar a ser más detallado aún, a tal nivel que se obtenga el perfil único de cada individuo y por lo tanto sus preferencias especificas.. Para demostrar lo crítico que es la relación con los clientes, se puede recurrir a la investigación del autor Frederick Reichheld12, que cita Galbreath y Rogers, donde se exponen los siguientes puntos:. Por el lado negativo: -. 15 a 40 por ciento de los consumidores que dicen estar satisfechos, dejan sus empresas cada año.. -. Cuesta siete o más veces encontrar nuevos clientes que el retener los clientes actuales.. -. 98 por ciento de los clientes no se quejan sino se pasan directamente a otra compañía.. Por el lado positivo: -. Los consumidores totalmente satisfechos son 6 veces más probables que vuelvan a comprar los productos de la compañía por los próximos dos años.. -. Un 5 por ciento de reducción en las deficiencias que tiene el cliente se traduce en una ganancia del 30 al 85 por ciento.. -. Si las compañías incrementan la retención de sus clientes en un 2 por ciento, es equivalente a reducir sus costos de operación en 10 por ciento.. Galbreath y Rogers nos invitan a aplicar tres procesos en la empresa que podrían ser el ideal de un buen manejo de CRM:. 12. REICHHELD Frederick. Beyond Costumer Satisfaction to Costumer Loyalty. Citado por Galbreath y Rogers.. 22.

(23) 1. Personalización: Consiste básicamente en hacer un cambio revolucionario en las prácticas de una empresa, si antes las industrias crecieron mediante la producción masiva, el futuro radica en la “personalización masiva” 13. Los productos deben llenar las necesidades específicas de un segmento de la población, en los detalles podría estar el éxito. 2. Relaciones Personales: Debe existir un ideal continuo por parte de la empresa para entregar valor agregado a sus clientes, fortalecer una relación de respeto para que con el tiempo este respeto mutuo se convierta en lealtad. Cualquiera podría preguntarse cómo mediante la utilización de avances tecnológicos como el comercio por Internet se podría construir una relación cercana con los clientes, pues es el tratamiento que se le de a este dilema el que hace que actualmente a una empresa sea competitiva frente a las demás. 3. Soporte y servicios Post-venta: El cliente se debe “consentir” en algún nivel tratando siempre de comprender sus necesidades para poder suplirlas satisfactoriamente. Una venta no debe ser una simple venta para luego pasar a la siguiente y así sucesivamente, el valor agregado se encuentra exactamente en como se hace la venta y en como se cumple con lo que el cliente espera a cambio de su dinero. El seguimiento del cliente después de la venta es crucial, darle la importancia que se merece a este será el primer paso para la construcción de un fuerte lazo entre la empresa y el consumidor. Aquí también se puede introducir el concepto de servicio preventivo que se utiliza en muchas compañías. Este servicio sería de tipo post-venta en donde se previene al consumidor acerca de cualquier evento importuno que pueda suceder en el futuro con respecto al producto o servicio que adquirió. En las empresas de servicio este concepto es un control con respecto a los beneficios que reciban tanto compañía como cliente, la compañía para saber como se está comportando su cliente y como se desenvuelve su producto y el cliente para saber que está recibiendo un producto garantizado y totalmente de confianza.. Considerando el negocio de las servitecas, el seguimiento de los clientes es importante para mantener su lealtad de tal forma que lleven sus automóviles periódicamente y sean un ingreso casi fijo.. 13. Mass Costumization para los autores Galbreath y Rogers.. 23.

(24) El servicio predictivo sería básicamente el diseño de un itinerario para el mantenimiento del carro. Este horario debe ser diseñado según el tiempo que disponga el dueño del vehículo para que se ajuste al funcionamiento diario de la serviteca.. El servicio post-venta se basarán en contactar al cliente para recordarle cuando debe revisar su automóvil, preguntar si no ha tenido problemas y ofrecerle promociones. Este procedimiento puede llegar al punto de “culturizar al cliente” para que cuide más su vehículo y como beneficio tendrá que gastar menos dinero en repuestos.. 4.6 Alianzas con proveedores La cooperación entre proveedores y distribuidores ha demostrado ser una buena ventaja a la hora de incrementar la productividad en un sector, pero el dilema está en, hasta que nivel es buena esta cooperación y quién está dispuesto a colaborar.. La cooperación puede tomarse como el extremo contrario de la competencia pero en muchos casos ya no se habla de proveedor y distribuidor en un canal de distribución sino de socios de negocios, un término que en una cultura meramente competitiva no tiene mucho apoyo.. Las empresas modernas buscan el beneficio mutuo mediante la integración vertical de la industria. Este es un tema que se vuelve un dilema cultural de resistencia al cambio que debe hacerse mediante una transición lenta.. En este estudio tomaremos la definición de una cadena de abastecimiento en colaboración de Simatupang y Sridharan: “Una cadena de abastecimiento en colaboración simplemente significa que dos o más compañías independientes trabajan en conjunto para planificar y ejecutar operaciones de abastecimiento con un mayor éxito que cuando lo hacen de forma separada.” 14. 14. SIMATUPANG Hogar S. & SRIDHARAN S. The Collaborative Supply Chain. Massey Univesity. The International Journal of Logistics Management. Vol. 13. Num. 1, 2002. p.19.. 24.

(25) En el siguiente cuadro los autores señalan los aspectos más importantes para que esta colaboración sea efectiva:. 25.

(26) 4.7 Oferta de valor; el autoservicio y el servicio personalizado La oferta de valor podría llegar a ser una ventaja competitiva si se busca compensar las necesidades de los clientes que en otras empresas similares no pudieron compensar. Una empresa debe se productiva para lograr competir mediante la disminución de costos y así ofrecer precios bajos, pero el precio no es únicamente en lo que se fija el consumidor a la hora de decidir a que compañía acudir (retomando las investigaciones de Frederick Reichheld en el capitulo 4.5 y las teorías de June Lee Riser en el capitulo 4.3), es por esto que una oferta de valor agregado especial es estratégica para cubrir ciertos segmentos del mercado.. La gran mayoría de las servitecas en Bogotá se diferencia por su tamaño en el sentido de tener una mayor capacidad en espacio para de albergar automóviles y trabajar sobre ellos. De este tipo se pueden ver casos como el de Renault Minuto cuyas sucursales son bastante amplias y en general los talleres de mecánica de las grandes marcas de ensambladoras tienen sus centros de servicio para automóviles de un tamaño considerable.. Los. servicios. que. prestan. son. básicamente. similares:. alineación,. balanceo,. sincronización, revisión de frenos, revisión de la suspensión y aplicación de lubricantes en general. Por el lado de las ventas se ofrecen productos como repuestos tales como llantas, baterías, lubricantes, y repuestos para el funcionamiento mecánico y eléctrico del vehículo. Otras se especializan en ofrecer solo un servicio de los anteriores.. El servicio es básicamente la recepción del vehículo, la toma de datos del dueño, algunas pocas servitecas llevan un historial del automotor, se le pregunta al conductor cual es el problema, si es muy grave el vehículo debe quedarse un tiempo para ser arreglado puesto que el personal disponible puede ser escaso. El sistema que se utiliza es el de turnos según el tiempo de llegada de los clientes.. Es necesario ofrecer al consumidor “el mejor servicio” teniendo en cuenta no solo factores de productividad y relación con el cliente sino también ofrecer tecnología, de esta forma se genera servicio de alta calidad y confianza en la serviteca.. 26.

(27) Un tema polémico radica en conceder al cliente que se atienda a si mismo, es decir, mediante un autoservicio. En muchas culturas como la norteamericana la persona tiene a disposición ciertos servicios como el de autoabastecimiento de gasolina en los expendios de este producto, reduciendo así la interacción de un empleado con el cliente.. En Canadá una parte del mantenimiento del automóvil se hace mediante maquinaria automática, y otra parte la hace el propietario del vehículo. El dueño aspira su vehículo con aspiradoras suministradas por el mismo establecimiento donde unos minutos antes se lo lavaron.. 4.8 Segmentación del mercado. La cuantificación del mercado objetivo es una aspecto que debe ser analizado en lo que concierne al tamaño del mercado que se quiere atender, en este caso se buscó diseñar el modelo de serviteca para cierto segmento de la población que se consideró adecuado y que está especificado en la evaluación del Focus Group.. La participación del mercado es necesaria ya que de esta depende el nivel de ventas y por supuesto los posibles ingresos.. Las alianzas estratégicas juegan un papel muy importante en la reducción de costos y el aumento de la productividad pues entre menos intermediarios existan antes de entregar el producto o servicio final, estos dos podrán tener precios más bajos.. Finalmente la segmentación se hace de acuerdo a la estrategia de la empresa y que sea coherente con el valor agregado que está ofrezca. No solo las preferencias de las personas son importantes, también su nivel de ingreso para que puedan pagar servicios extraordinarios o productos sofisticados.. 27.

(28) 4.9 Índices de Gestión. Los índices de gestión son bastante útiles a la hora de controlar el funcionamiento correcto de la estrategia implementada por la empresa. Estos indicadores son la medición cuantitativa de la prestación de servicios. En general existen índices de productividad, organizacionales, tecnológicos pero para este estudio, nuestro control se basa en la interacción con el cliente final. El autor Humberto Serna Gómez nos muestra claramente en su libro Índices de Gestión15 como medir temas tan importantes como la satisfacción del cliente mediante un modelo integral, el Simeg16.. Al estar esta investigación enfocada hacia el lado del servicio al cliente, no ocuparemos tiempo en los indicadores relacionados con otros aspectos de la organización. Para lograr este objetivo nos remitiremos al capitulo titulado “La perspectiva del cliente y del mercadeo” 17 de Serna Gómez en dónde nos presenta una serie de mediciones básicas, que serían los indicadores más adecuados en nuestro caso, con respecto a los clientes y el mercado. Antes de empezar a listar los posibles componentes del sistema de medición es relevante mencionar. la importancia de la segmentación del mercado. Previamente a la. implementación de cualquier sistema de medición de desempeño se debe tener claro en la definición de la estrategia de la empresa aquellos segmentos del mercado que se quieren atender.. Una vez dicho lo anterior, podemos proseguir con los índices según Serna Gómez:. 1. Participación del mercado: Este es el volumen de ventas según cada segmento del mercado de la empresa.. 15. SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión. Como Diseñar un Sistema Integral de Medición de Gestión. 3R Editores, 2001. 16 Sistema de Medición de Gestión. 17 SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión. Como Diseñar un Sistema Integral de Medición de Gestión. 3R Editores, 2001. Páginas 54-59.. 28.

(29) Participación del mercado = número de clientes actuales del segmento / población del segmento.. 2. Profundidad de la línea: Es una relación que se hace entre los clientes y el producto.. Profundidad de línea / clientes = Número de productos por cliente / Total de productos.. 3. Retención de clientes: Es un indicador para controlar la proporción de clientes que desertan.. Retención de clientes = clientes iniciales – clientes que desertan / clientes iniciales.. 4. Incorporación de clientes: Este indicador busca reflejar cuantos clientes nuevos se han adquirido.. Adquisición de clientes = clientes al final – clientes iniciales / clientes iniciales 5. Reincorporación de clientes: Medición destinada a relacionar los clientes que se han ido con aquellos que han vuelto.. Incorporación de clientes = clientes reincorporados / total de clientes desertores.. 6. Beneficio o rentabilidad por cliente: Este índice busca medir el beneficio que se obtiene ya sea por cliente o por un mercado.. Beneficio por cliente = VPA – CPA / BT. VPA: Ventas Realizadas a los clientes en el período actual. CPA: Costos sobre las VPA.. 29.

(30) BT: Beneficio total del segmento.. Otros aspectos que se deben tener en cuenta, según Gómez Serna y son críticos a la hora de brindar los servicios en empresas como las servitecas, son la imagen y la reputación. Aquí se destacan tres términos que deberían tratar de medirse de alguna forma todo el tiempo: Posicionamiento de la empresa en la percepción del cliente, nivel de recordación sobre los atributos de la empresa, calificación del cliente sobre el valor agregado que le genera la empresa.. Estos últimos tres elementos son difíciles de medir pero son críticos para saber si la estrategia de la empresa debe ser modificada para satisfacer las necesidades de los clientes o si por el contrario las cosas se están haciendo bien.. 4.10 Forma jurídica y expansión del sistema (franquicias).. Las franquicias son modelos de negocio que se enfocan en estandarizar procedimientos para ofrecer un producto o servicio de alta calidad para el cliente. Es conveniente tener en cuenta este sistema legal como ventaja competitiva ya que mediante su implementación se puede crear una imagen positiva del negocio en la mente de los clientes.. Una de las definiciones más claras de franquicia se encuentra en el estudio Chaudhuri, Ghosh y Spell, “Teoría Basada en la locación de Franquicias”, allí se describe así: “Una relación de franquicia ocurre cuando el dueño de una marca, el franquiciador, intercambia el derecho al uso de la marca con otros agentes, los franquiciados, con un retorno considerable.” 18 El franquiciador negocia con el franquiciante que tipo de relación desea mantener y a que nivel, es por esto que existen diferentes clases de franquicias entre las que se encuentran la franquicia de producción, la de distribución y la de servicio.. 18. CHAUDHURI Ananish, GHOSH Parikshit, Spell Chester. A Location Bases Theory of Franchising. Departament of Economics, Washington State University, p.3.. 30.

(31) Recurriendo al libro del autor Simon Pierre Sigué19 podríamos destacar los beneficios de realizar una contratación mediante franquicia.. ii.. Las dos partes aportan recursos: La división de los recursos incluye la división de los costos lo que puede llegar a ser ventajoso para ambas partes.. iii.. El franquiciador aporta un Know -how : El franquiciador ha desarrollado mediante. su. experiencia. los. procedimientos. que. deben. implementarse para el éxito del negocio. Estos procesos al estandarizarse para uso de terceros deben ser de alta calidad. Aunque el franquiciado no tenga un beneficio igual al que si este fuera dueño del negocio, se le facilita su funcionamiento y tiene el respaldo de una marca. iv.. El franquiciador y el franquiciado tienen una imagen de marca común frente a los consumidores.. v.. La exclusividad del concepto de negocio: Esta característica es una ventaja competitiva comercialmente ya que un sistema de franquicias posiciona una marca e identifica una empresa frente a sus competidores y consumidores.. vi.. La capacidad de manejo de la red: La experiencia en el manejo de canales. de. distribución. del. franquiciador. puede. solucionar. rápidamente los requerimientos del franquiciado o, por otro lado, la experiencia del franquiciado puede ayudar al franquiciador a distribuir su producto en un territorio desconocido para este segundo. vii.. La organización: El pertenecer a una organización ya consolidada puede traer muchas ventajas para el franquiciado.. En el caso de la serviteca se buscaría diseñar el negocio para que pudiera expandirse por Bogotá como franquicia.. 19. SIGUÉ, Simon Pierre, REBOLLEDO Claudia. La Franquicia en Colombia: Teorías, Realidades y Perspectivas. Editorial Norma. Ediciones Uniandes. Bogotá. 2003. Cap. 2, pp. 1-6.. 31.

(32) Entonces tendríamos la relación de franquicia por dos lados:. Primero con los distribuidores de partes y piezas para automóviles, esta sería una franquicia a nivel de distribución directa de productos y servicios.. En Segundo plano, estaría el sistema de expansión, es decir, el otorgamiento de franquicias a otros empresarios que deseen invertir basados en el modelo de negocio de serviteca que aquí se propone (o una aproximación). Este modelo debe entregarle en un nivel muy alto el funcionamiento de negocio al franquiciado.. 4.11 Definición del Focus Group20 •. Justificación: El Focus Group se utilizará como método de validación de las hipótesis que se plantean como conjunto de propuestas de valor para un modelo de Serviteca más eficiente y sostenible. El Focus Group busca investigar de manera científica las reacciones del segmento ya definido que se desea estudiar con respecto a un modelo propuesto por el autor de la tesis,. diseñado para. agregar valor al cliente. •. Ambiente: El moderador, que en este caso sería el mismo autor de la tesis, considera que el Focus Group debe ser motivador para que los integrantes de los segmentos expresen sus actitudes y sentimientos de la manera más sincera y así sacarle más provecho a dicha reunión.. •. Cantidad de Focus Group: Se tratará de hacer un Focus Group por cada segmento con sus respectivas propuestas de valor.. •. Cantidad de Integrantes: Este número dependerá directamente del tiempo total que duré la reunión, en este caso podría plantearse en general un número de 6. Si el experimento dura 80 minutos, el moderador utiliza 20 minutos de estos quedarían 10 minutos por persona. La mayoría de autores recomienda que el grupo este entre 6 y 10 pero aún así debido a los costos y la complejidad de la agenda le dejan al investigador la libertad de la toma de esta decisión.. 20. LAUTMAN, MARTIN R. Focus Groups: Theory and Method. Advances in Consumer Research; 1982, Vol. 9 Issue 1, p.52, 5p.. 32.

(33) •. Trascripción: Los mayoría de autores están de acuerdo en que si se quiere acceder y entender el lenguaje real del consumidor se deben tener en cuenta las frases y reacciones exactas de cada participante. La manera más inteligente de lograr esto es grabar la reunión.. •. Composición del grupo: No existe en realidad mucha discusión acerca de que si los participantes deben ser homogéneos o heterogéneos, lo que se recomienda es que el grupo sea homogéneo pero que existan experiencias distintas entre las personas del mismo segmento.. 5. Situación de la Industria. El sector de servicios para automóviles en Bogotá es una industria la cual es difícil detallar por la escasez de información sobre la misma. Si consideramos la definición general de serviteca como un centro de servicios dedicado a la reparación de vehículos y de venta de repuestos podemos encontrar registrados en el directorio de Bogotá del 2004 alrededor de 900 establecimientos bajo el nombre de Reparación de Automotores.. Para realizar un acercamiento más completo sobre la industria fue necesario recurrir al Dane y así relacionar las diferentes partes de la industria automotriz en Colombia. Las cifras que a continuación se pueden ver son un buen indicador de la participación de los clusters (4 según la catalogación del Dane).. 33.

(34) 5.1 Análisis de la cadena de valor de la Industria en Colombia: Las siguientes son las estadísticas de la industria de Automotores, combustibles y lubricantes según el DANE.. Las cifras son con respecto al año 2002 y se dividen la siguiente manera:. Grupos, clases. Núm ero de Descripción. Em presas. com erciales CIIU Rev.3A.C.. Número. %. 501. Vehículos automotores. 169,0. 19,6. 503. Partes piezas y accesorios. 260,0. 30,1. 504. Motocicletas y sus partes. 52,0. 6,0. 382,0. 44,3. 863,0. 21,3. Comercio menor de combustibles, lubricantes y 505. aditivos. Subtotal 50 Autom otores, com bustibles y lubricantes. Numero de Empresas (Porcentajes) Vehículos automotores 19,6 Partes piezas y accesorios 44,3 Motocicletas y sus partes 30,1 6,0. Comercio menor de combustibles, lubricantes y aditivos. Como se puede apreciar en la grafica, la mayoría de empresas del sector se dedican a lo que son partes, piezas y accesorios con un 30,1% de la participación y el comercio menor. 34.

(35) de combustibles, lubricantes y aditivos con la mayor participación que es del 44,3%. Utilizando estas cifras podríamos acercarnos a la conclusión que el comercio y la distribución de accesorios y combustibles son la parte más amplia (en cifras) de la cadena productiva del sector en Colombia.. Grupos,. Valor de las. Costo de. Valor. clases. ventas. ventas. agregado. com erciales CIIU Rev.3A.C.. %. %. %. 501. 3615817843. 50,4 3039725775. 50,8 382504392. 48,7. 503. 1317476489. 18,3 977037189. 16,3 231511014. 29,5. 504. 166600259. 2,3. 2,1. 3,2. 505. 2080789789. 29,0 1839725532. 30,7 145400672. 18,5. Subtotal 50 7180684380. 13,5 5983909632. 14,1 784875786. 11,3. 127421136. 25459707. Valor de las Ventas (Porc entajes) Vehículos automotores 29,0. Partes piezas y acces orios 50,4. 2,3 18,3. Motocicletas y sus partes Comercio menor de c ombustibles, lubric antes y aditivos. En lo que concierne al valor de las ventas y sus costos, las empresas de vehículos automotores tienen en ambos casos una gran diferencia con las demás empresas del sector. En el valor agregado, podemos resaltar como los negocios de partes y piezas tienen un mayor valor agregado que el comercio de combustibles, lo que no sucede con sus costos puesto que los de el primero son menores que los del segundo.. 35.

(36) En general, si hacemos un análisis financiero muy simple de valor de ventas – costos de ventas, tendríamos los siguientes resultados (cifras en miles):. Valor. de Costos. Em presas ventas. de Resultado. Ventas. 501. 36,158,178.43. 30,397,257.75 5,760,920.68. 503. 13,174,764.89. 9,770,371.89 3,404,393.00. 504. 1,666,002.59. 505. 20,807,897.89. 1,274,211.36. 391,791.23. 1,8397,255.32 2,410,642.57. Si el resultado es la utilidad, los vehículos automotores son los que más ganan seguido por las partes y accesorios, aquí es importante destacar que las partes y accesorios. Descripción. Valor. de Costos. de. ventas. Ventas. Resultado. Valor Agregado. 13,174,764.89. 9,770,371.89. 3,404,393.00 2,315,110.14. 20,807,897.89. 18,397,255.32 2,410,642.57 1,454,006.72. Partes piezas y accesorios Com ercio m enor de com bustibles, lubricantes aditivos. y. tienen menores ventas que los lubricantes y combustibles por lo que la diferenciación en valor agregado puede justificar esta diferencia. Esta es la comparación:. 36.

(37) 5.2 Análisis de las ventas de vehículos en Colombia: El siguiente es el análisis del comportamiento de las ventas de vehículos nacionales e importados en Colombia según cifras del DANE21:. Ve ntas de ve hiculos nacion ales (Cifras en mile s de Peso s) 2.5 00.0 00.0 00 2.0 00.0 00.0 00. 1.5 00.0 00.0 00 1.0 00.0 00.0 00. 5 00.0 00.0 00 0 19 97. 19 98. 19 99. 2 000. 2 001. 2 002. Venta s de vehiculo s im porta dos (Cifras en mile s de Peso s) 1.4 00.0 00.0 00 1.2 00.0 00.0 00 1.0 00.0 00.0 00 8 00.0 00.0 00. ven tas de veh icu los i mportados. 6 00.0 00.0 00 4 00.0 00.0 00 2 00.0 00.0 00 0 199 7 1 998 19 99 2000 20 01 200 2. 21. http://www.dane.gov.co. 37.

(38) Aunque las diferencias entre las ventas totales de automóviles importados y nacionales son constantes (a excepción del año 1998), ambas han tenido el mismo comportamiento, decayeron con la recesión de 1999 y están creciendo desde el 2000, siendo el año de 2002 el mejor año en ventas.. 5.3 Análisis de las ventas de repuestos y accesorios de vehículos en grandes almacenes e hipermercados de Colombia:. La siguiente gráfica muestra una disminución en las ventas de este tipo de productos por parte de los grandes almacenes. Cifras del DANE. Ventas de respuestos y accesorios de vehiculos en los Hipermercados (cifras en miles de pesos) 250.000.000 200.000.000 150.000.000 Ventas de respuestos y accesorios de vehiculos 100.000.000 50.000.000 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002. La siguiente gráfica es la participación de las ventas de repuestos y accesorios para vehículos dentro de las ventas totales de los hipermercados 22. Su participación es del 2,9. 22. http://www.dane.gov.co. 38.

(39) % y está por encima de otros productos como lo son los de ferretería, muebles para oficina, licores, tabaco y calzado.. Participación en las ventas totales Alimentos y bebidas no alcohólicas Licores y tabaco Productos textiles y prendas de vestir Calzado y artículos de cuero Productos farmacéuticos Productos de aseo personal Muebles y electrodomésticos Artículos y utensilios de uso doméstico Aseo hogar Muebles y equipos para oficina Libros, papelería y revistas Artículos de ferretería Repuestos y accesorios de vehículos Otras mercancías. 39.

(40) La siguiente gráfica muestra cómo el nivel de inventarios de repuestos en los hipermercados ha bajado notablemente en los últimos dos años.. 40.

(41) Inventarios. 2003-III 2003-II 2003-I 2002-IV 2002-III 2002-II 2002-I 2001-IV 2001-III 2001-II 2001-I 2000-IV 2000-III 2000-II. Inv entarios. 2000-I 1999-IV 1999-III 1999-II 1999-I 1998-IV 1998-III 1998-II 1998-I 1997-IV 1997-III 1997-II 1997-I 0. 5.000.0 10.000. 15.000. 20.000. 25.000. 30.000. 35.000. 40.000. 45.000. 00 000 000 000 000 000 000 000 000. A continuación tenemos una comparación de las ventas de accesorios para automóviles según la separación de la industria realizada por el DANE:. 41.

(42) Ventas 2002 (cifras en miles de pesos) 2.500.000.000 2.000.000.000 1.500.000.000 Ventas 2002 1.000.000.000 500.000.000 Repuestos y accesorios de vehículos Hipermercados. Comercio menor de combustibles, lubricantes y aditivos. Industria de partes, piezas y accesorios para automovil. 0. Los resultados del anterior análisis son importantes en dos aspectos, las oportunidades y las amenazas que se pueden presentar en la industria de las servitecas y distribuidores de autopartes. Las oportunidades son muy notorias ya que el crecimiento de las ventas de vehículos está creciendo y en un escenario optimista en que la economía no tenga una recesión critica como la de 1999, los servicios para automóviles siempre serán demandados. Esta tesis no quiere demostrar que el crecimiento en ventas de una serviteca depende del crecimiento de la economía sino en otros aspectos muy importantes como el valor agregado en los servicios y la retención de los clientes.. Un encuentro sorpresivo con las estadísticas es el comportamiento de las ventas de repuestos para automóviles por parte de los grandes hipermercados ya que han disminuido en los últimos años. Se hubiera esperado que con la fuerte competencia por precios, dichas ventas estuvieran en auge pero las datos históricos demuestran lo. 42.

(43) contrario (Grafica de Ventas de repuestos y accesorios de vehículos en los Hipermercados). Sin embargo, esta competencia directa no deja de ser una amenaza ya de alguna forma u otra le ha quitado mercado a las tradicionales servitecas. Desde el punto de vista de esta investigación, la información de los hipermercados se vuelve ventajosa con respecto a la hipótesis principal que radica en que el valor agregado de una empresa de servicios y venta de productos no solo debe ser su competencia por precio sino por otros aspectos como la eficiencia de la cadena productiva, la atención al cliente y la diferenciación estratégica.. Por otra parte, la cadena tiene como el mayor participante en las ventas a las ensambladoras y mientras que las partes y piezas para automóviles son más pequeñas, esto puede darse, como dije anteriormente, por el valor agregado de los productos. Para hacer un análisis aún más significativo se solicitó la colaboración de un empresario dedicado a este negocio. El desarrollo de este proceso se muestra a continuación.. 5.4 Análisis de la situación de la Cadena Productiva de distribución de partes para automóviles. Con la ayuda del señor Pedro Manuel se realizó un taller para analizar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades del entorno de este negocio. El ejercicio también fue diseñado para que, con la experiencia del señor Duque, se pudiera construir un modelo de la cadena de valor desde las ensambladoras de vehículos hasta los distribuidores minoristas. El resultado fue el siguiente, las dos servitecas del señor Duque son La Esquina y la Rueda, las cifras de la serviteca Llaser Ltda23 se introdujeron en el análisis con el objetivo de hacer una comparación.. 23 ROJAS MOLANO, Maria de los Ángeles. Evaluación de un Proyecto de Reestructuración en una Empresa del Sector de Mantenimiento Automotriz desde la Perspectiva de la Cibernética Organizacional. Universidad de los Andes. Facultad de Ingeniería Industrial. Bogotá. 2004.. 43.

(44) Comportamie nto de la s Ventas de 3 Servite cas en Bogotá (Cifras e n miles de pesos ) 120.000 Llaser Ltda. 100.000. Llas er Ltda. 80.000. Llas er Ltda. 60.000 40.000 20.000. La Rueda La Es quina. La Rueda. La Rueda La Es quina. 0 ventas 2001. v entas 2002. v entas 2003. Las cifras se comportan de manera distinta en los tres casos, aunque Llaser tiene una mejor participación del mercado, se puede apreciar el declive en sus ventas, es decir, el negocio parece no ser sostenible al largo plazo. La Rueda tiene mejor participación que la Esquina y en ambos casos las ventas crecen a un ritmo muy lento.. Utilidad (Cifras e n millone s de pe sos) 160 140 120 100 La Rueda. 80. La Esqu ina. 60 40 20 0 Utilid ad 2 001. Utili dad 2002. Util idad 200 3. 44.

(45) Más critica es aún la utilidad, si bien las ventas no son alentadoras, el incremento de los costos es muy grave.. Compo rtamie nto de las Ven tas de Fab ricantes Au topartistas (Cifras en m iles de Peso s). 600.000. CCA CCA 500.000. CCA 400.000. 300.000 Mic hellin Mic hellin Mic hellin. 200.000. 100.000 Inc olbes tos. Inc olbestos Incolbes tos Gabriel. Willard. Gabriel. Willard. Gabriel. Willard. 0 ventas 2001. ventas 2002. ventas 2003. 45.

Referencias

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