Universidad de Camagüey
Facultad de Ciencias Económicas y Jurídicas Centro de Estudios de Dirección Empresarial y Territorial
Tesis en opción al título de Máster en Dirección
Título: Estudio de las reservas de eficiencia en la estructura organizativa en la Empresa Nacional de Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje
Autor: Lic. Pedro Pablo Céspedes Torres
Tutor: Dr.C. Oliek González Solán
PENSAMENTO
Más importante que hacer las cosas como se debe, es hacer las cosas que
deben hacerse.
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
La presente investigación se enfoca en las relaciones de cooperación que se
establecen entre las diferentes partes de la estructura de la Empresa Nacional de
Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje, las que han sido establecidas e
identificadas a partir de distintas fórmulas y regulaciones indicadas centralmente,
con mayor o menor éxito; sin embargo persisten dificultades en la obtención de los
objetivos de manera conjunta y se evidencian limitaciones en el desempeño de las
relaciones funcionales establecidas en la empresa, atribuidas por lo general al gran
tamaño de la misma.
Por tanto se asume como problema ¿Cómo fortalecer el funcionamiento de la
estructura organizativa en la Empresa Nacional de Refrigeración, Calderas y
Medios de Pesaje? El objetivo propuesto es diseñar un procedimiento para la
reducción de las reservas de eficiencia en la estructura organizativa de la Empresa
Nacional de Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje.
Se asume como hipótesis que si se diseña el procedimiento para reducir las
reservas de eficiencia basado en las relaciones de cooperación se podrá fortalecer
el funcionamiento de la estructura organizativa en la Empresa Nacional de
Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje.
El procedimiento específico diseñado, permitió precisar en qué medida se
establecen y fortalecen las relaciones de cooperación en la empresa, por lo que se
considera el principal resultado de este trabajo.
Palabras claves: Estructura organizativa, alineamiento estratégico, reservas de
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ... 1
CAPÍTULO I: RELACIÓN ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y LAS RESERVAS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ... 5
1.1. La dirección estratégica y su importancia en las organizaciones ... 5
1.2. La estructura organizacional como fundamento tangible de la estrategia ... 11
1.3. Relación entre estructura y estrategia. Alineamiento estratégico ... 14
1.4. Factores de alineamiento estratégico ... 25
1.5. Las reservas de eficiencia organizacionales ... 30
CAPÍTULO II: PROCEDIMIENTO PARA REDUCIR LAS RESERVAS DE EFICIENCIA EN LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ... 33
2.1. Caracterización de la Empresa Nacional de Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje ... 33
2.2. Desarrollo del procedimiento para reducir las reservas de eficiencia en la estructura organizativa en la empresa. ... 36
2.3. Resultados obtenidos en la aplicación del procedimiento propuesto en la Empresa Nacional de Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje ... 43
CONCLUSIONES ... 61
RECOMENDACIONES ... 62
BIBLIOGRAFIA ... 63
1
INTRODUCCIÓN
A partir de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la
Revolución, y los objetivos de la Primera Conferencia del Partido, las organizaciones
empresariales cubanas han emprendido un camino de cambios y ajustes enfocados
en el incremento de la productividad del trabajo y la eficacia de los procesos que en
ellas se desarrollan con este propósito en el marco de la actualización del modelo
económico cubano. Ejemplo de estos ajustes se encuentran en las modificativas
estructurales de unidades empresariales de base (UEB) o la Resolución 6, sobre el
pago por resultados, encaminados a incrementar el rendimiento y la pertinencia de los
procesos empresariales, con un alto componente de eficiencia.
Son muchos los estudios que abordan, críticamente, las reservas de eficiencia que se
encuentran en la actividad empresarial en Cuba. Todos destacan el aprovechamiento
de las capacidades instaladas, la pertinencia de los sistemas de costos, la
cualificación del personal directo, la disciplina laboral, la motivación, la cultura, la
efectividad en la contratación, la estructura organizativa, la centralización o los niveles
y eficacia en los procesos de coordinación (García-Tenorio y Guerras, 1995; Kearns y
Lederer, 2003; González-Solán, 2012).
Al respecto de los estudios de estructura, en su mayoría son dedicados a analizar su
eficacia, basados en criterios de correspondencia con la planificación, simplificación
de niveles y funciones, disminución de elementos burocráticos o integración de
sistemas y procesos; sin embargo, son pocos los que analizan el potencial de
desempeño de dichas estructuras y el ajuste efectivo de sus relaciones en función de
incrementar el impacto de la estrategia, lo que es tratado en la literatura como
alineamiento estratégico.
Investigaciones recientes advierten que son varias las limitantes que presentan las
empresas a la hora de alcanzar un adecuado nivel de alineamiento estratégico
(Bouresli, 2001; Kearns y Lederer, 2003; Conz, 2008; Garg y Goyal, 2012).
Estos trabajos han aportado evidencias de que el alineamiento estratégico resulta
2 directivos y trabajadores, quienes demandan información que les permita tomar
decisiones sobre el comportamiento de los factores de alineamiento estratégico.
Las empresas diversificadas presentan una desagregación de actividades, funciones,
recursos y capacidades que las enfrentan a grandes costos fijos y de oportunidad, en
su afán por obtener resultados, por lo que están obligadas a buscar formas de gestión
que fomenten todas las vías posibles de agregar valor, tanto a los productos y
servicios reconocidos por el cliente; como a la organización en su conjunto,
reconocido por la sociedad, el estado y los inversionistas. De esta manera, la
dirección debe vigilar tanto el camino elegido para ofrecer valor al cliente, como los
mecanismos necesarios para garantizar que las unidades estratégicas, de apoyo y
soporte contribuyan de manera alineada al resultado final.
Resulta por tanto, imprescindible, encontrar los mecanismos necesarios para
gestionar ese resultado derivado de la cooperación de las distintas partes de la
empresa y, en correspondencia, ofrecer información a la dirección sobre el
comportamiento de esos mecanismos.
La Empresa Nacional de Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje (RC) es
considerada una empresa grande, con 26 entidades con muy limitada autonomía a
pesar de encontrarse geográficamente dispersa, lo que incrementa más aun los
costos de coordinación y de información.
Estas limitantes en la coordinación afectan considerablemente la obtención de
sinergias a partir de las relaciones cooperación que pueden establecerse no solo a
nivel de UEB, sino a nivel de los diferentes tipos de productos.
Este trabajo se enfrenta al problema de ¿Cómo fortalecer el funcionamiento de la estructura organizativa en la Empresa Nacional de Refrigeración, Calderas y Medios
de Pesaje?
Por tanto se propone el objetivode diseñar un procedimiento para la reducción de las reservas de eficiencia en la estructura organizativa de la Empresa Nacional de
3 Se asume como hipótesis que si se diseña el procedimiento para reducir las reservas de eficiencia basado en las relaciones de cooperación se podrá fortalecer el
funcionamiento de la estructura organizativa en la Empresa Nacional de
Refrigeración, Calderas y Medios de Pesaje.
Para dar cumplimiento al objetivo se empleó un modelo de evaluación del
alineamiento estratégico, adaptado a las condiciones concretas de esta entidad, lo
que permitió precisar en qué medida se estaba gestionando el nivel de cooperación
en la empresa, a través de su estructura organizativa, ofreciendo información hasta
ahora no manejada, lo que representa uno de los aportes de esta investigación.
El principal resultado radica en un plan de acciones encaminadas a atender y
fortalecer las relaciones de cooperación entre los implicados en la estrategia.
La importancia de esta investigación es que se provee a la empresa de una herramienta que le permita facilitar el proceso de toma de decisiones para identificar
las reservas de eficiencia en el desempeño organizacional y lograr el alineamiento
entre estructura y estrategia. Es novedosa y actual ya que propone un procedimiento inédito en función de la dirección estratégica integrada, lo que en su conjunto significa
una nueva experiencia en la forma analítica de la empresa en función de cumplir lo pautado en los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la
Revolución (PCC, 2011) donde se reconoció la necesidad de desarrollar un proceso
de reordenamiento laboral en el país que, bajo el principio de la idoneidad
demostrada, posibilitará tener en las organizaciones una fuerza laboral capaz y en el
Informe Central al Séptimo Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC, 2016)
donde se continúa afirmando la necesidad del incremento de facultades a las
direcciones de las entidades y, en consecuencia, la elevación de su responsabilidad
sobre la eficiencia, eficacia y el control en los procesos que desarrollan.
La tesis está estructurada en dos capítulos:
El primero se dedica al estudio teórico sobre el tema y al tratamiento de los
4 las bases conceptuales de los principales aspectos del procedimiento a proponer y
los factores que se emplearán en él.
El segundo capítulo se dedica a la caracterización de la empresa, así como al
diseño y aplicación del procedimiento para fortalecer los niveles de alineamiento
estratégico.
Las tareas científicas son:
Fundamentos teóricos y metodológicos de la relación estrategia-estructura
estableciendo el basamento científico para las soluciones propuestas.
Desarrollo de un estudio, a partir de una muestra seleccionada en la empresa, que
permita detectar las principales dificultades existentes en la relación de la
estructura con la estrategia a partir del alineamiento estratégico.
Implementación del procedimiento propuesto para perfeccionar la estructura
organizativa en la empresa.
Análisis de los resultados.
Métodos de Investigación empleados
Método General para la Solución de Problemas que constituye una guía para
programar las diferentes etapas de la Investigación.
Análisis y la síntesis con el fin de realizar un estudio de fundamentos teóricos de la
investigación para llegar a la conclusión a partir de la hipótesis.
Técnica de Revisión Documental.
Método de Observación.
Encuestas.
Dialéctico.
Con todos estos elementos se pudo arribar a las principales conclusiones y
recomendaciones de la investigación. Al cierre de la misma, el procedimiento
propuesto está siendo aplicado con rigor en la empresa y se están obteniendo
5
CAPÍTULO I: RELACIÓN ESTRATEGIA ESTRUCTURA Y LAS RESERVAS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
La estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o
puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.
La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la
existencia de las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se
remonta a la revolución industrial. Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al
arte militar donde es un concepto amplio y vagamente definido, de una campaña
militar para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel
empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las reservas
internas; las fuerzas, las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las
oportunidades que nos brindan, es por ello que resulta de especial interés definir las
perspectivas de los procedimientos estratégicos en la empresa cubana y su impacto
en el desarrollo de las capacidades de dirección, el comportamiento, aprendizaje y en
el uso de los recursos en función del desarrollo de las mismas.
Si se pudiera describir la estrategia de una forma más detallada, disciplinada y
compartida, se aumentaría sin duda la posibilidad de su aplicación exitosa, aunque
esto solo implique el principio del camino. Los instrumentos y mecanismos que se
diseñen en función de este empeño serán un aporte al arte de dirigir.
Este capítulo está dedicado al tratamiento teórico del alineamiento estratégico, su
evaluación y las implicaciones dentro del proceso de dirección estratégica, como una
fórmula coherente y sistémica de armonizar las partes de la empresa en función de un
objetivo común.
1.1. La dirección estratégica y su importancia en las organizaciones
La estrategia llega al campo del Management con las obras de Chandler (1962);
Ansoff (1976) y Andrews (1980), entendida como la determinación conjunta de
6 sintetiza varios de los planteamientos formulados sobre la estrategia desde cinco
perspectivas diferentes:
Plan
Patrón
Pauta
Posición
Perspectiva
La estrategia definida como plan implica básicamente un plan de acción a seguir para
abordar una situación específica, y se apoya en dos consideraciones fundamentales:
elaboración de acciones antes de su desarrollo y formulación consciente que persigue
un propósito determinado. (Bueno Campos, Morcillo Ortega, y Salmador Sánchez,
2006)
La estrategia contemplada como patrón trata sobre una forma definida de hacer las
cosas en un sentido determinado, con un comportamiento intencionado o no.
La estrategia concebida como pauta se concentra en el conjunto específico de
acciones que debe desarrollar una organización para alcanzar el éxito. Se contempla
como pauta de acción los movimientos de cada competidor que provocan un
movimiento en el resto (Bueno Campos et al., 2006).
La estrategia establecida como posición se identifica con aquellas acciones que la
empresa realiza para responder a los cambios del entorno sobre la base del análisis
DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Se define pues como la
relación entre la empresa y el entorno.
La estrategia definida como perspectiva está relacionada con la forma en que los
directivos se ven a sí mismos y al mundo que los rodea (Mintzberg, 1987). Cobra
interés el análisis de la cultura y los valores de la organización. El énfasis recae hacia
el interior de la empresa.
Por su parte (Kaplan y Norton, 2006) destacan el carácter de gestión que tiene la
7
Un paso en un proceso continuo
Una hipótesis
Temas estratégicos complementarios
Un conjunto de relaciones causales
La estrategia como proceso continuo se manifiesta como enlace entre la misión,
visión y valores de la organización y las acciones a seguir por sus miembros para
alcanzarla, especificando las direcciones y prioridades generales de la administración.
Desde este punto de vista actúa no como proceso de gestión, sino como guía de sí misma, “posicionada entre otros procesos de gestión […] la misión debe traducirse
para que las acciones de las personas individuales estén en línea con la misión y la apoyen.”
La estrategia como hipótesis se plantea como el camino diseñado previa y
conscientemente a través del cual la organización debe alcanzar sus objetivos. La
estrategia implica el traslado de una organización de su posición actual a una posición
futura pero incierta.
La estrategia como temas estratégicos plantea una división en aspectos que reflejan
lo que el equipo directivo cree que debe hacerse internamente para alcanzar el éxito.
Esta clasificación representa, como la estrategia perspectiva de (Mintzberg, 1987), un
énfasis hacia dentro de la organización.
Retomando a (Bueno, et al, 2006), entre los elementos que componen la estrategia
destacan los siguientes:
Campo de actividad: conjunto de productos y mercados en que se desarrolla la
empresa.
Vector de crecimiento: posibles combinaciones producto-mercado en que la
empresa puede basar su desarrollo futuro.
Ventajas competitivas: características de las oportunidades únicas dentro del
campo definido por el ámbito producto-mercado y el vector de crecimiento o
propiedades particulares de los productos-mercados individuales que darán a la
8
Sinergia: hace referencia al efecto multiplicador producido por la combinación de
recursos en la estrategia. Este concepto será retomado más adelante.
El surgimiento y evolución de la dirección estratégica no puede entenderse sin
entender la evolución de los sistemas de dirección. Las empresas han venido
adaptando respuestas sistémicas a las condiciones cambiantes del entorno (Calvo
Maguregi, 2006); (Decoene y Bruggeman, 2006)
Siguiendo a (Navas y Guerras, 2002), la dirección estratégica es “aquella parte de la
dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.” Ha sido la evolución de los sistemas de dirección el factor
determinante de esa definición.
La evolución de los diferentes sistemas de dirección ha sido analizada por gran
cantidad de materiales y artículos científicos sobre dirección. En éstos, se identifican
dos tendencias o posiciones en cuanto a la implicación estratégica.
Ambos planteamientos reflejan aspectos comunes y definen la evolución como un
proceso aparejado y dependiente de la complejidad del entorno y la tecnología.
Describen además el tratamiento estratégico como la anticipación a la evolución del
entorno y la posibilidad de dar respuesta a sus amenazas y oportunidades. Por último,
ambos análisis coinciden en que la siguiente categoría evolutiva es la dirección
estratégica.
Surge como sistema de dirección a partir de la existencia de entornos cada vez más
turbulentos o cambiantes, que impide que en ocasiones la dirección empresarial
pueda adoptar siquiera una aptitud de anticipación.
La dirección estratégica cubre las deficiencias encontradas en la planificación
estratégica o dirección por anticipación (Menguzzato y Renau, 1995).
La ineficiencia de los modos de direcciones convencionales para adaptar a la
organización a un entorno cada vez más hostil, obliga a las organizaciones a
9 es la que se pretende a través de la formulación de la llamada estrategia empresarial
y el soporte es la dirección estratégica" de la empresa. (Richardson, 2006)
La estrategia empresarial es la respuesta a la necesidad permanente de adaptación
de la empresa a los cambios de su entorno. La importancia y velocidad de estos
cambios son aspectos que definen el escenario estratégico donde se desenvuelve la
empresa. La actitud estratégica persigue una constante adaptación de la empresa con
el entorno inestable, creyendo que el futuro puede ser mejorado a través de unas
adecuadas acciones estratégicas.
La alta dirección de la empresa elige no solo la organización interna, sino que también
escoge un entorno a través de la fijación de maneras de competir (Chan, 2007).
La dirección estratégica constituye un importante estudio que consolida la integración
de aquellas actividades tanto tecnológicas, políticas, económicas y sociales que
enmarcan todo un cambio que necesitan las empresas, a continuación se exponen
algunas de las más relevantes consideraciones sobre dirección estratégica.
Tabla 1: Consideraciones sobre dirección estratégica
Autores Definición
Ansoff (1980)
Se apoya, como sistema de dirección, en la definición del problema estratégico de una organización o situación producida por el reto o impacto de las amenazas y oportunidades externas e internas en aquella. Porter (1991) Tiene como objetivo fundamental el estudio de las causas del éxito o del
fracaso empresarial. Betancourt
(2000)
Arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.
Bueno, Morcillo y Salmador (2006)
Función directiva encargada de la creación de la estrategia (pensamiento estratégico-visión) y de llevar a cabo el proceso de formación de esta, el cual se compone además, de la fase de conceptualización, análisis o diagnóstico, formulación, planificación, implementación y control (gestión) de la estrategia.
Guerras y Navas
(2007)
10 Es un enfoque sistemático para la dirección del cambio estratégico, que consiste en
establecer el funcionamiento de la organización, por medio de la planificación de la
estrategia y de la capacidad de dar una respuesta integradora actual, a través de la
dirección de problemas estratégicos y proporcionar un manejo consecuente de estos
durante la implantación estratégica.
Consiste por tanto en una acción destinada a mantener de las decisiones de la
empresa, de tal modo que lleve a la organización a obtener ventajas competitivas y
mejores resultados en el mundo de los negocios.
Todos los esfuerzos encaminados a mejorar el rendimiento de la organización a
través de la dirección estratégica son generados por las complejas condiciones en las
que se compite y las características interna de la organización. En tal sentido, (Bueno
et al, 2006) plantea que dichos esfuerzos se justifican como respuesta a la elevada
complejidad en la convergencia entre los aspectos y elementos estructurales y de
comportamiento del entorno y de la empresa u organización.
La influencia del entorno viene determinada por las características del sector o
sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de
factores externos que restringen su comportamiento.
Drucker (1954), expuso que la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situación presente y que la cambien en caso necesario, saber qué recursos tiene la
empresa y cuáles debería tener.
Al analizar la literatura de gestión, se observa una clara estructura a lo largo de
grandes disciplinas que responden a especialidades que agrupan enfoques y teorías
homogéneas. Sin embargo, el sistema de gestión de las empresas es único y ha de
marchar coordinadamente para producir las necesarias sinergias que incrementan el
desempeño e impacto de las organizaciones en el cumplimiento de su misión
11 En busca de una definición integradora, varios autores se han empeñado en
establecer bases comunes que puedan facilitar la elaboración de un nuevo paradigma de lo que se conoce internacionalmente como “strategic management”.
(Menguzzato y Renau, 1995), hacen referencia a un management integrado o Dirección Estratégica integrada, considerada como la “armonización” de los elementos que la componen. “Se fundamenta en una nueva cultura organizacional y
una nueva actitud de dirección donde ya no se trata de capear las dificultades traídas
por un entorno turbulento, sino ir a su encuentro, donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y de lo formal.” Sostienen que el paso de lo estratégico a lo
operativo es también competencia de la dirección estratégica, así como mantener la
correspondencia y armonía entre ambas.
1.2. La estructura organizacional como fundamento tangible de la estrategia
Adecuando su accionar interno en función de la estrategia, las organizaciones definen
su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno de acuerdo con sus capacidades y recursos
(Menguzzato y Renau, 1995; Guerras y Navas, 2007).
Son las personas las responsables de materializar las funciones presentes en la
estructura es por tanto de suma importancia que sea un elemento priorizado en el
establecimiento de los sistemas de trabajo de la empresa, en cada uno de sus niveles
y ser de alta prioridad de sus directivos en tal sentido retomamos a (Bueno et al,
2006) donde plantea que la estructura organizativa de la empresa articula los recursos
humanos siguiendo los principios de:
La asignación idónea de las tareas comprendidas en los grupos de funcionamiento
de la empresa.
La determinación de niveles de autoridad y funciones jerárquicas en diferentes
niveles de decisión.
La comunicación, respecto al desarrollo de la actividad, es notificada en la forma
12 Tabla 2: La estructura organizacional. Conceptualización
Autores Definición
Simon (1964) Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos
Robbins (1987) Marco de la organización: esqueletos de las organizaciones
Koontz y Weihrich (1991)
Identificación y clasificación de las actividades requeridas. Agrupamiento de actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos. Asignación de cada agregación a un responsable con autoridad para supervisarlo. Obligación de realizar una coordinación horizontal y vertical en la estructura
Bueno, et al. (2006) Red de comunicación o de relaciones o sistema de flujos entre un conjunto de unidades en las que se transmite información
Porter (1987), es el principal impulsor del concepto de estrategia como respuesta a
las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y debilidades internas, para
alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Para él, la estrategia es:
“la forma de relacionar la empresa con su medio ambiente y que comprende una
acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible frente a las
fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente, y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa”. (p. 138)
Toda organización debe estar diseñada según su planteamiento estratégico para
orientarse hacia su sostenibilidad ante los cambios del entorno (Guerras y Navas,
2007), por lo que es la estrategia la que define cuál será, en definitiva, la forma en que
la organización gestionará sus objetivos (García-Tenorio y Guerras, 1995).
Elementos comunes de una estructura organizativa
En toda estructura organizativa formal se pueden distinguir cinco elementos comunes
13 tecnoestructura y el staff de apoyo. A continuación se describen estos cinco
elementos:
El ápice estratégico:
Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que
satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre
las organizaciones (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales,
grupos de presión).
La línea media:
Está unida al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea
media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los directivos
superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de
primera línea (jefes de taller; por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre
los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominamos
supervisión directa.
El núcleo de operaciones:
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico
directamente relacionado con la producción de bienes y servicios. Realizan el
trabajo fundamental de la organización: las tareas de inputs, proceso, outputs y
apoyo directo relacionado con la producción de servicios o productos.
Los operarios desempeñan cuatro funciones fundamentales:
1. Aseguran los inputs para la producción.
2. Transforman los inputs en outputs.
3. Distribuyen los outputs.
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones del inputs.
La tecnoestructura.
Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la
organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el
control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la
organización. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la
normalización en la organización. Se puede distinguir tres tipos de analistas de
14 trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los procesos
de trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser los
planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que
normalizan los outputs, y los analistas de personal (incluidos los preparadores y
responsables de contratación), que normalizan las habilidades.
Staff de apoyo
En el diagrama de una organización actual de cierta envergadura, existe un gran
número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un
apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura
el staff de apoyo. Según Thompson, la existencia de un staff de apoyo refleja el
intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre
dentro de la organización y controlar los propios asuntos. Las unidades de apoyo
pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus
servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el
asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir
directamente al ápice estratégico. No obstante, dado que gran número de unidades
de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un staff profesional, la
normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de
coordinación.
1.3. Relación entre estructura y estrategia. Alineamiento estratégico
La estrategia y la estructura están estrechamente relacionadas. Esta reciprocidad
hace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia
de la empresa. Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones
estratégicas actuales, así como en la elección de estrategias futuras. La naturaleza
general de la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados
a la estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que
esta desempeña su trabajo.
Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus
15 desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la
implementación de las estrategias elegidas.
La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés.
La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que
existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos
para la toma de decisiones.
Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa
no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre de la relación
causa-efecto en los dinámicos y cambiantes del entorno competitivo de la economía global.
El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los altos
directivos reconocen que la actual estructura de la organización ya no proporciona la
coordinación y la dirección que se necesitan para que la empresa tenga éxito al
implementar sus estrategias.
Chandler (1962), descubrió que la estrategia determina a la estructura (es decir, que
esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la
empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez requieren
cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación.
Su estudio sobre la evolución organizativa de 70 de las grandes compañías
americanas reveló también, que si bien la estructura tendía a seguir a la estrategia, la
experiencia de adaptación observada en las compañías estudiadas por este autor
seguía la siguiente secuencia:
Creación de una nueva estrategia.
Resurgimiento de problemas administrativos.
Reducción de la productividad y de los beneficios.
Cambio a una nueva estructura.
Recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia.
Varios autores argumentan que el éxito en la implantación estratégica consiste en el
16 los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseño de la estructura organizativa
de la empresa.
La tesis de “estructura sigue a la estrategia” tiene una poderosa lógica: “la manera en
que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantación”. Ya que, si la estructura está
adecuadamente diseñada para ajustarse a la estrategia, es más fácil coordinar,
relacionar y motivar.
La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una tiene
que ver con el carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y la otra,
tiene que ver con las capacidades reales de la empresa para su implantación. Como
lógico resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, está el hecho de que, en un
momento dado, puede que la estructura empresarial no refleje el grado real de
orientación al mercado real.
En lo referente a la demora, algunos autores son un poco críticos con el hecho de que
la estructura, expresada a través del organigrama, refleje la estrategia de la misma
(Calvo Maguregi, 2006; Caruth y Humphreys, 2008). Apuntan que a pesar de
identificar títulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y de su fuerte
influencia en la determinación y ejecución de las estrategias, resultan deficientes por
el carácter estático de los organigramas, ya que estos no reflejan los continuos
cambios estratégicos debidos a la variabilidad del entorno.
Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantación, puede incluso darse el
caso contrario de la relación entre estructura y estrategia, es decir: de que la
estructura influencie a la estrategia cuando la nueva estrategia resulte imposible de
adaptar por estar muy lejos de las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia
resulta inviable y se impone una valoración de los elementos que inciden en esta
nueva manifestación e incorporar métodos efectivos para determinar oportunamente
las causas e implementar las soluciones requeridas de manera que los efectos
negativos no se extiendan en el tiempo y alcancen proporciones tales que lleguen a
17
Coordinación
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efectos de alcanzar las metas de la organización con
eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus papeles dentro de la
organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento,
a expensas de las metas de la organización.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades
que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los
objetivos de la empresa.
La coordinación concreta la aplicación de los principios de administración de mayor
trascendencia, tales como autoridad, delegación, división del trabajo, unidad de
mando y otros de no menos significación.
No obstante, como proceso que tiene implícita también la existencia de estructuras
informales, la coordinación contiene principios que están presentes en las líneas
horizontales, o sea, en las relaciones laterales que atraviesan la cadena de mando.
Ellos son:
El principio del contacto directo establece que la coordinación debe lograrse a
través de relaciones colaterales u horizontales, para lo cual hay que tener un
ambiente adecuado para el intercambio de ideas y de iniciativas y para la toma de
decisiones conjuntas en el respectivo nivel y no resulta necesario que ellas sean
del conocimiento o de sanción previa de la superioridad, a través de este principio
se establece que la coordinación se logra en la primera instancia, no a través de
formalismos, sino de un espíritu conciliador y además, debe comenzar de abajo
hacia arriba.
El principio de la coordinación en las labores de política y planificación: establece la
18 las etapas primarias, se reconoce en este principio la importancia de esas labores
como guías de las realizaciones de la empresa o institución y las dificultades que
se pueden presentar para coordinar las operaciones, si antes no ha habido un
conocimiento y discusión sobre las metas, políticas y los planes de trabajo.
El principio de la reciprocidad de todos los factores hace énfasis en que, al igual
que los otros aspectos administrativos de una empresa o institución, la
coordinación es la resultante de interrelacionar esfuerzos, y no un producto aislado.
El principio de la coordinación como proceso ininterrumpido reconoce el dinamismo
que tiene toda organización y, por lo tanto, la necesidad de que se hagan ajustes
periódicos para mantener esa armonía de esfuerzos, la coordinación mediante este
principio se considera además como un método horizontal de integración, que
destaca la importancia del entendimiento de actividades, capacidades y habilidades
de los otros miembros, para lograr la cooperación entre todos ellos. Por eso es
necesario un buen sistema de comunicaciones. A través de ese entendimiento se
resuelven por ajustes los problemas, puesto que las fuentes conflictivas
desaparecen.
Estos principios indican que el método fundamental para obtener coordinación es el
horizontal. Permanece la necesidad de un continuo intercambio de información, pues
la organización nunca se mantiene inmutable, sino envuelta en un medio cambiante,
es modificada constantemente por alteraciones de las condiciones externas y por
decisiones y acciones internas.
La importancia que tienen la coordinación y la forma operativa en que ella se puede
desenvolver sin necesidad de fricciones y ante un mismo objetivo social aceptado y
defendido por todos los miembros de un grupo, se puede ilustrar por medio de la labor
que realiza un equipo bien integrado.
La coordinación tiene mayores probabilidades de lograrse cuando los grupos
funcionales interesados participan directamente en la orientación de las nuevas
19 El sentido de participación y de hacer propios los objetivos organizacionales y
sociales, logra no sólo la constitución de un adecuado sentido de pertenencia al
organismo, sino que además facilita la coordinación. El conocimiento de cómo se
armonizan las labores que a cada uno corresponden y sus motivos, con los propósitos
generales de la organización o institución permiten una fusión de intereses, es decir,
integrar las colaboraciones aisladas.
En las organizaciones existe la necesidad de procesos eficaces de coordinación para
no perder la orientación que requiere su desarrollo integral, para que cada área en
función de esa dirección, encamine sus esfuerzos y objetivos específicos y no se
realicen aislados esfuerzos individuales que agrietan las relaciones inter
departamentales y de hecho crean costos innecesarios.
Para desarrollar esa coordinación eficaz y no perder esa dirección que necesita la
organización, es requisito indispensable primeramente reconocer qué se requiere
cambiar, qué se requiere mejorar de esos procesos de coordinación y además
capacitar a los miembros, a partir de los principales directivos, en esas temáticas,
para percatarse de su necesidad y su efectividad.
En las dos últimas décadas se le ha relacionado la coordinación con el término de
alineamiento estratégico, que como un mecanismo en manos de los directivos
contribuye al desarrollo de las potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas de expansión y crecimiento y para que estos contribuyan a los propósitos de
lograr objetivos estratégicos de la organización en los plazos pactados y con la
calidad que garantice la eficiencia y eficacia de los procesos.
La problemática del alineamiento estratégico es estudiada a partir de la elevación de
la complejidad de las organizaciones, provocada generalmente por los procesos de
diversificación que las llevan a la definición de diferentes unidades estratégicas
(Menguzzato y Renau, 1995; Camps Torres, 1999).
La literatura reconoce la obtención de ventajas difíciles de superar, a partir de la forma
en que la dirección logra coordinar los esfuerzos de sus unidades para alcanzar
20 El alineamiento es reconocido en muchos casos como la combinación de cuatro áreas
fundamentales: estrategias de negocio, infraestructura organizacional, estrategia
corporativa e infraestructura corporativa (Henderson y Venkatraman, 1993).
Esta tesis asume el alineamiento como un proceso de gestión de factores
organizativos, destinado a establecer y fortalecer relaciones de cooperación entre los
implicados en la estrategia (González-Solán, 2012).
Alineamiento estratégico como proceso
Como proceso, capaz de incrementar el valor de la organización, el alineamiento se
manifiesta en cada una de las oportunidades de cooperación, y por tanto, de
aprovechar los recursos, las capacidades, y los procesos de las unidades estratégicas
y de apoyo de manera conjunta, y la contribución de sus implicados, a partir de
objetivos específicos destinados a obtener sinergias entre las distintas competencias
específicas de la organización (Menguzzato y Renau, 1995). Este proceso es
reconocido como proposición de valor de la organización (Kaplan y Norton, 2006).
Esta idea es manejada también desde la perspectiva de un proceso de gestión del
alineamiento estratégico. (Kaplan y Norton, 2006) sostienen que cuando nadie es
responsable del alineamiento, suele perderse la oportunidad de crear valor mediante
la sinergia. Esta apreciación le aporta al proceso de alineamiento un carácter
sistémico y sistemático, pues debe ser gestionado desde la estrategia corporativa
hasta las funcionales, identificando y potenciando las oportunidades de aprovechar
sinergias a partir de objetivos centrales, y además debe ser revisado continuamente
para verificar su coherencia con el planteamiento estratégico y su eficacia dentro de la
gestión, convirtiéndolo en un proceso continuo.
La literatura aborda la gestión del alineamiento como complemento a la estrategia de
creación de valor, es decir, crear y aprovechar sinergias mediante el alineamiento.
(Decoene y Bruggeman, 2006)
De esta forma, establecen una relación entre las decisiones y los resultados de la
21 conceptualizaciones y puntos de vista (Forman y Argenti, 2005). Lo anterior constituye
una idea básica en esta investigación: el alineamiento estratégico influye directamente
en los resultados de una organización, según la gestión de factores organizativos,
apoyado en mecanismos de coordinación.
Es importante reafirmar que el alineamiento estratégico como proceso parte de un
entendimiento claro de la estrategia de la empresa y del papel que le corresponde a
cada nivel estructural, para ello se sustenta en la participación ininterrumpida y
coordinada de todos los elementos que componen estos niveles en el proceso de
formulación y consecución de la estrategia y asegurar un análisis sistémico y
sistemático del camino hacia la meta trazada vigilando que cada eslabón de esa
cadena de acciones esté en armonía con lo planificado hasta ese punto, no solo en
tiempo si no con los objetivos específicos materializados con la eficiencia y eficacia
que se previó, el funcionamiento adecuado de este proceso es un instrumento
idóneo para que la dirección de la organización pueda tomar las mejores decisiones
para la entrega de valor añadido a la empresa.
Alineamiento estratégico como efecto
En el efecto producido por el alineamiento, es decir, en el estado derivado de éste, es
donde se materializa el potencial sinérgico y de allí, el resultado adicional creado por
la organización, el cual podrá ser expresado en términos de eficiencia y eficacia. En
término de eficiencia, se expresará en reducción de costos de mano de obra, de
transacción, de transportación y en el aprovechamiento de capacidades instaladas,
reducción de tiempo entre programas, etc. En términos de eficacia, se traducirá en la
elevación del impacto en el cumplimiento de los objetivos, reconocimientos recibidos
de los clientes y la sociedad, proveedores e inversionistas, cuotas de mercado
conquistadas, certificación de procesos, franquicias, etc. Este efecto sinérgico es
reconocido como el valor derivado de la organización, (Kaplan y Norton, 2006)
La sinergia en el mundo empresarial es tratada como un efecto multiplicador
producido por la combinación de recursos en la estrategia (Bueno et. al., 2006).
22 el todo es mayor que la suma de sus partes, y las identifican fundamentalmente con el
hecho de compartir procesos, servicios y competencias, aprovechar economías de
escala, así como la integración de socios externos, en caso de que compartan un
objetivo común.
El resultado del alineamiento es, por tanto, el efecto sinérgico obtenido mediante la
gestión coordinada de los factores que lo condicionan, expresados en recursos,
capacidades, proceso e implicados en la estrategia. Entonces, el alineamiento
estratégico es generador de efectos sinérgicos y no un efecto en sí.
El término “factores” hace referencia a los aspectos claves de coordinación,
susceptibles de generar efectos sinérgicos derivados del proceso de alineamiento estratégico, desde ahora “factores de alineamiento estratégico”. La figura 1 muestra
un esquema de alineamiento estratégico.
Figura 1: Esquema general de alineamiento estratégico en las organizaciones.
Fuente: González-Solán (2012).
Se asumen como “mecanismos de coordinación” aquellos elementos organizativos de
coordinación que permiten gestionar cada factor genérico dentro del proceso de
alineamiento. Se asume como “Eficacia en la implementación del mecanismo”, el
consecuente nivel de cumplimiento del objetivo específico perseguido por el
mecanismo correspondiente, a partir de la implementación desarrollada. Ambos
criterios se abordan en detalle en el siguiente capítulo. Las partes del esquema de la
23 La primera fase muestrea un proceso de acumulación de experiencias internas y
externas, estudio de las condiciones específicas, interpretación de realidades,
contextualización, prueba y error, mejora continua. Se crean las condiciones para
implementar acciones encaminadas a la coordinación de recursos, capacidades,
procesos e implicados. Se identifican de factores de alineamiento estratégico para la
organización.
La segunda muestra el proceso de coordinación en el cual se crean las condiciones
organizativas necesarias para que se haga efectiva la cooperación entre los recursos,
las capacidades, los procesos y los implicados en la implementación de la estrategia
que demande la manifestación de estos factores.
La tercera fase muestra los factores de alineamiento en el proceso de coordinación,
manifestados en aquellas partes de la estructura (subdivisiones) que tienen un
determinado significado para la estrategia, es decir, en unidades estratégicas y de
apoyo (UE y UA). Estos procesos de coordinación pueden desarrollarse dentro o
entre las unidades estratégicas y de apoyo. En todo caso estos procesos de
coordinación deben ser promovidos por la alta dirección ya bien sean procesos de
coordinación interna o entre unidades.
La cuarta fase representa el estado de alineamiento en la organización, producido por
todo el proceso anterior, manifestado en sistemas integrados, servicios especializados
e integrales, aprovechamiento de recursos, capacidades y tiempo, programas y
proyectos, etc.
Como consecuencia la fase cinco representa la ejecución de los procesos sustantivos,
llevados a cabo en condiciones de alineamiento estratégico. Esta fase de
coordinación se enmarca dentro del proceso estratégico, y está referida solo a las
relaciones y acciones que se establecen entre las unidades y la estrategia general
planteada.
Paralelamente, la fase 6 representa la evaluación del proceso de alineamiento y el
estado derivado de este, donde la organización es capaz de caracterizar la calidad de
24 Esta evaluación fundamenta la toma de decisiones sobre el proceso organizativo de
alineamiento estratégico, lo que le incorpora al alineamiento un carácter cíclico y
dinámico, posibilitando su mejora continua. A partir de aquí, el alineamiento se afianza
como un proceso aprendido y mejorado, permitiéndole adaptarse a las exigencias del
entorno.
Finalmente y como la salida del modelo se encuentran estos efectos adicionales,
lográndose así que en los resultados generales de la organización, el todo sea mayor
que la suma de sus partes, en términos de eficiencia o eficacia.
El alineamiento por tanto, está en armonía con el proceso de dirección estratégica
antes descrito, al insertarse como complemento de la implementación de la estrategia
a través de la estructura organizativa y su posterior evaluación. La evaluación del
alineamiento estratégico, permite obtener información acerca de cómo se está
gestionando el valor derivado de la organización, algo de lo que adolecen los
sistemas de control de la estrategia (Nielsen y Aanestad, 2006; Caruth y Humphreys,
2008). A continuación se describen los requerimientos para la evaluación del
alineamiento estratégico en consonancia con el proceso de dirección estratégica.
Es necesario destacar que ese valor adicional es fruto del trabajo de los miembros de
la organización y no una respuesta del mercado. Esto no es otra cosa que diferentes
formas de coordinación, por lo que este valor puede producirse en cualquier
institución donde existan éstas relaciones de cooperación, y su origen primario se
encuentra en el trabajo coordinado de los miembros de la organización. En tal sentido,
Marx (1867) explica que la cooperación se produce con el trabajo de muchas
personas coordinadas y reunidas con arreglo a un plan en el mismo o en distintos
procesos productivos o de servicios. La cooperación no tiende solamente a potenciar
la fuerza productiva individual, sino a crear una fuerza productiva nueva, con la
necesaria característica de fuerza de masa.
El alineamiento por tanto, está en armonía con el proceso de dirección estratégica
antes descrito, al insertarse como complemento de la implementación de la estrategia
25 alineamiento estratégico, permite obtener información acerca de cómo se está
gestionando el valor derivado de la organización, algo de lo que adolecen los
sistemas de control de la estrategia. A continuación se describen los requerimientos
para llevar e efecto de manera armónica y coherente la evaluación del alineamiento
estratégico en la estructura de la empresa en consonancia con el proceso de
dirección estratégica concebido en el sistema de trabajo implantado para alcanzar los
objetivos previstos en el diseño estratégico de la organización, estos constituyen el
eje fundamental de los instrumentos que se emplean para conocer con alto grado de
confiabilidad cómo se comportan en realidad los mecanismos de coordinación.
1.4. Factores de alineamiento estratégico
González-Solán (2012) propone un grupo de diez factores que a su entender,
constituyen los pilares de gestión del alineamiento estratégico en cualquier
organización. A continuación se enuncian estos factores.
• Alineamiento entre la estrategia y la estructura.
La coordinación entre la estrategia y la estructura es la encargada de desagregar
las funciones y responsabilidades requeridas por la estrategia. Este factor
establece y mantiene actualizados los vínculos entre la estructura y las intenciones
de la estrategia.
• Alineamiento de intereses (Implicados).
Este factor es el resultado de la coordinación entre la organización y sus
implicados. Este es un factor que se trata desde la importancia de mantener una
posición atractiva y confiable ante el financiamiento externo. También se describen
relaciones materializadas en apoyo y respaldo a determinados programas de
desarrollo, de impacto social o medioambiental por parte de los accionistas u otros
agentes externos. Otras posiciones destacan la importancia de representar y
fortalecer los intereses de instituciones administrativas como gobierno, ministerios,
26 Unidades de negocio diferentes, e incluso las actividades de las unidades de apoyo
y soporte pueden compartir clientes y proveedores. La coordinación entre ellos por
tanto permite aprovechar y compartir capacidades instaladas, reducir costos y
tiempo, aportando a la eficiencia de los procesos. Se fomenta la atención
particularizada a los clientes y la sociedad y las garantías entre los proveedores lo
que aporta ventajas antes la competencia y contribuye en términos de eficacia.
• Alineamiento de identidades. Compartir identidades.
Este factor es tratado en la literatura desde las oportunidades que genera una
organización si coordina y comparte marcas, franquicias, lemas, entre otros rasgos
de identidad. De una parte, permite aprovechar espacios ganados por otras
unidades de negocio, para abordar nuevos mercados o acceder a nuevas
tecnologías. De esta manera se reducen gastos de publicidad y promoción, se
aprovechan capacidades instaladas y se promueven servicios integrales.
• Alineamiento interno. Coordinación hacia dentro de las unidades estratégicas.
Aquí se hace refiere a la coordinación de los procesos desarrollados en cada
estrategia particular. Es una coordinación hacia dentro de las unidades donde se
desarrollan dichas estrategias. La literatura fundamenta este criterio desde la
especialización de las actividades internas de la unidad estratégica, diseñada para
cumplir un objetivo específico dentro de la misión de la organización. Se trata del
fortalecimiento y sistematización de los elementos que componen las actividades
de cada responsable, lo que conlleva al fortalecimiento de cada estrategia. Las
unidades estratégicas emplean recursos, capacidades y tiempo en el desarrollo de
sus procesos.
• Alineamiento entre unidades estratégicas.
La coordinación entre unidades estratégicas presupone la coordinación entre
estrategias diferentes dentro de la organización. Constituye el ejemplo más
27 particular al alineamiento estratégico. Este factor es tratado fundamentalmente
desde la diversificación de las actividades de una organización.
En el epígrafe anterior se analizó la importancia de la coordinación de los distintos
procesos desarrollados en la organización con el propósito no solo de optimizar el
uso de recursos, sino de obtener un resultado superior a partir de la efectiva
integración de las diferentes estrategias particulares. La coordinación entre
unidades estratégicas, contribuye a complementar procesos y compartir recursos,
capacidades e implicados a partir de las diferentes cadenas de valor.
• Alineamiento entre unidades estratégicas y de apoyo o soporte.
Otro factor identificado en la revisión bibliográfica es la coordinación que debe
existir entre los procesos clave o actividades primarias o sustantivas y las
actividades o servicios complementarios a estas, derivados de las unidades de
apoyo de la organización. Las actividades o servicios secundarios, consumen
recursos en función de complementar las actividades que realizan las unidades
estratégicas. La literatura concede gran importancia a la forma en que se coordinan
estas actividades para aprovechar economías generadas por los costos fijos,
capacidades instaladas, actividades especializadas, asesoría entre otras, lo que se
constituye en fuente de eficiencia.
• Alineamiento entre procesos.
La coordinación entre procesos es abordada en la literatura haciendo énfasis en las
relaciones entre unidades estratégicas, pero en ocasiones los procesos trascienden
esas fronteras. Varias estrategias pueden compartir uno o varios procesos
diferentes, de los cuales se nutre a lo largo de las cadenas de valor relacionadas
(Porter, 1996).
Es por ello que la coordinación entre los procesos es también determinante dentro
del alineamiento estratégico. Este tratamiento es abordado tempranamente desde
la dirección por procesos y argumentado por varios autores (Mintzberg y Lampel,
28 ejemplo, se circunscriben generalmente a los procesos de la organización, y
monitorean los estándares de comportamiento de cada parte de ellos; sin embargo,
es reconocido que la calidad en las organizaciones no es la suma de la calidad de
sus procesos, sino de su integración como sistema. La coordinación entre procesos
contribuye a fomentar soluciones integrales al aprovechar las capacidades
específicas de cada uno, dentro y fuera de la unidad estratégica.
• Alineamiento entre la estrategia y la actividad administrativa.
En la medida que la dirección conozca las prioridades de la estrategia y el potencial
de la organización que dirige podrá conducir con mayor eficacia el proceso de
gestión hacia todas las partes de esta. Las actividades administrativas deben tener
un impacto directo en los procesos sustantivos de sus unidades estratégicas.
Tanto en la definición de alineamiento estratégico asumida, como en el modelo
teórico planteado, la dirección es reconocida como la máxima responsable del
alineamiento pues es responsable de facilitar la consecución de los procesos y
hacerlos notar en su entorno socio-económico a través de la interacción entre
accionistas, representantes de otros organismos, clientes, sociedad, proveedores,
medios de comunicación y las unidades estratégicas que dirige.
• Alineamiento de activos intangibles. Lograr un aprovechamiento coordinado de los
activos intangibles.
Este factor se identifica a partir de la implicación de los activos intangibles en el
logro de la eficacia. El alineamiento de los recursos humanos, manifestado en
intereses individuales y colectivos, el aprovechamiento de las tecnologías y la
innovación, el conocimiento compartido, etc., son ejemplos citados y descritos
sobre este factor en la literatura.
• Alineamiento de las actividades de control.
La literatura consultada describe y argumenta actividades de control, dirigidas a
29 en relación con la estrategia, reconociendo la necesidad de coordinar las
actividades de control de los diferentes procesos, para garantizar su eficacia.
Todos los factores enunciados tienen un carácter organizativo, enfocado hacia la
actividad de coordinación que debe realizar la dirección para mantener a su
organización alineada con su estrategia.
Para obtener una evaluación del comportamiento de estos factores, es necesario
definir la manifestación concreta de cada uno en la organización que se trate y los
criterios evaluativos que se emplearán.
En cada organización estos factores genéricos tienen mecanismos de coordinación y
formas particulares que los hacen manifestarse, en dependencia de las características
de los procesos sustantivos que se desarrollen, por lo que resulta necesaria su
contextualización.
Las formas y actividades organizativas desarrolladas para alinear a la organización
con la estrategia pueden constituir prácticas bien definidas, perfeccionadas con la
experiencia de sus líderes y extendidas a todos los implicados en la estrategia.
La evaluación sistemática del alineamiento es esencial en la garantía de resultados,
pues a partir de él se verifica el nivel de eficacia en la implementación de los
mecanismos de coordinación para la gestión del alineamiento como proceso.
Como tecnología complementaria al proceso de dirección estratégica, contribuye a
diagnosticar la eficiencia y eficacia de la estrategia diseñada e implementada y
fundamentar el cambio necesario.
Contribuye además a consolidar la imagen de la organización ante la sociedad,
fundamentar decisiones sobre productos y servicios integrales de mayor impacto en el
territorio, perfeccionar los sistemas de evaluación y autoevaluación de los procesos y
sistemas y a fomentar un clima de cooperación en la obtención de resultados e
incrementar el valor añadido sin costos adicionales, lo que significa un estadio
30
1.5. Las reservas de eficiencia organizacionales
El diseño de la estrategia es importante para que las organizaciones puedan enfocar
sus esfuerzos en las direcciones correctas. Sin embargo, si la estructura que
garantiza la ejecución de los procesos no está alineada a esta estrategia, habrá una
gran limitante que impida lograr con la eficiencia esperada las metas trazadas.
En la gestión y control del accionar de la empresa se cuenta con varias herramientas
de trabajo que permiten una efectiva caracterización de los actuales procesos, así
como la determinación de sus principales deficiencias, lo que permite la identificación
de las reservas de eficiencia que persisten en la organización. De esta forma, se
pueden aplicar los mecanismos de mejoras pertinentes que permitan el incremento de
los niveles de alineamiento entre la estructura y la estrategia de la empresa, elevando
el desempeño, flexibilidad y la composición del valor agregado en los procesos de
dicha estrategia.
La empresa, de acuerdo con su tecnología, funciones y objetivos contemplados en su
estrategia, diseña su estructura y sistemas organizativos, evaluando
permanentemente nuevas formas de organización, redimensionando aquellos
procesos que no alcancen los niveles de gestión previstos, así como los que han
perdido su competitividad.
En toda organización, debe prevalecer un poder que transforme y refuerce el
incremento de la producción mediante entrenamiento y principalmente, la
comunicación e interacción de sus componentes. Una organización que implanta
nuevas maneras de trabajar, implica poner atención a las relaciones funcionales y de
cooperación que se da en ámbito empresarial, en el diseño de la estructura y los
procesos; ejemplo son la evaluación del desempeño, la toma de decisiones y la
comunicación para lograr un efecto sinérgico.
Por ello, la dirección de empresas debe enfocar su objetivo hacia la adquisición de
nuevos conocimientos, compartir información, proveer tecnología y dar respuesta
inmediata a todo lo que se demande, así como la creación de un ambiente de
