Gestión de la ca l i d a d

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GESTIÓN DE LA

CALIDAD TOTAL

En los mercados actuales, la competitividad de las empresas ya no se mide sólo en función de lograr bajos costes operativos; cada vez más, la calidad se convierte en el factor determinante del éxito empresarial. Esta guía analiza cómo se implanta, siguiendo

los enfoques más actualizados, un programa que permite alcanzar la calidad total.

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Director de las ediciones internacionales: DR. CLAUDIO L. SORIANO SORIANO

Edición realizada bajo acuerdo con MAPCAL ,S.A., propietaria de los derechos de autor para todo el mundo, con excepción hecha de los Estados Unidos de América y demás países angloparlantes. Título original de la colección:

THE SUCCESSFULL SMALL BUSINESS Título original de esta guía:

TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN SMALL FIRMS Derechos para la edición en lengua castellana: MAPCAL, S.A. Derechos para la edición en inglés:

SMALL BUSINESS RESEARCH & PUBLISHING CO.

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, en ninguna forma y bajo ningún medio, sin la au- torización previa y por escrito de MAPCAL, S.A.

© Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1996 Juan Bravo, 3-A. 28006 MADRID. España

I.S.B.N: 978-84-7978-244-3 Depósito legal: M. 2.322- 1.996

Diseño de cubierta: Estuart, S.A. Fotocomposición: Fernández Ciudad, S.L. Impresión: Edigrafos, S.A.

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Índice de figuras... XI Índice de guías de trabajo... XIII AL LECTOR... XV Sección PRIMERA: La calidad total

1. Proceso histórico... 3

2. Cambios en el entorno ... 10

3. El ayer, el hoy y el mañana de la calidad... 13

4. ¿Qué es calidad?... 17

4.1. Criterios que se utilizan para definir la calidad. 17 4.2. Posición que se adopta para definir la calidad .. 19

5. La calidad interna y la calidad externa ... 21

6. Las tres vertientes del concepto de valor ... 22

7. Dos problemas importantes... 26

8. El cliente: nuestro adorable monstruo ... 27

9. Dos observaciones finales ... 30

Sección SEGUNDA: Calidad total: ¿Por qué? 1. Introducción ... 47

2. ¿Quiénes son sus consumidores o clientes? ... 49

3. ¿Cómo comienzan los consumidores o clientes a ad- quirir los productos de la empresa?... 54

4. Los hallazgos de Maslow y Hanimermesch... 59

5. El programa PIMS ... 61

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5.3. Relación calidad-participación de mercado ... 65

5.4. Relación participación de mercado-costes más bajos... 65

5.5. Relación calidad-precios más altos... 66

5.6. Esquema general... 67

6. Calidad y rentabilidad ... 67

6.1. Calidad y más altos ingresos ... 69

6.2. Calidad y costes más bajos ... 71

6.3. Esquema integral ... 71

7. Calidad y costes... 72

7.1. Lo importante son los costes ... 72

7.2. Datos «duros» y datos «blandos»... 77

7.3. La calidad es costosa ... 78

8. Los costes de la no-calidad... 80

9. Importancia del enfoque ... 85

Sección TERCERA: ¿Por qué se produce la mala calidad? 1. Introducción ... 95

2. Falta de compromiso por parte de la dirección... 96

2.1. Importancia estratégica... 97

2.2. Percepción de viabilidad de la calidad ... 100

2.3. La escala de valores de los directivos... 101

2.4. Resumen... 105

3. Desconocimiento de las expectativas de los consumi- dores ... 105

4. Fragmentación de la empresa ... 110

5. Inexistencia de objetivos, normas y estándares de ca- lidad o errores en su establecimiento ... 111

6. Deficiencias en el personal o en su gestión ... 115

7. Inadecuados sistemas de supervisión y control... 116

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9. Deficiencias en el diseño... 118

10. Inadecuados mecanismos de retroalimentación... 120

11. Dos importantes conclusiones ... 120

Sección CUARTA: Mejora continua de la calidad 1. Introducción... 133

2. Los factores dinámicos de la empresa... 133

3. Cultura... 138

3.1. Origen y objetivo de la empresa ... 140

3.2. Compromiso... 140

3.3. Implicación ... 140

3.4. Objetivo último ... 141

3.5. Advertencia ... 142

4. Recursos y habilidades... 143

5. Estrategias ... 144

5.1. Estrategia de incremento global de la calidad... 146

5.2. Estrategia de incremento selectivo de la calidad 147 5.3. Estrategia de investigaciones permanentes del mercado ... 150

6. Estructura... 152

6.1. Calidad y creatividad ... 153

6.2. Círculos de calidad... 154

7. Sistemas y procedimientos ... 157

7.1. Integración de los sistemas y procesos... 158

7.2. El plan de mejoras continuas... 160

7.3. Los métodos estadísticos ... 161

7.4. La cadena de conformidad ... 162

7.5. El despliegue de las funciones de la calidad ... 166

7.6. Reingeniería de los sistemas... 167

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9. Estilo de dirección ... 171

9.1. Los hallazgos de Lele y Sheth... 173

9.2. Auditorías de calidad... 174

10. Conclusión... 177

Sección QUINTA: El sistema de la calidad total 1. Introducción ... 187

2. El sistema de la calidad total: planteamiento inicial.... 189

3. Principios básicos ... 190

4. Funciones básicas y ventajas ... 191

5. Integración del sistema... 193

6. Asignación de responsabilidades... 195

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Índice de figuras

1.1. Evolución histórica del concepto de calidad... 9

1.2. Calidad total: planteamiento general... 11

1.3. Programa integral de mejora de la calidad, según J. M. Juran ... 15

1.4. Las dimensiones de la calidad, según Schnaars... 18

1.5. Calidad interna y calidad externa ... 23

1.6. Valor de compra, de uso y final... 25

1.7. El cliente-monstruo, según Calgano ... 29

2.1. Calidad total: conceptos clave ... 48

2.2. Distribución usual de las ventas... 51

2.3. La secuencia del éxito... 57

2.4. La empresa «barril sin fondo»... 58

2.5. Conclusiones de un estudio realizado en España so- bre la reacción de las amas de casa al precio en tiem- po de crisis ... 61

2.6. Los hallazgos del programa PIMS ... 66

2.7. Los hallazgos de PIMS: el esquema integral... 68

2.8. Calidad y rentabilidad... 73

2.9. ¿Qué es más importante para usted?: un breve ejerci- cio ... 77

2.10. Los costes de la no-calidad ... 83

3.1. ¿Cuál es la importancia estratégica que asignan en su empresa a la calidad?: un ejercicio... 98

3.2. ¿Cuál es la percepción de viabilidad de la calidad de los directivos de su empresa?: un ejercicio... 102

3.3. ¿Cuál es su escala de valores respecto a la calidad?: un ejercicio... 103

3.4. Evaluación de la calidad ... 107

3.5. Causas del desconocimiento de los consumidores... 109

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3.7. Las nueve causas de la baja calidad: resumen... 121

3.8. Esquema de trabajo de un equipo directivo compro- metido con la calidad... 123

4.1. Los siete factores dinámicos de la empresa ... 135

4.2. Los siete factores dinámicos: conceptos ... 136

4.3. Los factores dinámicos de la empresa y el plan de mejora continua: enfoque integral ... 139

4.4. Cuatro valores culturales imprescindibles ... 143

4.5. Áreas clave de actuación en una estrategia de incre- mento selectivo de la calidad... 149

4.6. Estructura y funcionamiento de los círculos de creati- vidad ... 155

4.7. Estructura y funcionamiento de los círculos de calidad ... 156

4.8. Esquema de un sistema o proceso ... 159

4.9. La cadena de conformidad, según Groocock... 163

4.10. Aspectos clave que deben considerarse en la evalua- ción del diseño del producto ... 165

4.11. Despliegue de las funciones de la calidad... 168

4.12. Palabras clave de la definición de reingeniería... 170

4.13. El credo de la calidad... 172

4.14. El ciclo de la calidad ... 176

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Índice de guías de trabajo

Apéndice 1: Cambios en el entorno y su incidencia en la vi- 37 sión de la calidad... Apéndice 2: ¿En qué etapa de la evolución de la calidad se

encuentra su empresa? ... 40 Figura 2.9: ¿Qué es más importante para usted?: un breve

ejercicio ... 77 Figura 3.1.: ¿Cuál es la importancia estratégica que asig-

nan en su empresa a la calidad?: un ejercicio... 98 Figura 3.2: ¿Cuál es la percepción de viabilidad de la cali-

dad de los directivos de su empresa?: un ejer- cicio ... 102 Figura 3.3: ¿Cuál es su escala de valores respecto a la cali-

dad?: un ejercicio ... 103 Figura 3.6: ¿Existe en su empresa suficiente espíritu de

trabajo en equipo?: un ejercicio... 119 Apéndice 3: ¿Gestionan en su empresa al personal con el

propósito de lograr altos niveles de calidad?.... 128 Apéndice 4: Recomendaciones de actuaciones concretas

para implantar y consolidar el «sistema de la calidad» de la empresa... 200 Apéndice 5: El sistema de la calidad: funciones y responsa-

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Tan importante es la cantidad de conocimientos que se tiene sobre las operaciones de una empresa como la conciencia de poseerlos y la organización que se logre darles.

Cuando se posee conciencia real y dominio total de los cono- cimientos, se aumentan las posibilidades de aplicarlos con mayor eficacia.

Eficacia: Capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.

Cuando esos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia.

Eficiencia: Capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiempo, esfuerzos y recursos.

• La eficacia conduce al CRECIMIENTO y al ÉXITO. • La eficiencia produce la RENTABILIDAD.

El propósito de esta colección es ayudarle a alcanzar esos tres importantes objetivos: CRECIMIENTO, ÉXITO y RENTABILI- DAD.

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No pretendemos enseñarle de nuevo todo sobre su empresa, ya que, con toda seguridad, usted la conoce mucho mejor que noso- tros.

Sí queremos:

1. Que usted tenga verdadera conciencia de todo lo que sabe. 2. Que pueda dar a esos conocimientos la organización reque- rida para alcanzar niveles óptimos de eficacia y eficiencia en la gestión de su empresa.

3. Que complete y actualice los conocimientos que ya tiene con las técnicas de gestión que han llevado al éxito a una infinidad de empresas, pequeñas y grandes, en todo el mundo.

En otras palabras:

• CONSOLIDAR. • ORGANIZAR. • ACTUALIZAR.

En el mundo de los negocios, esos tres conceptos son indispen- sables para afrontar con mayores posibilidades de éxito no sólo las cambiantes situaciones que caracterizan la gestión empresarial de hoy en día, sino, también, los grandes e inevitables retos que le planteará el futuro como dueño de una pequeña empresa.

A pesar de lo que algunos aseguran, todos los estudios realizados al respecto coinciden, de forma unánime, en señalar

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Ahora bien, y para referencia del lector, debemos aclarar que, al planificar el desarrollo de estas guías, decidimos centrar nuestro in- terés, específicamente, en la pequeña empresa. Para ello, y a pesar de que, dependiendo del área de estudio o análisis, los analistas uti- lizan criterios distintos, optamos por utilizar la clasificación que goza de mayor aceptación a nivel internacional, y que divide las empresas, en función del número de personas que emplean, en los siguientes cuatro grandes grupos:

Categoría Número de personas empleadas Microempresa

Pequeña empresa Empresa mediana Gran empresa

1 a9 10 a 49 50 a 499 500 ó más

Como su nombre indica, esta colección centra su atención en la pequeña empresa, aunque una gran parte de su contenido encuentra eficaz aplicación en un número importante de microempresas y em- presas medianas.

Confiamos en que esta colección, escrita especialmente para usted en su condición de dueño de una pequeña empresa, le sea de gran utilidad para aprovechar y explotar, en todas sus dimensiones y potencialidades, las importantes oportunidades que el futuro le de- para.

Cordialmente.

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¿CÓMO OBTENER EL MÁXIMO PROVECHO DE ESTA GUÍA?

Existen dos formas de leer cualquier libro:

• La lectura pasiva. • La lectura activa.

En la primera, es decir, en la lectura pasiva, el lector se li- mita, simple y llanamente, a leer, confiando en que los nuevos co- nocimientos, conceptos o ideas que vaya encontrando en el trans- curso de la lectura queden registrados en su memoria, y en que, luego, los podrá recordar, de forma casi automática, cuando los ne- cesite.

Pero, en realidad, las cosas no funcionan con tanta sencillez. Nuestra memoria (lamentablemente) no es tan fiel.

No podemos confiar al 100 por 100 en ella. La experiencia nos dice que:

• ¿Cuántas veces hemos tratado de recordar (¡inútilmente!) algo que hemos leído y que nos pareció, en el momento de la lectura, importante, útil o interesante?

• ¿Cuántas veces hemos tenido ideas interesantes que luego no logramos recordar?

• ¿Cuántas veces hemos tenido algo «en la punta de la len- gua» sin que, finalmente, lleguemos a recordarlo, aun sien- do conscientes de que conocemos la palabra o idea que trata- mos de recordar?

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• LECTURA ACTIVA

La lectura activa se diferencia de la lectura pasiva en que re- quiere una actitud:

• CENTRADA. • CREATIVA.

• Orientada a la APLICACIÓN.

LECTURA CENTRADA

Mientras lea cualquiera de las guías que forman esta colección,

• CENTRE SU MENTE EN SU EMPRESA.

No deje que nada desvíe su atención de la situación, caracterís- ticas, problemas y potencialidades de desarrollo futuro de su em- presa.

Antes de resolver los problemas del mundo, del país o los de las empresas de sus amigos, es necesario, primero y antes de todo, resolver los problemas de su empresa.

De una forma u otra (y aunque en principio a usted no se lo pa- rezca),

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Y, muy especialmente,

• CON EL FUTURO DE SU EMPRESA.

LECTURA CREATIVA

Tal y como indicamos, en la lectura pasiva el lector se limita a leer y nada más. En la lectura activa, por el contrario, el lector, además de leer, debe

• ENRIQUECER EL TEXTO, DE MANERA CONSCIEN- TE Y CONTINUA, CON SUS CONOCIMIENTOS, IDEAS Y EXPERIENCIAS.

¿Qué quiere decir esto?

Quiere decir que cuando lea algo no se limite a aceptarlo. • Analícelo.

• Critíquelo.

• Relaciónelo con su situación actual. • Enriquézcalo con sus experiencias.

• Relaciónelo con otros ejemplos o casos reales que usted co- nozca.

• Discútalo con sus amigos o con alguno de los colaboradores de su empresa.

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LECTURA APLICADA

Tal y como recomienda Peter Drucker, cuando lea un concepto o idea que considere interesante o importante, no se limite a decir «¡qué buena idea!», sino que, de inmediato, pregúntese:

• ¿Cómo puedo aplicar en mi empresa esta idea aún embrio- naria, aparentemente un poco loca, aún a medio «cocer»? • ¿Qué debo hacer para adaptarla a mi empresa?

• ¿Qué resultados podría lograr con su implantación?

Si considera que el concepto o idea se puede aplicar en su em- presa,

• ESTABLEZCA FECHAS PRECISAS PARA SU IMPLAN- TACIÓN.

Y, sobre todo,

• ESCRIBA, ESCRIBA, ESCRIBA.

No confíe en su memoria. En resumen:

A lo largo de la lectura de esta guía mantenga siempre en su mente las tres ideas centrales:

• CÉNTRESE en su empresa.

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• Analice y evalúe constantemente las formas de APLICAR en su empresa las ideas y conceptos contenidos en ella. Como verá, las guías que integran esta colección han sido dise- ñadas para facilitarle la adopción de esa necesaria lectura activa.

Para esos fines hemos incluido en cada una de ellas un número importante de esquemas y guías de trabajo.

Utilícelos.

No los desperdicie.

De nuestra parte, hemos hecho todo lo posible para que usted obtenga el máximo provecho de esta guía.

De ahora en adelante,

• EL RESTO DEPENDE DE USTED.

Y, para ello, debe tomar en consideración las siguientes obser- vaciones:

• Los volúmenes que forman esta colección no son libros en el sentido tradicional de la palabra.

• Son MANUALES.

• No son libros para leer y guardar o para dejarlos «dormir» en un cajón o para adornar una librería..., ni siquiera para impresionar a sus clientes o colegas. No.

• Si esa es su idea, no vale la pena que los compre. Los títulos que integran esta colección:

Son MANUALES, es decir: GUÍAS DE TRABAJO.Son textos para ser aplicados:

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En las múltiples y constantes decisiones que usted debe

tomar en la gestión de su empresa.

Están diseñados para ser el instrumento complementario que le ayude a conducir a su empresa hacia el ÉXITO.

Deseamos, muy sinceramente, que estas GUÍAS-MANUALES sean sus mejores compañeras en el camino hacia el triunfo.

Pero, recuerde:

• GRAN PARTE DEL TRABAJO QUE HAY QUE REALI- ZAR DEPENDE DE USTED.

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LA CALIDAD TOTAL

• Proceso histórico • Cambios en el entorno • El ayer, el hoy y el mañana de

la calidad • ¿Qué es calidad?

— Criterios que se utilizan para definir la calidad — Posición que se adopta

para definir la calidad • La calidad interna y la calidad

externa

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• El cliente: nuestro adorable monstruo

• Dos observaciones finales Apéndice 1: Cambios en el

entorno y su incidencia en la visión de la calidad Apéndice 2: ¿En qué etapa de la

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1. PROCESO HISTÓRICO

Para comprender el concepto de calidad total, es necesario ha- cer una breve reseña histórica de las etapas por las que han atrave- sado los enfoques con los que las empresas han tratado de asegurar- se o garantizar una mejor calidad para sus productos y servicios.

Primera etapa

En una primera etapa, el único control, a posteriori, de la cali- dad era el consumidor, usuario o cliente. Este certificaba su acepta- ción (o no) de los niveles recibidos de calidad con su rechazo, de- voluciones, quejas, etcétera. Este enfoque se mantuvo durante siglos debido, en especial, a que la demanda de productos y servi- cios era muy superior a la oferta y, al mismo tiempo, esta última era muy poco variada. El resultado final era que los consumidores y usuarios estaban obligados a aceptar los relativamente pocos pro- ductos y servicios que se ponían a su disposición. El gran peligro de este primer enfoque radicaba en que:

En última instancia, ante una mala calidad reiterada, los consumidores, usuarios y clientes siempre tenían la op- ción de recurrir a un sustituto o, definitivamente, podían optar por no consumir o utilizar la categoría del produc- to/servicio.

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Segunda etapa

El inicio de la competencia, tanto nacional como internacional, provocó que las empresas comenzasen, a principios de este siglo, a preocuparse por mantener un cierto nivel de imagen de calidad, con el fin de asegurarse la lealtad y aceptación de los consumidores, usuarios y clientes. El primer enfoque que se desarrolló fue el de:

Controlar la producción final antes de ser despachada al mercado.

De esa forma las empresas se aseguraban de eliminar o descartar los productos que tenían defectos. Este procedimiento presentaba un importante inconveniente:

El alto coste que representaba para las empresas, ya que se veían obligadas a descartar productos/servicios com- pletamente elaborados.

Tercera etapa

En consecuencia, las empresas desarrollaron otro enfoque: • Controlar la producción a medida que se iba realizando. De esa forma, se producían rechazos y descartes durante el pro- ceso de producción, con lo que el coste de las pérdidas era menor.

Cuarta etapa

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Este avance se vio estimulado por el desarrollo de la producción en serie, lo que permitía aislar con facilidad las diferentes fases del proceso.

En esta etapa:

El control de calidad se centraba casi exclusivamente en métodos y procedimientos estadísticos.

Nótese que:

¡CUIDADO!

En esta etapa se encuentran, aún hoy, muchas empresas que no han sabido incorporar a sus procesos los avances que se han seguido produciendo en esa área de la gestión y que va- mos a ver en esta guía.

Quinta etapa

Siguiendo con la reseña histórica, vemos que en un determinado momento algunas empresas se dieron cuenta de que los problemas de calidad se originaban no sólo en las materias primas y materiales procesados, sino que, además:

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Sexta etapa

En la siguiente fase, se dan dos pasos de avance: IMPORTANTE

Primero: se comienza a percibir y considerar la importan- cia que tiene la incidencia del factor humano en el proceso de «aseguramiento» de la calidad.

Segundo: los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los consumidores, usua- rios y clientes.

En todas las fases anteriores, la atención y preocupación del control de la calidad se centraba en los aspectos puramente técni- cos. En ellas, la calidad se definía como:

La adecuación de la producción a las especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente.

Esta concepción era resultado de la extrema «visión hacia den- tro» que dominaba en la mayoría de las empresas. Se atribuye a un ingeniero de Xerox la siguiente frase: «Los clientes no pueden que- jarse de nuestros equipos porque no pueden saber mejor que noso- tros cómo debe ser una buena fotocopiadora». En otras palabras, los aspectos técnicos eran más importantes que los criterios de los clientes ¡que eran quienes utilizaban los equipos!

La «visión hacia dentro» comienza a cambiar cuando las em- presas se dan cuenta de que, en el fondo:

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Séptima etapa

Las empresas más preocupadas por la calidad hacen otro «des- cubrimiento»:

Parte de los problemas de calidad se inician, en realidad, en el diseño del producto/servicio.

En consecuencia, se dice: la calidad está en el diseño y se plantea la necesidad de diseñar, desde un principio, productos y servicios de calidad.

Octava etapa

Pero, al mismo tiempo, se llega a otro convencimiento:

• Una empresa no puede realizar diseños de calidad si en la organización no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad.

Novena etapa

Además, la constatación de que las áreas de producción u ope- raciones de una empresa industrial o de servicios no actúan aisladas del resto de la organización hace que algunas empresas lleguen a la convicción de que:

CONCEPTO BÁSICO

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Este enfoque se fundamenta en la aceptación del principio que afirma que las áreas de producción u operación NO pueden lograr niveles óptimos de calidad si no cuentan:

IMPORTANTE

Primero: con el apoyo total de los niveles de dirección y Segundo: con la colaboración (debidamente orientada y

centrada en la calidad) de las demás áreas de la empresa: marketing y ventas, contabilidad, admi- nistración, etcétera.

Décima etapa

Pero, en especial en los últimos años y con motivo del recrude- cimiento de la competencia y la sofisticación de los consumidores, usuarios y clientes, las empresas se percatan de que:

No sólo deben asegurarse de la calidad de sus produc- tos/servicios en sí, sino que, además:

IMPORTANTE

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Figura 1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD

Fase 1 El único control de calidad son los consumidores, usuarios o clientes; el control de calidad se centra en la revisión y con- trol de los productos terminados.

Fase 2 Se incorporan métodos estadísticos para controlar la calidad en las distintas fases intermedias de la producción/operación. Fase 3 Se incorpora el control de las materias primas y materiales

utilizados en la producción/operación.

Fase 4 El concepto de control de calidad se amplía para incluir el es- tudio y análisis de los procesos y sistemas que se utilizan en la producción/operación.

Fase 5 Se comienza a dar la debida importancia al factor humano en el proceso de «aseguramiento» de la calidad.

Fase 6 Los procesos de control de calidad comienzan a verse desde la óptica de los consumidores, usuarios y clientes.

Fase 7 Se llega a la convicción de que para lograr productos/servi- cios de calidad es necesario realizar diseños de calidad: la ca- lidad está en el diseño.

Fase 8 Las empresas llegan al convencimiento de que no pueden rea- lizar diseños de calidad si en la organización no existe una cultura empresarial orientada, con toda claridad, a la calidad. Fase 9 Las empresas se percatan de que no sólo deben asegurarse de

la calidad de sus productos/servicios en sí, sino que, además, deben garantizar la «calidad» del uso, consumo y posesión de los productos o servicios por parte de los consumidores, usua- rios y clientes.

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Esta es la única forma de que disponen las empresas para estar seguras de que, en realidad, lograrán altos niveles de satisfacción por parte de sus consumidores, usuarios y clientes.

De esta constatación surge la preocupación de las empresas res- pecto a que:

Todas las facetas y matices de la relación empresa-mer- cado se realicen siguiendo estrictos criterios de calidad. La relación empresa-mercado incluye aspectos como los proce- sos de entrega, los servicios pre y posventa, las garantías, la gestión de las quejas y reclamaciones, etcétera.

De esta forma, y como resultado del proceso histórico acumu- lativo que, a grandes rasgos, hemos descrito en los párrafos ante- riores, se llega al:

CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL, company-wide quality control o CWQC, en inglés.

Este concepto se puede resumir en los términos que aparecen esquematizados en la Figura 1.2. En el desarrollo de esta guía am- pliaremos y desarrollaremos estos conceptos.

2. CAMBIOS EN EL ENTORNO

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De manera particular, en esta guía queremos referirnos a las re- percusiones que esos cambios tienen en la empresa y en su capaci- dad competitiva. A este respecto, y con toda razón, A. Zaïdi resume muy bien la situación actual de la gran mayoría de las empresas pe- queñas y grandes cuando señala que:

«Las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy claras: para ser competitivos es necesario desarro- llar prestaciones, es decir, productos y servicios:

— En espacios de tiempo cada vez más cortos. — Con unos costes cada vez más bajos. — De una calidad cada vez mayor.»

«Para las empresas, esto quiere decir que han de enfrentarse a una presión cada vez mayor:

— Presión por parte de la competencia que se hace cada vez más presente y cada vez más agresiva.

— Presión por parte de la tecnología que, al mismo tiempo que se hace más sofisticada, exige espacios de tiempo de desa- rrollo cada vez más cortos.

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3. EL AYER, EL HOY Y EL MAÑANA DE LA CALIDAD

J. M. Juran, uno de los profesionales que goza de mayor presti- gio a nivel mundial en el área de la calidad (junto con Deming y Crosby), también se ha referido a los cambios que se han producido en la forma en que las empresas «entienden» la calidad. Esta com- paración permite a los empresarios y directivos tomar consciencia respecto a esos cambios y, al mismo tiempo, percibir con más clari- dad las necesidades que éstos plantean.

Juran señala que, hasta hace muy poco, en las empresas que mostraban un alto interés en el tema, los controles de calidad se ca- racterizaban por los siguientes aspectos:

• Se daba prioridad a los plazos de terminación y a los costes. • Se partía de la premisa de que la funcionalidad del produc-

to/servicio en su consumo o uso debía ser igual a los de la competencia.

• El coste del control de calidad era muy elevado, pero se «ocultaba» en los costes de los estándares y en partidas más generales del gasto.

• La atención de los controles se centraba en el cumplimiento de los estándares, no en la calidad en sí misma.

• Los controles de calidad sólo se aplicaban a los procesos de fabricación/operaciones y sus procedimientos.

• La alta dirección no se sentía implicada en la responsabili- dad por la calidad; delegaba esa responsabilidad, bien en un departamento de calidad o bien en un directivo del departa- mento de producción o en una persona de otra área de la empresa.

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Círculos de calidad: estos grupos de trabajo mejoran las re- laciones humanas y los costes, pero son únicamente eficaces para solucionar problemas menores; no son eficaces para afrontar los problemas verdaderamente importantes, dado que éstos dependen de las actitudes y enfoques que adopten los altos niveles de dirección.

Estadísticas: en algunas áreas se aplica con éxito el control de los procesos mediante su medición basada en métodos, gráficos y otras herramientas estadísticas; pero un enfoque basado sólo en las estadísticas es incompleto, e implica cier- tos riesgos.

Exhortaciones: la implicación de la alta dirección en los programas para mejorar la calidad se limita a mensajes pro- pagandísticos, con los que se trata de despertar el interés del personal hacia la calidad.

Sin embargo, Juran afirma que, para lograr la implantación de una verdadera conciencia de la calidad en toda la empresa, de tal forma que la gestión de la calidad se integre en la cultura de la em- presa y se convierta en una responsabilidad de todos, las organi- zaciones deben afrontar un proceso integral que se divide en dos grandes etapas:

Primero: crear conciencia de los costes de la no-calidad. Segundo: asimilación en toda la empresa del concepto de

calidad. Véase la Figura 1.3.

Los planteamientos de Juran que mostramos en esa figura tam- bién sirven como:

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Figura 1.3. (Continuación)

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Ahora bien, hasta ahora hemos venido refiriéndonos a calidad como si existiese un consenso general respecto a su significado. Sin embargo, en la realidad práctica no es así: no todas las personas utilizan la palabra calidad con el mismo significado. De ahí que, antes de seguir adelante, debemos plantear la pregunta:

4. ¿QUÉES CALIDAD?

El problema que plantea el logro de una conceptualización pre- cisa y única de la palabra calidad radica en que, cuando se analiza con detalle, nos encontramos con que casi cada persona tiene una concepción diferente de ella. Pero, también, podemos ver que esas diferencias de criterios se producen debido a:

• La cantidad y variedad de «dimensiones» o criterios que uti- lizan las distintas personas para definir lo que es la calidad de un producto o servicio.

• La «posición» en la que se sitúan para definir y/o calificar la calidad de un producto o servicio.

Para llegar a un concepto que sea aceptable, tanto para el lector como para nosotros, de lo que es calidad, debemos analizar estos dos aspectos por separado.

4.1. Criterios que se utilizan para definir la calidad

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Figura 1.4. LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD según Schnaars

Nótese que, en ese esquema, cuando Schnaars habla de «puntos de vista», se refiere a lo que distintas personas consideran como el factor determinante en la calidad de un producto o servicio. Los cua- tro puntos de vista del esquema de Schnaars se corresponden con:

(44)

para ser considerado de calidad, no sólo debe funcionar efi- cazmente y poseer la capacidad de prestar el servicio para el que se diseña, sino que, además, debe poseer ciertas carac- terísticas externas y cumplir ciertos aspectos estéticos. • Satisfacción de las necesidades: un producto/servicio puede

tener un diseño excelente y funcionar con total eficacia, pero si no responde con precisión a las necesidades y deseos de los consumidores, usuarios o clientes, no puede ser con- siderado de calidad.

Excelencia «alcanzable»: se refiere a la «negociación» que tiene que realizar la empresa entre ofrecer un producto/ser- vicio que alcance los más altos niveles de calidad posible y un producto/servicio que llegue a los consumidores, usua- rios o clientes al precio más asequible posible; el punto justo entre uno y otro se define como la «excelencia alcanzable», y determina la calidad del producto/servicio.

En la actualidad, en el ámbito técnico, las empresas de avanzada se inclinan a adoptar un punto de vista múltiple, que incluye una mezcla de los cuatro puntos de vista señalados en la Figura 1.4. Ese enfoque conduce a definir la:

CALIDAD TÉCNICA INTEGRAL de un producto/ser- vicio, considerando e incluyendo los cuatro puntos de vista y las ocho dimensiones del esquema de Schnaars.

Pero, como veremos más adelante, para llegar al concepto de calidad total no basta con cumplir los requisitos de la calidad téc- nica integral.

4.2. Posición que se adopta para definir la calidad

(45)

Definir la calidad «desde dentro» de la empresa.Definirla «desde fuera».

La primera se corresponde con los puestos técnicos (ingenie- ros, diseñadores), mientras que la segunda percibe la calidad desde el punto de vista de los consumidores, usuarios o clientes. En este área existe un:

PROBLEMA IMPORTANTE

La mayoría de las empresas se inclinan por establecer las normas de calidad basándose únicamente en la visión «desde dentro».

En consecuencia, establecen sus normas de calidad en función de criterios estrictamente técnicos, dictados por los profesionales responsables del diseño, o por ciertos requisitos mínimos establecidos por el sector, por el Estado o por el mercado. Cuando actúan así, las empresas siguen el criterio, como vimos ya superado, de considerar que son de calidad los productos que responden con precisión a las especificaciones y estándares técnicos establecidos internamente.

Como resultado de ese enfoque, muchas empresas:

¡CUIDADO!

(46)

Por ejemplo, electrodomésticos difíciles de manejar, servicios bancarios llenos de controles y condiciones que dificultan su pres- tación, equipos difíciles de reparar, libros impresos con caracteres muy pequeños, automóviles muy duraderos, pero poco conforta- bles, etcétera.

Por el contrario, la conceptualización de la calidad que se plan- tea «desde fuera» de la empresa se centra en la constatación de que, en realidad,

La única persona que puede definir con precisión la cali- dad de un producto o servicio es el consumidor, usuario o cliente.

Sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características y funciones que elevan el valor de un producto o ser- vicio.

La visión «hacia dentro» de la calidad induce a que se asigne mucha importancia a la calidad técnica, pero no toma en considera- ción los dos «tipos» de calidad que esperan hoy en día los consumi- dores, usuarios o clientes; es decir:

5. LA CALIDAD INTERNA Y LA CALIDAD EXTERNA

La calidad interna se corresponde con lo que antes denomina- mos calidad técnica integral; es decir, un producto/servicio que responde, en un nivel muy alto, a las expectativas de los consumi- dores, usuarios o clientes en los cuatro puntos de vista de Schnaars y sus correspondientes dimensiones. Tiene, en consecuencia, una re- lación muy estrecha con el diseño, las características funcionales, etcétera, del producto/servicio.

(47)

CONCEPTO BÁSICO

Primero: la forma como es «entregado» el producto/servi- cio y

Segundo: la forma como responde a las expectativas del consumidor, usuario o cliente en el proceso de uso, posesión o consumo del producto/servicio.

Dicho en otras palabras:

• La calidad interna comienza con el diseño del producto o servicio y termina en el momento de la venta, mientras que, la calidad interna comienza en el proceso de venta y no ter- mina hasta la conclusión definitiva del uso, consumo o po- sesión del producto/servicio.

Si relacionamos estos conceptos con el contenido de la Figu- ra 1.2, obtenemos el esquema que mostramos en la Figura 1.5.

Para entender mejor el concepto de calidad externa debemos referirnos a:

6. LAS TRES VERTIENTES DEL CONCEPTO DE VALOR

Se ha repetido, y nosotros lo hemos señalado en varias guías de esta colección, que

(48)
(49)

Las personas compran lo que valoran, y valoran los productos/ servicios, porque con su uso, consumo o posesión obtienen determi- nados beneficios, ya que les permiten satisfacer ciertas necesidades.

Ahora bien, cuando hablamos de ofrecer «valor» a los consu- midores, usuarios y clientes, debemos distinguir tres tipos de valor:

Valor de compra.Valor de uso. Valor final.

Véase, en la Figura 1.6, la forma como Lele y Sheth describen estos tres tipos de valor.

La distinción de los tres tipos de valor debemos relacionarla con otro concepto:

En cada operación de compra, los consumidores, usua- rios y clientes procuran maximizar el valor total de lo que compran.

De forma consciente o inconsciente, los compradores de un bien o un servicio esperan recibir el mayor valor posible a cambio de su dinero, y siempre, sin excepción, el valor total de un produc- to/servicio es percibido por los consumidores, usuarios o clientes como la suma de los tres tipos de valor. Así, en algunos mercados, como los de bienes de consumo duradero (automóviles, por ejem- plo) o bienes de inversión (inmuebles, máquinas, etcétera), el valor final es muy importante en la decisión de compra. Tal y como se- ñalan Lele y Sheth:

• «Todo comprador desea lograr el mayor valor en todos los sitios y momentos: en la tienda, mientras usa el producto y en el momento de desprenderse de él.»

(50)

Figura 1.6. VALOR DE COMPRA, DE USO Y FINAL Valor de

compra Representa la respuesta a la pregunta:

«¿Cuánta satisfacción creo que me va a reportar este producto o servicio?»

El valor de compra constituye una función del dise- ño externo o estilo del producto, de las actividades de comunicación y de la «atmósfera» que se cree al- rededor del producto: forma de exhibirlo, capacidad de generar atracción por el personal de ventas, etcé- tera.

Valor

de uso ahora que lo he comprado?» «¿Cuánta satisfacción me produce este producto El valor de uso está condicionado por factores como (a) la aceptación del diseño externo, (b) el equilibrio entre la aceptación del diseño y el rendimiento efecti- vo del producto (por ejemplo, «es fácil de utilizar, pero no funciona muy bien» o «puedo hacer casi de todo con este equipo, siempre y cuando logre apren- der cómo se usa»), (c) el nivel del servicio posventa (cuando es necesario) y (d) la calidad de la ingenie- ría y los métodos de producción.

Valor

final Este se relaciona con la pregunta:

«¿Qué voy a hacer con este producto ahora que voy a desprenderme de él?»

(51)

7. DOS PROBLEMAS IMPORTANTES

Ahora bien, la doble vertiente de la calidad, interna y externa, plantea a las empresas dos problemas de particular importancia, en especial a las que siguen una visión «hacia dentro».

PRIMER PROBLEMA

Mientras las empresas se centran sólo en la calidad interna, las expectativas globales de los consumidores, usuarios y clientes plantean requerimientos en ambas dimensiones de la calidad.

Los compradores no sólo desean y esperan productos y servi- cios de la más alta calidad técnica (es decir, que funcionen perfec- tamente con el fin de satisfacer las necesidades para los que fueron diseñados), sino que, además, y por el deseo de elevar el valor de uso, desean y esperan productos y servicios que:

• Les sean entregados a tiempo y cuando los necesitan (no cuando puede la empresa).

• Con cortesía.

• En circunstancias y condiciones que respondan a las necesi- dades muy específicas de cada comprador.

• Con profesionalidad.

• Amparados por suficientes garantías de devolución o repa- ración.

• Con la seguridad de que no tendrán problemas para (si es el caso) adquirir los repuestos y recambios que necesiten. • Etcétera.

(52)

res sólo se preocupan por el nivel de calidad técnica de los mismos y, en consecuencia, muchas veces descuidan los aspectos relaciona- dos con el valor de uso.

SEGUNDO PROBLEMA

Las normas que determinan la calidad interna o técnica son fácilmente cuantificables, y existen numerosos procedi- mientos para cerciorarse de que un producto o servicio cumple esas normas antes de ser «entregado» al consumi- dor, usuario o cliente.

Sin embargo, la calidad externa descansa no sólo en el di- seño de eficientes sistemas (por ejemplo, servicios durante y posventa), sino que, también, depende de las personas y de su disposición y actitud para que el proceso de entrega o prestación del producto/servicio (valor de compra) y su uso o consumo posterior (valor de uso) respondan a las expec- tativas y requerimientos de los consumidores, usuarios o clientes.

En otras palabras, usted puede controlar hasta el último detalle técnico de la fabricación de un automóvil, pero le será muy difícil controlar, con la misma precisión, la forma en que el comprador es tratado en el concesionario o en el taller de reparaciones de la em- presa.

8. EL CLIENTE: NUESTRO ADORABLE MONSTRUO

(53)

tanto interna como externa, de sus productos o servicios hasta al- canzar la calidad total, posiblemente, la mejor actitud será la de impregnar a toda la organización con la imagen que esboza Calgano y que asemeja al cliente con un verdadero monstruo.

Para este autor, las características del cliente-monstruo son: — Hambre infinita. — Un poco infantil.

— Despiadado. — Entrometido.

— Exigente. — Transformista

— Un poco tímido. — Egocéntrico

— Vengativo. — Nuestro patrón.

En la Figura 1.7 resumimos (casi literalmente) las explicacio- nes que hace Calgano de cada una de estas características. Como podemos ver, este autor pretende despertar en sus lectores una «ac- ción por doble reacción». La primera reacción podría ser la de «odiar» al monstruo y desentenderse de él. La segunda, que es la correcta, radica en:

CONCEPTO BÁSICO

Aceptar que estamos ante un «monstruo» que no nos perdo- nará y que posee suficiente poder y fuerza como para ha- cernos desaparecer del «mundo empresarial».

En consecuencia, el objetivo debe ser el de no «despertar las iras del monstruo», a sabiendas de cuáles podrían ser los resultados de nuestro error.

(54)

Figura 1.7. EL CLIENTE-MONSTRUO, según Calgano HAMBRE

INFINITA Los clientes poseen un hambre infinita de pro- ductos nuevos; una vez que ha devorado uno, el monstruo quiere otro distinto; exige una renova- ción constante, cada vez más acelerada.

DESPIADADO El monstruo no mira a nadie a la cara; si no so- mos capaces de satisfacerle como él quiere, nos ignora.

EXIGENTE Este es uno de los puntos neurálgicos: el mons- truo nos exige un esfuerzo continuo para ofrecer- le productos cada vez mejores; no tolera que nos distraigamos ni siquiera un momento.

UN POCO

TÍMIDO La timidez del monstruo se expresa en dos ver- tientes: (a) cuando no nos dice lo que en realidad desea, y somos nosotros quienes debemos descu- brir e interpretar sus deseos; (b) cuando le damos algo que no le gusta, el monstruo no nos lo dice, no se queja: nos abandona y nos ignora para siempre.

VENGATIVO También la venganza del monstruo se expresa de dos formas: (a) si no le satisfacemos, se lamenta abiertamente ante otros monstruos; y, además, (b) no vuelve a nosotros, sino que va a otro pro- veedor, olvidando todo lo que hicimos por él en el pasado.

UN POCO

INFANTIL Cuando descubre algo nuevo, el monstruo se ex- cita inmediatamente, y es capaz de olvidar una relación de años por el relumbrón de una oferta novedosa.

(55)

Figura 1.7. (continuación) TRANSFOR-

MISTA presa, el monstruo se camufla de mil maneras y Al querer estar presente en cada punto de la em- con mil caras.

EGOCÉNTRICO Cada monstruo al que servimos quiere ser consi- derado único, distinto de los demás; cada uno de ellos quiere ser satisfecho de forma especial, y no le importan las exigencias de los demás. NUESTRO

PATRÓN El monstruo es nuestro patrón; tiene poder de vida o muerte sobre nosotros. Se dice que los ac- cionistas son los patrones de la empresa, pero el ¡ autentico propietario es aquel que tiene el poder \ de vida o muerte sobre la empresa, es decir: el j monstruo-cliente.

• TIENE EL PODER DE DARLE VIDA «ETERNA». No olvide esto último si en algún momento se siente a punto de ser «devorado» por el monstruo y cree que gana algo enfrentándose a él: es una batalla que siempre se pierde. Aprenda a adorar al monstruo, a cumplir todos sus deseos, necesidades e, incluso, ca- prichos, y tendrá el mejor aliado en el camino hacia el éxito a largo plazo de su empresa.

9. DOS OBSERVACIONES FINALES

PRIMERA OBSERVACIÓN

(56)

am-plitud, los detalles del concepto de calidad externa, así como también analizamos los aspectos relacionados con la calidad de los servicios.

Si el lector quiere ampliar sus conocimientos sobre el concepto de calidad externa, le rogamos que se remita a dicha guía. En ella en- contrará expuestos, entre muchos otros, temas como los siguientes:

• Las dimensiones de la calidad externa. • La ecuación de la calidad en los servicios. • Las expectativas clave en los servicios. • Los momentos de la verdad.

• Los diez principios fundamentales del servicio excelente. • Evaluación de la calidad en los servicios.

• Evaluación del servicio. • Las 3P del servicio. • El ciclo del fracaso. • La línea de visibilidad. • Etcétera.

La observación anterior también explica por qué en el desarrollo de esta guía nos centraremos en la calidad de los productos tangi- bles. Si el lector es empresario o directivo de una empresa de servi- cios, le recomendamos que, además de ésta, no deje de leer la antes citada guía sobre la fórmula del servicio excelente. Ambas son complementarias.

SEGUNDA OBSERVACIÓN

(57)

Sus textos han sido redactados pensando en los empresa- rios y directivos de las pequeñas empresas, y no en quienes, dentro de la organización, tendrán a su cargo la elabora- ción y/o aplicación práctica de los esquemas, enfoques, mo- delos e instrumentos de trabajo que incluimos.

Lo anterior quiere decir que nuestra mayor preocupación se centra en mostrar a los responsables de las pequeñas empresas las actitudes y habilidades directivas que deben desarrollar como ca- bezas máximas de sus organizaciones. Tal y como también hemos dicho:

Las habilidades técnicas se pueden «comprar» (por ejem- plo, profesionales en plantilla o contratados externamente).

Pero, lo que es imposible de comprar o sustituir, son:

• LAS GUÍAS, DIRECTRICES, ENFOQUES Y ESTILO DE DIRECCIÓN QUE EMANAN DE LOS NIVELES DIRECTIVOS.

Y, en especial:

¡CUIDADO!

Nada ni nadie puede reemplazar el papel de líder y «figura- ejemplo» que deben cumplir los directivos máximos de una empresa, si es que pretenden guiarla con paso firme y segu- ro por las rutas que la han de conducir al verdadero éxito de mercado y empresarial.

(58)

Crear conciencia, entre los empresarios y directivos de las pequeñas empresas españolas, de un aspecto al que, por razones que veremos en el texto, no siempre se le ha dedicado la atención que merece: la búsqueda de los más altos niveles de calidad posible.

En este sentido, todos los estudios están de acuerdo en una con- clusión básica:

— Si no existe suficiente conciencia y compromiso con la cali- dad en los más altos niveles de dirección de una empresa, es imposible que esa organización alcance altos niveles de calidad en sus productos o servicios.

LA CALIDAD SIEMPRE COMIENZA POR ARRIBA.

A la importancia estratégica de la calidad dedicamos la pró- xima sección. Pero, antes:

IMPORTANTE

Es conveniente que usted evalúe su empresa para deter- minar en qué etapa de la evolución de la calidad se en- cuentra.

(59)

CONCEPTOS CLAVE QUE NO DEBE OLVIDAR

DE LA SECCIÓN PRIMERA

1. La preocupación por la calidad ha atravesado por varias fases o etapas, históricas y acumulativas, que han desembocado en la convicción de que la calidad real sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente orientada a la calidad.

2. El concepto de calidad total, company-wide quality control o

CWQC, en inglés, descansa en tres principios básicos: (a) En una empresa, la calidad es responsabilidad de todos, (b) La calidad debe ser «construida» en todas las fases y procesos que intervienen, directa o indirectamente, en el diseño, la pro- ducción y/o prestación del producto o servicio, (c) La calidad de un producto/servicio no la determina la empresa: la definen y evalúan los consumidores, usuarios o clientes.

3. De acuerdo con A. Zaïdi, las exigencias que el nuevo entorno impone a las empresas parecen muy claras: para ser competiti- vos, es necesario desarrollar prestaciones, es decir, productos y servicios en espacios de tiempo cada vez más cortos, con unos costes cada vez más bajos y de una calidad cada vez ma- yor.

4. Juran afirma que para lograr la implantación de una verdadera conciencia de la calidad en toda la empresa, las organizacio- nes deben afrontar un proceso integral, que se divide en dos grandes etapas: (a) Crear conciencia de los costes de la no-ca- lidad, (b) Asimilación en toda la empresa del concepto de cali- dad.

(60)

«dimensiones» o criterios que utilizan distintas personas para definir lo que es la calidad de un producto o servicio, (b) La «posición» que adoptan para definir y/o calificar la calidad de un producto o servicio.

6. El esquema desarrollado por Schnaars propone una concep- tualización de la calidad que se estructura en función de cua- tro puntos de vista y ocho dimensiones, que se derivan de los tres primeros puntos de vista.

7. Los cuatro puntos de vista que propone Schnaars son: eficacia funcional, diseño excelente, satisfacción de las necesidades y excelencia «alcanzable». A su vez, las ocho dimensiones son: fiabilidad, durabilidad, conformidad con las especifica- ciones, funcionalidad (performance), características exter- nas, capacidad para prestar un servicio, aspectos estéticos y calidad percibida

8. La visión «hacia dentro» de la calidad induce a muchas em- presas a ofrecer al mercado productos y servicios que son perfectos desde el punto de vista técnico, pero que no satis- facen, necesariamente, las expectativas globales de los con- sumidores o clientes.

9. La visión «desde fuera» de la empresa de la calidad se centra en la constatación de que, en realidad, la única persona que puede definir con precisión la calidad de un producto o ser- vicio es el consumidor, usuario o cliente; sólo él sabe, con exactitud, cuáles son las características y funciones que ele- van el valor de un bien o servicio.

(61)

los compradores desde el punto de vista del diseño y sus ca- racterísticas funcionales; y (b) la calidad externa, que se re- laciona con la forma como es «entregado» el producto/servi- cio y con la forma como responde a las expectativas del consumidor, usuario o cliente en el proceso de uso, posesión o consumo del producto o servicio.

11. Cuando se habla de ofrecer «valor» a los consumidores, usuarios y clientes, es necesario distinguir los tres tipos de valor: valor de compra, valor de uso y valor final.

12. Mientras muchas empresas se centran sólo en la calidad in- terna, las expectativas globales de los consumidores, usua- rios y clientes plantean requerimientos, tanto en las dimen- siones internas como externas de la calidad.

(62)

APÉNDICE 1

CAMBIOS EN EL ENTORNO Y SU INCIDENCIA EN LA VISIÓN DE LA CALIDAD

VISIÓN ANTIGUA DE LA CALIDAD

VISIÓN ACTUAL DE LA CALIDAD

Entorno estable.

Calidad = problema que debe ser resuelto o ignorado. Cliente: se desconoce o ignora.

La calidad es responsabilidad de un área de la empresa.

La calidad es resultado de pro- gramas o planes aislados.

La calidad se refiere única- mente a la producción y a los productos que adquiere la em- presa.

La calidad se entiende como «mantener el orden estableci- do».

Sólo unos pocos reciben for- mación en temas relacionados con la calidad.

Empresa fragmentada.

No se gestionan los puntos de contacto entre las distintas áreas de la empresa.

Entorno cambiante y evolutivo. Calidad = productividad, renta- bilidad, permanencia, desarrollo. El cliente es el que manda: se le adora.

La calidad es responsabilidad de los más altos niveles de di- rección.

La calidad es el resultado de un proceso continuo de mejora y perfeccionamiento.

La calidad concierne a todas las áreas y funciones de la em- presa.

La calidad se entiende como evolución continua para adap- tarse al entorno.

Todo el personal recibe forma- ción en temas relacionados con la calidad.

Empresa fuertemente integrada y cohesionada.

(63)

Apéndice 1 (continuación)

La organización es de tipo pi- ramidal-militar.

Los «jefes» son los únicos que deciden.

No se premian las iniciativas; a veces, incluso, se sancionan. Los «jefes» planifican y con- trolan hasta el último detalle.

La organización es de tipo de- mocrático-participativo. El cliente es quien decide.

Se estimulan y premian las ini- ciativas.

Los «jefes» delegan.

La mala calidad es siempre cul- pa del personal.

Los empleados tienen un pro- pósito: satisfacer al superior in- mediato.

No existe suficiente comunica- ción interna.

Los empleados trabajan de for- ma aislada.

La existencia de un departa- mento de control de calidad es suficiente garantía para asegu- rar la calidad.

Lo establecido es ley: se lucha en contra de los cambios. Las estructuras, los procedi- mientos y las normas son sa- grados.

La mala calidad es culpa de los procedimientos.

El principal objetivo de toda la empresa es el de satisfacer al cliente.

Se facilita y estimula la cola- boración entre las diferentes áreas de la empresa.

Se trabaja en equipo.

Cada empleado es el garante de la calidad.

Hl cambio es la ley natural de las empresas.

Las estructuras, los procedi- mientos y las normas son sólo medios útiles para evolucionar más rápidamente.

Se cree que si el producto/servi- cio satisface las especificaciones, también satisfacerá a los con- sumidores, usuarios o clientes.

(64)

Apéndice 1 (continuación)

Toda la atención se centra en el incumplimiento de las espe- cificaciones.

Cero defectos es el objetivo máximo al que se debe aspirar. Los análisis e informes son de índole cualitativa-subjetiva. Los indicadores constituyen un fin en sí mismos.

La culpa es siempre del provee- dor.

El control en recepción es siempre obligatorio.

Para mejorar la calidad se re- fuerzan los controles.

Se desconocen los costes de la no-calidad.

Toda la atención se centra en lo que los consumidores, usua- rios o clientes esperan de la empresa y de sus productos/ servicios.

Cero defectos es lo mínimo es- perado por los clientes.

Los informes se centran en as- pectos cuantitativos-subjetivos. Los indicadores señalan las oportunidades de mejora y per- feccionamiento.

Lo primero es solucionar los problemas internos.

Se establecen acuerdos de cali- dad con los proveedores; si es necesario, se les ayuda.

Los enfoques preventivos son los únicos que pueden mejorar la calidad.

(65)

APÉNDICE 2

¿EN QUÉ ETAPA DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA SU EMPRESA?

Este ejercicio de autoevaluación tiene dos objetivos principa- les:

Primero: determinar, basándose en la evolución del concep- to de calidad que vimos en el texto, en qué etapa de dicha evolución se encuentra su empresa.

Segundo: mostrar las áreas de su empresa que podrían mos- trar signos de debilidad o «atraso» respecto a la conceptualización actualizada de la calidad total.

Verá que el cuestionario está compuesto por una serie de «de- claraciones» a las que usted debe responder con un en caso de que se corresponda con la realidad de su empresa, o con un NO, en caso contrario.

Nótese que en este ejercicio no existen términos medios: si us- ted no está seguro de algo, conteste con un NO; si está tentado a contestar con un «a veces», «en ocasiones», «no siempre», también conteste con un NO.

(66)

¿EN QUÉ ETAPA DE LA EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD SE ENCUENTRA SU EMPRESA?

1. En nuestra empresa, el único control de la calidad de los productos/servicios son los consumidores, usuarios o clientes, quienes emiten su «veredicto» con sus que- jas, rechazos y devoluciones.

__ __ NO

2. En nuestra empresa, el control de calidad se limita a la revisión y control de los productos o servicios termina- dos.

__ __ NO

3. En nuestra empresa hemos incorporado métodos esta- dísticos para controlar la calidad en las distintas fases intermedias de la producción u operación con el fin de producir descartes y rechazos antes de que el producto/ servicio esté terminado.

__ __ NO

4. En la empresa poseemos métodos y sistemas precisos para controlar las materias primas y materiales que uti- lizamos en la producción o en las áreas de operaciones.

(67)

5. En la empresa hemos ampliado nuestra visión del con- cepto de control de calidad para incluir el estudio y aná- lisis de los procesos y sistemas que se utilizan en la pro- ducción o en las áreas de operaciones.

__ __NO

6. En la empresa somos claramente conscientes de la im- portancia que tiene el personal de producción u opera- ciones en el proceso de aseguramiento de la calidad.

__ __NO

7. En la empresa hemos abandonado la «visión hacia den- tro», y todos nuestros métodos de control de calidad se diseñan incorporando las necesidades, deseos y expec- tativas de nuestros consumidores, usuarios y clientes (quienes deben quedar satisfechos no son nuestros téc- nicos, sino los clientes).

__ __NO

8. En la empresa somos totalmente conscientes de que para tener productos y servicios de calidad es necesario realizar diseños de calidad (la calidad está en el diseño); incorporamos la óptica del mercado desde el inicio del diseño.

(68)

9. En la empresa nos preocupamos conscientemente de desarrollar y consolidar una cultura de empresa orienta- da, con toda claridad, a la calidad.

NO

10. En la empresa somos conscientes de que debemos ga- rantizar la «calidad» del uso, consumo y posesión de los productos o servicios por parte de los consumidores, usuarios y clientes; para lograrlo, hemos establecido sistemas de control y seguimiento que se aplican antes, durante y después de la venta.

NO

11. Nuestra búsqueda de la calidad total se basa en la pre- misa de que ésta sólo se logra cuando toda la empresa está decidida y claramente orientada a la calidad.

NO

12. Los altos niveles de dirección se sienten responsables por la calidad de los productos y servicios y se impli- can, activa y decididamente, en todos los programas de mejora de la calidad que se implantan en la organiza- ción.

(69)
(70)

CALIDAD TOTAL: ¿POR QUÉ?

• Introducción • ¿Quiénes son sus

consumidores o clientes? • ¿Cómo comienzan los

consumidores o clientes a adquirir los productos de la empresa?

• Los hallazgos de Maslow y Hammermesch

• El programa PIMS

— Relación participación de mercado-rentabilidad — Relación calidad-

(71)

participación de mercado — Relación participación de

mercado-costes más bajos — Relación calidad-precios

más altos

— Esquema general

• Calidad y rentabilidad

— Calidad y más altos ingresos

— Calidad y costes más bajos — Esquema integral

• Calidad y costes

— Lo importante son los costes

— Datos «duros» y datos «blandos»

— La calidad es costosa

(72)

1. INTRODUCCIÓN

En la sección anterior nos centramos en el concepto de calidad total y sus diferentes matices y vertientes. Como recordatorio para el lector, en la Figura 2.1 resumimos las principales conclusiones de la sección anterior.

Esta segunda sección, por el contrario, tiene como propósito responder a la pregunta:

¿Por qué una empresa debería preocuparse por incorpo- rar en sus enfoques de gestión el concepto de calidad total?

Como veremos, existen razones de mucho peso para hacerlo. Pero, antes de iniciar la exposición del tema central de esta sección, debemos rescatar de otras guías de esta colección, y señalar de for- ma muy resumida, algunos conceptos básicos sin cuya mención gran parte de lo que expondremos más adelante no se entendería en su totalidad.

Esos principios son los siguientes:

• Las empresas existen porque existen consumidores, usua- rios o clientes (las empresas no existen sólo porque así lo hayan deseado sus dueños).

• Las empresas no subsisten porque posean edificios, maqui- narias y equipos, ordenadores, sistemas, personal, etcétera; y ni siquiera subsisten porque son capaces de producir de- terminados productos o prestar determinados servicios.

(73)
(74)

• Las empresas subsisten porque existe un grupo de consumi- dores, usuarios o clientes que prefieren comprar sus pro- ductos o servicios y no los de la competencia.

• Si en un mercado existen dos o más competidores, los con- sumidores, usuarios o clientes preferirán comprar los pro- ductos o servicios que perciben que les ofrecen un mayor «valor».

• En un mercado competitivo, los consumidores, usuarios o clientes siempre tienen la última palabra.

¡CUIDADO!

Si el lector no cree firmemente en alguno de los principios anteriores, es preferible que no siga leyendo esta guía, por- que es seguro que nunca alcanzará la calidad total en su empresa.

Ahora bien, y para iniciar la exposición de los motivos que re- comiendan la adopción de la calidad total como parte integral de la gestión de la empresa, y dado que la empresa depende en todo, y para todo, de sus consumidores o clientes, es conveniente que el lector responda a una primera pregunta:

2. ¿QUIÉNES SON SUS CONSUMIDORES O CLIENTES?

(75)

IMPORTANTE

El 80 por 100, o más, de sus ventas las haga a los mismos consumidores o clientes que vuelven una y otra vez a com- prar los productos de la empresa.

¿Qué quiere decir esto?

En primer lugar, que esos compradores vuelven una y otra vez a su empresa:

Porque se sienten satisfechos con la calidad interna y ex- terna que reciben en ella.

La otra explicación posible sería que esos compradores estuvie- sen, por las razones que fuesen, «obligados» a comprar en su em- presa. Esta es una situación posible, pero que sólo se produce en condiciones excepcionales: situación de monopolio, contratos «blindados» de aprovisionamiento, inexistencia de competidores en el área geográfica, etcétera.

Pero, si su empresa tiene competidores, que es la situación más usual, la primera explicación es la única posible:

Los niveles de satisfacción que perciben sus consumido- res o clientes les inducen a volver a su empresa.

La pregunta que, como responsable de su empresa, debe plan- tearse a continuación el lector es la siguiente:

(76)

Figura 2.2. DISTRIBUCIÓN USUAL DE LAS VENTAS

La respuesta obligatoria es:

CONCEPTO BÁSICO

Mejorando, progresiva y continuamente, los niveles de ca- lidad interna y externa que ofrece su empresa, con el fin de ir adecuándolos a los cambios que necesariamente se producen en las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores o clientes.

(77)

terna. Si lo cree así, se equivoca. Todos los mercados del mundo están en continua transformación, pero, en especial:

¡CUIDADO!

El mercado español ha sufrido en los últimos años, y lo se- guirá haciendo en los venideros, profundos cambios en sus estructuras, hábitos, tendencias y niveles.

Esos cambios, claramente visibles y constatables, afectan ne- cesariamente a las necesidades, deseos y expectativas de los con- sumidores o clientes de su empresa. Si no lo han hecho ya, lo harán en poco tiempo (de eso puede usted estar seguro).

Nótese que no se trata sólo de la incorporación de España a la Unión Económica, lo que permite la introducción en el país, sin li- mitaciones, de productos provenientes de toda Europa, sino que, además:

Todos los sectores de negocios están siendo objeto de un acelerado proceso de liberalización (o están siendo seria- mente amenazados de ello).

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