Análisis de redes socio técnicas - estudio de un servicio innovador en ETB. Servicio de Hosting

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(1)II.05(20)82. ANALISIS DE REDES SOCIO TECNICAS. ESTUDIO DE UN SERVICIO INNOVADOR EN ETB. SERVICIO DE HOSTING.. SERVIO ANDRES PAREDES CASAS COD. 200110828. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL 2005.

(2) II.05(20)82. ANALISIS DE REDES SOCIO TECNICAS. ESTUDIO DE UN SERVICIO INNOVADOR EN ETB. SERVICIO DE HOSTING.. SERVIO ANDRES PAREDES CASAS COD. 200110828. TESIS DE GRADO. ASESOR Ing. Alberto García Arango Profesor Titular Universidad de los Andes. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL 2005.

(3) II.05(20)82. Nota de aceptación: _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________________________. _______________________________ Firma Jurado. _______________________________ Firma Jurado. Bogotá, Diciembre 9 de 2005.

(4) II.05(20)82. INDICE INTRODUCCION 6 1. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE 9 1.1 Conocimiento 9 1.2 Procesos de Aprendizaje 11 1.2.1 Aprendizaje Individual 12 1.2.1.1 Modelo de Aprendizaje Experimental. 13 1.2.1.2 Ciclo OADI para aprendizaje Individual 14 1.2.2 Aprendizaje Organizacional 16 1.2.2.1 Un modelo integrado de Aprendizaje Organizacional 17 1.3 Gestión del Conocimiento 19 2. EL PROCESO INNOVADOR 23 2.1 Contraste entre los principios de Innovación Abierta y Cerrada. 27 2.2 Roles Críticos para la Innovación 28 2.3 Tipificación de Roles 30 3. COMUNIDAD DE PRACTICA 32 3.1 Ciclo de Aprendizaje Organizacional a Nivel de Proyectos 33 3.2 Ciclo de Aprendizaje Organizacional más allá de Proyectos 34 3.3 Vista Disgresiva de las Organizaciones. Una dualidad entre textos y conversaciones 35 4. ANALISIS DE REDES 38 4.1 Redes Sociales 38 4.1.1 Parámetros para formulación de Preguntas 41 4.1.2 Utilidad del Análisis de Redes 41 4.1.2.1 Promover la colaboración efectiva dentro de un grupo con importancia estratégica 41 4.1.2.2 Apoyar coyunturas críticas en redes que sobrepasan los límites 42 4.1.2.2.1 Colaboración más allá de límites funcionales 43 4.1.2.2.2 Colaboración más allá de límites jerárquicos 44 4.1.2.3 Asegurar Integración dentro grupos siguiendo iniciativas estratégicas de cambio. 44 4.2 Redes Socio Técnicas 46 4.3 Redes de Afiliación 46 4.4 Análisis Métrico de Redes 47 4.4.1 Grado 47 4.4.2 Densidad 47 4.4.3 Distancia 48 4.4.4 Geodésica 48 4.4.5 Excentricidad 48 4.4.6 Diámetro 48 5. DESCRIPCION DEL SERVICIO INNOVADOR 49 6. JUSTIFICACION DE ELECCION SEL SERVICIO 51.

(5) II.05(20)82. 7. DEFINICION DE ETAPAS EN PROCESO INNOVADOR 7.1 Etapa I, Creatividad o Generación de Ideas 7.2 Etapa II, Desarrollo 7.3 Etapa III, Operación 8. DEFINICION DE SUPUESTOS 8.1 Supuesto General 8.1.1 Densidad 8.1.2 Diámetro 8.1.3 Número de Actores 8.2 Supuesto Etapa I, Creatividad o Generación de Ideas 8.3 Supuesto Etapa II, Desarrollo 8.4 Supuesto Etapa III, Operación 9. METODO DE SOLUCION 10. RESULTADOS 10.1 Nacimiento del Servicio de Hosting. 10.2 Resultados Etapas 10.2.1 Resultados Etapa I 10.2.2 Resultados Etapa II 10.2.3 Resultados Etapa III 11. CONCLUSIONES 12. RECOMENDACIONES 13. GLOSARIO 14. BIBLIOGRAFIA. 52 53 53 54 55 55 55 56 57 57 58 58 59 61 61 62 63 67 71 75 78 81.

(6) II.05(20)82. INTRODUCCION Para la mayor parte de dirigentes de las organizaciones presentes hoy en día, es claro que el proceso de innovación es el aspecto que permite a las organizaciones mantenerse y sobrevivir en el mercado. Este proceso se enriquece y asegura el éxito de la organización mediante los individuos que hacen parte de ella, ya que el capital intelectual es en este momento un agente diferenciador y al mismo tiempo creador de valor. Por esta razón, el capital humano se debe conservar y al mismo tiempo, identificar las fuentes de conocimiento, para luego hacer que el conocimiento se distribuya en toda la organización. Para que esto suceda, se debe llevar a cabo un proceso en el que se explicite el conocimiento para que sea de fácil acceso a los demás miembros de la organización. Dada la importancia del proceso innovador en las organizaciones, se requiere de un análisis profundo sobre cómo esta siendo llevado a cabo este proceso, y al mismo tiempo las características deseables que debe tener dicho proceso y desmitificar algunos supuestos que hacer ver al proceso innovador como algo más complejo de lo que en realidad es, sin querer dar a entender que este proceso es sencillo, todo lo contrario, debido a su complejidad ha recibido tanta atención en la actualidad. Erróneamente algunos individuos y organizaciones tienden a pensar en la invención como una característica necesaria para que exista innovación, siguiendo esta línea de pensamiento dejan a un lado el pasado, porque tienden a pensar que para construir el futuro de debe ignorar el mismo. Afortunadamente, la evidencia histórica, si es revisada de forma profunda y cuidadosa, nos presenta que la mayor parte de las innovaciones surgieron justamente de lo que sus creadores ya conocían y tenían en sus manos. El aspecto fundamental que hizo.

(7) II.05(20)82. posible tales innovaciones fue la recombinación de ideas, objetos y personas, es decir, utilizar el conocimiento de otros campos o mundos y adaptarlo a las necesidades propias de una organización determinada. Para este fin se hace necesario establecer vínculos con el exterior de la organización para poder incorporar el conocimiento que no se encuentra presente en el interior de la organización por medio de la creación de nuevos mundos que integren el conocimiento propio y las fuentes externas creando una sinergia al contar con distintas competencias y conocimientos. (Hargadon, 2003). Al ser el pasado un factor fundamental en el proceso innovador, se requiere que las organizaciones lleven a cabo un proceso de aprendizaje organizacional recursivo basado en los individuos que la componen, y que permita generar nuevo conocimiento a partir de lo que ya conocen, es decir, su memoria, y los nuevos desafíos que plantea el entorno altamente competitivo en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente. Además de lo anterior, se requiere de un cambio del modelo de innovación cerrado, en el cual se tiene la mentalidad de llevar a cabo el proceso de innovación en su totalidad al interior de la organización, evitar el contacto con los competidores y con todo aquello que se encuentre afuera de la misma, al modelo de innovación abierta en el cual la organización se enriquece de todo el conocimiento que se encuentra más allá de sus fronteras y percibe las fuentes externas como valiosas y factores fundamentales de éxito. Adicional a este aspecto, una actitud que refleje un espíritu colaborador en lugar de competitivo, de buscar ayuda en los demás miembros en cambio de la mentalidad de demostrar debilidad si se tienen dudas y el trabajo en equipo en contraste con el trabajo individual, son cambios necesarios para enfocar a la organización para la búsqueda y mejoramiento de su proceso innovador. (Chesbrough, 2003)..

(8) II.05(20)82. La falsa creencia que las ideas novedosas surgen en unos pocos individuos extraordinariamente dotados o genios, y que estos requieren para su “iluminación” el estar solos, ha sido un aspecto que retrasó el cambio hacia el trabajo multidisciplinario y en equipo. Por fortuna, numerosas investigaciones han permitido establecer que las mejores ideas surgen como resultado de un proceso de recombinación de ideas y objetos, que se da en grupos de trabajo conformados por individuos con diferentes competencias, puntos de vista y dominios de temas diversos. Por estas razones, llevar a cabo un análisis de redes socio técnicas en un proceso innovador al interior de una organización ilustra y desmitifica muchos de los supuestos que se tenían en mente anteriormente. Adicionalmente, el análisis de redes socio técnicas es una herramienta gerencial que permite intervenir en los procesos empresariales y en este caso particular en el proceso innovador. Para llevar a cabo un análisis de redes socio técnicas a partir de un servicio innovador en ETB, se sugiere la división del proceso innovador en tres etapas diferenciadas, para a partir de cada una de ellas construir una red. Con base en las redes, se plantea una hipótesis para cada una de estas etapas, y otra más general que hace una comparación entre los resultados obtenidos en cada una de las tres etapas, a partir de algunas métricas propias de análisis de redes..

(9) II.05(20)82. 1. GESTION DEL CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE. 1.1 Conocimiento Antes de dar una definición propia de que es “Gestión del Conocimiento”, es necesario saber que es conocimiento, para esto es necesario ir desde lo más simple a lo más complejo para llegar a definirlo. Para esto recurriré a una observación hecha por Neil Fleming (s.f.) relacionado al siguiente diagrama.. o. Un conjunto de datos no es información.. o. Un conjunto de información no es conocimiento.. o. Un conjunto de conocimiento no es sabiduría.. o. Un conjunto de sabiduría no es verdad.. La idea básica es que información, conocimiento, y sabiduría son mas que simples conjuntos o colecciones de otras partes. Más aún, el todo representa más que la suma de sus partes y tiene una sinergia por sí misma..

(10) II.05(20)82. Para empezar se hará una definición sobre que son datos. Un dato puede ser casi cualquier cosa, por ejemplo, una letra, un número. Por esta razón, os datos carecen de sentido sin un contexto en el cual adquieran significado. Por ejemplo al encontrar dentro de un escrito una letra se busca de forma inmediata que se encuentra alrededor de ella para dar sentido a la misma, es decir, se busca un contexto en el cual la letra adquiera sentido o significado. Lo importante en este punto es entender que cuando no existe contexto, existe un significado limitado o simplemente no existe. Por esta razón, algunas ocasiones nosotros mismos creamos un contexto con el fin de fabricar o construir un significado. Un conjunto o agrupación de datos no es información, como Neil Fleming (s.f.) lo indica. Esto implica que un conjunto de datos los cuales no tienen relación entre sí no es información. Al mismo tiempo, el entendimiento que sea el resultado del conjunto de datos es dependiente de las asociaciones que cada persona esté en capacidad de encontrar dentro del conjunto. A su vez, las asociaciones que cada persona pueda realizar dependen de las asociaciones que han sido hechas con anterioridad por cada persona. Por esta razón la comprensión o entendimiento que surja a partir de un conjunto de datos depende de la relación que exista entre los elementos que lo componen y además de otra información propia de quien analiza el conjunto. La Información produce un entendimiento de las relaciones entre los datos, pero la mayor parte de las veces no contiene un fundamento del porque los datos son lo que son, o una indicación de cómo cambian con respecto al paso del tiempo. Por lo anterior se puede decir que la información tiende a ser relativamente estática en el tiempo. La información puede llegar a ser entendida como la relación que existe entre los datos y lo que son, manteniendo una dependencia sobre el contexto que se encuentre para dar significado..

(11) II.05(20)82. Detrás de las relaciones existe un patrón (Bateson, 1988). Donde patrón es más que simplemente una relación de relaciones. Este patrón agrupa consistencia y complementariedad de relaciones las cuales crean su propio contexto. Cuando un patrón existe entre los datos y la información, se dice que el patrón tiene el potencial para representar conocimiento. Este puede convertirse en conocimiento únicamente cuando la persona tiene la habilidad de realizar y comprender los patrones y sus implicaciones. La existencia de estos patrones hacen que la dependencia que se presenta con la percepción que cada persona haga del conjunto se reduzca significativamente al establecer un nivel alto de fiabilidad y al mismo tiempo permite predecir como este patrón evoluciona con respecto al tiempo. Esto restringe la libertad de cómo entender el conjunto. La sabiduría surge cuando se puede entender los principios fundamentales responsables para que el patrón represente de forma exacta lo que el conocimiento es en sí mismo. La sabiduría crea su propio contexto de una forma aún más fuerte que el conocimiento. Según Gene Bellinger, (s.f.), en resumen se pueden presentar los conceptos de información, conocimiento y sabiduría como: o. Información. Se relaciona con descripción, definición o perspectivas. Resuelve preguntas básicas relacionadas con Qué, quien, cuando o donde.. o. Conocimiento. Comprende estrategia, practica, métodos. Es decir, resuelve la pregunta relacionada con Cómo se lleva a cabo la acción.. o. Sabiduría. Agrupa principios, ideas, moral entre otros. Resuelve preguntas relacionas con el porque suceden las cosas. Cual es su función de ser.. 1.2 Procesos de Aprendizaje.

(12) II.05(20)82. Todas las organizaciones aprenden, sin importar si son o no consientes de esto, ya que este es un requerimiento fundamental para sostener su existencia (Kim,. 1990). Para entender el significado del proceso mediante el cual las organizaciones aprenden, se debe observar a los individuos que la componen como fuente principal de conocimiento. Por esta razón nos debemos dirigir a los procesos mediante los cuales los individuos aprenden. 1.2.1 Aprendizaje Individual. La importancia del aprendizaje individual en el aprendizaje organizacional parece obvio pero al mismo tiempo sutil. Es obvio ya que la organización está compuesta por individuos y sutil debido a que la organización pueden aprender sin la necesidad de un individuo en particular pero no lo puede hacer sin contar con la totalidad de los individuos que la componen. Antes de continuar con el tema, se hace necesario presentar una definición de aprendizaje. Si nos remitimos a la definición dada por los diccionarios, podemos entender al proceso de aprendizaje como la adquisición de conocimiento o destrezas. De esta forma podemos observar el aprendizaje como una composición de dos factores: uno operacional y otro conceptual o informacional. El primero de ellos se refiere a la adquisición de habilidades o destrezas que pueden llegar a producir un resultado determinado o como se suele llamar Know-How. La segunda hace referencia a la habilidad de explicar o establecer un entendimiento conceptual de lo que esta sucediendo o también llamado Know-Why. Para algunos autores como es el caso de Argyris y Schon (1978), se argumenta que el aprendizaje toma lugar únicamente cuando nuevo conocimiento es traducido en comportamientos que pueden ser replicados (Argyris, C. and Schon, D. 1978). Por lo anteriormente descrito, no se puede pensar en aprendizaje si alguno de los dos componentes que lo conforman se encuentra ausente, sin importar cuál de los dos sea. Gracias a esto se puede dar otra definición de aprendizaje. Según Daniel H..

(13) II.05(20)82. Kim (1990), aprendizaje puede ser definido como el incremento de la capacidad de un ser para tomar acción efectivas.. 1.2.1.1 Modelo de Aprendizaje Experimental. La teoría de aprendizaje experimental es la base fundamental del pensamiento que mejor se adapta a los dos aspectos de aprendizaje previamente mencionados. El ciclo que se presenta a continuación es el desarrollado por Lewin y presentado por Kolb (1984).. El anterior gráfico representa el proceso mediante un individuo tiene contacto con una experiencia concrete mediante la cual hace una serie de observaciones y reflexiones que luego le permiten hacer una formación de conceptos abstractos y generalizaciones que con posterioridad le permiten probar estas implicaciones que son producto de conceptos a nuevas situaciones..

(14) II.05(20)82. A partir de la explicación anterior, algunos autores se atrevieron a presentar nuevas formas para entender tal ciclo de aprendizaje.. 1.2.1.2 Ciclo OADI para aprendizaje Individual. Tomando como punto de partida las definiciones y modelos presentados con anterioridad, Daniel Kim (1990), presenta lo que el denomina el ciclo de Observación-Evaluación-Diseño-Implementación, que por sus iniciales en inglés es equivalente al ciclo OADI y que se presenta a continuación.. El gráfico anterior puede ser explicado como se presenta a continuación. El punto de partida es una observación (experiencia concreta). A partir de esta observación, el individuo realiza una evaluación de lo observado (Reflexión sobre.

(15) II.05(20)82. observaciones) que le permite crear un diseño (a partir de conceptos abstractos) que serán implementados para crear una nueva situación percibida que será nuevamente evaluada lo cual hace que el ciclo se repita nuevamente. Gracias a lo desarrollado anteriormente se ha llegado un punto en el cual se tiene conocimiento parcial sobre el proceso de aprendizaje. Para completar tal conocimiento se hace necesaria la participación de la memoria como parte fundamental para el proceso de aprendizaje individual. El concepto de memoria es la mayor parte de las veces entendido como un dispositivo de almacenamiento donde todo lo que experimentamos y percibimos es puesto allí. Dado que lo que experimentamos y percibimos no es de carácter estático y que por el contrario cambia constantemente con el correr del tiempo, es necesario tener un entendimiento de nuestra memoria como un “dispositivo” de carácter dinámico. Para entender de forma más clara lo anterior se introducirá el concepto de modelos mentales. Los modelos mentales son explicados como la forma en que cada individuo percibe el mundo. Por esta razón nuestros modelos mentales están íntimamente relacionados con nuestras acciones ya que según sea nuestra percepción del mundo, decidimos tomar una acción determinada u otra y al mismo tiempo influye en las nuevas percepciones que hacemos del mundo. Estos modelos incluyen tanto el conocimiento explícito como implícito. Cada uno de los niveles de aprendizaje (operacional y conceptual) pude ser relacionado a dos partes de los modelos mentales. El aprendizaje operacional o Know-How es capturado como rutinas, es decir como una serie de pasos a seguir para completar una tarea determinada. Aprendizaje conceptual tiene que ver con el entendimiento sobre el por qué de las cosas. Este entendimiento es el que permite establecer nuevas formas de hacer las cosas con el fin de mejorarlas..

(16) II.05(20)82. Adicionando los modelos mentales, marcos de referencia y rutinas al ciclo OADI presentado anteriormente se obtiene lo siguiente. (Senge P.M. 1990).. 1.2.2 Aprendizaje Organizacional. El aprendizaje organizacional más dinámico y al mismo tiempo complejo que el proceso de aprendizaje individual. Lo anterior no quiere decir que el uno sea independiente del otro, se puede afirmar que el proceso de aprendizaje individual es el primer paso para llegar al aprendizaje organizacional, pero se debe tener claridad que la organización puede llegar a un proceso de aprendizaje sin recurrir al conocimiento de un individuo en particular pero no de la totalidad de los individuos que la componen. Dada esta situación se presenta un dilema que es presentado por Agyris y Schon (1978): “Organizaciones no son únicamente un grupo de individuos, sin embargo no existen organizaciones sin tales grupos..

(17) II.05(20)82. Similarmente, el aprendizaje organizacional no es solamente aprendizaje individual, sin embargo las organizaciones aprenden mediante la experiencia y acciones de individuos”. (Argyris, C. and Schon, D. 1978). En el modelo de aprendizaje individual se encontraban tanto los marcos de referencia como las rutinas. En el caso del aprendizaje organizacional se encuentra la Identidad Weltanschauung y las rutinas y procedimientos organizacionales. El primero de ellos es en esencia la forma en la que la organización percibe el entorno que la rodea y a partir de ellas desarrolla las prácticas para alcanzar sus objetivos, como en el aprendizaje individual, este aspecto es relacionado con el Know Why. El segundo de ellos como su nombre lo indica, hace referencia a la forma en la que los procesos son llevados a cabo o SOP´s (Standard Operating Procedures), es decir, se relaciona con el Know How. Se debe ser cauto en el momento de establecer procedimientos o rutinas, SOP´s que sean en exceso rígidas ya que pueden retardar o inhibir el proceso de innovación. Existe una gran variedad de explicaciones en lo que se refiere a las diferencias y relaciones entre el aprendizaje individual y organizacional, a continuación expondré la explicación dada por March and Olsen (1975) y que tiene como base el siguiente gráfico, y que se explica como: las acciones individuales son producidas por principios o creencias individuales. Estas acciones individuales tienen como fundamento producir una acción organizacional que tiene como finalidad producir una respuesta en el ambiente que luego afectará las creencias de los individuos y que de esta forma completa el ciclo. 1.2.2.1 Un modelo integrado de Aprendizaje Organizacional. Este modelo reúne todos los aspectos que hasta el momento se han presentado en lo que es llamado por Kim (1990) como el modelo OADI-SMM (Observe –.

(18) II.05(20)82. Assess – Design – Implement – Share Mental Models). El punto clave en este modelo es la capacidad de llegar a modelos mentales compartidos a partir de modelos mentales individuales. El modelo presenta tanto los ciclos de aprendizaje individual como organizacional y su relación. Además de esto, se establecen dos niveles para cada uno de los ciclos, simple y doble presentados por Argyris and Schon (1978). El primero se refiere básicamente al proceso de aprendizaje que no involucra cambios en la forma de ver el mundo de los individuos u organización, es decir de sus marcos de referencia o Identidad Weltanschauung respectivamente. El segundo nivel se refiere al proceso mediante el cual el individuo u organización toman acciones, pero estas a su vez han sido el resultado de un proceso en el que su marco de referencia e Identidad Weltanschauung han sido modificadas a lo largo de un proceso de análisis. Este modelo es representado en el siguiente gráfico..

(19) II.05(20)82. Este modelo tiene incluido una característica que ya se ha mencionado y es la independencia de la organización de un individuo en particular y que en el gráfico del modelo es representado por los cuadros presentes en el aprendizaje individual que representan cada uno a un individuo dentro de la organización. El mismo caso se presenta en la parte donde se encuentra los modelos mentales individuales, sus marcos de referencia y sus rutinas. Además de lo anterior se debe tener en cuenta que no todo proceso de aprendizaje que se de a nivel de los individuos tendrá un efecto sobre la organización. La situación problemática surge cuando el individuo olvida o no codifica el conocimiento que utilizó para resolver la tarea previa, creando una ruptura entre el aprendizaje individual y sus modelos mentales. Esto hace que este conocimiento no tenga un impacto significativo en el largo plazo al no modificar los modelos mentales del individuo que luego permiten a la organización absorber y aprender de este suceso. Además del obstáculo mencionado anteriormente se encuentra el aprendizaje fragmentado (6). Este obstáculo se refiere básicamente a las instancias en las que se lleva a cabo un proceso de aprendizaje individual pero que el conocimiento que ahora se encuentra en el individuo no llega efectivamente a la organización. Más allá de esta explicación se debe tener en cuenta que en estos casos, los individuos que poseen este conocimiento pueden llegar a convertirse en puntos críticos dentro de la organización al ser el único que posee las competencias necesarias para desarrollar alguna tarea específica, y que en caso de abandonar la organización tendría un efecto negativo sobre la misma. Aprendizaje oportunístico (7) ocurre cuando las acciones organizacionales son el producto de modelos mentales compartidos de un grupo pequeño de individuos y no de la totalidad de la organización. 1.3 Gestión del Conocimiento La gestión del conocimiento se define como un modelo de negocios interdisciplinario para identificar, adquirir, administrar y distribuir conocimiento en.

(20) II.05(20)82. la empresa con el fin de aumentar la capacidad organizacional de aprendizaje, innovación y resolución de problemas (Velásquez, Guillermo. 2005). El concepto “Gestión del Conocimiento” no tiene sentido por sí mismo. Como ya se dijo, sin un contexto en el cual adquiera significado, “Gestión del Conocimiento” no deja de ser un dato. De acuerdo a Mike Davidson (1996), el contexto que permite dar significado o sentido a esta expresión se encuentra en cuatro aspectos fundamentales que son propios de cada organización. Estos son:. o. Misión. Que trata de hacer la organización?. o. Competitividad. Como puede la organización ganar competitividad?. o. Desempeño. Como puede la organización entregar o distribuir los resultados?. o. Cambio. Como enfrenta la organización el cambio?. La gestión del Conocimiento parte de los cuatro factores mencionados anteriormente y tiene como función dar a la organización la habilidad para desarrollar de la mejor forma posible estos cuatro factores. El valor de Gestión del Conocimiento se relaciona directamente con la efectividad, con la cual el conocimiento administrado brinda a los miembros de la organización la capacidad de manejar de forma efectiva las situaciones del día a día yal mismo tiempo da la oportunidad de imaginar y crear su propio futuro (Bellinger, 1991). Cuando existe la posibilidad de recurrir al conocimiento previamente desarrollado por alguien dentro de la organización, cada situación es tratada de una forma que refleja el aprendizaje que es el resultado de la suma de las experiencias individuales obtenidas al enfrentar situaciones similares. La gestión del conocimiento requiere hacer que el conocimiento tácito se convierta en explícito y de fácil acceso para todos aquellos actores que dentro de la.

(21) II.05(20)82. organización lo requieran o se vean beneficiados por este. En muchos casos el conocimiento que tiene un individuo dentro de una organización hace que esta última sea dependiente en gran medida de este ya que él gracias a su experiencia o habilidades propias conoce una forma más rápida y eficiente de realizar una tarea determinada comparándolo con un individuo nuevo en esa tarea. El proceso de documentación dentro de la empresa debe ser continuo ya que pueden aparecer nuevos problemas a diario y a su vez sus soluciones. Para almacenar la información se hace necesaria la existencia de una base de datos que además de tener las soluciones a los posibles problemas, sea de fácil acceso para garantizar que la cantidad de tiempo que tome buscar la solución no sea grande para no tener efectos negativos en la productividad de la empresa. Por esta razón algunos autores hay expresado la importancia que han adquirido las diversas tecnologías de información (IT, por sus iniciales en inglés) en el incremento de la disponibilidad del conocimiento tanto para un empleado como para comunidades o para un gobierno de carácter nacional (Hull, 1999). Una de las razones por las cuales el conocimiento ha sido objeto de análisis es la importancia que se ha dado en este momento y que se reflejan en opiniones como “Conocimiento es Poder” o “Poder es Conocimiento”. Lo anterior es la representación de un suceso que actualmente está recibiendo mayor atención yes esencialmente “El conocimiento Funciona”, es decir, es de gran utilidad más allá del punto de vista simplemente relacionado a lo teórico, y está siendo actualmente más relacionado a la capacidad de aprendizaje que poseen las organizaciones y que les permite mantenerse en el mercado. El conocimiento y en especial la “propiedad intelectual” o “capital intelectual” es sujeto de legislación y análisis. Se ha reconocido la importancia del conocimiento como fuente de innovación o cambio en las formas en las que se desarrollan o efectúan tareas, así como la forma en la que los individuos ven y aprenden sobre el entorno que los rodea. Aunque lo anterior es de gran importancia para llevar a cabo una “buena” gestión del conocimiento, se requiere además motivar la comunicación y relaciones tanto.

(22) II.05(20)82. dentro como entre los diversos departamentos que existan dentro de la organización. Esto último debido a que como se explicó, la gestión del conocimiento es un proceso interdisciplinario y por ende se ve beneficiado de la colaboración y comunicación entre los diferentes entes que componen una organización. Por esta razón la colaboración entre departamentos es fundamental ya que sin esta no existe comunidad. Los elementos básicos de la gestión del conocimiento son personas, tecnología y procesos. Como podemos observar, estos tres elementos están presentes casi en todas las organizaciones, pero ello no implica que todas las organizaciones lleven a cabo una buena gestión. Se hace necesaria la compañía de las características mencionadas con anterioridad para garantizarla. Como primera medida que garantice que una organización está siendo orientada hacia una buena gestión del conocimiento, se debe presentar un alineamiento de los elementos básicos de acuerdo a las estrategias organizacionales, es decir, que cada uno de los elementos sea una fuente de soluciones e ideas para mejorar la situación actual, y no llegar a ser una piedra en el zapato en el proceso de mejora de indicadores de gestión..

(23) II.05(20)82. 2. EL PROCESO DE INNOVACION Usualmente se presenta un mal entendido entre innovación e invento. Para algunos individuos estos dos términos son sinónimos. Vale la pena aclarar que innovación e invento son dos términos que difieren enormemente en su significado, el primero de ellos se puede entender como el resultado de sintetizar y relacionar ideas que provienen de diferentes dominios (Hargadon, 2003), mientras que el segundo, hace referencia a la creación de un objeto que no existía con anterioridad y que difiere enormemente del pasado. Para la mayor parte de dirigentes de las organizaciones presentes hoy en día, es claro que el proceso de innovación es el aspecto que permite a las organizaciones mantenerse y sobrevivir en el mercado. Por esta razón este proceso esta siendo visto como un proceso de gran importancia dadas las repercusiones que tiene implícitas. Para hacer frente a este desafío, las organizaciones deben llevar a cabo un proceso que permita crear productos o servicios innovadores o mejorar los actuales, sin dejar a un lado las labores que vienen desarrollando ycumpliendo con los compromisos del día a día. Llegar a un balance entre una estructura organizacional que es vital para cumplir con los presupuestos e itinerarios propios de la organización y la flexibilidad que puede garantizar la creación de productos o servicios innovadores que respondan a las necesidades de los mercados cambiantes, es uno de los desafíos que debe enfrentar una organización exitosa. Además de este aspecto se debe tener en cuenta el impacto que tiene sobre la organización la creación de un producto o servicio innovador, ya que en muchos casos la oposición al cambio y novedad ponen trabas u obstáculos al proceso de innovación, por esta razón se debe contar con una estructura y mentalidad.

(24) II.05(20)82. organizacional que permitan hacer frente a las obligaciones actuales y al mismo tiempo tener la flexibilidad de modificar los proceso existentes con el fin de ofrecer al mercado nuevos y mejores productos que garanticen la permanencia de la organización en el largo plazo, por medio de una propuesta de valor diferenciada. Es posible identificar dos formas de llevar a cabo el proceso de innovación, una de ellas es mantenerse en la posición actual y responder a cambios solo en el momento que se presentan, y el segundo de ellos es olvidar el pasado y salir al mercado con productos innovadores que les garanticen la totalidad del mercado hasta el momento que un competidor lance al mercado un producto sustituto o competidor. Un ejemplo del balance que debe existir entre estas dos prácticas es la puesta en marcha por Hewlett Packard: “Hoy en HP estamos concentrados en encontrar el balance adecuado entre preservar lo mejor y reinventar lo demás” como lo afirma Carly Fiorina CEO de HP. El proceso de innovación es un proceso que se encuentra altamente relacionado con el proceso de aprendizaje que presentan las organizaciones y al mismo tiempo con la estructura organizacional, esta proposición es la llamada Teoría de la Estructuración (Guiddens, 1984). Los procesos de innovación pueden ser llevados a cabo por medio de una estrategia en la que el mercado es quien dirige este proceso, es decir, el mercado expresa una necesidad y las organizaciones llegan a un producto o servicio con el fin de satisfacerla, es decir, la estructura y estrategia organizacional está orientada a lograr una coherencia con el mercado. En el segundo caso, la tecnología es quien dirige el proceso y cambia las rutinas y competencias de la organización al hacer que la organización evolucione según la tecnología lo indique. En este punto surge un dilema en la organización, ¿cuál de los dos métodos seguir? La respuesta a esta pregunta no se encuentra en ninguno de los dos métodos, pero los incluye, ya que lo que sería deseable para una organización es establecer un punto medio en el cual converjan estos dos métodos y le permitan a la.

(25) II.05(20)82. organización estar en la capacidad de responder a nuevas necesidades del mercado o sencillamente crear tales necesidades. Para ello se requiere de un análisis interno de la organización con el fin de conocer sus fortalezas y debilidades para enfocar sus productos a aquellas partes de la organización en las que se cuenta con fortalezas y convertir las debilidades en fortalezas para mejorar aquellos productos o servicios que están siendo prestados al mismo tiempo que los. niveles. de. productividad. y. estados. financieros. (Chanal,. 2001).. Simultáneamente a esto, el mercado tiende a realizar una selección natural de las organizaciones premiando a aquellas que se mantienen flexibles, dinámicas y captan los movimientos del mercado mientras que castiga a quines se mantienen estáticas. El proceso de innovación depende, explota y se enriquece del pasado, combinando ideas bien conocidas que provienen de dominios distintos al propio de la organización. Así mismo, el proceso innovador depende de la construcción de nuevas comunidades (Hargadon, 2003). Por comunidades se entiende la reunión de personas con un objetivo común y que provienen de distintas áreas con diversos conocimientos. Pensar que el proceso de innovación requiere de personas con una serie de competencias y capacidades extraordinarias o genios es falso. El proceso de innovación se basa en personas “normales”, que conectan sus experiencias con las demás personas que hacen parte de la comunidad, produciendo nuevas ideas que pueden ser el punto de partida para una innovación. Por ejemplo, “Thomas Edison y otros, tuvieron la capacidad de generar innovaciones porque ellos entendieron y explotaron su vasto terreno de acción” (Hargadon, 2003. p xiii), es decir, explotaron sus contactos. Así mismo, pensar que el proceso de innovación deja a un lado el pasado es igualmente falso, este proceso justamente se encarga de construir el futuro a partir de lo que actualmente tiene en sus manos. Innovación no es el resultado de un momento de inspiración, es el resultado de la recombinación de ideas existentes..

(26) II.05(20)82. Teniendo claridad acerca del origen del proceso de innovación, se puede ver este proceso como el resultado de la interacción de personas con diversas competencias, capacidades, objetos e ideas, por esta razón las redes que relacionan en forma conjunta estos tres aspectos resultan relevantes para fomentar el proceso innovador. Una característica propia de estas redes es su ausencia en los organigramas formales de las diversas organizaciones. Contar con varios puntos de vista permite ver aspectos que antes no habían sido tomados en cuenta. Como ya fue mencionado, el proceso de innovación se encuentra altamente relacionado con los individuos que hacen parte de la misma, y a su vez, los individuos se encuentran altamente influenciados por el entorno en el cual se desenvuelven, es decir, la organización. Cada uno de ellos influye en el otro de una forma recursiva. El modelo OADI previamente descrito es una buena aproximación de la relación individuo – organización. Llevar a cabo un proceso de aprendizaje organizacional como el descrito por el modelo OADI, y que tenga en cuenta tanto las ideas y objetos que hacen parte del pasado tanto a nivel interno como externo de la organización, permite contar con nuevas y valiosas ideas para el proceso innovador, ya que no existe una única forma de utilizar los objetos, existen tantas formas como ideas acerca del uso de los mismos. El aprendizaje que obedece a este modelo garantiza una reducción en los riesgos, tiempo y costos típicos de un proceso innovador. Establecer relaciones con otros “mundos” – con mundos hago referencia a organizaciones que se desenvuelven en otros sectores diferentes al que hace parte la organización, permite encontrar información valiosa y novedosa. Este fenómeno recibe el nombre de “Weak Ties”, o relaciones débiles (Hargadon, 2003). Por esta razón, establecer alianzas estratégicas tales como Joint Venturoso relaciones con la academia, favorecen el proceso innovador dado que se cuenta con el conocimiento de mundos distintos. La idea básica que se encuentra detrás de esto es conocer un poco sobre una gran cantidad de “cosas”, más allá que conocer mucho sobre pocas cosas. Por.

(27) II.05(20)82. esta razón debe existir un equilibrio entre que tanto profundizar sobre un determinado dominio, y el número de dominios en los cuales profundizar. Por esta razón se sugiere el cambio del modelo de innovación cerrado a abierto y que se resume en parte gracias al siguiente gráfico. 2.1 Contraste entre los principios de Innovación Cerrada y Abierta Innovación Cerrada. Las personas brillantes en nuestro campo trabajan para nosotros.. Innovación Abierta. No todas las personas brillantes trabajan para nosotros. Necesitamos trabajar con personas brillantes tanto interna como externamente en nuestra compañía.. Para obtener utilidades de I&D, debemos descubrirlo, desarrollarlo y distribuirlo nosotros mismos.. I&D externa puede crear valor de forma significativa, I&D interna es necesaria para obtener alguna participación de ese valor.. Si lo descubrimos nosotros mismos, lo llevaremos primero al mercado.. No tenemos que crear la investigación para beneficiarnos de ella.. La compañía que lleve primero una innovación al mercado, triunfará.. Construir un mejor modelo de negocios es mejor que llegar primero al mercado.. Si creamos la mayor parte y las mejores ideas en la industria, triunfaremos. Debemos controlar nuestro sistema de patentes, para que nuestros competidores no se beneficien de nuestras ideas.. 1. 1. Si hacemos el mejor uso de ideas internas y externas, triunfaremos. Debemos beneficiarnos del uso del sistemas de patentes de los demás y debemos comprarlas cuando sea necesario para mejorar nuestro modelo de negocio.. Propuesto por Chesbrough, Henry. 2003 en Open Innovation. Harvard Business School Press..

(28) II.05(20)82. La importancia de las redes en el proceso innovador radica en parte en la existencia de actores que tienen un número de relaciones significativamente mayor a los demás y que además son reconocidos por los demás miembros de la red como portadores de conocimiento útil y valioso. Cuando tanto individuos como organizaciones buscan innovación por medio de invención, están dejando a un lado un sinnúmero de “material”, a partir del cual es posible innovar (Hargadon, 2003). Para concluir con esta parte, vale la pena recordar una frase de Isaac Newton “Si yo he visto mas allá que otros hombres, es porque estaba parado en los hombros de gigantes”. 2 2.2 Roles críticos para la innovación .. Para complementar la definición sobre el proceso innovador, presentada anteriormente, se deben mencionar las etapas involucradas en este proceso. Dentro de ellas se encuentran la generación de ideas, evaluación técnica, de mercado y financiera, que luego por medio de la creación de procesos y procedimientos adquiere su “forma” y da paso a la etapa de comercialización y posteriormente la operación y mantenimiento del producto o servicio. Dado que es posible identificar varias etapas en el proceso de creación o generación, desarrollo y operación del producto o servicio innovador, se puede afirmar que la responsabilidad de este proceso no está únicamente en manos de los investigadores científicos (Machado, Velásquez. 1990), por esta razón, se hace necesario que la organización identifique la importancia de algunas de estas funciones con el fin garantizar el éxito de las innovaciones, ya que estas depende la existencia de la organización. Estas funciones son llevadas a cabo por personas que deben cumplir con funciones de gran importancia, por esta razón son 2. Documento presentado por Fernando M. Machado y Guillermo Velásquez. Son respectivamente, Director de la Asociación Latinoamericana de Gestión Tecnológica – ALTEC y Consultor del Ministerio de Ciencia Y Tecnología de Costa Rica..

(29) II.05(20)82. 3 denominados como “Roles Críticos” En este punto surge un elemento que se. encuentra implícito en todo el proceso innovador y que hasta este punto no ha sido mencionado, el recurso humano. Este tipo de recursos ha sido visto como un factor clave de éxito para las organizaciones ya que estos son considerados por algunos especialistas como “agregadotes de valor” y elementos centrales para la continua innovación en la organización (Velásquez, 2005). Según la investigación realizada por Machado y Velásquez (1990), se ha encontrado que la adecuada gestión y desarrollo de los roles críticos es un factor preponderante para el éxito en la innovación tecnológica en los países desarrollados. “La gran diferencia con los países en vía de desarrollo, se debe a la escasa comprensión de la importancia de identificar y manejar adecuadamente estos roles y que como consecuencia trae el fracaso de estos procesos de innovación” (Machado, Velásquez 1990). Además de lo anterior, se debe aclarar que los roles críticos no suelen estar especificados en las descripciones de puesto y funciones de la organización, ya que estas no se ajustan a las jerarquías técnicas ni administrativas. Por esta razón los roles o funciones informales son un punto clave en el proceso innovador y al mismo tiempo en la gestión y distribución del conocimiento (Cross, Borgatti, Parker, 2002). Dada esta característica, se debe tener en cuenta que cada rol crítico dentro de la organización requiere de habilidades que se encuentran en la personalidad y conocimientos propios de cada individuo y que por esta razón su reemplazo o despido presenta grandes dificultades para la organización. Se debe tener en cuenta que los procesos de innovación se comportan como todo proceso, implicando que si alguno de los eslabones en la cadena de proceso falla, la innovación tendrá altas probabilidades de fracasar.. 3. Este término es presentado por los autores de esta investigación. Fernando Machado y Velásquez. (1990). Guillermo.

(30) II.05(20)82. 4 2.2.1 Tipificación de los Roles Críticos .. Durante el proceso innovador, interviene una serie de personas que lo facilitan, debido a una serie de características y aportes de los mismos al proceso. Los individuos involucrados en este proceso pueden clasificarse de acuerdo a las siguientes características. Vale la pena recordar que en algunos casos, son varias las personas que tienen un rol específico, es decir, en algunas organizaciones, estos roles son desempeñados por redes sociales. Generador de Ideas (o Científico Creativo). Dentro de esta categoría se encuentran los individuos que analizan la información que se refiere a mercados, tecnologías, procedimientos y nuevos conocimientos científicos. A partir de este conocimiento se generan ideas de nuevos procesos, productos y otras actividades de valor. Promotor de Proyectos, Campeón o Empresario. Son aquellos individuos que reconocen, proponen, presionan y demuestran la factibilidad de una nueva idea, procedimiento o proyecto tecnológico, con el fin de lograr su aprobación por parte de la dirección de la organización. Estos individuos apoyan y protegen las ideas en los altos niveles de la organización. Líder o Gerente de Proyectos. Llevan a cabo las funciones de planeación y coordinación de las distintas actividades y recursos de toda naturaleza para la ejecución y puesta en marcha de una idea o proyecto. Además es quien debe integrar, motivar, facilitar, comunicar y desarrollar los distintos entornos organizacionales para la fluidez, rapidez y éxito del proceso de innovación tecnológica.. 4. Los aspectos básicos de los roles fueron identificadas en investigaciones realizadas por Roberts, Allen y Fusfeld..

(31) II.05(20)82. Actualizador o Especialista (“GateKeeper”). Son los individuos que colectan y analizan información referente a cambios importantes en los ambientes interno y externo a la organización. Vale la pena aclarar que cada rol crítico no es desempeñado por un único individuo. Algunos de estos roles, son cumplidos por varios individuos y adicionalmente a este hecho, algunos individuos hacen parte de varios roles críticos dentro de la organización. Al mismo tiempo, de acuerdo a la etapa del ciclo de vida del proyecto de innovación, los distintos roles adquieren importancia relativa diferente. Hasta este punto se han mencionado los cambios que pueden llegar a producir las innovaciones al interior de una organización, pero además se debe tener en cuenta el impacto que tiene la estructura organizacional en el proceso innovador, ya que este puede ser visto tanto como una fuente de ella, como una restricción para la misma, debido a ello es posible observar la reciprocidad organización – innovación como una relación recursiva en la que cada una de ellas se ve afectada por los cambios en la otra.. Organización. Innovación. El estudio de la relación entre organización – innovación puede ser observada en un grupo de personas a las que le es encargado un proyecto específico y particularmente para efectos de este estudio, en un proyecto de innovación. Luego de un período en el cual han estado trabajando de forma conjunta en un proyecto, estos individuos pueden ser considerados como una comunidad de práctica, usando tanto recursos y reglas organizacionales como creando algunas nuevas (Chanal, Valerie. 2001)..

(32) II.05(20)82. 3. COMUNIDAD DE PRÁCTICA Según E. Wenger (1998) las comunidades de práctica son un grupo de individuos contratados dentro de una empresa en común y que comparten una serie de recursos. Es claro que para que exista una comunidad de práctica se requiere además de la participación, interacción y comunicación del grupo de individuos. Continuando con las definiciones de Etiene Wenger (1998), participación se define como la experiencia social en términos de membresía en comunidades sociales e involucramiento activo en empresas sociales. Además de la participación se requiere la creación de objetos o discursos a partir de las experiencias y conocimientos adquiridos previamente. Este proceso recibe el nombre de “reification” Wenger (1998), es decir pasar del pensamiento a objetos tangibles, o de otra manera, explicitar el conocimiento implícito que tienen los individuos. A lo largo de este documento se mantendrá el término “reification” y no se traducirá con el fin de evitar un mal manejo del mismo, en el mejor de los casos se usará como sinónimo el proceso de explicitar el conocimiento. Las comunidades de práctica tienen tres dimensiones que las definen, y que pueden ser usadas para describir los equipos o grupos de innovación. Estas son: •. El compromiso de un grupo de individuos a un proyecto compartido.. •. Una sociedad mixta, la cual es el resultado de un proceso de negociación colectiva.. •. Un repertorio compartido, cuyos elementos pueden ser tanto artefactos físicos (prototipos, modelos, especificaciones técnicas), como símbolos como palabras o historias..

(33) II.05(20)82. En este punto vale la pena dar claridad al significado del término repertorio. Este puede ser entendido como una serie de elementos con los que cuentan un grupo determinado de individuos para llevar a cabo una tarea específica. Según Valérie Chanal (2001), la teoría de las comunidades de práctica aplicada a situaciones de innovación, lleva a una proposición de dos niveles de aprendizaje dentro de la firma; un nivel dentro del proyecto (innovación), y un nivel que sobrepasa las fronteras del proyecto.. Aprendizaje Organizacional a nivel del proyecto. (Chanal 2001),. Aprendizaje organizacional más allá de los proyectos. (Chanal 2001), 3.1 Ciclo de Aprendizaje Organizacional a nivel de Proyectos. Dentro de este nivel de aprendizaje organizacional se llevan a cabo una serie de interacciones entre los diversos individuos que hacen parte del proyecto. Cada.

(34) II.05(20)82. uno de ellos tiene incorporadas una serie de prácticas o competencias por las cuales hace parte del grupo, las prácticas que posee cada individuo interaccionan con las prácticas de los demás y junto con el repertorio compartido hacen que se lleve a cabo un proceso de aprendizaje. La mayor parte del conocimiento creado es usado a nivel del proyecto. 3.2 Ciclo de Aprendizaje Organizacional más allá de los proyectos. Este nivel de aprendizaje puede ser visto en los casos en los que los proyectos usan tanto reglas como recursos organizacionales para llevar a cabo el proyecto. Al mismo tiempo que usan los recursos y reglas producen otras nuevas que regeneran la organización misma. Gracias a este tipo de aprendizaje la organización evoluciona y adquiere un carácter dinámico que le permite presentar una estructura flexible que se adapte al entorno cambiante en el cual desarrolla sus operaciones. La recursividad se hace presente en este punto ya que el nivel de aprendizaje más allá de los proyectos crea nuevas reglas que afectan a la organización y al mismo tiempo la organización afecta este nivel de aprendizaje organizacional. El punto clave se convierte en cómo hacer que se conecten tanto las prácticas como proyectos para crear coherencia y continuidad para la organización. Para este fin se requiere de una serie de objetos o personas que permitan sobrepasar los límites de las prácticas y los proyectos para permitir que fluya el conocimiento a la organización como un todo. Para Wenger (1998), estos objetos son artefactos, documentos, términos, conceptos y otras formas de “reification” mediante los cuales las comunidades de práctica pueden organizar sus intercomunicaciones. Además de estos posibles medios las personas surgen como posibles facilitadotes de las interacciones de las comunidades de práctica ya que en muchos casos las personas se ven como instrumentos mediante los cuales se lleva a cabo la traducción, coordinación y alineamiento entre las diversas perspectivas presentes..

(35) II.05(20)82. Esta serie de conexiones se lleva a cabo entre prácticas y proyectos y son basadas mayormente en interacciones sociales y comunicación (Chanal 2001). 3.3 La vista disgresiva de las organizaciones. Una dualidad entre textos y conversaciones. La comunicación es un factor clave para que las organizaciones emerjan, ya que según lo expresado por Giroux, Taylor (1994) y Demers, (1998), las organizaciones son vistas como una “comunidad de lenguaje” basada en la dualidad entre conversaciones y textos. Dos procesos garantizan un balance entre estos dos aspectos fundamentales en la vida de una organización: un proceso de “reification” que produzca textos a partir de la práctica, y un proceso de traducción y traslación que permita a las conversaciones y negociaciones estar disponibles en las fuentes textuales (Chanal. 2001). Por esta razón se puede observar la similitud entre esta teoría y las comunidades de práctica. Por esta razón se puede hacer un paralelo entre estas dos teorías, que permitan un mayor entendimiento de las mismas. El primer nivel de aprendizaje organizacional, es decir, el nivel interno del proyecto puede ser observado mediante el impacto que tienen las conversaciones sobre los textos y viceversa. En el segundo nivel el proceso puede ser observado mediante el estudio de los recursos con los que cuenta la organización, como es el caso del lenguaje usado en algunos proyectos y al mismo tiempo el impacto que tienen los proyectos sobre las reglas y recursos de la organización. Estableciendo relación entre la teoría sobre comunidades de práctica, la vista disgresiva de las organizaciones y los ciclos de aprendizaje organizacional simple y doble presentados con anterioridad, se puede encontrar que son completamente coherentes y que aplican en los dos niveles para cada uno de los casos. En el caso de los modelos de aprendiza organizacional presentados por Kim (1990), en.

(36) II.05(20)82. el primer nivel se llevaba a cabo un proceso de observación, evaluación, diseño e implementación en el cual cada uno de estos pasos se llevaba a cabo de acuerdo a una serie de conocimiento previamente adquirido pero que se mantenía inmodificable, es decir no se creaba nuevo conocimiento y todos los análisis se llevaban a cabo con las percepciones previamente adquiridas. En el segundo caso este proceso se lleva a cabo y en el transcurso se modifican tanto el conocimiento previamente adquirido como las percepciones, creando unas nuevas que serán tomadas en cuenta para llevar a cabo posteriores análisis, haciendo que se presente una relación de causalidad entre los conocimientos adquiridos y los nuevos junto con las características que presente el entorno. Por lo anterior se puede afirmar que se lleva a cabo un proceso o ciclo recursivo en el que se crean nuevas reglas y objetos dentro de la organización y al mismo tiempo estos nuevos mecanismos y objetos influyen en la forma en la que se crean otros nuevos. En este punto es posible proponer una forma mediante la cual las organizaciones pueden llegar a ser innovadoras, esta forma tiene como punto base el promover los dos niveles de aprendizaje. Estos dos niveles pueden ser vistos en cualquiera de las tres teorías propuestas anteriormente. La finalidad de esta propuesta es la de permitir una regeneración de la organización para evitar que su comportamiento sea estático y por el contrario sea dinámica y flexible. Más allá de promover los dos niveles de aprendizaje en el interior de la organización se hace necesario el proceso de explicitar el conocimiento generado, su distribución y posterior puesta en marcha. Para ello se requiere de individuos que sobrepasen las barreras entre los proyectos y la organización, el punto complicado es identificar a los individuos que tienen las características para difundir el conocimiento. Según Valeríe Chanal (2001), estas personas se llaman “Brokering People”. En los casos en que las organizaciones recurran a terceros (personas que no trabajan para la organización) para la creación o prestación de nuevos servicios, se habla de un modelo de innovación abierta, ya que este proceso va más allá de.

(37) II.05(20)82. los límites de la organización (Open Innovation, en Inglés). Dentro de estas terceras personas se encuentran proveedores y clientes principalmente. Como se había mencionado anteriormente, el punto clave en este proceso es designar a uno o varios individuos para que se encarguen de inspeccionar el estado de la tecnología para saber que nuevas oportunidades de negocio pueden surgir a través de tecnologías novedosas (Push Technology) y hacer las veces de “broker” para llevar el conocimiento a la organización y luego ser distribuido. Al mismo tiempo se requiere llevar a cabo un análisis exhaustivo del comportamiento del mercado con el fin de identificar nuevas o necesidades insatisfechas. De la misma forma que se puede llegar a innovar por medio de terceros, existe la forma de innovar desde el interior de la organización o innovación cerrada (Close Innovation en Inglés). Para este fin se requiere de un área de investigación y desarrollo que permita dar soluciones a necesidades insatisfechas y al mismo tiempo crear nuevos productos a partir de los recursos propios con los que cuenta la organización. El nivel de recursos que se deben asignar al área de investigación y desarrollo deben ser significativamente altos con el fin de lograr los objetivos propuestos. En este caso también se hace necesaria la presencia de los “brokers” para difundir el conocimiento generado en el interior del área de I&D a todas las demás áreas de la organización y llevar a cabo los cambios que se requieran hacer a partir del nuevo conocimiento generado..

(38) II.05(20)82. 4. ANALISIS DE REDES El análisis de redes es una herramienta que permite hacer un diagnóstico de la forma en que se están llevando a cabo la distribución de recursos e información. Básicamente existen dos tipos de redes, redes sociales, las cuales están conformadas por individuos, y redes socio técnicas, las cuales se componen de individuos y objetos. 4.1 Redes Sociales Para saber en realidad que tan bien se está llevando a cabo la Gestión del Conocimiento dentro de una organización específica, es necesario observar cuales son las relaciones que se tejen entre las personas que componen una organización más allá de aquellas relaciones que están predeterminadas por comportamientos, procedimientos y estructuras de la misma. Estas relaciones reciben el nombre de redes informales. Una herramienta de gran utilidad para el estudio y evaluación sistemática de este tipo de redes es el llamado Análisis de Redes Sociales. Las redes informales que fueron mencionadas traen consigo una serie de beneficios generados a la mezcla de la experiencia de cada uno de los miembros de la organización en cada una de las tareas en las cuales se desenvuelven. Entre estos beneficios se encuentran: flexibilidad organizacional, innovación, y eficiencia como también la calidad de productos o servicios. Como ya se dijo, desafortunadamente, las redes informales a menudo compiten con algunos aspectos de la organización como la estructura formal, procesos en la forma de realizar una tarea determinada, dispersión geográfica, estilo de liderazgo, y por supuesto cultura (Cross, Borgatti y Parker. 2002).

(39) II.05(20)82. Una forma de las técnicas de redes sociales usadas para este tipo de análisis consiste en dibujar una imagen llamada sociograma de quien se conecta con quien dentro de un conjunto de personas. Este tipo de análisis es atribuido al Doctor J. L. Moreno. En el nivel más básico del análisis de redes sociales se pueden encontrar e identificar personas. que son altamente centrales. en las redes y su. desproporcionado impacto sobre un grupo al controlar información o toma de decisiones. Dada esta situación se espera brindar ayuda a los administradores de tal organización para reorientar el dominio informacional o derecho de toma de decisiones para hacer que el grupo como un todo sea más efectivo. Así mismo, comprender quienes se encuentran en el perímetro de la red e idear formas para comprometer estas personas es tan importante como lo anterior para garantizar que la red como un todo use y se beneficie de la experiencia contenida en tal individuo o grupo de ellos. Existen varios métodos por los cuales es posible obtener la información acerca de las redes sociales. Una de ellas y la típicamente utilizada es el uso de encuestas. Según Cross, Borgatti y Parker (2002), diagramas muy ilustrativos y a la vez informativos pueden ser obtenidos a partir de encuestas de entre 10 a 15 minutos, que tienen como finalidad evaluar el flujo de información o conocimiento a lo largo de los miembros del grupo. En este proceso, el primer paso es identificar una red informal donde la colaboración efectiva y el conocimiento compartido tenga un impacto significativo sobre las operaciones o estrategia de la organización. En este punto debe ser claro que este tipo de redes informales por lo general no están presentes en las formas organizacionales predeterminadas por la misma. La clase de pregunta que se encuentre dentro de la encuesta debe reflejar fielmente lo que en realidad se requiere. Es decir, la pregunta debe tener una estructura que permita a quien la contesta dar una respuesta adecuada y que en ningún caso sea punto de partida para malos entendidos o respuesta erróneas. Dependiendo de cual sea la finalidad de la red que se esté estructurando (uso esta palabra para.

(40) II.05(20)82. referirme al proceso mediante el cual se crea el gráfico o sociograma) se deben 5 tener en cuenta algunos parámetros en la formulación de las preguntas .. 4.1.1 Parámetros para formulación de preguntas (Cross, et al 2002).. S i se intenta descubrir. Esta clase de preguntas pueden ser de ayuda. Redes de Comunicación Estructuras informales de una organización, representadas en patrones de interacción, tanto en forma general o con respecto a una situación especial.. ¿Qué tan a menudo habla usted con estas personas sobre un asunto determinado? ¿Típicamente, que tanto se comunica con cada persona relativa a los demás miembros del grupo?. Redes de Información Quién se dirige a quien para consejo sobre situaciones relacionadas con el trabajo.. ¿Que tan frecuente ha adquirido información necesaria para hacer su trabajo, de esta persona en e pasado? ¿La información que recibió de esta persona es útil para realizar mi trabajo? ¿De quién busca típicamente información relacionada con su trabajo? ¿A quién típicamente da información relacionada con el trabajo?. Redes de solución de Problemas Quién se dirige a quien para establecer diálogo que ay ude a las personas a resolver problemas en el trabajo. ¿Hacia quién se dirige típicamente por ay uda u opiniones durante un desafío o problema en el trabajo? ¿Qué tan efectiva es cada persona listada anteriormente en su ay uda a pensar durante nuevos problemas o desafíos en el trabajo? ¿Qué tan bien entiende el conocimiento y destrezasde esta persona?. Redes del saber (Know Networks) Quién es conciente del conocimiento y destrezas de cada quien. Redes de Acceso Quién accede a quién por conocimiento o experincia. 5. ¿Cuándo necesito información, esta persona esta generalmente accesible a mí dentro de una cantidadde tiempo suficiente para ay udarme a resolver el problema?. Tipo de preguntas propuestas por Rob Cross, Stephen P. Borgatti y Andrew Parker. 2002. Making Invisible Work Visible: Using social network analysis to support strategic collaboration. California Management Review..

(41) II.05(20)82. 4.1.2 Utilidad del Análisis de Redes El análisis de redes sociales debe ser tratado de una forma tal que no permita que sea utilizado en situaciones en las cuales carezca de las herramientas propias que lo caracterizan para brindar soluciones a situaciones determinadas, es decir, debe ser usado sin sobreestimar sus usos y además no usarla para llegar a soluciones para las cuales no es apto. Por esta razón se encontró que el análisis de redes 6 sociales es únicamente efectivo en :. •. Promover la colaboración efectiva dentro de un grupo con importancia estratégica.. •. Apoyar coyunturas críticas en redes que se encuentran en varias funciones, jerarquías, o límites geográficos.. •. Asegurar la integración dentro de grupos siguiendo iniciativas de reestructuración estratégicas.. A continuación se explican algunos escenarios en los cuales el análisis de redes sociales es efectivo. 4.1.2.1. Promover. la colaboración efectiva dentro de un grupo con. importancia estratégica. El análisis de redes sociales puede ser una herramienta muy efectiva para promover colaboración y conocimiento compartido dentro de grupos importantes los cuales tienen bajo su cuidado las funciones principales (core functions), departamentos de investigación y desarrollo y unidades estratégicas de negocio. Por medio de este tipo de comunicación se espera eliminar subgrupos dentro de equipos multidisciplinarios para permitir el intercambio de recursos e información y. 6. Situaciones propuestas por Rob Cross, Stephen P. Borgatti y Andrew Parker. 2002. En Making Invisible Work Visible: Using social network analysis to support strategic collaboration. California Management Review..

(42) II.05(20)82. al mismo tiempo conocer las competencias de los demás miembros de la estructura con el fin de obtener mejores resultados. Para este fin, se pueden efectuar algunos cambios. Entre ellos: Establecer una variedad de proyectos en los cuales de forma conjunta trabajen miembros de cada uno de los subgrupos presentes. Delegar a los. diferentes. gerentes. proyectos. que incluyan tanto. componentes técnicos como organizacionales, con el fin de encontrar formas para integrar sus enfoques a los de las necesidades de los clientes. Crear una gran variedad de foros de comunicación nuevos. Algunos de los aspectos que fragmentan las redes incluyen: o Estilo de liderazgo altamente jerarquizado. o Dispersión física y trabajo virtual. o Políticas que como consecuencia formen subgrupos. o Mentalidad “not invented here”. Este fenómeno consiste básicamente en rechazar todo aquello que no sea desarrollado dentro de un grupo de individuos y que provenga del exterior de ese grupo. o Diagrama de flujo de procesos o descripciones de trabajo que adjudique a algunos. individuos. un exceso de trabajo y a otros una carga. significativamente menor. 4.1.2.2 Apoyar coyunturas críticas en redes que sobrepasan los límites. El análisis de redes sociales puede ser efectivo en el caso de determinar rupturas en redes informales que sobrepasan los límites funcionales, jerárquicos, geográficos u organizacionales. La idea principal detrás de esto se encuentra en la alineación de metas sin importar la localización física, departamento al cual pertenezca, entre otros. En este aspecto se presenta un cambio de Reingeniería a un proceso que tiene como finalidad la innovación. Este cambio lleva consigo un nivel de colaboración alto dentro y entre las unidades funcionales, divisiones, y.

(43) II.05(20)82. aún a nivel organizacional. El análisis social nos permite conocer donde se está llevando a cabo colaboración y donde no. 4.1.2.2.1 Colaboración más allá de límites funcionales. La idea fundamental en este escenario radica en establecer el grado de colaboración que existe entre cada una de las divisiones en la organización. Uno de los métodos propuestos por Cross, Borgatti y Parker (2002) es presentado a continuación.. El cuadro anterior presenta el porcentaje de relaciones de colaboración que existen dentro y entre cada división. A partir de la tabla se pueden tomar como ejemplo la división 8 que presenta un 90% de colaboración interna con el fin de estudiar la forma en que se lleva a cabo la comunicación al interior de esta división y ponerla en marcha en las demás divisiones que requieran de un nivel de comunicación similar. Además de lo anterior se puede observar el grado de colaboración actual entre las divisiones para establecer políticas que permitan mejorar el porcentaje en cuestión. Para obtener niveles altos de colaboración entre las distintas divisiones es necesario que los miembros del nivel ejecutivo sean consientes de lo que una división determinada está en capacidad de hacer para de esta forma involucrar a la división en algunos proyectos para mejorar los índices de colaboración e.

(44) II.05(20)82. integración. Otro aspecto que se debe tener en cuenta y que suele presentarse en casos de empresas multinacionales es de relacionado con cultura. Este aspecto puede llegar a se fuente de discordia y escenarios de poca colaboración. Mediante el uso del cuadro, y la revisión de las estrategias corporativas, analizar cuales son las divisiones que deben presentar un nivel de colaboración alta con el fin de obtener ventajas competitivas. 4.1.2.2.2 Colaboración más allá de límites jerárquicos. Además de los límites funcionales y geográficos se encuentra otra clase de límite, estos son los límites jerárquicos. Dado que el proceso mediante el cual se toman las decisiones, es en muchos casos un proceso que requiere de la interacción de niveles jerárquicos inferiores con sus superiores, se hace indispensable la necesidad de facilitar la comunicación entre los diversos niveles jerárquicos dentro de la organización. Identificar el número de relaciones que se presentan entre cada uno de estos niveles es de gran ayuda para identificar aquellas relaciones que según su importancia deben ser mejoradas para alcanzar un nivel de efectividad mayor. Lo recomendable es no delegar a una única persona la labor de llevar conocimiento o recursos a niveles superiores dentro de la estructura jerárquica con el fin de evitar dependencia de aquellos individuos. 4.1.2.3 Asegurar la integración dentro de grupos siguiendo iniciativas estratégicas de cambio. El análisis de redes sociales puede también desempeñar un papel de gran importancia en la evaluación de la “salud” de la estructura informal después que un cambio ha sido implementado como es el caso de una reestructuración interna o una adquisición. Este aspecto es de gran importancia ya que la mayor parte de las reestructuraciones surgen de la necesidad de mejoras en algunos indicadores. Pero una reestructuración por si sola no trae mejoras. Según algunos estudios realizados por Cross, Borgatti y Parker (2002) en varias ocasiones las.