Aproximación al programa de gestión de conocimiento en una empresa constructora

Texto completo

(1)UNIVERSIDAD DE LO S ANDES Depart amento de Ingenie ría Civil y Ambie ntal Magíster en Ingeniería Civil Área de Ingeniería y Ge rencia de la Construcc ión. APRO XIMACIÓ N AL P RO GRAMA DE GESTIÓ N DE CO NO CIM IENTO EN UNA EMP RESA CO NSTRUCTORA. Autor: Ing. Julio Andrés Pantoja Casano va. Aseso r: Ing. Diego Echeverry Campos Ph D.. Bogota D.C. Diciembre de 2 007.

(2) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. TABLA DE CONTENIDO 1. INTR ODUC CION.............................................................................................................................................................3. 2. OBJETI VOS.........................................................................................................................................................................5 2.1 2.2. OBJETIVO GENERAL .........................................................................................................................................5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS...............................................................................................................................5. 3. MOTIVACI ÓN ...................................................................................................................................................................5. 4. ALCANCE.............................................................................................................................................................................5. 5. METODOLOGÍA ..............................................................................................................................................................6 5.1 5.2 5.3. 6. FASE DE DO CU MEN TACIÓN ........................................................................................................................6 FASE DE DIAGN ÓSTICO ..................................................................................................................................6 FASE DE PROD UCCIÓN ....................................................................................................................................6 MARCO TEÓRICO.........................................................................................................................................................8. 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4 7. CONOCIMIENTO...................................................................................................................................................8 TIPOS DE CONO CIMIEN TO ............................................................................................................................8 Conocimiento explícito .....................................................................................................................................8 Conocimiento tácito...........................................................................................................................................8 GESTIÓN DEL CON OCIMIENTO ..................................................................................................................8 MODE LOS DE GESTIÓN DEL CONO CIMIEN TO ...............................................................................10 Modelo de Lkujiro Nonaka . The SECI model........................................................................................10 knowledg e Management Assessm ent Tool (kMAT) .............................................................................12 Modelo Andersen (Arthur Anders en, 1999)...........................................................................................13 Modelo de transferencia de cono cimiento de Dixon ...........................................................................14. DIAGNÓSTICO DE C ON OCI MIENTO DENTRO DE LA EMPRESA............................................15 7.1 7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 7.1.5 7.2. RESUL TADOS DE L AS E NCUESTA S Y E NTREVISTAS................................................................16 Generadores de conocimiento.....................................................................................................................16 Fuentes d e conocimiento ...............................................................................................................................17 Actividades d e soporte de gestión de cono cimiento ............................................................................18 Cultura organizacional ..................................................................................................................................18 Diagnóstico de Conocimiento......................................................................................................................20 HERRA MIENTAS TECN OL ÓGICAS DISPONIBLE S........................................................................23. 8 DESCRI PCI ÓN DEL APORTE - APR OXI MACI ÓN AL PR OGRA MA DE GESTI ÓN DEL CONOCI MIEN TO......................................................................................................................................................................24 8.1 8.2 8.3 8.4. OBJETIVOS DEL PROG RAMA.....................................................................................................................24 ACTIVIDA DES DE SOPO RTE.......................................................................................................................24 MODE LO DE GE STIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................................................24 HERRA MIENTAS Y ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIEN TO ........................26 8.4.1 Herramientas tecnológicas para la gestión d el conocimiento........................................................26 8.4.2 Actividades para la gestión del cono cimiento (técnicas )..................................................................36 8.5 MANE JO DE LA INNOVACIÓN ...................................................................................................................40 8.6 INCEN TIVO S DE PA RTICIPACIÓN...........................................................................................................41 8.7 SISTEMA DE SEGU IMIENTO Y MEDICIÓN DE RESULTADO S...............................................42 8.8 IDENTIFICA CIÓN DE RETO S Y OBSTÁCULOS................................................................................42 9. CONCLU SI ONES...........................................................................................................................................................44. 10. REC OMENDACI ONES...............................................................................................................................................46. 11. BIBLIOGRA FÍA ..............................................................................................................................................................47. Julio Andrés Pantoj a C.. 2.

(3) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. LISTADO D E FIGURA S Figura 1 - Difer encia en tr e g estión d e la in for mac ión y gestión del conocimiento Figura 2 - Modelo d e transformación d el conoc imiento Figura 3 - Cuatro categor ías de “Ba” Figura 4 – Modelo knowledg e Managemen t Assessment Tool Figura 5 – Modelo d e G estión d el Conocimiento d e Arthur And ersen Figura 6 - Creación d e conoc imiento co mún Figura 7 - Apalancamien to d el conocimien to co mún Figura 8 – Modelo d e g estión de conoc imiento plan teado par a la Org anizac ión Figura 9 – Herramien tas tecnológ icas planteadas p ara el almac en amiento d e conocimiento Figura 10 – Configur ación d el portal de conoc imien to p lan teado Figura 11 – Configur ación d e leccion es aprendidas Figura 12 – Clasific ació n propuesta p ar a las lecciones apr endid as en el portal d e conocimiento Figura 13 – Clasif ic ación de la infor mac ión de Gestió n d e C alid ad en el Portal d e conocimiento Figura 14 – Configuración del modu lo de creac ión de conocimien to en el portal de conocimiento Figura 15 – Configur ación de la infor mac ión d e c urso s de c apac itación en el portal d e conocimiento Figura 16 – Configuración d e la información de capac itac ión par a empleado s nuevo s en el portal d e conocimien to Figura 17 – Configur ación d e lo s vínculo s en el portal d e conocimien to Figura 18 – Actividades prop uestas p ara la gestión d el conoc imiento d entro d e la Organización Figura 19 – Proceso para la elaborac ió n de los mapas de proc ed imien to LISTADO D E TABLAS Tabla 1 – Per sonal encuestado d en tro d e la Organ izac ión Tabla 2 – Herramien tas tecnoló gic as d isponib les en la Org anizac ión LISTADO D E GRAFICAS Gráfic a 1 – Pr inc ipales g ener adores de conocimien to dentro de la Organ ización Gráfic a 2 – Pr inc ipales fuentes d e conocimien to d entro d e la Org anización Gráfic a 3 – Ac tividad es d e sopor te p ar a la g estión del conocimiento en la org anizac ión Gráfic a 4 – Asp ec tos de la cultura organ izacional qu e pro mueven la gestió n d e conocimiento Gráfic a 5 – A spectos d e la cultur a org anizacio nal qu e inhib en la gestión de conocimiento. Julio Andrés Pantoj a C.. 3.

(4) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 1. INTROD UCCION. En un mundo glob alizado, en dond e lo s merc ado s cambian con stantemen te y la comp etencia es cad a vez mas fuerte, es nec esar io que las empresas dir eccio nen su s estrategias, no tan to h acia el aprov ech amiento de su s ac tiv os tang ibles, sino a la gestión d el conocimien to, es decir a la co nstrucc ión y facilitación de ac tividades relac ionadas con el conocimien to par a lograr su cr eac ión, c aptur a, transfor mación y uso dentro de la organización. En la industria de la con strucc ión, por su natur aleza d e alt a incer tidumbr e, la exper iencia adquirid a en proyecto s p asados es d e suma impor tanc ia ya que per mite solucionar problemas actu ales de maner a mas eficien te; pero lastimo samente las lecciones apr end idas no se docu mentan o no se difunden por la organización (por falta de herr amientas o por falta de cultura org anizacio nal), d esaprovech ando un gran capital in telec tu al p ara mejorar el funcionamiento y el desemp eño d e las Empr esas. Si las empr esas construc toras reconocen qu e existe conocimiento d en tro de ellas (emp leados, leccion es apr endid as, información, etc.) y fu er a d e ellas (bases de d ato s extern as, proveedor es, clientes, etc.) y qu e este conocimien to se pued e u tilizar par a potenciar las cap acid ad es d e su s empleado s, pro mov er la innovació n y desarrollar un a cultura orien tada h acia el apr end izaje org anizac ional 1 y hac ia las mejor es pr ác ticas, defin itivamen te van a ten er un a v en taja co mpetitiva con resp ecto a las qu e siguen oper ando desaprovechando su c ap ital intelectu al. Por lo anterio r es conveniente qu e la empr esas d edic ad as a la con stru cció n implemen ten programas d e Gestión del Conocimien to, los cuales estén alineados con su planeación estratégic a y per mitan la id entificac ión, op timizació n y gestión activa del capital in telectual d e la co mp añía, sopor tado s en la u tilización d e las herr amientas tecnológ ic as adecuadas y en un ambien te y un a cultur a organ izac io n al apropiad as. En Colo mbia son muy poc as las Empresas de construcc ión, qu e cu entan con un programa de gestió n del conoc imiento, por eso las Co mp añías qu e adelanten con éxito la implemen tación d e este tipo d e programas, d efin it ivamente tendr án una ven taj a comp etitiva en el merc ado, ya qu e podr án incr emen tar su produc tiv id ad y así crear valor par a la org anización. En el pr esen te infor me se expone primero el d ia gnó stico de la Compañía, en cuanto a conocimiento, el cual se realizó por medio de entrevistas y encuestas al in terior d e la misma y per mitió elaborar un diagnó stico d e conoc imiento de la Empresa. Desp ués muestra la propu esta d e Aproximación al progr ama de G estión de Conocimiento qu e se elaboró con base en los resultados obtenidos en la etapa de diagnó stico y alineado con la plan eación estr atégic a de la Compañ ía.. 1. Con cepto sintetizado d e “La gestión del cono cimiento en el medio empresari al Colombiano ”. Pineda, A . Tesis MBA . Universidad de los Andes. 2006.. Julio Andrés Pantoj a C.. 4.

(5) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 2 2.1. OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL. Realizar una aproximac ión para la implemen tación de un progr ama de Gestió n d e Conocimiento en una E mpr esa Con structor a. 2.2. OBJETIVOS ESP ECÍFICOS ¾ Conocer y entender el funcion amien to y la estructur a organizacional de la Empr esa, así co mo su plan eación estr atég ic a. ¾ Iden tific ar lo s proc eso s gen erador es d e creación y de adquisición d e conocimiento dentro de la Comp añ ía. ¾ Conocer la cultur a organ izacion al d e la Co mpañía. ¾ Elaborar el d iagnóstico de conoc imiento d e la E mpresa. ¾ Iden tific ar, d entro de lo s Mod elos de Gestión del conocimien to que existen, el que más se ajusta al fu ncion amiento d e la Empresa y, si es n ec esar io, modificar uno d e ellos p ar a ad ecu arlo a lo s requerimientos de la Compañía. ¾ Iden tific ar, conocer y entender el func ionamiento de las d ifer entes herr amien tas d e d ifusión de conocimien to con q ue cuenta la E mpresa, y ad emás, si es n ecesario, proponer la implementación d e nu evas herr amientas para este fin. ¾ Plantear una aproximación del progr ama de gestión del conoc imiento par a la Empr esa estudiad a 3. MOTIVACIÓN. La industria d e la construcc ión es uno de los sectores qu e meno s u tiliza la Gestió n del Conocimiento, y este es uno de lo s factores qu e oc asio nan lo s b ajos estándares d e productividad de nu estr a industr ia con r espec to a otr as, por lo tanto es urg ente realizar trabajos prác tico-investigativos, co mo el que nos su scrib e, que apor ten a la utilizació n de la Gestión del conoc imien to como herr amienta par a mejorar la produc tividad y crear valor par a las Empr esas del sector . A las empresas con struc tor as se les olvida qu e el recurso más valio so con que cuentan es el cap ital humano y la G estión d el Conocimien to es la for ma correc ta d e inc entivar ese c apital y utilizarlo para el b ien d e sus organizacion es. 4. ALCANCE. El pr esente tr ab ajo se r ealizó con b ase en unos conocimientos teórico s y a tr avés d e unos conocimien tos adquir idos al in terior de una Empresa construc tor a, para plan tear una aproximación p ara la implemen tación de un programa d e Gestió n de Conocimiento en dicha Empresa. En el Proyecto se realiza un diagnó stico busc ando lo s punto s claves de conoc imiento den tro de la compañía p ar a lu ego pr esentar unas r ecomend acio nes para la implemen tación de medidas que conlleven a la Gestión d el conoc imiento dentro de la org anización.. Julio Andrés Pantoj a C.. 5.

(6) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 5. METODOLOGÍA. Para cumplir con el ob jetivo de este trab ajo , se plantea un a meto dología ló gica qu e consta d e las sig uien tes fases: 5.1 FASE D E DOC UM ENTACIÓN Esta es la fase prelimin ar en donde se adqu iere todos lo s conc epto s y conocimiento s que se ap licar an en la siguiente fase. Se divid e en do s etapas: ¾ Conocimiento de la em presa: En esta etap a se ind agó por las activ id ades comerciales y la estruc tur a org an izac ional de la E mpr esa, así co mo por su dir ecc ion amiento estratégico que incluy e visión, misión , objetivo s estratégicos y map a d e procesos. Además se conoció como es el funcionamien to d e la Co mp añía en su interior. ¾ Investigación teórica Se investigó los conc ep tos, teorías y mod elo s existen tes en libros, revistas e Internet ac erca d e la gestión del conoc imiento , incluyendo lo s último s artículos de la A merican Society of Civil engineer s (ASCE) de g estión del conoc imiento en empr esas de construcc ión. Ad emás se estudió los progr amas d e g estión del conoc imiento d e alg unas empr esas colombian as. 5.2 FASE D E DIA GNÓST ICO En esta fase intermedia es en dond e se pr etende realizar un diagnó stico bu sc ando lo s punto s c lave de conocimien to d entro d e la co mp añía par a d eter min ar el en torno d e la empr esa, el mapa d e conocimien to, las actividades de sopor te, lo s gen eradores de creación y de adqu isición d e conocimiento y las h err amientas tecnológ icas dispon ibles que se pued en potenciar p ar a la Gestión del Conocimiento . P ara cubrir esta fase se plantean dos etapas: ¾ Entrevistas y Encuestas Se r ealizó en trevistas y enc uestas a emp leado s c lav es d entro d e la org an izac ión par a indagar acerc a d e g ener adores de conocimien to, fuen tes de conoc imien to, ac tividades de sopor te, cultur a organizacion al y asp ec tos que dan valor a la compañ ía. ¾ Herramientas para la gestión del conocimiento En esta etap a se id en tificó con qué herr amien tas (tecnológic as y no tecno lógic as) cuen ta la Empresa p ara la difu sión del conocimiento. Esto se hizo a través d el con tacto direc to con lo s softw are y a tr avés de unas en trevistas con el Dir ec tor de pr esupu esto s y con la d irector a de calidad. 5.3 FASE D E P RODUCCIÓN Esta es la fase final en dond e se producen lo s r esultado s esp er ado s en el Proy ecto d e grado. S e plantea la apro ximación al progr ama de Gestión del Conocimiento d e la Comp añía, el cu al consta de las sigu ie ntes etapas: ¾ Objetivos del progr am a de gestión del conocimiento Con base en el conocimiento d e la Empr esa y la teoría con sultada se p lantearon uno s objetivos pr eliminar es para el progr ama de gestión del conoc imiento . ¾ Actividades de soporte Una vez iden tific ad as, por med io de las encuestas y entr evistas, las ac tivid ades de sopor te d e G estión del conoc imien to con qu e cuenta la E mpresa, en esta etap a se propuso co mo utilizar estas activid ades con un en foqu e hacia la g estión del conocimiento y ad emás se pr esentó otras activid ades qu e ayud an al soporte del programa de gestió n del conoc imien to.. Julio Andrés Pantoj a C.. 6.

(7) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. ¾ Modelo de gestión de conocimiento En esta etapa, a par tir d e lo s mod elos existentes, se plan teó un modelo concep tu al d e gestión del conocimien to que está alin eado con la plan eación estr atégic a de la Comp añía y que aprovec ha las ac tivid ades d e sopor te y las herramien tas tecno ló gicas de la Empresa. ¾ Herramientas y actividades de gestión del conocimiento En esta etap a se prop uso co mo se pu ede utilizar las h erramientas tecno lógicas, existentes en la Empresa, en la g estión del conocimien to y se presen tó ac tividad es y otras herramien tas tecnológ icas qu e se podrían u tilizar en la difu sión de cono cimiento. ¾ Manej o de la innovación Se p lanteó una serie d e r ecomend aciones p ara pro mover la innov ación en todo s lo s niveles d e la org anizac ión y combatir esa resistencia al cambio qu e es nor mal dentro de las org anizac iones. ¾ Incentivos de participación Con base en las exp erienc ias de o tr as Co mpañías y segú n la estruc tur a org an izac ional y el func ion amiento de la E mpr esa, se planteó reco mendac iones p ara inc entivar a lo s empleado s en la particip ac ión en el progr ama de g estión del cono cimiento. ¾ Identificación de r etos y obstáculos Despu és de realizar el análisis an terior men te expuesto, se id en tificó las dificu ltad es y problemas qu e podr ía tener la imp lementac ión del progr ama en la Compañía.. Julio Andrés Pantoj a C.. 7.

(8) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 6. MARCO T EÓRICO. Debido a que son innu mer ables las d efin iciones y concepc io n es teóricas ac erca d e conocimiento y gestión del mismo, en este c apítulo se presen ta las b ases teóric as y conceptu ales qu e sopor tan el trab ajo y que se consid era son las más relev antes y ac ertadas. Primero se presenta un a d efin ició n d e conoc imiento, con sus c ar acter ístic as y tipos, luego se d efin e g estión d el conocimien to y se expone alguno s modelos. 6.1 CONOCIM IENTO Según Pru sak (1998), el conocimiento “es la fluid a mezcla estruc tur ada de exp eriencia, valores, infor mació n contextu alizad a, y ojo clín ico muy exp er to que proporciona un marco d e tr abajo exc elen te par a evaluar e incorporar nu ev as exp eriencias e infor mac ión. Se origina y se ap lica en la mente d e lo s que lo tien en. En las organizac ion es, se encuentr a muc has v eces almacenado no solamen te en docu mento s o bases d e dato s, sino también en rutin as, procedimiento s, pr ác ticas y normas". 6.2. TIPOS DE CONOCIMIENTO. Existen dos tipo s de conocimiento, el explicito y el tác ito , el primero se pued e expr esar y tran smitir fác ilmen te por medio de métodos como p alabras, nú meros, código s y for mulas entr e o tro s, y el segundo es su mamen te per sonalizado y su tran smisión es bastan te complej a2 . Estos conocimientos se pued en tr an sfor mar en tr e sí. 6.2.1 Conocimiento explícito Es el conocimiento que ha sido ar ticu lado y más frecuen temente co dificado en texto s diagr amas y espec ificacion es (Nikols, 2001). Par a Nonaka (1991) es el conoc imiento for mal y sistemático y pu ed e ser co mpartido y co mun icado con facilid ad. 6.2.2 Conocimiento tácito Es el co nocimiento q ue no puede ser articu lado . Según Nonaka (1991) son mod elo s mentales, habilid ad es, cr eencias y per spec tivas que se h an obtenido y son difíciles d e articu lar . 6.3 GESTIÓN DEL C ONOCIMIENT O No se tien e u n con senso ac erc a d e la definic ión d e g estión d el conocimien to, por eso, en esta sección se presentan v arias d efin icio n es que se con sider an relevan tes par a el presente trab ajo. Para Foray (2004), G estión del Conocimiento es cu alquier proc eso o prác tic a intenc ion al y sistemátic a de adq uir ir, capturar, co mp ar tir y utilizar conoc imiento productivo, en cualquier lugar qu e se en cuentr e, p ara for talec er el aprendizaje y el desempeño d e las organ izac ion es.. 2. Idea sintetizada d e “Propuesta para l a Gestión de Cono cimi ento en empresas constructoras”. Velez, J. Tesis de Maestrí a en Ing enierí a Civil. Universidad d e los Andes . 2006 .. Julio Andrés Pantoj a C.. 8.

(9) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. Según Kar t M. W iig (1997) La g estión del conocimien to tiene una p ersp ec tiva táctic a y oper acio n al y se cen tra en facilitar y gestionar aquellas actividad es relacion adas con el conocimiento, tales como su cr eac ión, cap tur a, tr ansfor mac ión y u so. Su func ión es la de p lanificar, poner en pr ác tica, op erar , d irig ir y con trolar tod as las ac tividades relac ionadas co n el conoc imiento y programas qu e se requier en p ar a la gestió n efectiv a d el c apital in telectu al.. No pl aneado Plan eado. Respuest a. Para Koulopoulo s (2000), la gestión del conoc imiento es el apalanc amien to de la sabiduría colectiv a p ara au men tar la c ap acidad de r espu esta y la innovación de un a organizac ión. Para este autor existe un a gran difer enc ia entre g estión d e infor mac ión y gestión del conoc imiento , la primer a con siste en r espuestas planeadas ante estímulo s an tic ip ado s y la segun da con siste en r espu estas no p lanead as (innovadoras) ante estímu lo s sorpr esivo s. E n la sigu ien te gr áfica se ilu str a esta difer enc ia.. Soluciones tradicionales de los sistem as de información. Anticipado. No anticipado. Estímulo F igura 1 - D iferencia entre gestión de la información y gestión del conocim iento F uente: Koulopoulos, 2000. Para Tej edor y Aguirr e lo s aspec to s más importan tes en el proceso d e gestión d el conocimiento so n 3: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾. Desarrollo d e mecanismo s de transmisión y d ifusión d el conoc imiento. Desarrollo d e mecanismo s de aprendizaje d e lo s error es cometido s. Procesos de c ap tación d e conoc imiento exter ior. La respo nsab ilid ad p ersonal sobre el fu turo. La capac idad de aprend er d e la exp erienc ia. La cr eac ión de un a memor ia org an izac ion al. El tr abajo en equ ipo.. 3. Tomado d e w ww.g estiondelconoci miento.co m/modelos_kp mg .htm. Últi ma visita 10 d e octub re de 2007.. Julio Andrés Pantoj a C.. 9.

(10) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 6.4 MODELOS DE GESTIÓN D EL CONOCIMIENTO Existen muchos mod elos de Gestió n d e Conoc imiento que se han presen tado por vario s au tores en las últimas d écadas, en esta secc ió n se pr esenta alguno s d e ello s empezando por el de Ikujiro Non aka, qu ien es con sider ado uno d e lo s autor es más importan tes de las ú ltimas d éc adas en gestió n del conoc imiento , y sigu iendo con otro s modelos igualmente ac eptados en los últimos año s. 6.4.1 Modelo de Lkujiro Nonaka. T he SECI model4. Este modelo propuesto por Nonak a describe un proc eso dinámico donde el conocimiento explic ito y tác ito se intercambian y tran sforman. El mod elo plan tea una espir al de cr eación de conoc imiento, en dond e existen cuatro for mas básicas de creación . En la sig uien te gráfic a se mu estr a como func ion a conceptu almen te el modelo:. F igura 2 - M odelo de transformación del conocim iento F uente: N onaka y T akeuchi, 1995. Las cu atro fases de conv er sión del conocimien to son: La Socialización: conver sión de conocimien to de tácito a tác ito. El conocimien to se asimila mediante la observació n , imitac ión y pr ác tica. La Exteriorización: conversión de conoc imiento d e tác ito exp licito. Requ iere qu e el conocimiento tác ito sea expr esado y tr aduc ido en for mas co mpr ensib les. La Combinación: Conversión de conocimien to explicito a explic ito. El conocimien to se convierte en for mas más co mp lejas. Lo s elemen tos claves so n lo s proceso s de comu nic ación y d ifu sión y la sistematización del conocimiento. La Interiorización: conver sión d e conocimiento explícito en conoc imien to tácito . Se incorpora en las bases de conoc imiento tác ito de los miembro s d e la org anizac ión en la for ma de mod elo s men tales co mpartido s o prácticas d e trabajo. De acuerdo con Non aka (1998), la creació n de conoc imiento debe d arse en un esp acio ya sea físico co mo la oficin a, vir tu al como e- mail o red es inter ac tivas, men tal co mo exper iencias compartid as o ideas o una co mbinac ión d e estos. Nonaka llama este lugar como “Ba” y es el esp acio co mp ar tido que provee una platafor ma p ar a la. 4. Pineda, A. La gestión d el conoci mi ento en el medio empresarial Colombiano. Tesis MBA . Univ ersidad de los And es. 2006.. Julio Andrés Pantoj a C.. 10.

(11) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. concentr ación d e lo s ac tiv os d e conoc imiento y la cr eación de conoc imiento . Existen cuatro tipos de “Ba” de acu erdo a la espir al d e conoc imiento (Non aka, 1998): Ba cr eador: Repr esenta la fase de socialización. E s en dond e lo s individ uos co mp arten sentimientos, emoc iones, exper iencias y modelos men tales. Son esp acio s c ar a-car a. Ba d e in terac ción: Repr esen ta la fase externalización. E s la mezcla de individuos con conocimiento esp ec ífico y capacid ades p ara estar en grupos d e proyecto s o grupos interd iscip lin ario s. Ba Cibern ético: Repr esenta la fase d e co mbinac ión. E s la inter acc ión en un mundo virtu al y combin a el nu evo conocimiento exp lícito con la in formació n y conocimiento s existentes p ara g ener ar y sistematizar el conocimiento explíc ito den tro d e la organizac ión. Ba d e entren amiento: Repr esen ta la fase de interiorizac ión. Facilita el entr en amiento continuo y se realza co ntinu amente co n el uso r egular d el co nocimiento explícito en la vida r eal o en ap licac ion es simulad as. En la sigu iente gráfic a se ilu str a las cu atro categorías de Ba:. Figura 3 - C uatro categorías de “B a” F uente: www.12manage.com /methods_nonaka_seci_es.htm l. El modelo d e No nak a propon e un primer acerc amiento a la dinámic a de cr eación y transfer encia del conocimien to dentro d e la organ ización. La inter acc ión en tr e las fases de tr ansfer encia y los esp acio s en dond e se d esarrolla, representan lo s distinto s momento s y esp acio s qu e vive un a org an izac ión ejecutando las tar eas en el d ía a día. Se resalta la importancia del cap it al hu mano como pr incip al proveedor d e conocimiento tácito y la inter acc ión entre los empleado s, co mo el medio más ráp ido par a la transfer encia de este conocimiento. E l conocimien to explíc ito y el uso de r ecur so s tecnológ icos para almacenar y distribuir la in for mación, es el otro med io par a comp letar el proc eso de difu sió n y r etención d el conoc imiento (Pineda, 2006).. Julio Andrés Pantoj a C.. 11.

(12) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 6.4.2 know ledge Management Assessment Tool (kMAT)5 El KMAT es un instrumen to d e ev alu ación y diag nóstico con struido sobre la b ase del Modelo de Ad min istr ación del Conocimien to Organ izac ion al d esarrollado conjun tamente por Arthur Ander sen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (lid er azgo, cultur a, tecno logía y medició n) qu e favorecen el proc eso de ad ministr ar el conocimien to organ izacio n al.. F igura 4 – Modelo knowledge Management Assessment Tool Fuente: www.gestiondelconocimiento.com/m odelos_ kmat .htm. Lid er azgo: Compr end e la estrategia y cómo la org anizac ión d efine su n egocio y el uso del conoc imiento par a r eforzar sus competencias crític as. Cultur a: Refleja cómo la org anizac ión enfoca y favorece el aprendizaje y la innov ació n incluy endo todas aqu ellas acciones qu e r efuer zan el compor tamiento abier to al cambio y al nuevo conocimiento. Tecno logía: Se analiza có mo la org anizació n equipa a su s miembro s p ara qu e se pued an comunicar fácilmen te y con mayor rap idez. Medición: Incluye la medición d el c apital intelec tu al y la for ma en que se distr ibuyen los r ecur sos p ar a po tenciar el conoc imiento qu e alimenta el cr ecimiento . Procesos: Inc luyen los p aso s med iante lo s cu ale s la empresa identifica las br echas d e conocimiento y ayuda a captur ar, adoptar y tran sferir el conocimiento nec esario par a agregar valor al cliente y potenc iar los r esultados.. 5. Tomado d e w ww.g estiondelconoci miento.co m/modelos_k mat.ht m. Últi ma visita 22 d e Septiembre d e 2007.. Julio Andrés Pantoj a C.. 12.

(13) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 6.4.3 Modelo Ander sen (Arthur Andersen, 1999)6 Andersen (1999) propon e la n ecesidad de ac eler ar el flujo d e la información q ue tien e valor, desde los ind ividuos a la org anizació n y de vuelta a lo s ind iv iduo s, d e modo qu e ellos pued an usar la p ar a cr ear valor par a lo s c lien tes. En este mod elo el per sonal tiene la r esponsabilid ad de compartir y hacer explícito el conocimiento par a la organizac ión. Y la organizac ión tien e la r espon sabilid ad d e crear la infr aestru ctur a d e sopor te p ara qu e la per spectiva indiv idual sea efectiva, creando los proc esos, la cultura, la tecnolo gía y los sistemas que p ermitan cap turar, analizar, sintetizar, ap licar , valor ar y distr ibuir el co nocimiento .. F igura 5 – Modelo de G estión del Conocim iento de A rthur A ndersen F uente: P ineda, 2006. Se ha identificado do s tipos de sistemas n ecesario s para el propó sito fij ado: ¾ Sharing Networks Acceso a per son as con un propó sito común a una comunid ad de pr ác tic a. E stas comu nid ades son foro s virtu ales sobr e lo s temas d e mayor interés de un deter min ado servicio o indu stria. Ambiente de apr end izaje co mp artido: Vir tu ales: AA on line, bases de d iscu sio nes, etc. Reales: W orkshops, proyec tos, etc . ¾ Conocimiento “empaquetado” La esp in a dor sal de esa infr aestructura se denomina “Ar thur Ander sen Knowledg e Spac e”, que contien e: • • •. Global b est prac tices. Metodologías y h erramientas. Bibliotec a de propu estas, in for mes.. 6. Tomado d e w ww.g estiondelconoci miento.co m/modelos_arthur.htm. Últi ma visita 22 d e Septiembre de 2007.. Julio Andrés Pantoj a C.. 13.

(14) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 6.4.4 Modelo de transfer encia de conocimiento de Dixon En este mod elo se plantea la descr ipción d e lo s posib les medios con lo s cu ales se transfier e el conoc imien to. Se enfoca en iden tific ar la tr an sfer enc ia d e conoc imiento comú n que surg e en las org anizacion es, este conocimien to es el qu e apr eden lo s empleado s ej ecu tando sus func ion es en la E mpr esa. Representa el know how, qu e es ad emás único p ara c ad a co mp añía. La naturaleza del conocimien to común , ganado d e la exp er iencia es lo qu e le da el po tencial p ar a proveer ven tajas competitivas a la comp añía. Existen dos clases de actividad es del conocimien to que deben estar aprop iad amente balanc ead as: la primera es Crear conoc imiento co mún , que se d a cuando un equipo de trabajo, d espués d e d esempeñar un a tar ea, ob tien e un r esultado y establece un a conexión entr e lo qu e hizo y lo que obtuvo. La exp erienc ia se tr aduc e en conoc imiento. La segunda es apalanc ar el conocimiento común, correspond e a que la experiencia aprendid a por un equipo de trabajo, es transferida a otros, qu e pu ed en adap tar ese conocimiento de acu erdo a sus necesid ad es. En las sigu ientes gráfic as se mu estr a c ad a un a d e las clases de ac tivid ades d e conocimiento.. F igura 6 - C reación de conocimiento común Fuente: D ixon, 2000. F igura 7 - A palancamiento del conocim iento común Fuente: D ixon, 2000. Julio Andrés Pantoj a C.. 14.

(15) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 7. DIAGNÓSTICO DE CONOCIMIENT O D ENT RO DE LA EMPRESA. En este c apítulo se incluyen lo s resultado s de todo el estudio d e las etapas planteadas en la fase d e diagnó stico d e la metodolog ía. Se iden tifica y se an aliza lo s siguientes aspectos dentro de la Co mpañía: ¾ Gener adores de creació n y adquisic ión de conocimiento ¾ Fuentes de conoc imiento ¾ Activid ad es d e sopor te d e co nocimiento ¾ Cultur a organ izac ion al ¾ Las h erramientas tecno lógicas disponibles Para realizar el diagnóstico de conocimien to fu e n ec esar io llevar a c abo encuestas (ver an exo No. 1) a diferen tes emp le ados en todos los niveles de la org anización. En el siguiente cu adro se presen ta el per sonal que fue encu estado. Nivel en la org anización Ger enc ia Dir ección. Per sonal operativo. Cargo Geren te administrativo Dir ector a de c alid ad Dir ector d e Obr a Dir ector d e sistemas Dir ector d e proyecto Ingen iero residen te Auxiliar d e obra Almac en ista. Cantid ad 2 1 2 1 2 4 1 3. Tabla 1 – Personal encuestado dentro de la O rganización Fuente: Elaboración propia. Los d ato s inclu idos en la encu esta qu e se realizó, están b asado s en lo s resultado s obtenido s en el estudio “Knowledg e man ag emen t for Su stain ab le Con struc tio n Comp etitiven ess” (2003) presentado en el repor te final d el “Know ledge Production, Sources & Cap abilities in Construc tion Ind ustry. Tanto las encuestas co mo las en trevistas y todo el proc eso d e diagnóstico en gen er al, sigu en la metodo logía plantead a por Vélez (2006) en su tesis de Maestr ía “Propuesta p ara la gestión del conocimiento en empr esas con structoras”, co n algunos ap artes de lo planteado por Pineda (2006) en su tesis de MBA “G estión d el conocimien to en el med io empresarial colombiano” y con algun as modific acion es del autor. Además se r ealizó unas en tr evistas a empleado s claves d entro d e la organ izac ión, como el G erente Gen eral, La d irector a de c alid ad y el Dir ector d e Co sto s y presupuesto s, en las cu ales se indagó acerca d e los siguientes aspec tos: ¾ La visión de la Compañía con la implementación d e la gestión d el conoc imiento dentro d e la org anización. ¾ La existencia de archivo s (manuales, instruc tivos, lecc iones aprendid as, etc.) de proyecto s an teriores, las c ar acterísticas d e estos archivo s y la util ización que se le da en proyec tos actuales. ¾ La existencia de actividad es de trab ajo en equipo y su org anizac ión ¾ La existencia de programas de cap acitación par a lo s emp leados. Julio Andrés Pantoj a C.. 15.

(16) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 7.1. RESULTADOS DE LA S ENC UESTAS Y ENTREVISTAS. En esta sección se r ealiza un análisis de los resu ltados ob tenidos d e las encu estas y en trevistas, iden tific ando lo s principales g eneradores, las fu entes y las ac tivid ades de sopor te de conocimiento, d entro d e la Org an izac ión. Lu ego se exponen lo s princip ales hallazgo s ac erca de su cultura org anizacional y se ter min a realizando un diagnó stico de conocimiento de la Comp añ ía. 7.1.1 Generador es de conocim iento Para el análisis d e lo s dato s se tuvo en cu enta lo s dos primero s g en eradores enumerados por cad a emp leado en la encu esta. Lo s resu ltado s se muestr an en la gráfic a No . 1. PRINCIPALES GENERADORES DE CONOCIMIENTO Necesidad de mejorar la calidad en las obras Trabajo en equipo Identificación de vacíos de conocimiento en la organización Operativos. Necesidad de mejorar la eficiencia en los proyectos. Dirección Gerencia. Necesidad de incrementar la competitividad de la compañía. Total Atención de las necesidades del cliente Uso de materiales y sistemas innovadores Proyectos complejos 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. G ráfica 1 – Principales generadores de conocim iento dentro de la Organización Fuente: Elaboración propia. Los g eren tes enu mer aron co mo pr inc ip ales g ener ador es de conocimien to al interior d e la co mp añía, la atención a las nec esidad es d el c li en te y la nec esidad de mejor ar la eficiencia en los proyec tos, pero no incluyeron los proyecto s complejo s y el uso d e mater iales y sistemas innovador es, que p ar a los dir ectivos y oper ativos son lo s princip ales. S eguramen te lo an terior se deb e a la naturaleza de la gestión d e lo s Geren tes, en foc ada h ac ia la parte administrativ a, en donde el cliente y la eficiencia son fac tor es r elevantes. La co mp añía se alinea con la mayoría d e con struc tor as, en donde, en fren tar se a proyecto s co mplejo s exige adquirir nu evo conocimiento para llevar los a feliz tér mino. Este esc enario per mite qu e lo s más exp er tos expongan todo lo qu e sab en y que su equipo d e tr abajo aprenda d e ellos, ad emás es propicio p ara hacer consu lt ar ía exter na. Adicional a lo an terior es muy impor tante volver exp líc ito ese conocimiento, es decir, docu men tarlo y hac erlo acc esib le p ara cualquier mie mbro de la organización , lo cual se pued e lograr con lo s po st-proj ec t review s y el portal d e co nocimiento propu esto s y explic ado s en un a secc ión adelante.. Julio Andrés Pantoj a C.. 16.

(17) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. El segundo g en erador princ ipal p ara los miembros de la org anización es el uso de mater iales y sistemas innovador es, lo cual se alin ea con la p laneación estr atég ic a de la Comp añía, dond e se mencion a a la tecno logía como factor importan te par a el crecimien to. 7.1.2 Fuentes de conocimiento Para analizar las fu en tes de conocimien to se tr ab ajó d e igu al forma qu e p ar a lo s gener adores, es decir, se tuvo en cu enta las do s primeras fuentes enumer adas por cada emp leado encu estado. Lo s resultados ob tenidos se mu estr an en la gr áfica No. 2. PRINCIPALES FUENTES DE CONOCIMIENTO Herramientas tecnológicas Asesoría externa Equipos de trabajo Operativos Capacitación (Seminarios y conferencias). Dirección Gerencia. Manuales de procedimientos e instructivos. Total Internet Experiencia laboral Compañeros de trabajo 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Gráfica 2 – P rincipales fuentes de conocimiento dentro de la O rganización Fuente: Elaboración propia. En todos los niveles de la org anización, la fuente de conocimien to más usada son lo s comp añeros de tr ab ajo, lo cu al d emuestra que existe un amb iente propic io par a interc amb iar conocimie nto tácito, pero de man er a informal ya qu e la fu ente del trab ajo en equipo es d e las meno s utilizadas y deb ería ser un a man era for mal de adquirir conocimiento. Las h err amientas tecnológ ic as ocupan el último lug ar co mo fu ente d e conoc imiento, esto d ebido princ ipalmente a que, si bien es cierto que la E mpr esa cuen ta con ellas, estas están orien tad as hac ia la optimización de lo s procesos ad ministrativos y no hacia la gestió n del conocimiento. Por eso el staff d e empleados no las aprec ia co mo fuentes de conocimiento sino co mo herr amientas que sirv en p ar a realizar su s tareas diarias. Para la Gerencia Gen er al las fuentes de conoc imiento princip ale s son, la exp erienc ia de su s profesio nales y los exp ertos externos; mas adelante se pr etende docu mentar lo s procedimien tos y llegar a tener un a base de datos que se conver tiría en un a fu ente princip al d e conocimiento.. Julio Andrés Pantoj a C.. 17.

(18) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 7.1.3 Actividades de soporte de gestión de conocimiento Es evidente que la organizació n tien e un enfoque marcado h acia la tecnolog ía, por eso cuen ta con h err amientas d e co municac ión de última gen erac ión qu e p ermiten qu e lo s empleado s estén co nec tado s vía Intern et en todo mo men to. Los r esu lt ados ind ic an qu e el personal es consiente qu e cuenta co n muy buen as herr amien tas para co mun icarse. Lo ideal es en foc ar y potenciar esas h erramien tas hacia el in tercambio d e conocimiento en tre empleado s de tod as las sedes qu e se encuentr an g eográfic amente disper sas. ACTIVIDADES DE SOPORTE PARALAGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN 14 12 10 8 6 4 2 0 Uso de redes de Formación de Archivo de comunicación equipos de trabajo información para culminación de tareas. Programas de capacitación interna para el personal. Formación de equipos multidisciplinarios para solución de. Programas de capacitación externa para el personal. problemas. G ráfica 3 – A ctividades de soporte para la gestión del conocimiento en la organización Fuente: Elaboración propia. 7.1.4 Cultura organizacional 7.1.4.1 Aspectos que pr omueven la gestión de conocimiento Los resu ltado s obten ido s r atif ic an que el u so de tecnología y la co mun icación efectiva en todos los nivele s, son factor es qu e están presen tes en la organ izac ión, lo cu al es muy importante ya que esto s son pilares p ara la gestión d el conocimien to. Además p ar a la gran mayoría d e empleado s el ambien te en la Organ izac ión estimu la la iniciativa y la lib ertad individu al, lo cual es otro aspec to fundamental en la cu ltur a organizac ion al d e una co mp añía qu e d esea iniciar un programa de gestión d e conocimiento. Un d ato importante par a menc io n ar es que en todo s los niveles de la organ izació n existe más d e un func ionario que se sie nte orgu lloso por lo s logro s d e la Co mpañía, esto d emuestra que el compro miso y el sentido d e p er tenencia están presentes en el staff d e la E mpr esa. El 71% de los encuestado s d e nivel op er ativo creen qu e lo s miembros d e más jer arquía en la Org anización “tien en las manos p uestas” en las ac tivid ad es d el d ía a día, lo c ual d emuestra qu e existe un perc epc ió n de repar tició n de respon sab ilidades. Julio Andrés Pantoj a C.. 18.

(19) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. convenien te y que los miembro s d el n ivel operativo no se sienten so los en su s ac tiv id ad es sino que sien ten un aco mp añamien to d e la d ir ección y la ger enc ia. Un aspec to n eg ativo qu e se observa en los r esu lt ados es que la estimu lación d e la conexión con lo s proyec tos ub icado s en o tras region es, es uno de lo s aspecto s meno s señalado s por los en cuestados, lo cu al evidenc ia qu e la con ectividad y la retro alimentación entr e proyec tos d e difer entes r egion es es muy esc asa. Con la implemen tación d e la g estión d el conocimien to se deb e fomentar la integr ació n , desd e el punto de vista de conoc imien to, de tod as la s sedes y aprovechar todas las herr amien tas tecno lógic as d e comunic ación, p ar a hac er po sible esta in tegrac ión y no desp erdic iar tod a la exp erien cia gen er ada en lo s proyecto s nacionales e internacio n ales que desarrolla la Empresa. Para la G erencia Gener al d e la Co mpañía, el elemen to c lave de cultur a org an izac ional es la men talid ad que se inc entiva d entro d e la empresa de “no tr agar en tero”, es decir, cualquier in formación que llega a un emp leado , sin importar la fu ente, debe ser an alizada y entend id a por el mismo. E sto aco mp añado de las herr amientas tecnológ ic as y prác tic as que fac il itan la comun ic ación, h ace qu e el amb iente empr esarial sea ideal p ara comp ar tir conocimiento. Lo impor tante d e la men talidad de “no tr agar en tero” es qu e gen er a much as dudas en los empleado s, lo cual significa nec esid ad de bu scar conocimiento y si este es encon trado, se tr aduce en cr ecimiento individu al y empr esarial. ASPECTOS DE LACULTURA ORGANIZACIONAL QUE PROMUEVEN LA GC. Ambiente en el que se estimula la conexión con los proyectos ubicados en otras regiones. Cultura que promueve la investigación, el desarrollo y la experimentación Utilización de información de proyectos pasados. Los miembros de más jerarquía en la organización tienen las manos puestas en las actividades del día a día. Alto nivel de camaradería Un ambiente en el que se estimula la innovación para crear valor en a l organización. Sentimiento de orgullo por los logros de la compañía Conciencia de la importancia del liderazgo Comunicación efectiva y flexible en todos los niveles de la organización y en todas las direcciones. Disposición de los empleados para trabajar en equipo Un ambiente en el que se estimula la iniciativa y la libertad individual Buena voluntad para n i cluir desarrollos tecnológicos en la organización.. 0. 2. 4. 6. 8. 10. 12. 14. Gráfica 4 – A spectos de la cultura organizacional que prom uev en la gestión de conocimiento Fuente: Elaboración propia. Julio Andrés Pantoj a C.. 19.

(20) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 7.1.4.2 Aspectos que inhiben la gestión de conocimiento Dentro de los asp ecto s d e la cultura org anizacional qu e inhib en la gestión del conocimiento, lo s resultado s muestran qu e el princip al es la pr esión de tiempo en lo s proyecto s, lo cu al es nor mal en la indu str ia de la con strucción en donde el tiempo es el elemento más pr ec iado en los proyec tos. Esto co nstituy e un a d e las gr and es b arr eras para la gestión d el conoc imien to y una for ma de afrontar la y sup er arla es logr ar que la GC sea una ac tividad cotid ia na que hag a p ar te d e las func iones normale s de lo s empleado s y qu e no exij a qu e el p erso nal sep are su atención de los proyecto s. Debido a qu e la E mpr esa no cuenta con un arch ivo de información disponible y accesible, lo s encu estado s señalan co mo segundo inhibidor a la “d ificultad d e encon trar la p erson a o la in for mac ión corr ecta”. ASPECTOS DECULTURAORGANIZACIONAL QUE INHIBEN LAGC. Bajonivel de estabilidad laboral Resistencia al cambio, a las nuevas ideas y al desarrollodel sector Inhabilidad y poca voluntadpara intercambiar conocimiento Escasez de premios o incentivos por el desempeñoen la organización Dificultad para encontrar la persona o la información “correcta”. Presión de tiempo. 0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. G ráfica 5 – Aspectos de la cultura organizacional que inhiben la gestión de conocim iento Fuente: Elaboración propia. 7.1.5 Diagnóstico de Conocimiento La geren cia d e la Org an izac ión es conc ien te de la necesid ad d e imp lementar gestión d e conocimiento den tro de su op er ación cotid ia na p ara enfr en tar c amb io s acelerados del merc ado y sostener o incr emen tar su competitividad en el mismo, lo cu al es d e su ma importanc ia ya que existe la voluntad y la d isponibilidad de recur so s par a afrontar el proceso y ese d ebe ser el pr imer p aso h ac ia d icha implemen tación. A pesar d e no ten er un progr ama d e gestió n d e conoc imiento implementado, en la Comp añía en este mo mento existen ac tivid ades en camin adas hacia la gestió n de conocimiento. A continu ació n se enumeran, se explic an y se co men tan las ac tividades que se pudo identific ar. ¾ En este momen to la E mpresa tien e contr atado un estud io de g estión del talento hu mano, el cual se enc arg ará de definir las co mpetenc ias org anizacionales y lo s perfiles d e c ada cargo p ar a luego plantear uno s planes de for mación estánd ares para cad a profesion al d e la Co mpañ ía. Esto s plan es de formación podr ían ser p arte del progr ama d e c apac itac ión qu e debe ten er c ualqu ier empr esa en dond e se practique la gestión del conoc imien to. La gestión d el talen to humano es un p il ar importan te en la imp lementación d e la gestión del conocimien to.. Julio Andrés Pantoj a C.. 20.

(21) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. ¾ Desd e hac e uno s meses se ha r ealizado proc eso s de retroalimen tación desp ués d e alg uno s proyecto s, en lo s cuales se id entificó los princip ales ac ierto s y lo s errores del d esarrollo de dichos proyec to s. E sto s hallazgo s se han docu mentado debidamente y se han enviado a lo s profesionales, q ue la Ger enc ia supone, convenien te pero lastimosamente no están d isponibles en un sitio p ara que cualquier miembro d e la organización y en cualquier momento pu ed a acc ed er a ellos. ¾ En la Co mpañ ía se g en eran y se docu mentan acc ion es corr ectiv as y pr eventivas y estas son co mentadas o transmitidas a alguno s miembro s d e la Organ izació n mediante cap ac itac iones progr amadas por la dir ecc ión d e calid ad , pero tampoco existe un a base de datos d isponib le y de fácil acc eso y búsqu ed a en dond e se almac enen dichas ac cio n es. ¾ Se realizan co n per iodicidad var iada alguno s comités, dentro de los cuales se deb e menc ion ar, comité d e obr a técnico c ada ocho días, co mité téc nico d e multifox y costo s y presupu esto s c ada qu ince días, co mité de v entas cu ando corr esponda (en la mayoría d e lo s caso s la Empresa no g estion a las ventas), comité p aritario d e salud cad a ocho d ías y co mité d e calidad anu al. E sto s co mités se docu mentan mediante la elabor ac ió n d e un ac ta y son enviado s a los inter esado s vía correo electrónico. S ería id eal que los r esultados de las r etro alimentac iones g eneradas en esos comités se fil tr aran y almacen ar an en algún sitio p ara per mitir acc eso fácil a ellos. ¾ En la pág ina Web de la Comp añía existen varios tu toriales qu e consisten en un a explic ación sistemática de alguno s proced imiento s d e Multifox. Lo s profesio n ales que tienen dudas en el man ejo de dicho programa acu den a los tutoriales en donde se le s exp lic a, p aso a paso, cier tos proc edimien to s. ¾ Se está trab aj ando en la r ealización d e un CD encaminado h acia lo s profesio n ales que apen as in gresan a la Organ izació n . El conten ido inclu iría una in troducc ión a la Empr esa y los prin cip ales progr amas y proced imiento s que debe conocer un primíp aro en la Compañ ía. ¾ En el sistema de calidad están documentado s los proced imiento s ad min istr ativos y los proc edimien tos que exig e la nor ma pero no existen proced imiento s construc tivos ni de retroalimentac ión d e ac tiv id ad es, los cu ales servir ían par a estand ar izar algunas ac tividades de gestión de conocimien to. Por otra par te, la fu ente d e conocimiento que más se apr ecia den tro de la organizac ión, tanto por la ger encia g en er al como por el staff de empleado s, es la exper iencia d e los profesionales, lo s cuales son consultados por su s compañero s gener ándose un intercambio d e conocimiento conven ien te p ara la compañ ía p ero qu e lastimosamen te no se docu menta y por lo tanto no esta disponible para cu alquier miembro de la organ izac ión. Adicionalmen te, los r esu ltados d e las encu estas y las en tr evistas evidencian qu e existe una c ultur a org anizacional positiva den tro de la Compañía, en la cu al la co mun ic ació n es efec tiva y flexible, existe un bu en gr ado de co mpromiso por par te de lo s profesion ales y la g eren cia estimu la la inic iativa individual y proporc iona las herr amien tas tecnológic as y pr áctic as, todo esto combin ado con la mentalidad de “no tragar en tero” g ener an un a cu ltura apro piad a p ara la g estión del conocimien to, qu e solo habría qu e agr egarle la cu ltur a d e p ar tic ip ar activamente y co mp artir conocimiento, p ara ten er el amb iente propic io par a la GC. Lógicamente esto es un. Julio Andrés Pantoj a C.. 21.

(22) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. proceso que se llev ará a cabo progr esivamente p ero el pun to d e par tida (estado ac tual) es más qu e suficien te. Defin itiv amente uno d e lo s aspecto s sobr esalien tes de la org anización son su s herr amien tas tecno lógicas incluidas las de co municac ión, la misión d eb e ser or ientar o potenciar estas h err amientas h acia la gestión d el conocimien to.. Julio Andrés Pantoj a C.. 22.

(23) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 7.2. HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS DISP ONIBLES. Uno de lo s aspecto s impor tantes d e la planeació n estratégica de la Empresa es el uso de la última tecnolog ía par a cu mplir su s o bjetivos; por lo an terior la co mp añía cu enta con muy buenas herramien tas tecnológic as qu e ayudan a op timizar su func ion amiento oper ativ o. A continuación se pr esenta un cuadro resumen de las herr amientas tecnológ ic as de la Organización qu e se están o se podrían utilizar en la gestión d e conocimiento. Software. Integridad. Descripci ón Espacio v irtual donde cada obra tiene su propio sitio. Uso en la Compañía Por medio de este sof tware se controla las act ualizac iones de planos y especif icaciones en cada proy ecto y se coordina a los prof esionales que partic ipan.. Sistema integrado que comprende:. Multifox. Extranet. Alf aweb. Messenger interno Sky pe. Videoconferenc ia. Cám aras Rem otas. 1- Sistem a Gerencial 2- Presupuest o y control de costos 3- Contabilidad 4- Tes orería 5- Nomina y pers onal 6- Inm obiliaria Red interna de la Compañía (intranet) que se extiende más allá de los límites físicos de la organizac ión.. Sof tware de gestión doc ument al. Program a de com unicación escrita instantánea. Sof tware de c om unic ación VoI P. Red de telef oní a entre pares por internet Herramienta de comunicación vía Internet que incluy e audio y v ideo. En implementación Visualización de las obras en tiempo real.. Se realiza y controla el flujo de trabajo de la Compañí a.. Los empleados tienen acc eso a las herramientas tecnológic as de la compañía (serv idor) y a los doc um entos c orporativ os y de calidad. Vuelv e el m anejo de docum entos una tarea electrónic a. Control de doc um entos. Flujo de documentos W orkf low. Est á en implementación y en est e momento s olo s e manejan las f acturas electrónic amente. Comunicación entre empleados Comunicación entre empleados Salas v irtuales donde se tiene v oz+v ideo+white board+share applic ations Acces o del personal interno aut orizado y clientes autorizados a la v isualizac ión de obras v ía Internet en tiempo real.. T abla 2 – Herram ientas tecnológicas disponibles en la O rganización Fuente: Elaboración propia y entrevista con el D irector de Sistemas de la E m presa. Julio Andrés Pantoj a C.. 23.

(24) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. 8 8.1. DESCRIPC IÓN D EL AP ORTE - AP ROXIMACIÓN AL PROGRAMA DE GESTIÓN DEL C ONOCIMIENT O. OBJETIVOS D EL PROGRAMA. Despu és de analizar la informació n presentad a en el c apitu lo anter io r y teniendo en cuen ta que el programa d e Gestión de conocimiento deb e estar alineado con la planeación estratégic a d e la co mpañía, se p lantean lo s siguien tes obj etivos: ¾ Crear un a b ase de know how de la Co mpañía deb idamente instrumentada, docu men tad a y acc esib le, qu e se co nstituy a co mo el ac tivo más v alio so d e la Organización. ¾ Brind ar al per son al d e la Co mp añía, las herr amientas tecno lógic as y práctic as y el ambiente labor al apropiado p ara co mp artir y busc ar conocimien to co mo una ac tiv id ad r utin aria d entro d e su desemp eño diario . ¾ Mejor ar la productivid ad de los proyectos por medio de la uso d e leccio nes aprendid as origin ad as en proyecto s p asados y difund idas por la ú ltima tecno logía dentro d e la org anización. ¾ Implemen tar mejor es prác ticas d e oper ación y ad ministrac ión por medio del potenciamiento y el in terc ambio de conocimien to d el p er son al, a través d e lo s espacios y las h err amientas qu e la co mpañía ofr ec e par a capturar y difundir ese conocimiento. 8.2. ACTIVIDADES D E SOPORT E. Además d e las activid ades de sopor te d e gestió n del conocimien to que, según lo s resultado s d e las en cuestas y las entrevistas, en este mo mento tien e la Co mp añía, es necesario añ adir algun as que con segurid ad ser án lo s pilar es fund amentales del programa de gestió n de co nocimien to. Uso d e r edes d e co munic ac ió n: la Co mp añía tiene var ias herr amientas tecno lógicas, como el Messenger E mpresarial, el Skype y la Videoconfer encia qu e p er miten la comu nic ación in stan tán ea en tr e empleados sin importar su ubic ació n; se plan tea inc entivar el u so de estas h erramien tas enfoc ándo las hacia la gestión d el conoc imiento, para crear reuniones virtuales y consu ltas vía Messeng er o Skype donde se tran smita o se cr ea conoc imiento entre empleados. 8.3. MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Debido a qu e la empr esa en foc a su p laneac ión estr atégica h acia el uso de la tecnolog ía, se ha planteado un mod elo qu e tiene sus fund amento s principalmente en el uso d e tecnología de la infor mac ión, sin dej ar a un lado el intercambio dir ecto de conocimiento tác ito entr e individuo s. El modelo propu esto está b asado en el modelo d e Meroño (2003) “S istema de gestió n del conoc imiento: contr ibuc ión de las tecnolo gías de la infor mació n ”, el cual tien e lo s. Julio Andrés Pantoj a C.. 24.

(25) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. fund amento s teórico s d e la tr ansformación d el conocimien to plan teados por Non aka (1999). Según Hansen et al. (1999), existen do s orientac ion es estr atég ic as par a la gestió n del conocimiento dentro de una organ izac ión, q ue son, la estr ateg ia de co dificación y la estrategia de per son alización. La primer a se c entr a en codif ic ar el conoc imiento, el cual se extrae de la per son a que lo d esarro lla, per mitiéndo se así su reutil ización. E sta estrategia está r elac ion ada con las inversiones en tecnología de la infor mac ión. Por su parte, la estr ateg ia d e per sonalización se cen tra en el d iálogo entr e ind iv iduo s, su fin es dispon er de infor mación d e quién dispone d el conocimiento que se requ iere. El modelo propuesto abarca las do s estrategias d e codificación y per sonalización del conocimiento ya qu e p lantea tan to el u so de herramien tas tecnoló gic as como el contacto per sonal p ara intercambiar co nocimiento . MODELO DE GESTION D E CONOC IMIENTO. GE NERACION. ADQU ISIC IÓN Contratación de empleados P lanes de formación Universidades SEN A Otras entidades. DESAR ROLLO P ost-project reviews Capacitaciones internas Mapas de conocimiento Procedimientos Comunidades de práctica. AL MACENAMIE NTO. USO. Interiorización Com binación. Com binación. BIB LIOTECA DE C ON OC IMIENTO. Com binación Interiorización. Sistema Experto P ortal de conocimiento Multifox Información Empresarial Lecciones aprendidas Gestión de Calidad Creación de conocimiento H erramienta Wiki. Necesita conocimiento. Tiene conocimiento Exteriorización. Interiorización. CU LTURA ORG AN IZACIONAL F igura 8 – Modelo de gestión de conocim iento planteado para la O rganización F uente: Basado en el m odelo de Meroño (2003) con algunas m odificaciones. El modelo presen tado está b asado en los proc eso s de conocimien to más co mu nes, que son: u so, almac enamien to y gener ac ión d e conocimien to. Obviamente entre los tres procesos existe la tr an sfer encia, qu e está planteada según las cuatro fases de conversión d el conoc imien to d e Nonaka (Soc ialización, exterior izac ión, co mbin ació n e inter iorización ).. Julio Andrés Pantoj a C.. 25.

(26) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. En el mod elo se mu estr a las h erramien tas, tec nológic as y no tecno lógicas, par a qu e la organizac ión gen er e, almacene y use su conoc imien to, todo dentro de un amb iente organizac ion al aprop ia do p ara qu e quien n ecesite conocimien to lo busque y quien tenga conoc imien to lo co mpar ta. 8.4. HERRAMIENTAS Y ACTIVIDADES D E GESTIÓN DEL C ONOCIMIENTO. Las h err amientas d e difu sión d el conoc imiento no so lo son las tecnolog ías con las qu e se transmite el conoc imiento explícito, sino también ac tividades q ue per miten el interc amb io, tran sfor mació n y creac ió n de conoc imiento tácito. Por lo anter ior, primero se va a tr atar las herramientas tecno lógic as p ar a la difu sión del conocimiento y lu ego se tr atar á la s activid ades qu e se proponen par a la gen erac ió n de conoc imien to tácito. 8.4.1 Herramientas tecnológicas par a la gestión del conocimiento En este cap ítu lo primero se muestr an las h err amientas qu e ya existen en la Organización y co mo estas se pueden utilizar o potenc iar p ara la g estión del conocimiento; en la segunda p arte se proponen un as h err amientas tecnoló g icas las cuales h acen par te d el almacen amiento de conoc imien to explícito dentro del modelo d e gestión del co nocimiento pr esentado en el cap ítulo anter ior. 8.4.1.1 Cómo se puede utilizar las herramientas existentes, en Gestión del Conocimiento? La co mp añía cu en ta con herr amientas tecno ló gicas que se pu eden u tilizar en la gestión d el conocimien to, lastimo samente estas herramien tas están siendo utilizadas con fines d e manejo de infor mac ión y comunic ac ión. A continu ació n se listan las herr amien tas actuales de la Organización, que se podrían u tilizar en gestión del conocimiento y se explic a su fun cionalid ad en este campo . ¾ Alfaweb Es un sistema de gestión do cu mental que per mite man ejar electrónic amente lo s docu men tos. En este momen to el Alfaw eb está siendo u tilizado solamente par a el manejo electrón ico de las facturas y el control d el flujo de trab ajo de las mismas, es decir , la s reglas del flujo de las facturas cuando estas deben p asar de un a p er son a a otra. Este softwar e se podría potenciar h acia la gestió n d el conoc imiento dentro de la organizac ión de la siguiente for ma: Aprovechando las c apacidad es que este tipo d e softw ar e tien en para g uard ar fich eros, controlar el acc eso a ello s y buscar documento s por con tenido o por índices, se podría almac en ar las lecciones apr endidas d e c ada proyec to (acier tos, error es y asp ecto s a mejor ar), las ac cion es prev entivas y correctiv as y los proced imien to s estand arizado s en la org anizació n, par a d e esta for ma r ecuper ar, c lasific ar, distribuir y autentic ar más eficien temen te esto s ac tivos in tangibles d e la Compañía. ¾ Messenger interno , Skype y videoconferencia Son h erramientas d e co mun ic ació n vía In tern et. En este mo mento en la Organ izació n se utilizan co mo un med io d e co municación en tre emp leados.. Julio Andrés Pantoj a C.. 26.

(27) UN IVER SID A D D E LOS AN D ES M AESTRÍA EN ING ENIERÍA CIVIL PROYECTO DE G RADO APR OXIMACIÓN AL PR OGRA MA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA. Debido a la n aturaleza de la co mpañía, que p articip a en proyec tos en var ias ciudades de Colombia y P an amá y que por lo tan to está segr egad a g eográfic amente, estas herr amien tas pued en ser fund amentales en la gestió n d el conoc imiento en tre las difer entes sedes esp ec íficamente en lo que se r efiere a transmisión y gen er ación d e conocimiento, es d ecir son primordiales par a qu e los empleados se co mun iqu en y comp artan conoc imiento s. Como se muestr a en el capítulo anterior, la g ener ación d e conoc imiento, según el modelo de GC planteado, es en donde se tran sfor ma el conoc imien to tác ito par a lu ego ser tran smitido; estas herramien tas son fundamen tales p ara el desarrollo de las comu nid ades de pr áctica y los programas de cap acitación d e p ersonal a tr avés d el elearn ing, ya que per miten que estas actividad es se r ealicen sin importar la ub ic ació n geogr áfic a d e lo s par tic ip antes. En el caso d el softwar e de vid eoconferencia, este progr ama ofr ec e la po sibilidad del W hite board que es un tablero en dond e todo s lo s participan tes de una reu nió n virtual, ven y pueden in teractu ar. E sta herramien ta p er mite co mpar tir aplic ac iones, es decir, por ejemplo co mpartir la aplic ación de autocad y que todo s los p articipantes de la reun ión pued an ver y discutir un plano de obr a7 . Lo anterior d emu estr a qu e este softw are tien e un gran potenc ial par a discu sio n es virtu ales dond e se traten temas técnicos y se co mpar ta conocimiento y además se puede utilizar par a el ej ercicio de las comu nid ades de prác tica. 8.4.1.2 Herramientas tecnológicas propuestas para la gestión del conocimiento Tal co mo se mu estr a en el cap ítulo anterior , en el modelo d e Gestión del Conocimiento planteado p ar a la Organización , las h erramien tas tec nológicas se u tili zan básic amente para el almac en amiento del conoc imiento, es d ecir par a el manejo d el conoc imiento explíc ito. En la figur a No. 9 se muestr a las h erramientas tecnológic as plan teadas par a el almac enamien to de conoc imiento. AL MACE NAMIE NT O. B IB LIOTECA DE CONOC IMIEN TO Sistema Experto P ortal de conocimiento Multifox Información Empresarial Lecciones aprendidas Calidad Creación de conocimiento H erramientaW iki Figura 9 – H erramientas tecnológicas planteadas para el almacenamiento de conocim iento F uente: Basado en M eroño (2003) con algunas modificaciones 7. E xplicación suministrada por el D irector de presupuesto de la C ompañía .. Julio Andrés Pantoj a C.. 27.