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GUÍA PARA UNA GESTIÓN
GUÍA PARA UNA GESTIÓN
BASADA EN PROCESOS
BASADA EN PROCESOS
F u n d a c i ó n F u n d a c i ó n V a l e n V a l e n c i ac i a n an a de la Calidad de la CalidadBASADA EN PROCESOS
BASADA EN PROCESOS
Miguel A. Carmona Calvo Miguel A. Carmona Calvo Remigio Carrasco Pérez Remigio Carrasco Pérez Miguel A. Rivas Zapata Miguel A. Rivas Zapata Fernando Tejedor Panchon Fernando Tejedor Panchon
Impresión, Maquetación y Diseño • Imprenta Berekintza Impresión, Maquetación y Diseño • Imprenta Berekintza ISBN • 84-923464-7-7
ISBN • 84-923464-7-7 Depósito legal • BI-2935-02 Depósito legal • BI-2935-02
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Este documento completo y ninguna de sus to y ninguna de sus partes puede ser utilizada y reproducida por ningún medio sin la autorización de alguna partes puede ser utilizada y reproducida por ningún medio sin la autorización de alguna de las siete entidades que co-editan este libro.
de las siete entidades que co-editan este libro.
Ejemplar gratuito Ejemplar gratuito M M O O D D . . 1 1 5 5 8 8 8 8 4 4 4 4
PRESENTACIÓN
PRESENTACIÓN
... 55PARTE 1
PARTE 1
... 771.
1.
Objeto de la GuíaObjeto de la Guía ... 992.
2.
Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesosLos modelos de gestión y el enfoque basado en procesos ... 993.
3.
El enfoque basado en procesos como principio de gestiónEl enfoque basado en procesos como principio de gestión ... 12 124.
4.
El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000 ... 15 155.
5.
El enfoque basado en procesos en el modelo EFQMEl enfoque basado en procesos en el modelo EFQM ... 17 176.
6.
Cómo enfocar a procesos un Sistema de GestiónCómo enfocar a procesos un Sistema de Gestión ... 19 19 6.1.6.1. La identificación y secuencia de los procesos. El mapa de procesosLa identificación y secuencia de los procesos. El mapa de procesos .... 2020 6.2.
6.2. La descripción de los procesosLa descripción de los procesos ... 2525 6.3.
6.3. El seguimiento y la medición de los procesosEl seguimiento y la medición de los procesos ... 3333 6.4.
6.4. La mejora de los procesosLa mejora de los procesos ... 4545 6.5.
6.5. Relación con los criterios del modelo EFQMRelación con los criterios del modelo EFQM ... 5050
7.
7.
La gestión basada en procesos para la consecución de objetivosLa gestión basada en procesos para la consecución de objetivos ... 52528.
8.
Soporte documental de los sistemas con Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesosenfoque basado en procesos ... 54549.
9.
Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesosResumen y conclusiones del enfoque basado en procesos ... 565610.
10.
Bibliografía de referenciaBibliografía de referencia ... 5757PARTE 2
PARTE 2
Ejemplos Ejemplos ... 5959[
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PRESENTACIÓN
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La Gestión por Procesos es la piedra
La Gestión por Procesos es la piedra
an-gular tanto de las normas ISO 9000 del
gular tanto de las normas ISO 9000 del
año 2000 como del Modelo EFQM de
año 2000 como del Modelo EFQM de
Ex-celencia. Su implantación puede ayudar a
celencia. Su implantación puede ayudar a
una mejora significativa en todos los
una mejora significativa en todos los
ám-bitos de gestión de las organizaciones.
bitos de gestión de las organizaciones.
El grupo de entidades de promoción de la
El grupo de entidades de promoción de la
Calidad y la Excelencia que nos
Calidad y la Excelencia que nos
denomi-namos “Centros de Excelencia”
namos “Centros de Excelencia”
agrade-cemos al Instituto Andaluz de Tecnología
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el desarrollo que ha realizado de la parte
el desarrollo que ha realizado de la parte
teórica del mismo y a todas las empresas
teórica del mismo y a todas las empresas
y organizaciones que en él aparecen, la
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aportación de sus ejemplos y
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experien-cias.
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PARTE
PARTE
1
1.
1.
Objeto de la Guía
Objeto de la Guía
La presente guía tiene como objeto establecer los principios y las directrices que La presente guía tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permi- tan a una organización adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos tan a una organización adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos
pa-ra la gestión de sus actividades y recursos. ra la gestión de sus actividades y recursos.
Esta guía puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un Esta guía puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque basado en procesos a su gestión, y de manera particular a aquellas enfoque basado en procesos a su gestión, y de manera particular a aquellas organiza-ciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el ámbito de un Sistema de ciones que necesiten aplicar y/o mejorar dicho enfoque en el ámbito de un Sistema de Gestión de la Calidad conforme a la familia ISO
Gestión de la Calidad conforme a la familia ISO 9000 del 2000 y/o en el 9000 del 2000 y/o en el marco del mode-marco del mode-lo EFQM de
lo EFQM de Excelencia Empresarial.Excelencia Empresarial.
Para cumplir con este propósito, se ha pretendido elaborar un documento ágil y Para cumplir con este propósito, se ha pretendido elaborar un documento ágil y operati- vo, de rápida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la vo, de rápida consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la
gestión. gestión.
No se ha pretendido recoger en
No se ha pretendido recoger en esta documentación una metodología particular ni se pre-esta documentación una metodología particular ni se pre- tende crear uniformidad en los sistemas de gestión, de manera que cada organización tende crear uniformidad en los sistemas de gestión, de manera que cada organización pueda adaptar las directrices de la presente guía considerando su propia singularidad y pueda adaptar las directrices de la presente guía considerando su propia singularidad y estructura, así como la naturaleza de sus
estructura, así como la naturaleza de sus actividades.actividades.
2.
2.
Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos
Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos
En la actualidad, es una cuestión En la actualidad, es una cuestión innega-ble el hecho de que las organizaciones ble el hecho de que las organizaciones se encuentran inmersas en entornos y se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y globalizados; mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda organización entornos en los que toda organización que desee tener éxito (o, al
que desee tener éxito (o, al menos, sub-menos, sub-sistir) tiene la necesidad de alcanzar sistir) tiene la necesidad de alcanzar “buenos resultados” empresariales. “buenos resultados” empresariales. Para alcanzar estos “buenos Para alcanzar estos “buenos resulta-dos”, las organizaciones necesitan dos”, las organizaciones necesitan ges- tionar sus actividades y recursos con la tionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la
finalidad de orientarlos hacia la consecu- consecu-ción de los mismos, lo que a su vez se ción de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de adoptar ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologías que herramientas y metodologías que permi- tan a las organizaciones configurar su tan a las organizaciones configurar su
Sistema de Gestión. Sistema de Gestión.
Un Sistema de Gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las Un Sistema de Gestión, por tanto, ayuda a una organización a establecer las metodolo-gías, las responsabilidades, los recursos, las actividades … que le permitan una gestión gías, las responsabilidades, los recursos, las actividades … que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo
orientada hacia la obtención de esos “buenos resultados” que desea, o lo que es lo mis-que es lo mis-mo, la obtención de los objetivos establecidos.
mo, la obtención de los objetivos establecidos.
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reco-nocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan nocidos para establecer, documentar y mantener sistemas de gestión que les permitan dirigir y controlar
dirigir y controlar sus respectivas organizaciones.sus respectivas organizaciones. O
OBBJJEETTIIVVOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS
Responsabilidades (quién) Responsabilidades (quién)
Recursos (con qué) Recursos (con qué) Metodologías (cómo) Metodologías (cómo) Programas (cuándo) Programas (cuándo) • • • • • • (¿cómo?) (¿cómo?) ( (qquué é sse e qquuiieerree)) ((qquué é sse e llooggrraa)) Sistema de Sistema de Gestión Gestión
Figura 1. El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos. Figura 1. El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar los objetivos.
Sistema de Gestión
Sistema de Gestión ::“Sistema para estable-“Sistema para estable-cer la política y los objetivos y para lograr cer la política y los objetivos y para lograr di-chos objetivos”
chos objetivos”
ISO 9000:2000 ISO 9000:2000
Sistema de Gestión
Sistema de Gestión :: “Esquema general de“Esquema general de procesos y procedimientos que se emplea para procesos y procedimientos que se emplea para garantizar que la organización realiza todas las garantizar que la organización realiza todas las tareas necesarias para alcanzar sus objetivos”. tareas necesarias para alcanzar sus objetivos”.
modelo EFQM modelo EFQM
La familia de normas ISO 9000 La familia de normas ISO 9000
Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y
Una de las referencias más universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la es en la actualidad la fami- fami-lia de normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del año 2000). Esta famifami-lia se lia de normas ISO 9000 (cuya versión actual es la del año 2000). Esta familia se compo-ne de una serie de normas que, como se aprecia en el cuadro adjunto, permiten ne de una serie de normas que, como se aprecia en el cuadro adjunto, permiten estable-cer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad.
cer requisitos y/o directrices relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad.
Normas de la familia ISO 9000 (versión del 2000)
Normas de la familia ISO 9000 (versión del 2000)
ISO 9000:2000
ISO 9000:2000 :: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”“Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000 :: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”“Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”
ISO 9004:2000
ISO 9004:2000 :: “Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño”“Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño”
Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principal-mente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestión mente las organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestión
de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción servicios que cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfacción de los mismos. Asimismo, la adopción de los requisitos de esta norma les ha permitido y de los mismos. Asimismo, la adopción de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través les permite en la actualidad la posibilidad de obtener un reconocimiento externo a través de entidades certificadoras acreditadas.
de entidades certificadoras acreditadas.
Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versión del 2000 con el objeto de Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versión del 2000 con el objeto de es- tablecer directrices que permitan a una organización avanzar desde un Sistema de tablecer directrices que permitan a una organización avanzar desde un Sistema de Ges- tión de la Calidad orientado a la satisfacción del cliente hacia un Sistema orientado a tión de la Calidad orientado a la satisfacción del cliente hacia un Sistema orientado a to-dos los grupos de interés de una organización (clientes, accionistas, aliato-dos, personas y dos los grupos de interés de una organización (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad). Además, la norma ISO 9004 se preocupa por la mejora global del desempeño sociedad). Además, la norma ISO 9004 se preocupa por la mejora global del desempeño de la organización, tanto en términos de eficacia como
de la organización, tanto en términos de eficacia como de eficiencia, es decir, que no so-de eficiencia, es decir, que no so-lo se orienta a obtener so-los resultados deseados (objetivos) si no alcanzarso-los con la
lo se orienta a obtener los resultados deseados (objetivos) si no alcanzarlos con la menormenor utilización de recursos posible.
utilización de recursos posible.
Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000 de la
Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versión del 2000 de la familia ISOfamilia ISO 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versión 9000 ha introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versión ante-rior del año 1994, de manera que
rior del año 1994, de manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios de gestión
en una serie de principios de gestión , que le confieren una clara, que le confieren una clara “orientación hacia los re- “orientación hacia los re- sultados”
sultados” , evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas (se-, evidentemente relacionados con el cliente y las otras partes interesadas
(se-gún sea el alcance del sistema). gún sea el alcance del sistema).
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM El modelo de excelencia empresarial de la EFQM Esta orientación hacia la obtención de
Esta orientación hacia la obtención de resultados (que es para lo que resultados (que es para lo que verdaderamente de-verdaderamente de-ben servir los sistemas de gestión) se ve
ben servir los sistemas de gestión) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de losrefrendada a su vez por los fundamentos de los modelos de excelencia empresarial, como el modelo de la EFQM (European Foundation modelos de excelencia empresarial, como el modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la
for Quality Management – Fundación Europea para la Gestión de la Calidad), lo que poneCalidad), lo que pone de manifiesto la finalidad de los sistemas de gestión.
de manifiesto la finalidad de los sistemas de gestión.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo como un marco de El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a sí mismo como un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede trabajo no-prescriptivo que reconoce que la excelencia de una organización se puede lo-grar de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta línea, el modelo se grar de manera sostenida mediante distintos enfoques. En esta línea, el modelo se fun-damenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de
damenta en que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la organización,la organización, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés) a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos.
de la organización, las alianzas y recursos, y los procesos. I ISSOO 99000011 IISSOO 99000044 E Essttaabblleecce e rreeqquuiissiittooss EEssttaabblleecce e ddiirreeccttrriiccees s dde e ggeessttiióónn O Orriieennttaacciióón n hhaacciia a eel l cclliieennttee OOrriieennttaacciióón hn haacciia ta tooddaas ls laas ps paarrttees is inntteerreessaaddaass Bu
Buscsca a la la mmejejorora a cocontntininua ua de de la la cacaliliddadad BuBuscsca a la la memejojora ra glglobobal al dedel l dedesesempmpeñeñoo E
Effiiccaacciiaa EfEfiicciieenncciiaa
Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004 Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004
A
Aggeennttees s FFaacciilliittaaddoorreess RReessuullttaaddooss
Innovación y Aprendizaje
Innovación y Aprendizaje
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Liiddeerraazzggoo PPrroocceessooss ResultadosResultadosClaveClave
Personas Personas Política Política y Estrategia y Estrategia Alianzas Alianzas y Recursos y Recursos Resultados Resultados en las Personas en las Personas Resultados Resultados en los Clientes en los Clientes Resultados Resultados en la Sociedad en la Sociedad
El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve criterios y un El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve criterios y un esquema de evaluación que permite reconocer el
esquema de evaluación que permite reconocer el nivel de excelencia de nivel de excelencia de una organiza-una organiza-ción, constituyéndose como una herramienta de mejora continua del desempeño ción, constituyéndose como una herramienta de mejora continua del desempeño glo-bal, que permite catalizar el cambio
bal, que permite catalizar el cambio en las organizaciones, y en verdadero impulsor deen las organizaciones, y en verdadero impulsor de la innovación y aprendizaje para la
la innovación y aprendizaje para la obtención de resultados excelentes en todos los ám-obtención de resultados excelentes en todos los ám-bitos.
bitos.
Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en una serie de Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM también se soporta en una serie de funda-mentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la “
mentos entre los que se puede destacar, nuevamente, la “orientación hacia los resulta- orientación hacia los resulta- dos
dos ”, considerando la satisfacción equilibrada de todas ”, considerando la satisfacción equilibrada de todas las partes interesadas.las partes interesadas.
El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión El enfoque basado en procesos en los modelos de gestión
Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos
9000 y modelo EFQM) promueven la adopción de un enfoque basado en procesos en elen el
sistema de gestión como principio básico
sistema de gestión como principio básico para la obtención de manera eficiente de para la obtención de manera eficiente de resul- resul- tados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas.
tados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantes partes interesadas. En este sentido, las
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestión de la organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestión de la Ca- Ca-lidad conforme a la ISO 9001
lidad conforme a la ISO 9001 (orientado a la satisfacción de sus clientes), o (orientado a la satisfacción de sus clientes), o ir más allá tra-ir más allá tra- tando de adoptar modelos de
tando de adoptar modelos de Calidad ToCalidad Total o Etal o Excelencia Empresarial (ISO 9004 o mode-xcelencia Empresarial (ISO 9004 o mode-lo EFQM, respectivamente), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarmode-lo de manera lo EFQM, respectivamente), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentación, metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin efectiva a su documentación, metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados deseados” (ver perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los “resultados deseados” (ver figura 2).
figura 2).
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3.
3.
El enfoque basado en procesos como principio de gestión
El enfoque basado en procesos como principio de gestión
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo obtención de resultados, y así se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.
EFQM.
Figura 2. El Sistema de Gestión basado en procesos para la obtención de resultados. Figura 2. El Sistema de Gestión basado en procesos para la obtención de resultados.
El principio de “enfoque basado en procesos” El principio de “enfoque basado en procesos” en la familia ISO 9000 del 2000
en la familia ISO 9000 del 2000
La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los “Sistemas de Gestión de la La actual familia de normas ISO 9000 del año 2000 para los “Sistemas de Gestión de la Calidad” ha permitido introducir unos cambios t
Calidad” ha permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en com-rascendentes en dichos sistemas en com-paración con la anterior versión de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente el paración con la anterior versión de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia de
hecho de que esta familia de normas se sustenta en ocho Principios de Gestión de normas se sustenta en ocho Principios de Gestión de la Ca-la Ca-lidad, que no estaban recogidos en la anterior versión.
lidad, que no estaban recogidos en la anterior versión.
Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera 9000:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación que constituyen una referencia básica necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.
adecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las directrices de la ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bási-cos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión cos a tener en cuenta si se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orienta-dos a obtener buenos resultaorienta-dos empresariales de manera eficaz y eficiente, en dos a obtener buenos resultados empresariales de manera eficaz y eficiente, en tér-minos de satisfacción de los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o minos de satisfacción de los diferentes grupos de interés, según proceda (ISO 9001 o ISO 9004).
ISO 9004).
Principios de Gestión de la Calidad
Principios de Gestión de la Calidad
Enfoque al cliente
Enfoque al cliente ::Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las ne-Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
ne-cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.
expectativas de los clientes.
Liderazgo
Liderazgo ::Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían cre-Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían
cre-ar y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegcre-ar a involucrcre-arse totalmente en el logro de
ar y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la
los objetivos de la organizacióorganización.n.
Participación del personal
Participación del personal ::El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total com-El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
com-promiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
promiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque basado en procesos
Enfoque basado en procesos ::Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los re-Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
re-cursos relacionados se gestionan como un proceso.
cursos relacionados se gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestión
Enfoque de sistema para la gestión ::Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados comoIdentificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como
un sistema, contribuye a la
un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.logro de sus objetivos.
Mejora continua
Mejora continua ::La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo per-La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
per-manente de ésta.
manente de ésta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Enfoque basado en hechos para la toma de decisión ::Las decisiones eficaces se basan en el análisis deLas decisiones eficaces se basan en el análisis de
los datos y
los datos y la información.la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor ::Una organización y sus proveedores son inter-Una organización y sus proveedores son
inter-dependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
dependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
ISO 9000:2000 ISO 9000:2000
Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Ges- tión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.
tión de la Calidad sin previamente haber analizado y entendido estos principios.
De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican mayores De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas de aseguramiento de cambios respecto a la clásica “configuración” de los sistemas de aseguramiento de la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de
la calidad (según la versión ISO 9000 de 1994) es precisamente el principio de “en- “en- foque basado en procesos”.
foque basado en procesos”. Este principio sostiene queEste principio sostiene que “un resultado se alcan- “un resultado se alcan- za más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un za más eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
proceso”.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proce-se entiende por proce-so. Según la norma ISO 9000:2000 un
so. Según la norma ISO 9000:2000 un procesoproceso eses “un conjunto de actividades mutua- “un conjunto de actividades mutua- mente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en mente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
resultados”. Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesosCon esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos
enfatiza cómo los resultados que se
enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de desean obtener se pueden alcanzar de manera másmanera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí,
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, per-mite a una organización centrar su atención sobre
mite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los “áreas de resultados” (ya que los pro- pro-cesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control cesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los re-sultados deseados.
sultados deseados.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como: Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como: • Definir de
• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.manera sistemática las actividades que componen el proceso. • Identificar la interrelación con otros procesos.
• Identificar la interrelación con otros procesos. • Definir las responsabilidades respecto al proceso. • Definir las responsabilidades respecto al proceso.
• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso. • Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso. • Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso. • Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden conocer del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y
los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos contribuyen alcómo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar las oportunida-des de mejora.
des de mejora.
El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM El principio de “enfoque basado en procesos” en el modelo EFQM
La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a través de los La importancia del enfoque basado en procesos se hace también evidente a través de los fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
fundamentos del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. La que existen ciertos conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. La relación de fundamentos de gestión que contempla este modelo no obedece a relación de fundamentos de gestión que contempla este modelo no obedece a nin-gún orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiar gún orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las organizaciones con el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las organizaciones ex-celentes.
celentes.
En todo caso, los
En todo caso, los fundamentos actualmefundamentos actualmente considerados en el modelo son nte considerados en el modelo son la base de lala base de la estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las áreas para cada uno de estructura de criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las áreas para cada uno de ellos) así como del sistema de evaluación a través de los criterios establecidos. Del ellos) así como del sistema de evaluación a través de los criterios establecidos. Del aná-lisis del cuadro de la página siguiente se aprecia la analogía con los
lisis del cuadro de la página siguiente se aprecia la analogía con los Principios de GestiónPrincipios de Gestión de la Calidad recogidos en ISO 9000.
de la Calidad recogidos en ISO 9000.
Proceso:
Proceso: “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales“conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en
transforman elementos de entrada en resultados”resultados”
ISO 9000:2000 ISO 9000:2000
Proceso
Proceso
E
E
n
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s
s
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s
s
dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de “gestión por procesos y he- “gestión por procesos y he- chos”.
chos”. Según este modelo la gestión por procesos y Según este modelo la gestión por procesos y hechos permite a las organizacioneshechos permite a las organizaciones “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se com- “actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se com- prenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operacio- prenden y se gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operacio- nes en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que in- nes en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que in- cluye las percepciones de todos los grupos de interés”.
cluye las percepciones de todos los grupos de interés”.
Conceptos fundamentales de la Excelencia Conceptos fundamentales de la Excelencia
• Orientación hacia los resultados
• Orientación hacia los resultados
• Orientación al cliente
• Orientación al cliente
• Liderazgo y constancia en los objetivos
• Liderazgo y constancia en los objetivos
• Gestión por procesos y hechos
• Gestión por procesos y hechos
• Desarrollo e implicación de las personas
• Desarrollo e implicación de las personas
• Aprendizaje, innovación y Mejora
• Aprendizaje, innovación y Mejora continuoscontinuos
• Desarrollo de Alianzas • Desarrollo de Alianzas • Responsabilidad Social • Responsabilidad Social Modelo EFQM Modelo EFQM Proceso
Proceso ::“secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determi-“secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un
determi-nado producto o
nado producto o servicio a partir servicio a partir de determinadas aportaciones”.de determinadas aportaciones”.
Modelo EFQM Modelo EFQM
El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas y conceptos El principio de “gestión por procesos y hechos” redunda en las ideas y conceptos intro-ducidos anteriormente con ocasión del análisis realizado para el principio de enfoque ducidos anteriormente con ocasión del análisis realizado para el principio de enfoque ba-sado en procesos en la ISO 9000.
sado en procesos en la ISO 9000.
4.
4.
El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000
El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000
Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad, conviene hacer una reflexión acerca de cómo la en un Sistema de Gestión de la Calidad, conviene hacer una reflexión acerca de cómo la norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo
norma ISO 9001:2000 establece las estructuras para llevarlo a cabo.a cabo. La propia norma ISO 9001:2000 “Sistemas de
La propia norma ISO 9001:2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Gestión de la Calidad. Requisitos”, estable-Requisitos”, estable-ce, dentro de su apartado de introducción, la promoción de la adopción de un enfoque ce, dentro de su apartado de introducción, la promoción de la adopción de un enfoque basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad para aumentar la basado en procesos en un Sistema de Gestión de la Calidad para aumentar la satisfac-ción del cliente mediante el cumplimiento de sus
ción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Según esta norma, cuando serequisitos. Según esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la
adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:importancia de: a) Comprender y cumplir con los requisitos.
a) Comprender y cumplir con los requisitos. b) Considerar los procesos en t
b) Considerar los procesos en términos que aporten valor.érminos que aporten valor.
c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso. c) Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso. d) Mejorar continuamente los procesos con base
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.en mediciones objetivas.
El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de El énfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de parti-da para justificar la estructura de la propia norma y para traslaparti-dar este enfoque a los da para justificar la estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los re-quisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en quisitos de manera particular. De hecho, la trascendencia del enfoque basado en proce-sos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este sos en la norma es tan evidente que los propios contenidos se estructuran con este
enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vincula-dos entre sí.
dos entre sí.
Como muestra de lo anterior, en la figura 3 se
Como muestra de lo anterior, en la figura 3 se recogen gráficamente los vínculos entre losrecogen gráficamente los vínculos entre los procesos que se introducen en los capítulos de la norma de referencia:
procesos que se introducen en los capítulos de la norma de referencia:
Mejora continua del sistema de
Mejora continua del sistema de
gestión de la calidad
gestión de la calidad
Responsabilidad Responsabilidad de la dirección de la dirección Realización Realización del producto del producto Medición análisis Medición análisis y mejora y mejora Gestión de los Gestión de los recursos recursos ProductoProducto SalidasSalidas
Satisfacción Satisfacción Clientes Clientes Entradas Entradas Clientes Clientes Requisitos Requisitos
La relación entre los procesos que aparecen en la figura 3 y los capítulos de la norma es La relación entre los procesos que aparecen en la figura 3 y los capítulos de la norma es la siguiente:
la siguiente:
Responsabilidad
Responsabilidad de la de la dirección dirección ... capítulo capítulo 55 Gestión
Gestión de lode los res recursos cursos ... capítulo capítulo 66 Realización
Realización del del producto producto ... capítulo capítulo 77 Medición, an
Medición, análisis y málisis y mejora ...ejora ...capítulo 8capítulo 8 Aunque no aparece el capítulo 4
Aunque no aparece el capítulo 4 (relativo a aspectos generales del Sistema de Gestión(relativo a aspectos generales del Sistema de Gestión de la Calidad y a requisitos documentales) de manera explícita en la figura, se podría de la Calidad y a requisitos documentales) de manera explícita en la figura, se podría considerar que éste imbuye al resto de procesos que se derivan de los capítulos 5, 6, considerar que éste imbuye al resto de procesos que se derivan de los capítulos 5, 6, 7 y 8.
7 y 8.
Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia el
Esta estructura de procesos permite una clara orientación hacia el cliente, los cuales jue-cliente, los cuales jue-gan un papel fundamental en el
gan un papel fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de establecimiento de requisitos como elementos de entra- entra-da al Sistema de Gestión de l
da al Sistema de Gestión de la Calidad, al mismo tiempo que se a Calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia delresalta la importancia del seguimiento y la medición de la información relativa a la percepción del cliente acerca de seguimiento y la medición de la información relativa a la percepción del cliente acerca de cómo la organización cumple con sus
cómo la organización cumple con sus requisitos.requisitos. Como consecuencia directa de todo l
Como consecuencia directa de todo lo anterior, y de manera particular, el apartado 4.1 deo anterior, y de manera particular, el apartado 4.1 de la norma ISO 9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un Sistema de Gestión de la norma ISO 9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad establece de manera genérica qué debe hacer una
la Calidad establece de manera genérica qué debe hacer una organización que desee es-organización que desee es- tablecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y tablecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y me- jorar continuamente su eficacia conforme los requisitos de la ISO 9001.
jorar continuamente su eficacia conforme los requisitos de la ISO 9001.
Figura 3. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos (según ISO 9001:2000). Figura 3. Modelo de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos (según ISO 9001:2000).
Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente: Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente:
Pasos para el
Pasos para el establecimientestablecimiento, implantacióno, implantación
y mantenimiento de un S.G.C.
y mantenimiento de un S.G.C.
a)
a) identificar los proidentificar los procesos necesacesos necesarios para el sistema de gerios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicstión de la calidad y su aplicación a través de la or-ación a través de la
or-ganización,
ganización,
b)
b) determinar la secdeterminar la secuencia e interauencia e interacción de estos prcción de estos procesos,ocesos,
c)
c) determinar los criterios y métododeterminar los criterios y métodos necesarios para asegurs necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control dearse de que tanto la operación como el control de
estos procesos sean eficaces,
estos procesos sean eficaces,
d)
d) asegurarse de la disponibiliasegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesardad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el segui-ios para apoyar la operación y el
segui-miento de estos
miento de estos procesos,procesos,
e)
e) realizar el segurealizar el seguimiento, la medicióimiento, la medición y el análisis de estn y el análisis de estos procesos,os procesos,
f)
f) implementar las accimplementar las acciones necesariiones necesarias para alcanzar loas para alcanzar los resultados plas resultados planificados y la mejora conificados y la mejora continua de estosntinua de estos
procesos.
procesos.
ISO 9001:2000 (apartado 4.1) ISO 9001:2000 (apartado 4.1)
Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto de requisitos, de forma que
de requisitos, de forma que una organización que desee implantar un sistema de una organización que desee implantar un sistema de gestióngestión de la calidad debería centrar sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos de la calidad debería centrar sus esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos sub-apartados, lo que permitiría garantizar el enfoque basado en procesos del sistema de apartados, lo que permitiría garantizar el enfoque basado en procesos del sistema de gestión de la calidad.
gestión de la calidad.
5.
5.
El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM
El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM
Como se ha comentado en anteriores apartados de esta guía, esta orientación hacia los Como se ha comentado en anteriores apartados de esta guía, esta orientación hacia los resultados y la adopción de
resultados y la adopción de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esen-un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esen-ciales y básicos en el
ciales y básicos en el modelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez más lasmodelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez más las organizacione
organizaciones que dirigen sus sistemas de s que dirigen sus sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de to-gestión hacia la satisfacción equilibrada de to-dos los grupos de interés a través de este modelo.
dos los grupos de interés a través de este modelo.
En la figura adjunta se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo, En la figura adjunta se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo, agrupados en
agrupados en agentes facilitadores agentes facilitadores (que tratan sobre lo que la organización hace) y en(que tratan sobre lo que la organización hace) y en re- re- sultados
sultados (que tratan de lo que la organización logra), de forma que estos últimos son con-(que tratan de lo que la organización logra), de forma que estos últimos son
con-secuencias de los primeros. secuencias de los primeros.
A Aggeennttees s FFaacciilliittaaddoorreess RReessuullttaaddooss Innovación y Aprendizaje Innovación y Aprendizaje 1. 1. Liderazgo
Liderazgo ProcesosProcesos5.5.
9. 9. Resultados Resultados Clave Clave 3. 3. Personas Personas 2. 2. Política Política y Estrategia y Estrategia 4. 4. Alianzas Alianzas y Recursos y Recursos 7. 7. Resultados Resultados en las Personas en las Personas 6. 6. Resultados Resultados en los Clientes en los Clientes 8. 8. Resultados Resultados en la Sociedad en la Sociedad
CRITERIO 5
CRITERIO 5
PROCESOS
PROCESOS
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinámica de este Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinámica de este mo-delo, de manera que muestra cómo a través de la
delo, de manera que muestra cómo a través de la innovación y el aprendizaje innovación y el aprendizaje se debense deben
potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la potenciar los agentes facilitadores en pro de una mejora de los resultados de la organi-zación.
zación.
Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a través de Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a través de sub-criterios; y cada subcriterio a
criterios; y cada subcriterio a través de una relación no exhaustiva de áreas, lo través de una relación no exhaustiva de áreas, lo que no sig-que no sig-nifica que todas ellas
nifica que todas ellas sean obligatorias de abordar, sino que sirven de sean obligatorias de abordar, sino que sirven de ejemplo y referen-ejemplo y referen-cia sobre lo que la organización puede considerar para entender y dar respuesta al cia sobre lo que la organización puede considerar para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestión (como se aprecia en la tabla que se acompaña a modo de subcriterio en cuestión (como se aprecia en la tabla que se acompaña a modo de ejem-plo). Obviamente, a través de los criterios y subcriterios, el modelo trata de trasladar los plo). Obviamente, a través de los criterios y subcriterios, el modelo trata de trasladar los conceptos fundamentales de la excelencia, y entre ellos la
conceptos fundamentales de la excelencia, y entre ellos la “gestión por procesos”.“gestión por procesos”.
Definición:
Definición: Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategiaCómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia
y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de
y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de
in- terés
terés
Subcriterios
Subcriterios
5a.
5a. Diseño y gestión sistemática de losDiseño y gestión sistemática de los
procesos
procesos
5b.
5b. Introducción de las mejoras necesa-Introducción de las mejoras
necesa-rias en los procesos mediante la
rias en los procesos mediante la
in-novación, a fin de satisfacer
novación, a fin de satisfacer
plena-mente a clientes y otros grupos de
mente a clientes y otros grupos de
interés, generando cada vez mayor
interés, generando cada vez mayor
valor
valor
5c.
5c. Diseño y desarrollo de los productosDiseño y desarrollo de los productos
y servicios basándose en las
y servicios basándose en las
necesi-dades y expectativas de los clientes
dades y expectativas de los clientes
5d.
5d. Producción, distribución y servicio deProducción, distribución y servicio de
atención, de los productos y
atención, de los productos y
servi-cios.
cios.
5e.
5e. Gestión y mejora de las relacionesGestión y mejora de las relaciones
con los clientes.
con los clientes.
Áreas a abordar
Áreas a abordar
•
• Diseñar los prDiseñar los procesos de la oocesos de la organización, irganización, incluidos aquencluidos aquellosllos
procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y
procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y
es- trategia.
trategia.
•
• Establecer el siEstablecer el sistema de gestión dstema de gestión de procesos que e procesos que se va a uti-se va a
uti-lizar.
lizar.
•
• Aplicar a la gestión de prAplicar a la gestión de procesos sistemas eocesos sistemas estandarizadstandarizados co-os
co-mo, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la
mo, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la
normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o
normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental o
sistemas de gestión de riesgos laborales.
sistemas de gestión de riesgos laborales.
•
• Implantar sisteImplantar sistemas de medición dmas de medición de los procese los procesos y establecos y establecerer
objetivos de rendimiento.
objetivos de rendimiento.
•
• Resolver las inteResolver las interfaces internarfaces internas de la organizacs de la organización y las rela-ión y las
rela-cionadas con los parteners externos, para gestionar de
cionadas con los parteners externos, para gestionar de
mane-ra efectiva los procesos de principio a
ra efectiva los procesos de principio a fin.fin.
•
• Identificar y estabIdentificar y establecer prioridadlecer prioridades para las oportunes para las oportunidades deidades de
mejora –y otros cambios– tanto continua como
mejora –y otros cambios– tanto continua como drástica.drástica.
•
• Utilizar los resuUtilizar los resultados del renltados del rendimiento operadimiento operativo y de las per-tivo y de las
per-cepciones, así como la información procedente de las
cepciones, así como la información procedente de las
activi-dades de aprendizaje, para establecer prioriactivi-dades y objetivos
dades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos
de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento
de mejora, así como métodos mejorados de funcionamiento
de las operaciones.
de las operaciones.
•
• Estimular el taleEstimular el talento creativo e nto creativo e innovador dinnovador de empleados, ce empleados, clien-
lien- tes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras,
tes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras,
con- tinuas y drásticas.
tinuas y drásticas.
•
• Descubrir y utiDescubrir y utilizar nuevos dislizar nuevos diseños de proceños de procesos, filosofíaesos, filosofías ope-s
ope-rativas y tecnologías que
rativas y tecnologías que faciliten las operaciones.faciliten las operaciones.
•
• Asegurarse dAsegurarse de que las persone que las personas de la organias de la organización recibezación reciben lan la
formación pertinente para operar procesos nuevos o
formación pertinente para operar procesos nuevos o
altera-dos, antes de su implantación.
dos, antes de su implantación.
• • …… • • …… • • …… • • ……
Estructura de desarrollo del Criterio 5 “Procesos” del modelo de EFQM. Estructura de desarrollo del Criterio 5 “Procesos” del modelo de EFQM.
Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de manera Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de manera que los procesos de la organización y su gestión se encuentran imbuidos a lo largo de que los procesos de la organización y su gestión se encuentran imbuidos a lo largo de to-do el modelo. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivo, se pueden destacar algunos do el modelo. No obstante, y sin ánimo de ser exhaustivo, se pueden destacar algunos criterios y subcriterios en los que
criterios y subcriterios en los que se percibe una relación más directa con los se percibe una relación más directa con los procesos yprocesos y su gestión.
su gestión.
En este sentido, la principal evidencia de lo anterior se encuentra, precisamente, en el En este sentido, la principal evidencia de lo anterior se encuentra, precisamente, en el cri- terio 5, cuyo título
terio 5, cuyo título“Procesos” “Procesos” no deja lugar a dudas respecto a las áreas que se abordanno deja lugar a dudas respecto a las áreas que se abordan
en el mismo. En dicho criterio, se considera aquello que una organización hace para en el mismo. En dicho criterio, se considera aquello que una organización hace para dise-ñar, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer ñar, gestionar y mejorar sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés. Abordar este criterio 5
Abordar este criterio 5 “Procesos” “Procesos” induce a una organización a modelar sus induce a una organización a modelar sus actividades conactividades con
un enfoque basado en procesos, diseñando y estableciendo una estructura de procesos un enfoque basado en procesos, diseñando y estableciendo una estructura de procesos coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el coherente, describiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el segui-miento y la medición del rendisegui-miento de cada proceso y en su conjunto, e introduciendo las miento y la medición del rendimiento de cada proceso y en su conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer cada vez más a los diferentes grupos de interés.
mejoras necesarias para satisfacer cada vez más a los diferentes grupos de interés.
Por otra parte, es necesario considerar que el diseño, la gestión y la mejora de los Por otra parte, es necesario considerar que el diseño, la gestión y la mejora de los pro-cesos en una organización, deben estar liderados mediante una
cesos en una organización, deben estar liderados mediante una implicación directa de losimplicación directa de los líderes de la organización (criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantación y la líderes de la organización (criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantación y la me- jora continua del sistema de gestión
jora continua del sistema de gestión enfocado sobre la base de los enfocado sobre la base de los procesos, además deprocesos, además de asegurar que la estructura de procesos esté alineada con la política y la estrategia de la asegurar que la estructura de procesos esté alineada con la política y la estrategia de la organización (criterio 2) y que
organización (criterio 2) y que dicha política y dicha política y estrategia se desplieguen mediante la iden-estrategia se desplieguen mediante la iden- tificación de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).
tificación de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).
Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en procesos a un Sistema de Gestión de la Calidad conforme requiere la norma ISO procesos a un Sistema de Gestión de la Calidad conforme requiere la norma ISO 9001:2000, encajan en el marco de los criterios, subcriterios y áreas propuestas por el 9001:2000, encajan en el marco de los criterios, subcriterios y áreas propuestas por el modelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a
modelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a cabo un planteamiento común para im-cabo un planteamiento común para im-plantar este enfoque, en el contexto de ambas referencias (familia ISO 9000 y modelo plantar este enfoque, en el contexto de ambas referencias (familia ISO 9000 y modelo EFQM), y que se exponen en el siguiente apartado.
EFQM), y que se exponen en el siguiente apartado.
6.
6.
Cómo enfocar a procesos un Sistema de Gestión
Cómo enfocar a procesos un Sistema de Gestión
Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de
a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:grandes pasos: 1.º La identificación y secuencia de los procesos.
1.º La identificación y secuencia de los procesos. 2.º La descripción de cada uno de los procesos. 2.º La descripción de cada uno de los procesos.
3.º El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 3.º El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 4.º La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado. 4.º La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado.
La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita el La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no sólo facilita el entendi-miento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del miento del mismo de cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al paralelismo existente con lo ya descrito en el
2000, debido al paralelismo existente con lo ya descrito en el capítulo 4, sino que ademáscapítulo 4, sino que además permite alinear las actuaciones por parte de
permite alinear las actuaciones por parte de una organización con los diferentes criteriosuna organización con los diferentes criterios y subcriterios del modelo
y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial, mediante el cual EFQM de Excelencia Empresarial, mediante el cual se deberíanse deberían abordar enfoques para el
abordar enfoques para el diseño y la gestión sistemática de los procesos (subcriterio 5a) diseño y la gestión sistemática de los procesos (subcriterio 5a)
y
y la introducción de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b) la introducción de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b) ..
En los siguientes apartados de la guía, se desarrolla cada uno de estos pasos, de En los siguientes apartados de la guía, se desarrolla cada uno de estos pasos, de mane-ra que a tmane-ravés de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dicho enfoque y ra que a través de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dicho enfoque y de cómo hacerlo efectivo en cualquier Sistema de Gestión.
