MAESTRÍA EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CURSO: “OPERACIONES Y PROCESOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO”
“CASA FERRAND S.A.”
1. PROBLEMA CENTRAL:
No se ha maximizado el beneficio de la empresa al no existir un análisis de costos en la gestión de compras.
2. HECHOS RELEVANTES:
- La gerencia de logística era de reciente creación y había sido organizada en base al antiguo departamento de compras, el Gerente General tenía responsabilidad directa sobre las compras.
- La gestión de compras no contempla tener dinero inmovilizado en inventarios.
- Se tiene un solo proveedor del producto más representativo, que son las copas de cristal y que ha tenido más movimiento en los últimos años. - El Gerente General ha cultivado magníficas
relaciones de trabajo con todos y cada uno de sus proveedores.
- El proveedor de copas de cristal ha sido el único proveedor durante los únicos 15 años.
- Existe información sobre costos logísticos de los últimos 5 años.
- En el mercado existen oportunidades que Mérida está explorando.
3. ANÁLISIS DE COSTOS DATOS ACTUALES DE
Compras de copas mensual 50 juegos copas por juego de copas 20 unid Total de copas al mes 1,000 unid Costo unitario de copas US$ 3 US$ /unid
Costo total de copas al
mes US$ 3,000 US$
Costo anual total de
copas US$ 36,000 US$
DATOS LOGÍSTICOS
Costo de colocar una O/C
US$ 180 US$ / OC
Mantenimiento de Inv.
Anual 16%
Frecuencia de compra Quincenal
Tamaño de lote 500 unid
COSTO TOTAL DE COMPRAS
Anual Mensual Und % part
Costo de Adquisición 36,000 3,000 US$ 89% Costo de Reposición 4,320 360 US$ 11%
Costo de Posesión 120 10 US$ 0%
COSTO TOTAL ANUAL
US$ 40,440 3,370 US$ 100%
ANÁLISIS DE COSTOS DEL PROVEEDOR ACTUAL:
COSTO DE VENTA 3.00 US$ /unid
costo de unidad fabricada
US$ 1.00 1.25 1.50
unidades fabricadas bimensual 2,000 2,000 2,000 costo total de unidades
fabricadas US$ 2,000 2,500 3,000
costo de arranque
US$ 300 300 300
costo despacho US$ 200 200 200
costo total de fabricación
bimensual US$ 2,500 3,000 3,500
US$ X UND 1.25 1.5 1.75
MARGEN 1.75 1.50 1.25
% ganancia sobre el costo 140% 100% 71%
Nota Importante: Como se puede observar el porcentaje de ganancia del proveedor está entre el 140% y 71% de su costo.
EVALUACIÓN DE PROVEEDOR ALTERNATIVO: Demanda anual: 12,000 Lote de comp ra Preci o PrecioTotal # comp ras al año Preci o anual Costo pedido anual Costo de Poses ión CT provee dor alterna tivo CT ACTU AL Dif Esc 0 500 3.00 1,500 24 36,000 4,320 120 40,440 40,440 0 Esc 1 1,000 2.90 2,900 12 34,800 2,160 232 37,192 40,440 -3,24 8 Esc 2 2,000 2.90 5,800 6 34,800 1,080 464 36,344 40,440 -4,09 6 Esc 3 3,000 2.75 8,250 4 33,000 720 660 34,380 40,440 -6,06 0 Esc 4 4,000 2.75 11,000 3 33,000 540 880 34,420 40,440 -6,02 0 Esc 5 5,000 2.75 13,750 2 33,000 432 1,100 34,532 40,440 -5,90 8 Esc 6 6,000 2.50 15,000 2 30,00 0 360 1,200 31,560 40,44 0 -8,88 0
4. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN:
1. Cambiar de proveedor, tomando la alternativa de lote de compra de 6,000 unidades a US$2.5 por unidad y colocando 2 órdenes de compra al año.
Beneficios para la empresa:
Obtener el descuento máximo por compras por volumen, ahorro de 22% en sus costos totales.
Beneficios para el proveedor:
Obtener economías de escala en su producción. Obtener la cuenta de un cliente importante.
Lote de compr a Preci o Precio Total # compr as al año Precio anual Costo pedido anual Costo de Posesi ón CT proveed or alternat ivo CT ACTU AL Dif 6,000 2.50 15,000 2 30,000 360 1,200 31,560 40,44 0 -8,880 2. Proponer al proveedor actual generar una orden de compra anual
abierta con entregas quincenales. Beneficios para la empresa:
Se mantendría los costos de posesión.
Solo se colocaría una orden de compra al año en vez de 24, por ende se reduciría el costo actual de reposición en
US$4,140. Lote de comp ra Preci o Precio Total # entreg as al año # O/C al año Precio anual Costo pedido anual Costo de Posesi ón CT proveed or alternati vo CT ACTU AL Dif 500 $3.00 $1,500 24 1 $36,00 0 $180 $120 $36,300 $40,44 0 $-4,140 El impacto de reducir el costo de reposición es mayor que el
de reducir el costo de adquisición. Beneficios para el proveedor:
Poder de negociación con su cadena de abastecimiento. Libertad de planificar sus lotes de producción de acuerdo a
conveniencia.
3. Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual.
Beneficios para la empresa con 3 escenarios:
Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, se obtendría un ahorro de US$2,880 en los costos totales, sin variar el precio unitario.
Reducir las órdenes de compra de 24 a 6 veces al año, con un precio unitario de US$2.9, generando un ahorro de US$4,096.
Reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996 Lote de comp ra Preci o Precio Total # entre gas al año # O/C al año Preci o anual Costo pedido anual Costo de Poses ión CT provee dor alterna tivo CT ACTU AL Dif 2,000 3.00 6,000 6 6 36,00 0 1,080 480 37,560 40,44 0 -2,880
2,000 2.90 5,800 6 6 34,80 0 1,080 464 36,344 40,44 0 -4,096 2,000 2.90 5,800 6 1 34,800 180 464 35,444 40,440 4,996
-Beneficios para el proveedor:
Disminuir costos de inventario del proveedor. Disminuir el número de envíos.
Mejora su poder de negociación en su cadena de abastecimiento.
5. SOLUCIÓN AL PROBLEMA CENTRAL Se tomará la alternativa 3:
Negociar con el actual proveedor la compra del lote de producción de 2,000 unidades de forma bimensual, además de reducir las órdenes de compra de 24 a 1 veces al año, con un nuevo precio unitario de US$2.9 por unidad obteniendo un ahorro de US$4.996 6. IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Definir metas y objetivos de la negociación. Acordar reunión con el proveedor.
Iniciar la negociación planteando los requerimientos y beneficios para ambas partes.
Mayor disponibilidad de tiempo para el departamento de logística para gestionar otras actividades de valor. Ejemplo: desarrollar el mercado de proveedores, implementar indicadores de servicio, etc.
Seguimiento y seguimiento al proveedor (si el cambio propuesto no altera las actuales condiciones de gestión en la cadena: entrega oportuna, integridad del producto, calidad, tiempo de entrega, etc).
Generar reuniones que permitan desarrollar alternativas de innovación en desarrollo de productos y otros.