Curso de Six Sigma Green Belt

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CURSO

CURSO DE DE SIX SIX SIGMASIGMA

OBJETIVO: DAR A CONOCER LAS DIFERENES OBJETIVO: DAR A CONOCER LAS DIFERENES HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS UTILIZADAS EN LA HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS UTILIZADAS EN LA METODOLOGÍA SIX SIGMA (DMAIC)

METODOLOGÍA SIX SIGMA (DMAIC)

Green Belt

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TEMAS TEMAS

I.- Introducción a Six Sigma. I.- Introducción a Six Sigma.

1.- Historia de Six Sigma. 1.- Historia de Six Sigma. 2.- Definiciones básicas. 2.- Definiciones básicas. 3.- ¿Qué es Six Sigma? 3.- ¿Qué es Six Sigma? 4.- Nivel de Six Sigma 4.- Nivel de Six Sigma

5.- ¿Por qué 3 sigmas no es suficiente? 5.- ¿Por qué 3 sigmas no es suficiente? 6.- Six sigma, significado práctico.

6.- Six sigma, significado práctico.

7.- Herramientas cualitativas de Six sigma. 7.- Herramientas cualitativas de Six sigma. 8.- Herramientas cuantitativas de Six sigma. 8.- Herramientas cuantitativas de Six sigma. 9.- Herramientas de implementación.

9.- Herramientas de implementación. 10. El proceso Six sigma.

10. El proceso Six sigma. 11.-

11.- Introducción Introducción a a la la Estadística Estadística DescriptivaDescriptiva 12.- Introducción al MINITAB Y STATGRAPHICS 12.- Introducción al MINITAB Y STATGRAPHICS

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TEMAS TEMAS

I.- Introducción a Six Sigma. I.- Introducción a Six Sigma.

1.- Historia de Six Sigma. 1.- Historia de Six Sigma. 2.- Definiciones básicas. 2.- Definiciones básicas. 3.- ¿Qué es Six Sigma? 3.- ¿Qué es Six Sigma? 4.- Nivel de Six Sigma 4.- Nivel de Six Sigma

5.- ¿Por qué 3 sigmas no es suficiente? 5.- ¿Por qué 3 sigmas no es suficiente? 6.- Six sigma, significado práctico.

6.- Six sigma, significado práctico.

7.- Herramientas cualitativas de Six sigma. 7.- Herramientas cualitativas de Six sigma. 8.- Herramientas cuantitativas de Six sigma. 8.- Herramientas cuantitativas de Six sigma. 9.- Herramientas de implementación.

9.- Herramientas de implementación. 10. El proceso Six sigma.

10. El proceso Six sigma. 11.-

11.- Introducción Introducción a a la la Estadística Estadística DescriptivaDescriptiva 12.- Introducción al MINITAB Y STATGRAPHICS 12.- Introducción al MINITAB Y STATGRAPHICS

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II.- Estadística Básica II.- Estadística Básica 1.- Métodos gráficos. 1.- Métodos gráficos. 2.- Distribuciones de p

2.- Distribuciones de probabilidad discretas.robabilidad discretas. 3.- Distribuciones de probabilidad continúa. 3.- Distribuciones de probabilidad continúa. 4.-Teorema del límite central.

4.-Teorema del límite central. 5.-Uso del paquete

5.-Uso del paquete de estadística MINITAB.de estadística MINITAB. 6.-Uso del paquete

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III.- Inferencia Estadística III.- Inferencia Estadística 1.- Estimación puntual. 1.- Estimación puntual.

2.- Intervalos de confianza para medias y varianzas. 2.- Intervalos de confianza para medias y varianzas. 3.- Pruebas de hipótesis para medias.

3.- Pruebas de hipótesis para medias. 4.- Pruebas de hipótesis

4.- Pruebas de hipótesis para varianzas.para varianzas. 5.- Introducción al Análisis de Varianza. 5.- Introducción al Análisis de Varianza. 6.- Uso del paquete de

6.- Uso del paquete de estadística MINITAB.estadística MINITAB. 7.- Uso del

7.- Uso del paquete de Estadística STATGRAPHICS.paquete de Estadística STATGRAPHICS. TEMAS

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IV.- Introducción al Diseño de experimentos 1.- Diseño factorial completo

2.- Diseño factorial 2k

3.- Uso del paquete de estadística MINITAB.

4.- Uso del paquete de Estadística STATGRAPHICS. V.- Fundamentos de Calidad

1.- Introducción al Control Estadístico de Proceso. 2.- Graficas de control por variables.

3.- Graficas de control por atributos. 4.- Capacidad y habilidad de procesos.

5.- Uso del paquete de estadística MINITAB.

6.- Uso del paquete de Estadística STATGRAPHICS. TEMAS

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La historia de Six Sigma

• Fue publicado por primera vez en los 80’s por Motorola a iniciativa de obtener el premio Malcom Baldrige

• Jack Welch lo adopto en 1994 e implemento en GE

– Tuvo mas auge cuando en 1999 GE reporto que las metas de Six Sigma estaban ligadas a las compensaciones de todos los ejecutivos y para poder alcanzar promociones ellos requerían un estatus de Black Belt

– En 1999 el reporte anual declaro que GE ahorro $2 Billones de dólares en 5 años en proyectos de Six Sigma

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 En 1979, los ejecutivos de Motorola comenzaron a buscar manera de reducir el desperdicio en sus proceso, fue BILL SMITH, ingeniero del sector comunicaciones de Motorola, quien investigó sobre el tiempo de vida en el campo de un producto y qué tan a menudo el producto había sido reparado durante el proceso de producción.

 En 1985 Smith presentó un documento en el que

concluía que: “Si un producto se encontraba defectuoso y se corregía dentro del proceso de producción, habría otros productos defectuosos que

no se corregirían y era el mismo cliente quien los encontraba al comienzo del uso del producto. Mientras que por otro lado, si el producto era manufacturado sin errores, raramente fallará durante el inicio del tiempo de vida del producto”

 Motolora tuvo claro que las empresas de Clase Mundial no retrabajaban sus productos defectuosos y se le pidió a Smith que desarrollara una manera práctica de aplicar la teoría de Seis Sigma a todas las operaciones.

 Esta liga entre Calidad y Costos bajos fue lo que llevó al desarrollo de seis sigma, se enfocó en un principio, a mejorar la calidad a través del uso de mediciones exactas para anticipar problemas no sólo reaccionar a ellos.

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SIX SIGMA

Representa una métrica, una

filosofía de trabajo y una meta.

Representa una manera de medir el desempeño de un proceso o servicio fuera de especificación

METRICA

FILOSOFÍA DE TRABAJO

Significa mejoramiento continuo de procesos y productos apoyado en la aplicación de la metodología seis sigma la cual incluye principalmente el uso de herramientas estadísticas.

Otros significados de six sigma

Promedio

1 en varios libros

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El Nivel de Sigma

2 308,537

3 66,807

4 6,210

5

233

6

3.4

PPM

Capacidad del

Proceso

Defectos por

Millón Opp.

.

LA MAYORIA LA MAYORIA DE LAS DE LAS COMPANIAS COMPANIAS

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Porque 3 Sigma no es

suficiente?....

• 20,000 artículos perdidos en el correo por hora

• Tomar agua insalubre por casi 15 minutos diariamente

• 2 aterrizajes inseguros en la mayoría de los aeropuertos principales cada día

• 5,000 procedimientos incorrectos de cirugía por semana

• Falta de electricidad por casi 7 horas cada mes

• 22,000 cheques deducidos de la cuenta incorrecta cada hora

• 200,000 prescripciones escritas incorrectamente cada año

• 50 fallidos en recién nacidos cada día

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12 Siete artículos perdidos por hora

Un minuto inseguro cada siete meses

1.7 operaciones incorrectas por semana

Un aterrizaje corto o largo cada cinco años

68 recetas equivocadas al año

Una hora sin electricidad cada 34 años

6 Sigma - Significado práctic

99.99966% Bueno (6 Sigma)

99.99966% Bueno ( 6 Sigma)

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El programa six sigma se basa en el ciclo Deming, que es un procedimiento para el mejoramiento. Es una guía lógica y racional para actuar en una gran variedad de situaciones, una de las cuales es resolver problemas. Planear Hacer Verifica r Actua r CICLO DEMING/SHEWHART

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Desarrollo de la metodología

six sigma

1.- DEFINIR

Definir el problema/seleccionar el proyecto. Describir el efecto provocado por una situación adversa, o el proyecto de mejora que se desea realizar, con la finalidad de entender la situación actual y definir objetivos. Seleccionar el equipo, preferentemente un equipo interfuncional, con un objetivo definido de manera clara y completa.

2.- MEDIR

•Definir y describir el proceso. Definir los elementos del proceso, sus pasos, entradas, salidas y características.

•Evaluar los sistemas de medición. Evaluar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medición por medio de estudios de repetibilidad, reproducibilidad, linealidad, exactitud y estabilidad.

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Desarrollo de la metodología six sigma

3.-ANALIZAR.

• Determinar las variables significativas. Las variables del proceso definidas en el punto 2 deben ser confirmadas por medio de diseños de experimentos y/o estudios multivariables, para medir la contribución de estos factores en la variación del proceso. Las pruebas de hipótesis e intervalos de confianza también son útiles en el análisis del proceso.

• Evaluar la estabilidad y la capacidad del proceso. Determinar la habilidad del proceso para producir dentro de especificaciones por medio de estudios de capacidad largos y cortos, a la vez que se evalúa la fracción defectuosa.

4.- MEJORAR.

•Optimizar y robustecer el proceso. Si el proceso no es capaz, se deberá optimizar para reducir su variación. Se recomienda usar diseño de experimentos, análisis de regresión y superficies de respuesta.

• Validar la mejora. Realiza estudios de capacidad.

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Desarrollo de la metodología six sigma

5.- CONTROLAR.

• Controlar y dar seguimiento al proceso. Monitorear y mantener el control del proceso.

• Mejorar continuamente. Una vez que el proceso sea capaz, se deberá buscar mejores condiciones de operación, materiales, procedimientos, etc., que conduzcan a un mejor desempeño del proceso

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• Auditorias

• Benchmarking

• Lluvia de ideas (Brainstorming)

• Diagramas causa efecto

• Revisión de diseños

• FMEA

• Orden & Limpieza (Housekeeping)

• Mapas de Proceso

• Estrategias de funciones de calidad

• Compromiso total de los empleados

• Organización del área de trabajo

Herramientas cualitativas

de Six Sigma

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Herramientas Cuantitativas

de Six Sigma

• Análisis de capacidad

• Hojas de revisión

• Planes de control

• Diseño de Six Sigma

• Diseño de Experimentos

• Estudios de Repetibilidad &

Reproducibilidad

• Histogramas

• Análisis de Tiempos de Ciclos

• Análisis de Pareto

• Control de proceso estadístico

• Análisis estadístico de tolerancia

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Herramientas

de implementación de Six

Sigma

• Manufactura Celular

• DMAIC

• Diseño para la Manufactura

• Enfoque en Áreas de Mejoras

• Justo a Tiempo (JIT)

• Kan Ban

• Una pieza a la vez (One Piece

Flow)

• A prueba de error (Poka Yoke)

• Mantenimiento Predictivo

• Revisión de Sistemas de Calidad

(QOS – Quality Operating System

Reviews)

• Cambios rápidos (Quick

Changeover)

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El Proceso Six Sigma

Definir Medir Analizar Implementar Controlar

D

M

A

I

C

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12 Pasos de Six Sigma

• Definir

1) Seleccionar CTS Y (CT Trees , CTC, CTQ, CTD)

2) Definir estándares de desempeño (TOL) +/- 3 mm

• Medir

3) Validar el sist. Medición (confiable si o no?)

4) Estimar capacidad de proceso (z, dpmo, cp, cpk, pp, ppk, etc)

5) Determinar obj. Desempeño

• Analizar

6) Identificar fuentes de Variación (identificar Xs)

7) Filtrar las fuentes de variación (FV) causas potenciales

8) Relación entre Xs vs. Y ( y= f(x))

• Mejorar

9) Establecer nuevas tolerancias (recomendaciones para las Xs) 10) Validar el sist. De medición final

11) Calcular capacidad del proceso TPY y RTY

• Controlar

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Paso 1: Definir

• Identificar el “gap” para poder

alcanzar la estrategia o el objetivo de

nuestro negocio

• Establecer

el

alcance

y

los

obstáculos del proyecto

• Identificar el Black Belt y los

miembros del equipo del proyecto

• Establecer las metas del proyecto y

el ahorro

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23

Paso 2: Medir

Actividades Típicas

• Mapa del proceso

• FMEA del proceso (Análisis de fracaso y

efecto)

• Evaluar/ implementar un proceso de

recolección de datos

• Evaluar/ implementar un plan de control

• Caracterización del proceso/

identificación de las fuentes primarias de

variación

• Estudio de medidas R & R

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24

Paso 3: Analizar

• Análisis de comprensión de variables

del proceso y la relación a los

requerimientos del producto

• Entendimiento de cuales entradas del

proceso afectan a cuales salidas del

proceso

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Paso 3: Analizar

Actividades Típicas

• Mejorar el mapa del proceso, el FMEA y el plan de control

• Identificación de la causa raíz de la variación a través de

– Diagramas de Pareto para analizar los datos desde diferentes perspectivas – Diagrama Causa y Efecto

– Diagramas SPC

– Estudios Multi-Variables – Correlación y Regresión

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Paso 4: Implementar

• Variables claves del proceso se han confirmado a través del uso de datos y experimentos estadísticos

• Soluciones del proceso han sido identificadas • El esfuerzo requerido y los riesgos han sido

documentados

• Las soluciones del proceso deben atacar la causa raíz

• _{La solución debe resolver al problema/ cerrar} el "espacio

• Llevar a cabo un plan para convertir el proyecto que hemos revisado en una operación robusta.

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27

Paso 4: Implementar

Actividades Típicas

• Optimización del proceso utilizando

herramientas de implementación

– Mejora del área

– Flujo de una pieza

– Kan-Ban

– Poka Yoke (A prueba de errores)

–

_{Diseño de experimentos (Design of}

Experiments (DOE))

• Determinación de la capacidad de nuevos

procesos

• Mejora del mapa de proceso, FMEA y plan

de control

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28

Paso 5: Controlar

• El proyecto Six Sigma ha sido completado y cumplido con las metas y el ahorro

• Establecer Capacidad a largo plazo

• Plan de control operacional ha sido desarrollado e implementado

• El proceso es regresado al dueño como un proceso robusto

• El reporte final del equipo incluye la identificación de lo aprendido y oportunidades de mejoras futuras

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Algunos beneficios de Six Sigma

• Reducción de costos

• Mejora de productividad

• Mantener al cliente

• Reducción de tiempo de ciclo

• Reducción el errores / defectos

• Cambio en la cultura

• Mejora de producto y desarrollo de

servicio

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PRINCIPALES

BENEFICIOSBENEFICIOS

DE SEIS SIGMA

_{DE SEIS SIGMA}

1. Cada proyecto Seis Sigma puede generar retornos o ahorros entre 150.000 a 175.000 dólares, y en algunos se alcanzan 230.000 dólares por proyecto.

2. Promueve la utilización de herramientas y métodos estadísticos de manera sistemática y organizada.

3. La filosofía es aplicada en todos los niveles de la organización.

4. Compromiso a lo largo y ancho de la organización.

5. Reduce los defectos y tiempos de ciclo.

6. Ahorros considerables en los costos de manufactura.

7. Disminución de los desperdicios.

8. Ampliar nuestro conocimiento sobre los productos y procesos por medio de su caracterización y optimización.

9. Mejora la satisfacción del cliente.

10. Genera crecimiento de negocio y mejora la rentabilidad.

11. Mejora la comunicación y el trabajo en equipo por medio del intercambio de ideas.

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Porque fracasa Six Sigma?

• _{Falta de soporte visible de ejecutivos y} Gerentes

– Falta de entendimiento del proceso Six Sigma

– Los métricos del negocio no son bien definidas

– Se considera como “ otro programa mas de calidad” o “otro programa mas de

manufactura”

– El sistema de recompensa no esta ligado con los resultados de Six Sigma

– Inadecuada / Comunicación no-frecuente – No se adopta como un proceso de

disciplina

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INFRAESTRUCTURA SEIS SIGMA

• fuerte liderazgo a proyectos • convierte los logros en $ Equipo de trabajo • consultor y entrenador de Seis Sigma • genera pensamiento innovador • encabeza proyectos de mejora estratégicos y de alto

impacto

• líder de proyectos de tiempo completo

• encabeza proyectos de mejora de procesos • líder de proyectos de tiempo parcial

• generador del uso de la metodología Seis Sigma

• comprometido con la estrategia

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COMPARACION DE ROLES

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CARACTERISTICAS DE LOS

PROFESIONISTAS QUE

TRABAJAN EN SEIS SIGMA

(Champions, Masters, Black Belts y Green Belts) (Champions, Masters, Black Belts y Green Belts)

Altamente respetados por sus superiores, colegas y trabajadores Entiende la visión completa o “big picture” del negocio

Pone énfasis en los resultados y en las utilidades

Habla el idioma de la gerencia (dinero, tiempo, dinámicas, organizaciones, etc.)

Comprometido con lo que sea necesario para sobresalir Experto en un camino específico

Excelente comunicador verbal y escrito Inspira a otros a sobresalir

Reta a otros a ser creativos

Capaz de consultar, aconsejar y liderear

Inicia el cambio retando la sabiduría convencional, desarrollando y aplicando nuevas metodologías, y creando estrategias innovadoras

Creativo, crítico, “Think out of the box”

Permite espacio para fracasos/errores con un plan de recuperarse Acepta las responsabilidades de sus decisiones

Responde bien a la crítica

Fomenta compromiso, dedicación y trabajo en equipo Une al equipo para un pronóstico único

Capaz de comunicar todas las facetas de un tema

Solicita ideas y puntos de vista diversos y siente empatía Trabaja con soluciones de ganar-ganar

Actúa con decisión cuando está bajo presión Demuestra una real preocupación de otros

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PROYECTOS SEIS SIGMA

Rol Principal

- Aprender y acelerar el uso de herramientas y metodologías - Enfocado hacía el conocimiento

- Amarrado a metas de negocio, mejora de utilidades, y satisfacción del cliente

Consideraciones de Selección de Proyectos

1. ¿Cuál es el Costo de Mala Calidad (COPQ)? 2. ¿Cuál es el Costo de No Hacer Nada (CODN)?

3. ¿Cuál es el plan/alcance/probabilidades de éxito del proyecto?

4. ¿El proyecto puede ser rastreado desde el punto de vista financiero?

5. ¿Este proyecto es del interés de toda la organización? 6. ¿Cómo cabe este proyecto en los grandes objetivos de

negocio y con las tendencias del mercado?

7. ¿Nos ayudará el proyecto a incrementar participación de mercado y/o incrementar utilidades y/o generar ahorros? 8. ¿Existen pasos claros para rendir cuentas a la dirección

general?

9. ¿Puede ayudar el proyecto para optimizar el proceso en cuestión?

10. ¿Puede ser propagado el éxito del proyecto a través de la organización para acelerar otros éxitos?

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ESTRATEGIA MAESTRA PARA

PROYECTOS SEIS SIGMA ….. el mapa del camino

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DEFINIR (Puntos Clave)

Identificar oportunidades de mejora

Seleccionar proyecto

Definir metas, objetivos y alcance del proyecto

Formar un equipo multidisciplinario

Identificar recursos claves (Black Belts, Masters, etc.)

Entender la voz del cliente

Empezar a construir el Cuaderno de Conocimientos

(Knowledge Book)

Revisar con Champion, Equipo, etc.

Definir • Agrupa las expectativas

• Identifica los procesos a

mejorar

• Identifica al “Poseedor del

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38

MEDIR (Puntos Clave)

Definir el proceso

Establecer / Refinar métricas

Valoriza el sistema de medición

Hacer plan para

recolección de información y ejecutar el plan

Valoriza capacidad actual y áreas problemáticas

Revisar con Champion, equipo, etc. Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book) Measure Measure Medir • Identifica las mediciones de

desempeño del proceso • Define los defectos • Establece las metas del proyecto

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ANALIZAR (Puntos Clave)

Determinar la distancia entre desempeño actual

y meta

Describir el proceso detallado y analizar la información

Analizar y determinar la(s) causa(s) raíz del problema

Identificar entradas clave

Describir la relación entre entradas y salidas (Inputs y Outputs)

Revisar con Champion, equipo, etc. Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book) Analyze Analyze Analizar • Identifica las fuentes de variabilidad • Identifica la relación entre las mediciones de desempeño y las variables clave

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IMPLEMENTAR MEJORA (Puntos Clave)

Identificar y probar soluciones propuestas

Analizar información Escoger la mejor solución y predecir la nueva capacidad

Actualizar mapas de proceso, SOP’s, etc.

Implementar solución

Revisar con Champion, equipo, etc. Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book) Improve Improve Mejorar

• Identifica los rangos de aceptación de las variables clave

• Confirma las variables clave y su afectación con el proceso

Reunir información y validar la mejora

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CONTROL (Puntos Clave)

Monitorear el nuevo proceso

Validar el éxito

Implementar el plan y sostener los logros

Resumir las mejores prácticas y lecciones aprendidas

Celebrar y comunicar los resultados!

Revisar con Champion, equipo, etc. Documentar en el Cuaderno de Conocimientos (Knowledge Book) Control Control Controlar • Asegura que la solución esta controlada • Demuestra la

mejoría del proceso en un tiempo

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¡ 14 PREGUNTAS QUE TENEMOS QUE

CONTESTAR!

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LIGANDO LAS 14 PREGUNTAS CON LA ESTRATEGIA

MAESTRA DE PROYECTOS SEIS SIGMA (DMAIC)

Preguntas # 1, 2 Preguntas # 3 - 5 Preguntas # 11, 12

Definir

Medir

R

ealize

Implementar Mejoras

¿Qué es importante para el cliente y para la

empresa? ¿Cómo apoya mi proyecto a esto?

Mejorar el proceso

Mide el éxito. Haz planes para conservar los logros. ¡Celebra y comunica! P r _o j _e c t s u c c _e s _s … t _h i _s w a _y P r _o j _e c t s u c c _e s _s … t _h i _s w a _y É x _i t _o d e _l p r _o y e c _t o e _n e s _t a d i _r e _c c _i ó n ¿Cómo vamos? Define el proceso actual y valoriza su desempeño.

O

ptimize

C

ontrolar

Analizar

¿Qué necesita mejoras? Identifica las causas raíz de los problemas.

Preguntas # 6 - 10

Preguntas # 13, 14