3 de junio de 2010
CENTÉSIMA SÉPTIMA REUNIÓN
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INFORME SOBRE LA SEXTA REUNIÓN DEL
COMITÉ PERMANENTE DE PROGRAMAS Y FINANZAS
Ginebra
10 y 11 de mayo de 2010
ÍNDICE
Página
INTRODUCCIÓN ... 1
I. ADOPCIÓN DEL PROGRAMA ... 1
II. DECLARACIÓN DEL DIRECTOR GENERAL ... 1
III. INFORME DE LA VISITA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO AL ÁFRICA MERIDIONAL... 1
IV. CONTRIBUCIONES PENDIENTES DE PAGO A LA PARTE DE ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO ... 2
V. INFORME FINANCIERO DEL EJERCICIO ANUAL TERMINADO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2009 ... 3
VI. DECLARACIÓN DE UN REPRESENTANTE DE LA ASOCIACIÓN DEL PERSONAL ... 6
VII. REVISIÓN DEL PROGRAMA Y PRESUPUESTO PARA 2010 ... 7
VIII. ESCALA DE CUOTAS PARA 2011 ... 8
IX. APOYO A ESTADOS MIEMBROS EN DESARROLLO Y A ESTADOS MIEMBROS CON ECONOMÍAS EN TRANSICIÓN – FONDO 1035... 9
X. INTERCAMBIO DE OPINIONES SOBRE TEMAS PROPUESTOS POR LOS ESTADOS MIEMBROS ... 10
a) Gestión de recursos humanos... 10
b) Desarrollo de proyectos ... 13
c) Migrantes desamparados... 15
XI. REFORMA PRESUPUESTARIA DE LA OIM ... 17
XII. REVISIÓN DEL ESTATUTO DEL PERSONAL – INFORME SOBRE LA MARCHA DE LA REVISIÓN... 20
XIII. ACTUALIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA REFORMA ESTRUCTURAL... 21
XIV. OTRAS CUESTIONES ... 23
ANEXO I – Lista de participantes ANEXO II – Programa
ANEXO III – Declaración del Director General
ANEXO IV – Declaración de los Interventores Exteriores de Cuentas (Oficina del Contralor General de Noruega)
INFORME SOBRE LA SEXTA REUNIÓN DEL COMITÉ PERMANENTE DE PROGRAMAS Y FINANZAS
INTRODUCCIÓN
1. El Comité Permanente de Programas y Finanzas se congregó en el Palacio de las Naciones en Ginebra para celebrar su Sexta Reunión los días 10 y 11 de mayo de 2010. Se celebraron tres sesiones, presididas por el Sr. S. Kitajima (Japón).
2. Estuvieron representados los siguientes Estados Miembros1: Afganistán, Alemania, Angola, Argelia, Argentina, Armenia, Australia, Austria, Azerbaiyán, Bangladesh, Bélgica, Bosnia y Herzegovina, Camboya, Canadá, Chile, Chipre, Colombia, Congo, Costa Rica, Côte d’Ivoire, Croacia, Dinamarca, Egipto, El Salvador, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estados Unidos de América, Finlandia, Francia, Gabón, Ghana, Grecia, Guatemala, Haití, Honduras, Hungría, India, Irán (República Islámica del), Irlanda, Israel, Italia, Jamahiriya Árabe Libia, Jamaica, Japón, Kenya, Lituania, Madagascar, Marruecos, México, Nepal, Níger, Noruega, Nueva Zelandia, Países Bajos, Pakistán, Panamá, Portugal, Reino Unido, República de Corea, República de Moldova, República Dominicana, Rumania, Serbia, Sudáfrica, Sudán, Suecia, Suiza, Tailandia, Trinidad y Tabago, Túnez, Turquía, Ucrania, Uganda, Venezuela (República Bolivariana de), Viet Nam, Yemen y Zimbabwe.
3. En cumplimiento de la solicitud que presentara la Presidencia española de la Unión Europea, los Estados Miembros invitaron a un representante de la Comisión Europea a que participase en calidad de experto a la hora de considerar los temas 2, 3, 5, 7, 9 y 10 del Programa provisional (documento SCPF/39).
I. ADOPCIÓN DEL PROGRAMA
4. El Comité Permanente adoptó el Programa que figura como Anexo II de este informe.
II. DECLARACIÓN DEL DIRECTOR GENERAL
5. El Director General formuló una declaración inaugural que se reproduce íntegramente en el Anexo III.
III. INFORME DE LA VISITA DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO AL ÁFRICA MERIDIONAL
6. El Presidente informó sobre la visita que efectuara a Sudáfrica y Zimbabwe del 12 al 16 de abril de 2010, en cumplimiento de la recomendación que formulara el Consejo a fin de que el Presidente observase de primera mano las actividades de la OIM en el terreno. En esa oportunidad, estuvo acompañado por el Asesor Regional del África Subsahariana; por tanto, expresó su agradecimiento por la asistencia que le prestara el personal de la OIM en el terreno y los representantes diplomáticos de su país durante dicha visita.
7. La Misión con Funciones Regionales en Sudáfrica de la OIM desempeñaría un papel más preponderante en un futuro próximo, a raíz del proceso de reforma estructural en curso. La OIM había emprendido una amplia gama de actividades en Sudáfrica, y trabajaba en estrecha colaboración con otras organizaciones internacionales. Numerosos donantes prestaban apoyo a las actividades de la OIM allí, muchas de las cuales estaban a cargo de organizaciones no gubernamentales locales. En esta oportunidad, pudo viajar al pueblo fronterizo de Musina, el segundo puerto de entrada más concurrido de Sudáfrica, y visitó una granja de trabajadores migrantes provenientes, en su mayoría, de Zimbabwe, donde la OIM llevaba a cabo campañas de concienciación sobre temas como el VIH/SIDA y las enfermedades de transmisión sexual. 8. La situación de Zimbabwe difería en gran medida de aquella de Sudáfrica. Además de las actividades en materia de asistencia humanitaria, lucha contra la trata de personas y retorno voluntario asistido, muchos de los proyectos de la OIM establecidos en ese país se referían a cuestiones que tradicionalmente no abarcaban las prioridades estratégicas de la Organización. Una serie de organizaciones internacionales, incluido el UNICEF y el Programa Mundial de Alimentos (PMA), trabajaba en Zimbabwe aunque el grado de sus actividades variaba considerablemente entre zonas rurales y urbanas. Durante la visista que efectuara a varios proyectos de la OIM observó que existía una buena relación de trabajo entre la OIM y las autoridades gubernamentales, inclusive en los centros de distribución de alimentos administrados conjuntamente con el PMA, el Centro de Recepción y Apoyo Plumtree y los albergues y hogares seguros donde los jóvenes no solamente recibían alojamiento, sino también se les brindaba la oportunidad de compartir sus experiencias y de recibir importante información sobre la migración irregular, la trata de personas y otras actividades. Asimismo, mantuvo reuniones satisfactorias con las autoridades provinciales.
9. Concluyó diciendo que la OIM desempeñaba sus funciones adecuadamente dentro de los recursos limitados disponibles, tanto en Sudáfrica como en Zimbabwe, con varios proyectos en curso que implicaban actividades tradicionales e innovadoras de la OIM. Acogió con beneplácito la colaboración entre la OIM y distintos organismos de las Naciones Unidas y las contribuciones de los países donantes. Esta visita había constituido una valiosa oportunidad para familiarizarse con los programas y actividades de la OIM en el terreno.
IV. CONTRIBUCIONES PENDIENTES DE PAGO A LA PARTE DE
ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO
10. La Administración presentó el Informe sobre la situación de las contribuciones pendientes de pago a la Parte de Administración del Presupuesto (documento SCPF/42) e informó que desde que se publicara dicho documento, el 16 de abril último, los siguientes Estados Miembros habían efectuado pagos: Afganistán, Argentina, Azerbaiyán, Costa Rica, Hungría, Irlanda, Japón, Letonia, Marruecos, Nicaragua, Reino Unido, República de Moldova, Sri Lanka, Uganda, Ucrania y Zambia. En el marco del plan de reembolso respectivo, la Argentina y Tayikistán habían pagado íntegramente sus contribuciones adeudadas. En total, había 19 Estados Miembros sujetos a las disposiciones del Artículo 4 de la Constitución. Del total de contribuciones pendientes de pago, por la suma de 5,4 millones de francos suizos, prácticamente la mitad correspondía a la deuda de un solo Estado Miembro.
11. La Administración seguiría trabajando en estrecha colaboración con los Estados Miembros en mora, en Ginebra y en las capitales, y ofreciendo planes de reembolso flexibles
de hasta 15 años que comprendían, además, el reembolso en moneda local, a fin de permitirles acceder a la Línea presupuestaria 2 del Fondo 1035.
12. Dos representantes observaron con satisfacción los esfuerzos realizados por numerosos Estados Miembros a fin de abonar sus contribuciones pendientes de pago, mientras que otros dos alentaron a quienes seguían en mora, especialmente a los Estados sujetos a las disposiciones del Artículo 4 de la Constitución, a que cancelasen su deuda a la brevedad posible. Ello era particularmente importante en el contexto de las deliberaciones sobre la reforma presupuestaria.
13. Varios representantes encomiaron los esfuerzos del Director General y de la Administración a fin de monitorear la situación y negociar planes de reembolso, mientras que otro alentó a la Administración a mantener la política de antaño de no limitar las relaciones con Estados Miembros que adeudaban contribuciones y de entablar mayores contactos a fin de acrecentar su conciencia con relación al problema. La Administración podría considerar útil revisar los planes de reembolso que se cumplían a fin de replicar las estrategias empleadas en ese contexto.
14. El representante de Argelia informó al Comité Permanente que el pago de las contribuciones prorrateadas de su país para 2009 y 2010 había sido aplazado por razones técnicas pero que se efectuaría en breve.
15. Para el Director General, era esencial garantizar que la Organización pudiera seguir siendo fiable y actuase de buena fe con relación a todos sus Miembros, particularmente con los Estados Miembros que abonaban sus contribuciones puntualmente. La OIM seguiría trabajando dondequiera que hubiese una necesidad migratoria. Para muchos países, el importe real de las contribuciones prorrateadas había disminuido en los últimos años. Por ello, expresó su determinación de reducir el total de las contribuciones pendientes de pago a prácticamente cero en cuanto fuese posible y hasta la reunión del Consejo de 2010. Concretamente, tenía la intención de visitar, en las próximas semanas, el país cuya contribución representaba la mitad de las contribuciones pendientes de pago y trabajaría en estrecha colaboración con el gobierno del mismo a fin de resolver una serie de puntos técnicos que impedían ese pago.
16. El Comité Permanente de Programas y Finanzas tomó nota de los esfuerzos realizados por algunos Estados a fin de abonar sus contribuciones pendientes de pago, expresó seria preocupación por la situación y exhortó a los Estados Miembros en mora a efectuar todos los esfuerzos a fin de abonar sus contribuciones a la brevedad posible. Además, instó a los Estados Miembros que adeudaban contribuciones desde hacía dos o más años consecutivos a reembolsarlas íntegramente o a acordar un plan de reembolso con la Administración y a respetar las condiciones de reembolso estipuladas.
17. Una de las delegaciones sugirió, que de ser posible, se pusiera a disposición de los Miembros, por escrito, las conclusiones provisionales del Comité Permanente.
V. INFORME FINANCIERO DEL EJERCICIO ANUAL TERMINADO EL 31 DE
DICIEMBRE DE 2009
18. El representante de la Oficina del Contralor General de Noruega, Interventores Exteriores de Cuentas de la OIM, presentó un resumen de la declaración de los Interventores
Exteriores de Cuentas sobre los estados de cuentas de la OIM para el Ejercicio Financiero terminado el 31 de diciembre de 2009 (que se reproduce íntegramente como Anexo IV a este documento). Dicha declaración fue distribuida a todos los Estados Miembros y se halla consignada en el documento SCPF/46, que también se encuentra en el sitio web de la OIM. 19. Los oradores de la Administración y de los Estados Miembros expresaron su profundo agradecimiento a la Oficina del Contralor General de Noruega por la extensa y útil colaboración de los últimos nueve años, un periodo de crecimiento para la OIM en el que se registró un raudo aumento de los gastos y una creciente necesidad de efectuar mayores controles internos.
20. Una de las delegaciones solicitó al representante de la Oficina del Contralor General de Noruega que opinase con relación a la reforma presupuestaria de la OIM. El representante, al observar que los Ingresos discrecionales actualmente eran superiores a la Parte de Administración del Presupuesto, sugirió que se considerase la posibilidad de combinar ambos a fin de sentar unas sólidas bases para la financiación de gastos fijos o permanentes.
21. Una delegación sugirió que los futuros informes de intervención exterior de cuentas comprendiesen auditorías de gestión o rendimiento que se efectuasen con tanto detalle como la intervención de cuentas. También sería útil incluir un cuadro con las recomendaciones de los Interventores Exteriores de Cuentas, junto con un resumen de la respuesta de la Administración. Agradecería el establecimiento de un Comité Consultivo de Auditoría y esperaba que el mandato del mismo fuese acorde con las mejores prácticas de punta. Consideraba esencial que los miembros de ese Comité fuesen genuinamente independientes y tuviesen la pericia requerida.
22. El representante de los próximos Interventores Exteriores de Cuentas, el Contralor y Auditor General de la India, se comprometió a llevar a cabo su función a fin de mejorar aún más la eficacia de la OIM.
23. La Administración presentó el Informe Financiero del Ejercicio Anual terminado el 31 de diciembre de 2009 (documento MC/2293). El Informe Financiero incorporaba una serie de cambios efectuados de conformidad con las normas contables internacionales del sector público (IPSAS por sus siglas en inglés), que se estaban aplicando en todo el sistema común de las Naciones Unidas. Por ejemplo, por primera vez contenía una consolidación de los estados de los recursos y los gastos relativos tanto a la Parte de Administración como a la Parte de Operaciones del Presupuesto.
24. Los gastos combinados de ambas partes del presupuesto ascendían a 1.027 millones de dólares EE.UU., por lo cual el año 2009 era un año en que se registraba un récord. Al final del ejercicio, los gastos totales en la Parte de Administración del Presupuesto ascendían a 38.788.421 francos suizos. Lamentablemente, hubo que incrementar la provisión por cobros dudosos, por lo cual se registró un déficit de 88.939 francos suizos que fue transferido al ejercicio correspondiente a 2010.
25. La Administración señaló a la atención de los Estados Miembros el pasivo contingente y otros divulgados descritos en la nota 18 de los Estados Financieros. El primero se refería al pago de impuestos en Francia por el personal de la OIM residente en ese país, cuestión que era objeto de un continuo seguimiento de la Administración. El segundo se refería al financiamiento conjunto de proyectos con la Comisión Europea que constituía un pasivo si la
Organización no conseguía recaudar aproximadamente el 20 por ciento del financiamiento conjunto requerido por la Comisión Europea para estos proyectos. Afortunadamente, con la excepción de contados casos, la Administración siempre pudo recaudar los fondos para el financiamiento conjunto. Por último, los fondos en uno de los proyectos administrados por la OIM en el nombre del Gobierno de Guatemala habían sido congelados en virtud de una decisión judicial, en un caso que implicaba a una constructora con sede en México.
26. El total de los gastos en la Parte de Operaciones del Presupuesto se desglosaba por servicio y por región. Los importes enumerados no reflejaban las asignaciones decididas por la Administración sino más bien los gastos reales.
27. Los Ingresos discrecionales totalizaban 44,3 millones de dólares EE.UU., de ese importe, 1 millón de dólares EE.UU. se había separado para la reserva de Ingresos discrecionales, creada recientemente, y 6,2 millones de dólares EE.UU. se atribuyeron al mecanismo de seguridad del personal.
28. Globalmente, 2009 había sido otro año intenso en términos de gestión financiera, durante el cual la estructura financiera de la Organización pudo hacer nuevamente frente a la situación. El control financiero interno seguiría reforzándose mediante el establecimiento de un Comité Consultivo de Auditoría y la finalización de la Carta de Auditoría.
29. Una de las delegaciones felicitó a la Administración por la instalación, sin tropiezos, del Módulo de Finanzas de PRISM en todas las oficinas exteriores, un logro que no había que subestimar, habida cuenta de la magnitud de la red de oficinas exteriores de la OIM.
30. Hubo preguntas de las delegaciones con relación a la reserva por conversión de monedas y a si el financiamiento de la seguridad del personal había dejado de ser motivo de preocupación, habida cuenta del importe transferido de 2009 por la suma de 6,2 millones de dólares EE.UU. La Administración debería mantener plenamente informados a los Estados Miembros sobre la validez de la resolución que actualmente se aplicaba al mecanismo de seguridad del personal y al porcentaje de Ingresos discrecionales que se asignaba específicamente a la seguridad del personal.
31. La Administración explicó que la reserva por conversión de monedas era en realidad una provisión o un ajuste contable y que no representaba realmente el efectivo. Constituía la diferencia entre el tipo de cambio ficticio utilizado por las Naciones Unidas y el tipo de cambio real aplicado a los haberes de la OIM en las distintas monedas. En lo referente al mecanismo de seguridad del personal, cabía recordar que muchas de las operaciones de la OIM se efectuaban en países de alto riesgo. La reciente experiencia demostraba que con tan sólo una evacuación de personal de un país se podía utilizar toda la cuantía del fondo transferido del ejercicio anterior al mecanismo de seguridad del personal. Además, no dejaban de aumentar las cuotas que la OIM tenía que pagar para ser parte del Departamento de Seguridad de las Naciones Unidas (UNDSS por sus siglas en inglés) y los gastos para asegurar que todas las estructuras y oficinas de la OIM cumpliesen con las normas mínimas operativas de seguridad (MOSS por sus siglas en inglés).
32. El Comité Permanente de Programas y Finanzas recomendó al Comité Ejecutivo que aprobase el Informe Financiero del Ejercicio Anual terminado el 31 de diciembre de 2009 (documento MC/2293).
VI. DECLARACIÓN DE UN REPRESENTANTE DE LA ASOCIACIÓN DEL PERSONAL
33. El Presidente del Comité de la Asociación del Personal, que por primera vez estaba integrado por un número equivalente de miembros de las oficinas exteriores y de la Sede, acogió con beneplácito las relaciones constructivas entabladas entre dicho Comité y la Administración. También consideraba esencial para reforzar la capacidad de la OIM establecer un registro de personal experimentado y motivado al tiempo que se tenían en cuenta las opiniones de estos últimos.
34. Destacó la importancia de una aplicación equitativa y uniforme del Estatuto y Reglamento del Personal, particularmente con relación al proceso de rotación del personal. Si bien, la movilidad geográfica se aceptaba como parte de la carrera de funcionario internacional, la aplicación desigual de esta política afectaba el ánimo y restringía el desarrollo profesional. Era de esperar que la reforma estructural en curso estableciera un ciclo de reasignación más justo y garantizase que la carga de trabajar y residir en entornos difíciles fuese repartida entre todos. Exhortó a la Organización a conceder la debida consideración y los recursos a la capacitación y desarrollo del personal y al plan de sucesión a fin de evitar la pérdida de la memoria y pericia institucional. La contratación de jubilados, si bien era una solución aceptable a corto plazo, no debería convertirse en una práctica común.
35. Con relación a la protección de los derechos del personal, señaló a la atención la reciente política de conceder contratos regulares únicamente al personal tras diez años de servicio, incluidos tres años con contratos fijos de uno o dos años de duración. Esta política incidía en el ánimo y motivación del personal y hacía que la Organización fuese menos atractiva como empleador. Es más, su aplicación retroactiva iba en contra de las convenciones internacionales de trabajo sobre derechos adquiridos. Si bien reconocía la necesidad de garantizar la adaptación del Estatuto y Reglamento para hacer frente a las necesidades cambiantes, no deberían mermarse los derechos existentes del personal. Exhortó a los Estados Miembros a conferir la debida consideración a la protección del personal a la hora de aprobar el Estatuto del Personal, ulteriormente, en 2010.
36. Destacó la necesidad de que los supervisores y funcionarios de Recursos Humanos actuasen de manera transparente, abierta y emprendedora sobre cuestiones relativas a las carreras profesionales de los miembros del personal. El personal había expresado preocupación por la falta de información sobre los mecanismos para defender sus derechos, tema sobre el cual estaba trabajando el Comité de la Asociación del Personal, incluido el desarrollo de asociaciones locales del personal. También expresó preocupación por la cuestión pendiente de los impuestos a la renta para el personal residente en ciertos países, y solicitó a los Estados Miembros implicados que colaborasen a fin de resolver esta cuestión pronto. Por último, se complacía de la actualización sobre la gestión de recursos humanos, que se presentaba al Comité Permanente en el documento SCPF/43, y sugirió que en el futuro la Administración solicitase las opiniones del personal con relación a ese tipo de documento.
37. El Comité Permanente de Programas y Finanzas tomó nota de la declaración de un representante de la Asociación del Personal.
VII. REVISIÓN DEL PROGRAMA Y PRESUPUESTO PARA 2010
38. La Administración presentó la Revisión del Programa y Presupuesto para 2010 (documento MC/EX/703). No se registraba cambio alguno en la Parte de Administración del Presupuesto, pero sí un considerable incremento en la Parte de Operaciones, debido a la situación de emergencia en Haití y a mayores actividades en Colombia. La Revisión de Programa y Presupuesto abarcaba no solamente las actividades que registraban cambios o que se iniciaron desde la publicación del Programa y Presupuesto original para 2010 (documento MC/2281); las previsiones apuntaban a que el importe final de la Parte de Operaciones del Presupuesto en 2010 superaría los 1.000 millones de dólares EE.UU., fruto de un incremento a lo largo y ancho del abanico de actividades.
39. El financiamiento de la estructura esencial ascendía a 66.955.100 dólares EE.UU.: de los cuales 39.388.000 francos suizos provenían de la Parte de Administración del Presupuesto y 33.000.000 dólares EE.UU. de Ingresos discrecionales. Se había adoptado las medidas necesarias a fin de efectuar recortes para garantizar que la Parte de Administración del Presupuesto no superase el importe aprobado por los Estados Miembros; por tanto, no se había asignado recursos adicionales para la Misión con Funciones Regionales prevista en la República Democrática del Congo, cuyas funciones serían transferidas a la Oficina Regional para el África Meridional y Oriental (282.000 francos suizos), también se había aplazado la provisión de dos puestos vacantes en la Sede (124.000 francos suizos).
40. De conformidad con la decisión que adoptaran los Estados Miembros, se aplicó el promedio de los últimos tres años para calcular los Ingresos discrecionales, que por consiguiente no sufrían cambio alguno. El importe previsto de 41 millones de dólares se alcanzaría en breve, gracias al incremento en la Parte de Operaciones del Presupuesto. Al principio del ejercicio correspondiente a 2010 se registró un descubierto de 10,6 millones de dólares EE.UU. en los Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos. No se preveían dificultades a fin de obtener el saldo restante de 1 millón de dólares EE.UU. hasta finales de 2010.
41. Una de las delegaciones preguntó si la reciente disminución de contribuciones sin destino fijo, que contrastaba las tendencias observadas en otras organizaciones, era absoluta o relativa y también consideraba que se obtendrían beneficios financieros y medioambientales si se introdujese una política “optativa” para la recepción de documentos en papel por correo. Otra delegación preguntó cómo se efectuarían economías en la Parte de Administración del Presupuesto si se produjese una situación similar en los próximos años y si ello tendría repercusiones en la implementación de la reforma estructural. También se preguntó si el desequilibrio en la situación geográfica de recursos podía rectificarse a través de deliberaciones entre la Administración y los donantes.
42. La Administración confirmó la tendencia hacia la asignación íntegra o parcial de contribuciones con destino fijo, en lugar de contribuciones sin destino fijo que aportaban tan sólo tres Estados Miembros. Con relación a la impresión y distribución de documentos, se había efectuado economías en términos relativos, pero la Administración seguía dispuesta a implementar políticas que contribuyeran a la reducción de la utilización de papel.
43. El ciclo presupuestario anual seguía una perspectiva “ascendente”: se examinaba cada partida de la estructura esencial y se establecían las prioridades de financiamiento, sobre las cuales se efectuaban economías, en caso de ser necesario. La decisión final recaía en el
Director General, siendo el objetivo mantener una estructura esencial mínima y permitir los incrementos obligatorios estatutarios, que estaban fuera del control de la Administración. La decisión de cambiar la estructura regional de la Organización se adoptó en el contexto de la reforma estructural, pero la Administración se cercioraría de que los niveles de cobertura anterior se mantuvieran o incrementasen mediante la consolidación de las Oficinas Regionales restantes.
44. El Director General explicó que era inevitable cierto desequilibrio geográfico en la Parte de Operaciones del Presupuesto, habida cuenta que la prestación de servicios dependía de la naturaleza de los proyectos de la OIM y de los donantes, a sabiendas que las actividades en situaciones de emergencia, las iniciativas de reasentamiento de gran envergadura y el retorno voluntario asistido, representaban prácticamente dos tercios del total de la Parte de Operaciones del Presupuesto. Por ejemplo, la plantilla de personal en Haití y los recursos asignados a proyectos habían registrado un raudo aumento a raíz del terremoto acaecido en 2010. Ciertos importantes corredores migratorios atravesaban países de ingresos medianos que no recibían financiamiento para proyectos de la OIM, por lo cual, se realizaban pocas actividades en los mismos. Los recursos presupuestados eran el fruto de negociaciones entre la Administración, los donantes y los beneficiarios y, por ello, solicitó la comprensión de los Estados Miembros a este respecto.
45. El Comité Permanente de Programas y Finanzas recomendó al Comité Ejecutivo que aprobase la Revisión del Programa y Presupuesto para 2010 (documento MC/EX/703).
VIII. ESCALA DE CUOTAS PARA 2011
46. La Administración presentó el Ajuste propuesto en la escala de cuotas para 2011 (documento MC/EX/704), y recordó a los Estados Miembros que la escala de cuotas de la OIM estaba plenamente equiparada con aquella de las Naciones Unidas: actualmente, se utilizaba un factor multiplicador de 1,08399 para equiparar el número menor de Miembros de la OIM con aquél mayor de las Naciones Unidas. Las contribuciones prorrateadas propuestas en la columna 3 del Anexo al documento se calcularon mediante la aplicación del factor multiplicador a la escala de cuotas de las Naciones Unidas para 2010. Las tasas de prorrateo de algunos de los Estados Miembros serían inferiores en 2011 en comparación a 2010; aquellas de otros Estados Miembros serían superiores.
47. Un Estado Miembro pidió que el Anexo comprendiese una columna indicando las contribuciones prorrateadas vigentes y futuras en francos suizos, pero la Administración le informó que no podía aportarse ningún futuro importe por adelantado puesto que el Programa y Presupuesto para 2011 recién se presentaba a los órganos rectores en el último trimestre de 2010.
48. El Comité Permanente de Programas y Finanzas recomendó al Comité Ejecutivo que adoptase la escala de cuotas para la Parte de Administración del Presupuesto de 2011 que figuraba en la columna 3 del Anexo al documento MC/EX/704 y que los órganos rectores examinasen la cuestión de la escala de cuotas para 2012 en mayo de 2011.
IX. APOYO A ESTADOS MIEMBROS EN DESARROLLO Y A ESTADOS MIEMBROS CON ECONOMÍAS EN TRANSICIÓN – FONDO 1035
49. La Administración presentó el documento Apoyo a Estados Miembros en desarrollo y a Estados Miembros con economías en transición (Informe final del 1º de enero al 31 de diciembre de 2009), consignado en el documento SCPF/40. En 2009, el importe disponible para el Fondo 1035 con miras al financiamiento de proyectos había aumentado para superar los 6,4 millones de dólares EE.UU., gracias a las contribuciones del Gobierno de Italia por la suma de 50.000 euros y del Gobierno de España por la suma de 300.000 euros (transferidos del ejercicio correspondiente a 2008); a una contribución del Gobierno de Bélgica por la suma de 844.000 dólares EE.UU. para Ingresos discrecionales, que dio lugar a financiamiento adicional para el Fondo 1035; y a una contribución del Gobierno de los Estados Unidos por la suma de 850.000 dólares para la Línea presupuestaria 2. Ya se asignaron todos estos fondos. 50. En el pasado, los proyectos de Fondo 1035 se realizaban utilizando los criterios y directrices de implementación existentes. En el transcurso del año, el Director General había aprobado el financiamiento de 41 proyectos nacionales y 8 proyectos regionales que abarcaban en total 60 países. Los proyectos implicaban una amplia variedad de esferas temáticas, que hacían hincapié en proyectos de migración y desarrollo y de migración laboral. Era motivo de especial satisfacción observar que varios Estados Miembros que reunían los requisitos pero que no se beneficiaron anteriormente de este Fondo o no pudieron beneficiarse durante varios años (a saber: Camerún, Guatemala, República Dominicana, República de Moldova, Sudán, Túnez y Zambia) podían hacerlo finalmente en 2009. Para mayor información cabría consultar la página del Fondo 1035 en el sitio web de la OIM (http://www.iom.int/1035/).
51. Con relación al Apoyo a Estados Miembros en desarrollo y a Estados Miembros con economías en transición (Informe sobre la marcha del 1º de enero al 31 de marzo de 2010), consignado en el documento SCPF/41, la Administración informó a los Miembros que ya se había puesto a disposición del Fondo en 2010 la suma de 5,7 millones de dólares EE.UU. Ese total comprendía las contribuciones de los Gobiernos de Italia (50.000 euros) y de Austria (124.000 dólares EE.UU.), aportados a finales de 2009 y transferidos al ejercicio correspondiente a 2010. El único cambio en la asignación de criterios había sido un incremento del tope para los proyectos financiados en la Línea presupuestaria 1, que pasó de 50.000 a 100.000 dólares EE.UU.
52. Durante el primer trimestre de 2010 se observó un decidido interés de África y Europa, en particular, a fin de obtener financiamiento. También se había efectuado la propuesta a efectos de que la Oficina del Inspector General de la OIM evaluase el Fondo 1035, concretamente la Línea presupuestaria 2, relativamente nueva.
53. El Grupo de América Latina y el Caribe (GRULAC) acogió con beneplácito la decisión de incrementar el tope de los proyectos financiados en el marco de la Línea presupuestaria 1 y agradeció a los Estados Miembros que habían contribuido directamente al Fondo. Solicitó a la Administración que presentase al Comité Permanente los resultados de la evaluación.
54. El Grupo Africano observó que la tasa de asignación del financiamiento para ese continente a través del Fondo era inferior al porcentaje de Estados Miembros que reunían los requisitos en 2009, y preguntó a qué se debía esta situación y cómo podía mejorarse en 2010. Alentó a las oficinas exteriores de la OIM a proseguir sus empeños para ayudar a los países a concebir, preparar y presentar propuestas de proyectos.
55. La Administración explicó que los Estados Miembros sujetos a las disposiciones del Artículo 4 de la Constitución podían beneficiarse de las prestaciones en el marco de la Línea presupuestaria 2, a medida que abonaban sus contribuciones pendientes de pago y, por ello, se incorporaban en la lista de beneficiarios potenciales durante el transcurso del año. Ello no obstante, gran parte del financiamiento del Fondo se asignaba durante el primer trimestre y, por tanto, ya era demasiado tarde para reajustar la asignación de fondos en las distintas regiones a fin de reflejar la composición cambiante de Estados Miembros que reunían los requisitos en cada región. La solución simple a ese problema era el pago puntual de las contribuciones prorrateadas.
56. Varias delegaciones destacaron la utilidad de los proyectos del Fondo 1035. También agradecieron a los Estados Miembros que efectuaron contribuciones voluntarias y alentaron a los demás a seguir su ejemplo. El Sudán, por ejemplo, había establecido un Centro de investigación y estudios sobre migración, que serviría para determinar los perfiles migratorios de cada país. Los proyectos realizados en Tailandia y en la región habían tenido repercusiones directas en los migrantes en el terreno e indirectas en los flujos migratorios nacionales. Una de las delegaciones sugirió que los Estados Miembros beneficiarios participasen en el proceso de evaluación.
57. La Administración confirmó que tenía la intención de implicar a los Estados beneficiarios en la evaluación y que compartiría los resultados de la evaluación con todos los Miembros.
58. Una de las delegaciones preguntó cómo afectaría al proceso de reforma estructural el procedimiento de presentación de proyectos, habida cuenta que se reduciría el número de Oficinas Regionales, y preguntó cuál era el costo del puesto administrativo creado en el Centro Administrativo de Manila para prestar asistencia al Fondo 1035. Se le informó que las asignaciones efectuadas en el marco del Fondo 1035 probablemente seguirían centralizadas a partir de la Sede, aunque los detalles del procedimiento en el marco del proceso de reforma estructural tenían que definirse.
59. El Comité Permanente de Programas y Finanzas tomó nota de los documentos SCPF/40 y SCPF/41.
X. INTERCAMBIO DE OPINIONES SOBRE TEMAS PROPUESTOS POR LOS
ESTADOS MIEMBROS
a) Gestión de Recursos Humanos
60. La Administración al presentar Gestión de los Recursos Humanos en la OIM
(documento SCPF/43) y Management of human resources in IOM – Revision (únicamente en inglés) (documento SCPF/43/Rev.1), dijo que las políticas de Recursos Humanos abarcaban todos los aspectos de la labor de la OIM, e instauraban condiciones para encontrar y mantener a un personal profesional calificado y motivado a fin de que desempeñase sus funciones al máximo de su capacidad. Para que estas políticas pudieran ser efectivas, los miembros del personal tenían que percibirlas como justas y de aplicación consecuente. En febrero de 2009, se efectuó una evaluación de la satisfacción del personal que reveló que éste no siempre era el caso, y que había que trabajar a ese respecto. Ello no obstante, globalmente, la OIM era considerada como un empleador atractivo y el rendimiento del personal era, generalmente,
elevado. Las políticas de gestión de recursos humanos de la Organización no necesitaban mayores cambios; ahora bien, a raíz de los cambios acaecidos tanto dentro como fuera de ciertas esferas, había que reajustar, perfeccionar y mejorar ciertas esferas de política y la aplicación de políticas.
61. El sistema común de sueldos y prestaciones de las Naciones Unidas seguía siendo el marco de referencia, aunque con algunas adaptaciones. La seguridad de empleo era una cuestión compleja: en su mayoría, los contratos eran fijos por un año o menos, pero gran número del personal permanecía en la Organización durante algunos años. La política de rotación obligatoria, en lugar de mermar la seguridad del empleo, servía para el enriquecimiento profesional y ampliaba las perspectivas profesionales de muchos miembros del personal. También era importante la política de desarrollo del personal de la Organización, que se concentraba no solamente en mejorar la capacitación, sino también en la función de la gestión para fomentar el talento. Con ese fin, se proporcionaba capacitación específica para gestores.
62. Recursos Humanos, en estrecha colaboración con la Unidad de Salud Profesional, la Coordinadora de Cuestiones de Género, el Mediador y el Comité de la Asociación del Personal, monitoreaba las cuestiones que podrían repercutir negativamente en el ambiente de trabajo. Con miras a mejorar la comunicación con el personal y promover la justicia y transparencia, también se había preparado un boletín y una carpeta de bienvenida que se entregaba al nuevo personal. Cabía reconocer que si bien se registraron considerables progresos, había espacio para mejoras en algunas esferas.
63. Durante las consiguientes deliberaciones, se hizo hincapié en el valor del personal como uno de los mayores atributos de la Organización y en la necesidad de contar con una gestión de recursos humanos efectiva que incluyera el desarrollo del personal y mayor transparencia. Se sugirió que, anualmente, se elaborase un informe similar al consignado en el documento SCPF/43. Una de las delegaciones apoyaba las propuestas normativas formuladas, particularmente con relación a la diversidad, a mejorar el equilibrio por sexos y a reforzar la gestión de recursos humanos. Otra delegación, tras destacar la importancia de contar con un personal bien capacitado en materia de género, explotación sexual y acoso, así como en protección de los menores, preguntó sobre las repercusiones que tenía en el desarrollo del personal la reducción relativa de recursos asignados a la Unidad de Desarrollo y Capacitación del Personal.
64. La encuesta de satisfacción del personal se acogía con beneplácito y cabía tomar medidas con relación a los resultados obtenidos, particularmente con relación al alto nivel de insatisfacción referente a la gestión de recursos humanos y a la justicia y transparencia en los ascensos. Por tanto, era alentador observar el desarrollo de una estrategia exhaustiva de comunicación interna. Una de las delegaciones felicitó a la Administración por sus empeños para aplicar una política de rotación coherente y transparente; otra preguntó si había una superposición entre las políticas y la revisión estructural. Una tercera delegación loó la introducción de una “política de alerta” y preguntó cómo funcionaba.
65. Habida cuenta de la importancia capital que revestía la aplicación apropiada y coherente del Estatuto y Reglamento del Personal, una delegación preguntó qué sistema se había instaurado para garantizar dicha aplicación y solicitó mayores detalles del efecto de competición de otros organismos de las Naciones Unidas y de la asignación de gastos a proyectos a este respecto, conforme a lo mencionado en los párrafos 10 y 12 del documento
SCPF/43/Rev.1. También solicitó mayor información con relación a lo enunciado en el párrafo 21 de que sólo un número limitado de miembros del personal que reunían los requisitos para la rotación dejaban tras sí un puesto plenamente financiado. Habida cuenta que la cartera de proyectos de la OIM estaba en plena expansión, ¿no se estaban creando nuevos puestos? 66. Varias delegaciones al referirse al párrafo 22 del documento SCPF/43/Rev.1 expresaron su sorpresa por la aparente falta de un mecanismo de evaluación del personal, habida cuenta de la importancia que ello revestía para la justicia, transparencia y satisfacción del personal y solicitaron una aclaración al respecto. Una de las delegaciones, al recordar la preocupación manifiesta del representante del Comité de la Asociación del Personal, preguntó cuál era la lógica subyacente a los cambios en los requisitos de conversión a un contrato regular y a la aplicación retroactiva de la política y solicitó información sobre la situación actual de las consultas con el personal sobre esta cuestión.
67. Una delegación opinaba que la Organización no debería contratar a personal proveniente de Estados que no eran Miembros de la Organización a menos de que hubiera una clara necesidad de ello; era preciso contar con directrices que especificasen las condiciones de contratación de dicho personal. Otra delegación destacó la importancia de una contratación más equilibrada entre las distintas zonas y países de una misma región.
68. La Administración dijo que la OIM había aplicado una política de contratación de personal proveniente principalmente de Estados Miembros, pero que a veces se requería de personal de Estados no Miembros en razón de sus conocimientos y pericia, sobre todo en casos de situaciones de emergencia o considerables proyectos que implicaban a migrantes de Estados no Miembros. Como parte de su estrategia para garantizar que el personal estuviera bien informado sobre las condiciones existentes y nuevas políticas, Recursos Humanos había comenzado a publicar una revista periódica, que se complementaba con cursillos de capacitación y asambleas generales del personal. La política “de alerta” había mejorado el ambiente de trabajo al conferir al personal un sentimiento de protección a la hora de informar sobre maneras incorrectas de proceder y mala conducta, aunque en algunos lugares las cuestiones de orden cultural hacían que fuera más difícil aplicar dicha política.
69. La Organización sí contaba con un sistema de evaluación del rendimiento del personal: se requería una evaluación de rendimiento satisfactorio para la rotación o para la renovación de un contrato. Ello no obstante, el sistema era algo engorroso, y no había sido utilizado extensamente, como se deseaba. Por consiguiente, se estaban adoptando medidas para mejorar el sistema, por ejemplo, mediante el establecimiento de un sitio web para la presentación de las evaluaciones. El desarrollo del personal era importante pero tenía que llevarse a cabo dentro de los recursos disponibles. Las necesidades de capacitación se priorizaban con detenimiento: se confería gran atención a la capacitación de gestores.
70. La encuesta de satisfacción del personal —la primera realizada desde hacía algún tiempo— había establecido una línea de base para evaluar los progresos. Se había previsto llevar a cabo otra encuesta en 2011. Era de esperar que la actual política con miras a la aplicación coherente del Estatuto y Reglamento del Personal acrecentase la satisfacción del mismo. A fin de garantizar una viabilidad económica y la competitividad de los proyectos, se contrataba a cierto personal mediante “contratos para proyectos” que no estaban sujetos íntegramente al Estatuto y Reglamento del Personal. Las limitaciones financieras también incidían en la elección del personal contratado para un proyecto particular, inclusive a través de la rotación. Si bien había un creciente número de proyectos, que daba lugar a la creación de
nuevos puestos, los requisitos específicos de los proyectos implicaban que no podía haber una garantía absoluta de empleo continuo en la Organización. El personal existente era objeto de rotación o servía para la provisión de nuevas vacantes, dondequiera que fuera viable, por tanto, se hacía todo lo posible por retener a personal con considerable experiencia. En la planificación de la implementación de la reforma estructural, se tuvo en cuenta las repercusiones de la política de rotación aunque probablemente serían necesarios algunos ajustes, tras la entrada en vigor de dicha revisión.
71. Con relación a las preocupaciones de la Asociación del Personal, que pusiera de relieve uno de los oradores, la nueva política sobre contratos regulares no impedía la protección del personal puesto que el personal también estaba protegido mientras contaba con contratos a plazo fijo. Todo el personal que reunía los requisitos en el momento en el que se introdujo la política había sido transferido a contratos regulares; se había establecido una fecha de interrupción de esa política para que fuese plenamente efectiva. El cambio de política había sido necesario para mantener una proporción tradicionalmente elevada de personal con contratos fijos y reducir eventuales redundancias de gastos.
72. Uno de los oradores observó que las respuestas aportadas por la Administración con relación a la aplicación coherente del Estatuto y Reglamento del Personal parecía contradictoria y preguntó qué porcentaje del personal trabajaba con contratos en los que no se aplicaba plenamente el Estatuto y Reglamento del Personal. Otro orador preguntó qué hacía la Administración para garantizar que el personal que asumía funciones en el terreno estuviese motivado e ingresase en una atmósfera propicia para el buen rendimiento. Una tercera delegación preguntó qué porcentaje del personal se evaluaba cada año y, de esas evaluaciones, cuáles eran sólidas y se preparaban eficazmente.
73. La Administración informó que el personal con “contratos para proyectos” era plenamente consciente de la protección de que beneficiaba y de cualquier exclusión del Estatuto y Reglamento del Personal, aplicado debidamente al personal concernido. Se observaba un alto grado de satisfacción entre el personal asignado al terreno y se hacía lo posible para combinar personal y empleos adecuados a fin de propiciar la motivación. El número de evaluaciones realizadas había aumentado, puesto que ello era necesario para la rotación y renovación de contratos. Cada evaluación del rendimiento profesional era una evaluación robusta y completa de la persona concernida. Las cifras específicas solicitadas sobre ciertas cuestiones estarían a disposición tras la reunión.
74. El Director General acogió con beneplácito las sugerencias positivas formuladas, particularmente, con relación a un informe anual de recursos humanos y a directrices para la contratación de personal de Estados no Miembros, que contribuirían a las mejoras aportadas en la OIM. Cabía fomentar la labor en materia de capacitación y formación de nuevos miembros del personal. Si bien el desarrollo profesional, el equilibrio por sexos y la representación geográfica equitativa siempre constituirían un reto, seguirían figurando entre los objetivos que se había fijado la Organización.
b) Desarrollo de proyectos
75. La Administración presentó Procedimientos para el Desarrollo de Proyectos en la OIM (documento SCPF/44), y dijo que los proyectos de la OIM se desarrollaban de manera “ascendente”. La persona encargada del desarrollo de proyectos en la oficina exterior de la OIM determinaba el tipo de proyecto que iba a realizarse en respuesta a las necesidades, al
interés de los gobiernos o a la demanda de donantes, en estrecha consulta con el o los gobiernos concernidos, los migrantes y los donantes y a la luz de la Constitución de la OIM, de las resoluciones del Consejo y de la Estrategia de la Organización.
76. Una vez que se determinaba el tipo de proyecto, se elaboraba la propuesta de proyecto en el terreno, de conformidad con las directrices establecidas en el Manual de Desarrollo de Proyectos de la OIM. La propuesta era examinada internamente, por el Jefe de Misión y en la Misión con Funciones Regionales respectiva, así como en la Sede (Servicio de Gestión de la Migración), antes de presentarla a los donantes, al gobierno correspondiente y a los asociados de la OIM. El desarrollo del proyecto propiamente dicho no se emprendía hasta que el país beneficiario estuviera de acuerdo con el concepto y los donantes hubieran demostrado su voluntad de aportar fondos.
77. Una vez que se llegaba a un acuerdo con relación al proyecto y que se designaba al administrador del proyecto, se consignaba los documentos del proyecto en la Unidad de Información de Proyectos, localizada en el Centro Administrativo en Manila, y se emitía un código de proyecto.
78. Por supuesto, en caso de emergencia, se aceleraba todo el proceso a fin de que la implementación se emprendiera en pocas horas. Para proyectos de salud de migrantes, los especialistas en salud de migrantes, localizados en las oficinas exteriores, participaban en el proceso de aprobación de proyectos.
79. El desarrollo de proyectos se enfrentaba a dos retos concretos. El primero concernía los requisitos del financiamiento conjunto que imponían ciertos donantes, en virtud de los cuales la OIM tenía que obtener entre el 20 y el 30 por ciento del financiamiento del proyecto de otras fuentes. El segundo era satisfacer las diversas demandas de los donantes en lo referente a los formatos de los documentos de proyectos y a la presentación de informes.
80. Los Estados Miembros plantearon una serie de preguntas. Varios se refirieron al proceso de reforma estructural en curso y preguntaron qué repercusiones tenía ello en el procedimiento de desarrollo de proyectos, en particular qué medidas se adoptarían para cerciorarse de que las enseñanzas extraídas y la perspectiva amplia de los donantes se canalizara a las oficinas exteriores una vez que las Oficinas Regionales tuvieran mayor autoridad para revisar y aprobar proyectos. Otros solicitaron mayor información sobre el monitoreo y evaluación del proyectos, concretamente, en qué medida las autoridades del país beneficiario debían aportar su opinión al respecto. Preguntaron, asimismo, si la evaluación era una parte automática del ciclo de gestión de proyectos o si dependía del financiamiento de donantes. El proceso de desarrollo de proyectos presentado parecía realizarse en un marco de diálogo Norte-Sur y, si este fuera el caso, ¿cómo podía mejorarse para permitir que las autoridades nacionales competentes desempeñasen un papel en el mismo?
81. La Administración confirmó que la OIM, al ser una organización que asigna los gastos a los proyectos, llevaba a cabo evaluaciones únicamente cuando contaba con financiamiento para ese fin. La OIM tenía financiamiento esencial de un evaluador para efectuar evaluaciones periódicas para todos los proyectos en general. Los Servicios de Gestión de la Migración podían ejercer un control de calidad únicamente con relación a los documentos de proyectos. De más estaba decir que el gobierno concernido participaba en todas las etapas del proyecto, desde el desarrollo hasta su evaluación. En lo referente al proceso de reforma estructural, si bien la aprobación de proyectos recaería en el futuro en las Oficinas Regionales, las personas
que aprobaban los proyectos tenían que responder desde el punto de vista técnico a los departamentos respectivos en la Sede, quienes seguirían supervisando y garantizando niveles de calidad estándar.
82. También se planteó una serie de preguntas concretas. ¿Cómo incidían las diversas demandas de los donantes en la implementación de proyectos? ¿Qué medidas podían adoptarse para resolver el problema? ¿Cómo se cercioraba la Administración de que el proyecto no se concebía principalmente para mantener puestos del personal cuyos contratos habrían terminado de no ser así? En un registro similar, ¿qué porcentaje de proyectos se autoiniciaba y qué porcentaje era propiciado por los donantes? ¿No sería más apropiado referirse a compradores de servicios en lugar de donantes?
83. La Administración destacó que sólo se llevaba a cabo proyectos que contaban con financiamiento y que los fondos se recibían únicamente cuando el proyecto revestía interés para los Estados Miembros. La OIM no estaba en condiciones de desarrollar proyectos simplemente para retener al personal. Por cierto, uno de los retos era satisfacer los intereses del país con el financiamiento de los donantes. En términos de formulación, el informe financiero anual y los documentos presupuestarios establecían una clara distinción entre reembolsos por servicios prestados (transporte, tramitación de migrantes) y contribuciones para proyectos específicos. 84. Una de las delegaciones preguntó cuál era el vínculo entre la publicación anual de Iniciativas en Migración y el proceso de desarrollo de proyectos. ¿Cómo contribuían los proyectos individuales a la consecución de los objetivos estratégicos amplios de la Organización? Otra delegación preguntó cómo la Administración conciliaba las necesidades reales y los requisitos de los donantes con las prioridades establecidas en el marco de la Estrategia de la OIM.
85. La Administración confirmó que no emprendía proyectos que no fueran acordes con la Estrategia o el Mandato de la Organización. Era un verdadero reto conferir efecto a una estrategia global sobre la base de una asignación de fondos a proyectos; ahora bien, incluso si un proyecto fuese importante desde el punto de vista estratégico, tanto para la Organización como para los Estados Miembros, no podía llevarse a cabo a menos de que se dispusiera de los fondos requeridos.
86. Por cierto, como señalara una de las delegaciones, la dependencia de la OIM en el financiamiento de proyectos hacía que fuese esencial garantizar que las propuestas de proyectos fuesen de buena calidad y respondiesen a las necesidades de los interlocutores. Los esfuerzos para combinar iniciativas similares para su financiamiento por varios donantes —por ejemplo, varios Estados miembros de la Unión Europea, en un país en particular con miras a la consecución de resultados máximos y con recursos financieros limitados— podrían verse mermados por la naturaleza diversa de los centros de interés del proyecto y del financiamiento recibido.
c) Migrantes desamparados
87. La Administración presentó Asistencia de la OIM a Migrantes Desamparados
(documento SCPF/45) y IOM’s assistance to stranded migrants – Revision (únicamente en inglés) (documento SCPR/45/Rev.1) y destacó la labor de la Organización en este ámbito.
88. El suministro de asistencia a migrantes era la actividad esencial de la OIM en el marco de su Constitución y Estrategia. Los migrantes se hallaban desamparados por diversas razones. Si bien no había una definición de aceptación general con relación al término “migrante desamparado”, la OIM lo utilizaba para describir a migrantes sin recursos y vulnerables que necesitaban asistencia, y se hallaban a menudo —aunque no siempre— en un país de tránsito. El primer programa oficial destinado específicamente a prestar asistencia a los migrantes desamparados fue la Cuenta para Operaciones Humanitarias de Emergencia, establecida en 1989, reconcebido en 2006 para convertirse en el Mecanismo de Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados. Seguidamente fue utilizado cuando no se disponían de otros fondos para asistir a migrantes desamparados, sufragando los gastos de transporte hasta sus países de origen. Asimismo, este Mecanismo ofrecía a la OIM información útil sobre las tendencias en migración irregular. En los últimos cuatro años se había recibido para dicho mecanismo 620.000 dólares EE. UU. de Ingresos discrecionales, que beneficiaron a 1.286 personas hasta finales de 2009.
89. En 2000, el Fondo Global de Asistencia se estableció para proporcionar asistencia a las víctimas de la trata y a migrantes vulnerables a la trata de personas. Dicho Fondo era financiado por el Departamento de Estados de los Estados Unidos que, al 31 de diciembre de 2009, había aportado 700.000 dólares EE.UU. que sirvieron para ayudar a 1.120 personas. Este Fondo era más flexible que el Mecanismo de Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados y podría servir con miras a la integración —siempre y cuando se contase con el acuerdo del país de acogida— y a proveer albergue, atención médica y psicosocial, así como asistencia jurídica e indemnizaciones. Al igual que con el Mecanismo de Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados, era útil para analizar las tendencias migratorias y trabajar con interlocutores gubernamentales a fin de desarrollar programas que encaren las necesidades de las víctimas de la trata.
90. Tanto el financiamiento del Fondo Global de Asistencia como del Mecanismo de Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados constituían un reto constante y, por ello, se hacía todo lo posible para encontrar nuevas fuentes de financiamiento. Habida cuenta de los recursos disponibles limitados, cabía establecer prioridades, pero el 99 por ciento de esos fondos se utilizaba para gastos directos de migrantes. Con frecuencia, los migrantes recibían apoyo de ambos mecanismos. Los mecanismos antedichos también desempeñaban una función indirecta de promoción puesto que la OIM solicitaba asistencia de gobiernos de países de origen y de acogida antes de proveer los fondos.
91. Durante las deliberaciones consecutivas a esta presentación, se expresó un decidido apoyo para ambos mecanismos. Se exhortó a los Estados Miembros a aportar recursos a los fondos y se pidió a la Administración que dé a conocer y ponga de relieve sus necesidades. También se hicieron varias sugerencias para acrecentar los fondos disponibles, a saber, examinar la posibilidad de acrecentar los recursos a partir de Ingresos discrecionales y otras fuentes potenciales de financiamiento. También se sugirió que el Fondo Global de Asistencia se incorporase en el Mecanismo de Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados, para que se convirtiera en un programa amplio que garantizase una financiación más coherente. Una de las delegaciones planteó la posibilidad de establecer un mecanismo alternativo destinado, en particular, a migrantes que no eran refugiados, y también destacó la necesidad de cerciorase de que las víctimas de la trata no fuesen tratados como delincuentes.
92. Uno de los oradores dijo que si bien la OIM había facilitado el retorno de nacionales sudaneses desde varios países, muchos seguían desamparados, y exhortó a los donantes a
conceder atención a esta cuestión. La Administración reconoció el problema y confirmó su voluntad de seguir trabajando con los Estados concernidos.
93. Una de las delegaciones preguntó cuántas solicitudes se habían rechazado en los dos mecanismos antedichos. Otra preguntó sobre el lugar de estos dos fondos en la revisión del Programa y Presupuesto para 2010. Se solicitaron mayores detalles en ambos casos, uno sobre cada fondo que implicase a mayores cantidades de personas de un mismo país y también en caso de migrantes aparentemente desamparados en sus propios países. Uno de los oradores preguntó si los objetivos de los fondos incluían un retorno y reintegración duraderos, si se había evaluado el alcance en que los beneficiarios que retornaban se integraban de manera duradera, y si la OIM proporcionaba otra asistencia a los migrantes desamparados, por ejemplo, a través de proyectos específicos.
94. La Administración dijo que si bien no se disponía de primera mano las cifras sobre la cantidad de solicitudes rechazadas en el marco de la Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados, podía afirmar que todas las solicitudes al Fondo Global de Asistencia se habían satisfecho, aunque no siempre se pudo ofrecer una asistencia de calidad que satisficiera las normas de la OIM. Habida cuenta que las personas podían ser objeto de trata sin cruzar una frontera internacional, algunas de las personas desamparadas en sus propios países podrían ser víctimas internas de la trata. En el caso de importantes grupos de migrantes desamparados de un mismo país, a veces era posible establecer un proyecto específico de la OIM y consagrarles fondos para prestarles asistencia, en lugar de utilizar los recursos provenientes del Fondo Global de Asistencia y del Mecanismo de Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados. 95. El Mecanismo de Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados se centraba en la asistencia humanitaria y, por consiguiente, el retorno e integración durables no eran un objetivo primordial, aunque se adoptaban medidas adecuadas cuando surgían preocupaciones específicas en materia de protección. Ello no obstante, el retorno y reintegración durables eran importantes en el Fondo Global de Asistencia: ninguna víctima objeto de trata podía ser retornada a menos que se garantizase su reintegración. Debido a los pocos recursos disponibles, no se realizaban evaluaciones oficiales. En la Revisión del Programa y Presupuesto para 2010, se asignaron 50.000 dólares EE.UU. a la Asistencia Humanitaria a Migrantes Desamparados a partir de Ingresos discrecionales, pero se requerían fondos adicionales para satisfacer las necesidades en el terreno. El Fondo Global de Asistencia recibía contribuciones de los donantes en virtud de un acuerdo suscrito con la Administración, aunque no se garantizaba, anualmente, el financiamiento.
96. El Comité Permanente de Programas y Finanzas tomó nota de las tres ponencias de la Administración y de los comentarios que formularan los Estados Miembros.
XI. REFORMA PRESUPUESTARIA DE LA OIM
97. La Administración presentó los documentos: Reforma presupuestaria para resolver la cuestión de financiamiento de la estructura esencial (documento IC/2010/3), Reforma presupuestaria para resolver la cuestión de financiamiento de la estructura esencial —resoluciones y documentos que rigen la estructura y proceso presupuestarios (documento IC/2010/4) y Respuestas a las preguntas planteadas por los Estados Miembros con relación a la reforma presupuestaria de la OIM (documento SCPF/47). Quería entablar un proceso constructivo de deliberación sobre la reforma presupuestaria en el cometido de conferir a los
Estados Miembros el sentido de que el proceso presupuestario les pertenecía. El objetivo era encontrar soluciones que satisficieran las necesidades de los Estados Miembros y encarar el problema del financiamiento de la estructura esencial a mediano y largo plazo, evitando las deliberaciones anuales, interminables y a veces mordaces, sobre gastos de poca cuantía en la Parte de Administración del Presupuesto.
98. La mayoría de los Estados Miembros consideraba que la reforma presupuestaria debía abordarse de manera global, tanto en términos de la reforma estructural como de la próxima revisión de la Estrategia, aunque uno de ellos advirtió que no había que dilatar el proceso a fuerza de debatir qué era prioritario o no. Otros destacaron la necesidad de contar con financiamiento más seguro para necesidades institucionales de alta prioridad y no negociables. La estructura presupuestaria debería servir para reforzar la capacidad de la Organización en materia de planificación estratégica. Por tanto, era importante que la Administración siguiese determinando qué actividades estratégicas, institucionales y programáticas no contaban con financiamiento o estaban subfinanciadas y cuáles eran las repercusiones de ello en la Organización.
99. Algunos oradores, reiterando que las deliberaciones como aquellas acaecidas en el pasado debían evitarse, sugirieron que se abordase el problema desde el punto de vista del presupuesto global en lugar de simplemente la estructura esencial. Al adoptar esa perspectiva, el primer paso consistiría en definir qué se entendía por estructura esencial y si ello debería comprender o no la seguridad del personal, el enfoque temático “clusters” y las inversiones de capital, como por ejemplo PRISM. Otros puntos que cabía examinar eran las repercusiones de la reforma presupuestaria en el Fondo 1035 y si convenía seguir atribuyendo automáticamente un importe específico de Ingresos discrecionales al presupuesto esencial. Otra consideración importante era saber si la OIM se consideraba como una organización humanitaria o más bien como una institución que trabajaba sobre la base de la remuneración por servicios.
100. El Asesor Jurídico destacó que, si bien era cierto que una de las características de la OIM era proporcionar ciertos servicios migratorios a cambio de una remuneración, la Estrategia de 2007 demostraba que el mandato de la OIM no podía equipararse únicamente a la suma de intereses particulares de cada Estado Miembro. La Organización realizaba muchas actividades consignadas en el concepto de asistencia humanitaria y otras que contribuían al desarrollo o fortalecimiento institucional, pero el denominador común era que se trataba de actividades migratorias llevadas a cabo por una organización para las migraciones.
101. Varias delegaciones destacaron que en el actual entorno económico mundial, la perspectiva de contar con recursos significativos nuevos o ampliados era mínima. Por consiguiente, era fundamental saber cómo se conferiría mayor flexibilidad a la Administración para que utilizase los recursos existentes de conformidad con las resoluciones vigentes relativas al proceso de elaboración del presupuesto.
102. Varios oradores agradecieron al pequeño grupo de Estados Miembros que había establecido una lista de preguntas que figuraba en el documento SCPF/47, aunque uno de ellos expresó reservas por el carácter anónimo del grupo. Se agradeció a la Administración su rápida respuesta a las 12 preguntas planteadas (las preguntas restantes estaban dirigidas a los Estados Miembros que no tenían la obligación de responder). Las respuestas constituían un buen punto de partida para las deliberaciones aunque no todas las respuestas eran claras (se consideraban insuficientes las respuestas a las preguntas 4, 5 y 6).
103. Con relación a la respuesta a la pregunta 4, una de las delegaciones preguntó qué gastos de seguridad se incorporaban en los presupuestos de proyectos específicos, habida cuenta que el pago de las cuotas al UNDSS sufragaba la seguridad del personal de la OIM en todo el mundo. Ahora bien, otra delegación dijo que la Organización Mundial de la Salud tenía una perspectiva diferente en materia de gastos de seguridad y sugirió que se debatieran ideas alternativas.
104. Las Administración explicó que ciertos gastos de seguridad del personal —las cuotas al UNDSS y el cumplimiento de las normas mínimas operativas de seguridad (MOSS)— que no podían asignarse a proyectos y que ascendían aproximadamente a 6 millones de dólares EE.UU. anuales, se financiaban de los Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos (es decir, Ingresos discrecionales). Otros gastos específicos que podían asignarse a los proyectos se imputaban específicamente a los mismos, por ejemplo: los oficiales de seguridad del personal requeridos en países como la República Democrática del Congo y Afganistán.
105. Con relación a la afirmación efectuada en la pregunta 1, de que la vulnerabilidad financiera de la OIM provenía de la constante expansión de las cuestiones migratorias, algunos representantes dijeron que la Administración tenía que establecer prioridades. Otros preguntaron por qué la Administración no consideraba conveniente adoptar un presupuesto bienal, una perspectiva utilizada con acierto por varias organizaciones internacionales. La Administración explicó que los gastos estatutorios obligatorios representaban la diferencia entre un crecimiento real cero y un crecimiento nominal cero y que se incurrían anualmente, por ello, era más transparente plantearlos a los Estados Miembros anualmente.
106. Una de las delegaciones destacó la necesidad de entender claramente la terminología. Los términos “estructura esencial” y “presupuesto esencial”, por ejemplo, podrían confundirse fácilmente. La Organización estaba de acuerdo con lo antedicho, especialmente puesto que las demás organizaciones utilizaban en ciertos casos los mismos términos para conceptos diferentes. El Asesor Jurídico señaló que la solución más simple sería utilizar los términos y definiciones consignados en la Constitución y en el Reglamento Financiero.
107. En respuesta a una pregunta sobre los cambios en el porcentaje de Ingresos por gastos generales a cargo de proyectos, la Administración replicó que el procedimiento consistiría en enmendar o adoptar una nueva resolución del Consejo con ese fin.
108. Dos delegaciones preguntaron sobre la lógica subyacente en la Resolución Nº 949 del Consejo, del 20 de noviembre de 1996, relativa a la atribución de puestos de personal entre la Parte de Administración y la Parte de Operaciones del Presupuesto. Otra destacó que en el marco del proceso de la reforma presupuestaria, habría que revisar todas las resoluciones y estructuras vigentes.
109. La Administración explicó que antes de la adopción de la Resolución Nº 949, la atribución del puestos del personal entre la parte de Administración y la Parte de Operaciones del Presupuesto se atenía a la solución del Comité Ejecutivo Nº 88, del 25 de mayo de 1994, según la cual el puesto de Jefe de Misión en cada oficina exterior junto con un puesto de personal local se sufragaban en la Parte de Administración del Presupuesto. Esa perspectiva dejó de ser viable dado el crecimiento de la Organización, y por ello, se tomó la decisión de atribuir a la Parte de Administración del Presupuesto únicamente aquellos puestos y funciones en el terreno que tuvieran un carácter regional; todos los demás puestos y funciones en el terreno se asignaban a proyectos en la Parte de Operaciones del Presupuesto.
110. Hubo un acuerdo general en que cabía constituir un grupo de trabajo encargado de examinar la reforma presupuestaria, y varios Estados Miembros expresaron el deseo de participar en el mismo. Algunos sugirieron que, como primer paso, se alentase a todos los representantes a consultar con sus gobiernos las respuestas a las preguntas planteadas específicamente a los Estados Miembros. Otros destacaron que los integrantes del grupo de trabajo tenían que ser representativos de todas las regiones geográficas —por cierto, en aras de la transparencia, el grupo debería estar abierto a todos los Estados Miembros —y de toda la gama de opiniones y pericia, específicamente con relación al crecimiento nominal cero y al crecimiento real cero. También, por motivos de eficacia, se sugirió la distribución de los documentos del grupo de trabajo a todos los Estados Miembros a fin de garantizar la transparencia, pero limitar su tamaño a tres o cuatro representantes por región. Se expresó preocupación porque el mandato de dicho grupo fuese establecido por el Comité Permanente y no por el propio grupo de trabajo.
111. Varias delegaciones opinaban que si bien había que establecer un calendario claro para las deliberaciones, era importante que el proceso de reforma presupuestaria estuviera libre de presiones de tiempo para así encontrar la mejor solución posible.
112. El Comité Permanente de Programas y Finanzas decidió establecer un grupo de trabajo abierto a todos los Estados Miembros, bajo la conducción del Presidente del Comité Permanente o de su representante autorizado. La tarea del grupo de trabajo consistiría en examinar la cuestión de la reforma presupuestaria, teniendo en cuenta las deliberaciones mantenidas en la Sexta reunión del Comité Permanente, y en presentar las recomendaciones apropiadas a este Comité Permanente. El primer informe sobre la marcha debería presentarse en la Séptima reunión del Comité Permanente y comprendería el mandato, plan de trabajo y calendario del grupo de trabajo. Se invitó a la Administración a prestar apoyo al grupo de trabajo en este cometido.
XII. REVISIÓN DEL ESTATUTO DEL PERSONAL – INFORME SOBRE LA MARCHA DE LA REVISIÓN
113. La Administración recordó que la labor para integrar los dos tipos de normas existentes —el Estatuto del Personal para Funcionarios y el Estatuto del Personal para Empleados— se inició el año anterior, a pedido del Director General. Su objetivo era eliminar el estatuto obsoleto y homogeneizar la terminología utilizada; retirar los puntos operativos o transferirlos al reglamento del personal o a los anexos; homogeneizar las prestaciones para funcionarios y empleados en la medida de lo posible; introducir nuevas normas donde fuese necesario; y, en general, mejorar la lógica interna y el lenguaje utilizado en el Estatuto del Personal.
114. Las decisiones para una formulación exacta de términos en el Estatuto del Personal se tomaron en estrecha y constante colaboración con la División de Recursos Humanos, la Oficina de Asuntos Jurídicos y el Comité de la Asociación del Personal y, ya se había completado el trabajo de redacción. Lamentablemente, la Administración no podía presentar la versión revisada al Comité Permanente porque el documento explicativo que lo acompañaba debía finalizarse y no se contaba aún con las versiones en los idiomas oficiales. Por consiguiente, la versión revisada del Estatuto del Personal sería presentada en la reunión del Consejo de 2010. Entretanto, la División de Recursos Humanos, la Oficina de Asuntos Jurídicos y el Comité de la Asociación del Personal seguían trabajando en la versión integrada del Reglamento del
